肯德基分析報(bào)告

肯德基分析報(bào)告肯德基分析報(bào)告09連鎖經(jīng)營(yíng)管理一班-10-29目錄公司介紹...............................1二、環(huán)境分析................................2三、SWOT分析...............................3四、肯德基消費(fèi)者的購(gòu)置行為分析..............4五、公司整體戰(zhàn)略分析........................5六、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞的對(duì)比分析................8七、選址方略分析.............................9八、人力資源戰(zhàn)略............................12九、肯德基CIS戰(zhàn)略分析......................14十、附錄組員分工...........................19一、公司介紹(一)肯德基歷史肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有涉及分布在超出100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近30,000家連鎖的世界出名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、tacobell餐廳?？系禄菫榱藵M(mǎn)足中國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進(jìn)入含有悠久飲食文化的古都北京，從而開(kāi)始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國(guó)家的發(fā)展史。（二）店面總數(shù)

：麥當(dāng)勞（中國(guó)）擁有店面總數(shù)在1100左右，肯德基已擁有大概3200家店面，麥當(dāng)勞將通過(guò)直營(yíng)餐廳、傳統(tǒng)特許經(jīng)營(yíng)和發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)三種模式實(shí)現(xiàn)到在中國(guó)達(dá)成家門(mén)店的目的二、環(huán)境分析：（一）宏觀環(huán)境：在中國(guó)，以往各類(lèi)的外資公司在稅收、政治和法律方面都享有著“超國(guó)民待遇”，但是現(xiàn)在由于麥當(dāng)勞和肯德基出現(xiàn)了一系列的違規(guī)現(xiàn)象（變種雞、激素雞、在食物中添加蘇丹紅等），引發(fā)了整個(gè)社會(huì)的關(guān)注，掀起了廣大人們的輿論與批評(píng)，這也引發(fā)了有關(guān)部門(mén)對(duì)其的調(diào)查，以及國(guó)家針對(duì)這一系列的事件會(huì)加緊立法的腳步來(lái)規(guī)范他們的行為。并且在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)不是很振興的環(huán)境下，即使國(guó)家出臺(tái)了不少的拉動(dòng)人們消費(fèi)政策，但是對(duì)于肯德基的擴(kuò)大發(fā)展來(lái)說(shuō)還是會(huì)受到了一定的限制。（二）微觀環(huán)境：如今快餐這個(gè)行業(yè)在中國(guó)越來(lái)越普及了，想固然競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越大，即使受到多個(gè)因素的影響，但是其推行與中國(guó)特色相結(jié)合的管理模式，與本土化的戰(zhàn)略使其成為了國(guó)內(nèi)最大的快餐店之一，即使現(xiàn)在越來(lái)越多的人追求快捷的生活，而“洋快餐”這一塊正好滿(mǎn)足了人們的需求，但是人們現(xiàn)在越來(lái)越重視健康均衡的飲食，即使其推出了營(yíng)養(yǎng)早餐這一種方案，仍然變化不了人們平時(shí)對(duì)其提供食物的定位。三、SWOT分析：（一）優(yōu)勢(shì)：肯德基推行的本土化戰(zhàn)略使其成為國(guó)內(nèi)發(fā)展最為快速、規(guī)模最大、市場(chǎng)影響力最大的快餐店之一。其嚴(yán)格統(tǒng)一的管理和清潔優(yōu)雅的用餐環(huán)境，令許多的消費(fèi)者都喜歡選擇在肯德基里面用餐或者休息，并且他們的服務(wù)觀念給人們帶來(lái)了重大的影響，肯德基在中國(guó)發(fā)展的這二十?dāng)?shù)年來(lái)已經(jīng)形成了一種高素質(zhì)的團(tuán)體和完整的管理體系。在里面用餐或者休息，我們都能夠感受的到其向中國(guó)社會(huì)和市場(chǎng)學(xué)習(xí)的成果，這在很大的程度上予以我們被重視的感覺(jué)，這就為肯德基吸引住了越來(lái)越多的顧客。(二)劣勢(shì)：其出現(xiàn)多次的違規(guī)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象，例如變種雞、在食物中添加蘇丹紅、其全家桶的材料中的增白劑超標(biāo)、用豆?jié){粉沖制豆?jié){等，其公關(guān)工作即使做得不錯(cuò)，但是在一定的程度上削弱了消費(fèi)者對(duì)它的信心，并且全部有關(guān)炸的東西在我們看來(lái)都是有礙健康的，現(xiàn)在越來(lái)越多的人重視自己的健康了，都在遵照著“病從口入”這一句古話，肯德基還出現(xiàn)這樣的事件，這就讓消費(fèi)者重新把考量的目光投向肯德基。（三）機(jī)遇：現(xiàn)在社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人們的生活節(jié)奏在不停的加緊，越來(lái)越多的人都在為了工作的效率和業(yè)績(jī)而不停的縮短本屬于自己的休息時(shí)間，這就帶動(dòng)了“洋快餐”的發(fā)展，并且其提供的宅急送和網(wǎng)上訂餐服務(wù)，不僅在很大的程度上推廣可肯德基的洋文化，還十分切合了當(dāng)代忙碌人們的需求。由于現(xiàn)在的生活比以前好了諸多，大中學(xué)生的零花錢(qián)也成等比式的增加，他們對(duì)食物的追求比較傾向于味道和口感，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，吃肯德基這一類(lèi)的快餐不僅能夠得到食物的享有，還能夠得到很大程度上的尊重，這就吸引了不少的學(xué)生經(jīng)常去肯德基消費(fèi)。（四）威脅：總所周知，麥當(dāng)勞是肯德基的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，每當(dāng)其中一方有什么新產(chǎn)品的推出，另一方必定會(huì)緊跟步伐邁進(jìn)?，F(xiàn)在人們的飲食觀念變化了不少，諸多人都主張吃的健康，因此真功夫等快餐店就應(yīng)運(yùn)而生了，即使這和肯德基等快餐店有一定的區(qū)別，但是在新的飲食觀念的推動(dòng)下，仍然與肯德基形成競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，并且經(jīng)營(yíng)快餐店的門(mén)檻比較低，這就為肯德基帶來(lái)了不少的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。四、肯德基消費(fèi)者的購(gòu)置行為分析（一）地點(diǎn)分析商業(yè)街46%住宅區(qū)附近19%學(xué)校工作場(chǎng)合10%旅游景點(diǎn)6%（二）人群分析：家庭為主五、公司整體戰(zhàn)略分析：（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：（1）全球統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)方針：其CHAMPS（即保持美觀整潔的餐廳、提供真誠(chéng)友善的接待、確保精確無(wú)誤的供應(yīng)、維持優(yōu)良的設(shè)備、堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品、注意快速快速地服務(wù)）的經(jīng)營(yíng)方針是一切價(jià)值活動(dòng)的統(tǒng)率，并且其消費(fèi)者的導(dǎo)向十分的明確。（2）以增加為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增加市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張（3）同分運(yùn)用協(xié)同效應(yīng)：原材料統(tǒng)一采購(gòu)和配送、店面共享，交叉銷(xiāo)售和聯(lián)合促銷(xiāo)、資金的平衡支出、跨品牌的協(xié)調(diào)（4）共同成長(zhǎng)的人力資源發(fā)展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系（二）發(fā)展戰(zhàn)略：肯德基于1987年進(jìn)駐了北京王古井后，其就掀開(kāi)了在中國(guó)發(fā)展迅猛的序幕，其開(kāi)店的速度越來(lái)越快了，其自1996年開(kāi)始，憑借著先發(fā)的優(yōu)勢(shì)，建立了反映快速的決策反映組織機(jī)制，集中力量、整合資源，開(kāi)始了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張”戰(zhàn)略，于這一年肯德基在中國(guó)的第一百家店在北京成立了，在進(jìn)入了21世紀(jì)后其大大地加緊了成長(zhǎng)的速度：肯德基在中國(guó)的連鎖餐飲公司中領(lǐng)先同行業(yè)，第一種突破400家；10月就發(fā)展到了500家；2月達(dá)成600家，的一月份突破了800的關(guān)口……肯德基的發(fā)展速度之快，更使其成為中國(guó)快餐以及餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭公司，并且還擴(kuò)大了其影響力，使其成為了行業(yè)的典范之一。（1）在連鎖經(jīng)營(yíng)模式上，其實(shí)施了“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”兩種齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略，這在很大的程度上加速了它發(fā)展，并且其特許的方式很適合東方人的投資心理，加盟者的風(fēng)險(xiǎn)為零，當(dāng)受許人交了盟金后，如果達(dá)不到獲利點(diǎn)，損失由肯德基來(lái)承當(dāng)，一旦加盟店經(jīng)營(yíng)良好，在運(yùn)作兩三年后，肯德基普通會(huì)以一到兩倍的價(jià)錢(qián)重新把加盟店買(mǎi)回來(lái)，這樣它的發(fā)展規(guī)模就更上一種臺(tái)階了。（2）肯德基所屬的百勝集團(tuán)戰(zhàn)略行地把必勝客、塔可鐘等多個(gè)餐飲品牌引進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)，在供應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人才等要素上實(shí)施了戰(zhàn)略的協(xié)同，通過(guò)這樣多品牌的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)肯德基的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）肯德基還充足的運(yùn)用了中國(guó)是農(nóng)業(yè)大國(guó)和人口大國(guó)的便利條件，供應(yīng)本土化確保了利潤(rùn)的最大化。（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：現(xiàn)在本土的供應(yīng)商總共向肯德基提供了1400多個(gè)的產(chǎn)品，并且每年還會(huì)增加50-70種，除了少數(shù)種類(lèi)需要進(jìn)口之外，肯德基在中國(guó)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了原材料國(guó)產(chǎn)化，這就為肯德基爭(zhēng)取了一種更加大的利潤(rùn)空間，使其的總成本能始終領(lǐng)先于其它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。并且在中國(guó)肯德基施行這樣的方略不僅本身的發(fā)展快速，還帶動(dòng)了一大批有關(guān)待業(yè)，形成了一種規(guī)模龐大，良性循環(huán)的經(jīng)濟(jì)鏈，這樣不僅提高了肯德基的出名度，拉近了它和中國(guó)本土民眾的距離，增強(qiáng)了它的親切感，也贏得了中國(guó)這一龐大的市場(chǎng)。（四）差別化戰(zhàn)略：肯德基在中國(guó)推行了一種最重大的方略就是本土化，把自己的理念與中國(guó)特色相結(jié)合，使之與其它“洋快餐”形成了鮮明的對(duì)比，它在保持原有特色產(chǎn)品的同時(shí)，不遺余力地滿(mǎn)足中國(guó)的消費(fèi)的不同需求，不停致力于新的、適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，為中國(guó)人打造了一種合乎中國(guó)人需求的品牌，這樣的肯德基在中國(guó)不僅贏得了更多的消費(fèi)者，還使其能領(lǐng)先于麥當(dāng)勞。（五）目的集聚戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞的目的人群始終是以孩子為中心的家庭，然后再兼顧父母與年輕的男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子和年輕父母。隨著近年來(lái)全球婚姻和家庭觀念的變化，社會(huì)晚婚晚育和單身獨(dú)處的現(xiàn)象日益普及，單身和無(wú)子家庭的群體正在快速地壯大，因此，中國(guó)洋快餐的消費(fèi)，16-25歲的年輕人無(wú)論在消費(fèi)人群還是在消費(fèi)金額上的比重都增加很快。六、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞的對(duì)比分析肯德基麥當(dāng)勞中國(guó)的開(kāi)店數(shù)32001100核心競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)健的特許經(jīng)營(yíng)模式原材料100%本土化選址成功率幾乎是100%經(jīng)理培訓(xùn)系統(tǒng)（漢堡大學(xué)）餐廳店址建設(shè)特長(zhǎng)特色加盟模式“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”加盟政策區(qū)域加盟政策發(fā)展方略多元化（童裝）經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)品牌形象戰(zhàn)略本土化全球化注：簡(jiǎn)樸來(lái)講就是，如果一種省份被麥當(dāng)勞指定為發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)，那么這個(gè)省份全部的選址、經(jīng)營(yíng)、投資均由該省授權(quán)的運(yùn)行商來(lái)決定，即區(qū)域加盟。在傳統(tǒng)加盟模式中，我們?cè)谶x址、裝修、員工方面都是自己完畢后再將店面轉(zhuǎn)租給加盟商，而新的模式這一切都將由被特許發(fā)展商自己操作。在傳統(tǒng)加盟模式中，我們?cè)谶x址、裝修、員工方面都是自己完畢后再將店面轉(zhuǎn)租給加盟商，而新的模式這一切都將由被特許發(fā)展商自己操作。七、選址方略分析（一）商圈的劃分與選擇1．劃分商圈：肯德基計(jì)劃進(jìn)入某都市，先通過(guò)有關(guān)部門(mén)或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。商圈規(guī)劃采用的是記分法：通過(guò)打分把商圈分成好幾大類(lèi),以北京為例,有市級(jí)商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級(jí)商業(yè)型、定點(diǎn)（目的）消費(fèi)型、尚有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等。2．選擇商圈：即擬定現(xiàn)在重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開(kāi)店,重要目的是哪些。在商圈選擇的原則上,首先要考慮餐館本身的市場(chǎng)定位,另首先要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同,吸引的顧客群不同,商圈的選擇也就不同。3、商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。（二）聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇1．成熟的商圈很重要，但更重要的是聚客點(diǎn)2．選址時(shí)一定要考慮人流的重要?jiǎng)泳€會(huì)不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住。3．聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇4.專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員其開(kāi)發(fā)部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大，本地人都易迷路的地方了如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種狀況，開(kāi)發(fā)人員一聽(tīng)地址就能隨口說(shuō)出本地的商業(yè)環(huán)境特性，與否適合開(kāi)店。還要測(cè)公路中間的和公路對(duì)面的人流量。公路中間的只算騎自行車(chē)的，開(kāi)車(chē)的不算。與否算公路對(duì)面的人流量要看公路寬度，路較窄就算，路寬超出一定原則，普通就是隔離帶，顧客就不可能再過(guò)來(lái)消費(fèi)，就不算對(duì)面的人流量?？系禄x址人員將采集來(lái)的人流數(shù)據(jù)輸入專(zhuān)用的計(jì)算機(jī)軟件，就能夠測(cè)算出，在此地投資額不能超出多少，超出多少這家店就不能開(kāi)。（三）重要都市的選擇思路1、天津優(yōu)勢(shì)：天津市政府關(guān)系好；三個(gè)直轄市之一（當(dāng)時(shí)是三個(gè)）。弱點(diǎn)：缺少供應(yīng)，西方旅游者普通不經(jīng)常光顧該都市,最重要的是該都市不含有這項(xiàng)宏偉計(jì)劃所需的形象和影響力。上海優(yōu)勢(shì)：中國(guó)最大的市場(chǎng)，中國(guó)最繁華的商業(yè)中心。是直轄市之一；上海與西方的交歷史悠久；容易獲得充足供應(yīng)。弱點(diǎn)：噪音和污染深圳優(yōu)勢(shì)：是經(jīng)濟(jì)特區(qū)，在同意外資項(xiàng)目、減免稅收和激勵(lì)技術(shù)開(kāi)發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)；西方商人經(jīng)常光顧弱點(diǎn)：離內(nèi)地遠(yuǎn)。4、北京優(yōu)勢(shì)：是中國(guó)政治文化中心。北京的外來(lái)人口數(shù)量非常多，是旅游圣地，將會(huì)有一種穩(wěn)定的外匯收入；有助于全國(guó)的品牌宣傳和推廣弱點(diǎn)：冒險(xiǎn)性，政府干預(yù)（由此可見(jiàn)，肯德基在選址的時(shí)候更側(cè)重于大局考慮）八、人力資源戰(zhàn)略——高速發(fā)展的重中之重肯德基實(shí)現(xiàn)本土化采購(gòu)，被認(rèn)為是取之于中國(guó)用之于中國(guó)，但是也有餐飲業(yè)人士表達(dá)，這種高速本土化可能造成肯德基原則會(huì)松某些。肯德基時(shí)常對(duì)外宣稱(chēng)的是3個(gè)

“100%”，即“員工100%本土化”、“供貨商100%本土化”和“開(kāi)店成功率100%”。（一）肯德基維系擴(kuò)張的人力資源法寶——全員訓(xùn)練

肯德基用短短7個(gè)月時(shí)間在中國(guó)新開(kāi)餐廳100家。這種超速擴(kuò)張，不禁讓人存疑：肯德基如何確保人員快速到位并確保服務(wù)質(zhì)量和公司的良性運(yùn)行。（二）兩個(gè)“HR”部門(mén)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張必然帶來(lái)人員的快速膨脹。在1997年，百勝集團(tuán)成立的時(shí)候，百勝中國(guó)餐飲集團(tuán)只有幾千名員工，而現(xiàn)在中國(guó)分部的員工總數(shù)是5萬(wàn)人，其中90％以上是基本業(yè)務(wù)單元——餐廳的服務(wù)和管理人員，這種員工構(gòu)成比重也形成了百勝餐飲集團(tuán)在培訓(xùn)架構(gòu)上極富中國(guó)特色的雙重部門(mén)設(shè)立：培訓(xùn)營(yíng)運(yùn)部和人力資源部，公司員工戲稱(chēng)為“兩個(gè)HR部門(mén)”。

據(jù)陳雅晴介紹，將培訓(xùn)營(yíng)運(yùn)部從人力資源部單列出來(lái)，成立專(zhuān)門(mén)的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，這種做法在全球其它子公司中并不常見(jiàn)?！爸袊?guó)市場(chǎng)的重要性決定了這樣做的必要性?！毙聠T工一進(jìn)公司，就被量身制訂了專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)與發(fā)展方略，以配合整個(gè)系統(tǒng)的發(fā)展和營(yíng)運(yùn)。996年，百勝專(zhuān)門(mén)建立了為餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專(zhuān)業(yè)基地——教育發(fā)展中心，每年為來(lái)自全國(guó)各地的多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程，課程涉及品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)定、服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團(tuán)體精神等。百勝的餐廳培訓(xùn)體系中重要有下列幾個(gè)梯層：見(jiàn)習(xí)助理、助理、副理、店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理。而每一種層級(jí)的培訓(xùn)和提高，都必須以前一層級(jí)為基礎(chǔ)。據(jù)百勝方面提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，僅肯德基公司，進(jìn)入中國(guó)來(lái)，累計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超出2.4億元，平均一種餐廳經(jīng)理的培養(yǎng)成本大概是20萬(wàn)人民幣。

（三）、全員訓(xùn)練“在其它國(guó)家可能只有部分餐廳擔(dān)任訓(xùn)練餐廳的角色，但是在中國(guó)，由于我們業(yè)務(wù)上的快速發(fā)展，我們經(jīng)常見(jiàn)面臨餐廳倍數(shù)成長(zhǎng)的需求，要確保餐廳營(yíng)運(yùn)原則的提高及維持，在中國(guó)每一家肯德基、必勝客都是訓(xùn)練餐廳?！标惤榻B說(shuō)。復(fù)旦大學(xué)經(jīng)管學(xué)院張紀(jì)康專(zhuān)家對(duì)百勝集團(tuán)旗下肯德基的培訓(xùn)體系進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)的長(zhǎng)久研究，他認(rèn)為，肯德基的兩大培訓(xùn)體系，都是從公司內(nèi)部出發(fā)增進(jìn)其人力資本資源的形成、維持?jǐn)U大和人力資本增值，從人力管理的角度來(lái)看，除了內(nèi)部培訓(xùn)之外，對(duì)外交流和外向型流動(dòng)其實(shí)也是健全和完善人力資本管理體系的另一種重要形式。張同時(shí)指出，員工培訓(xùn)時(shí)期的提速，必然會(huì)帶來(lái)質(zhì)量方面的挑戰(zhàn)，特別是像肯德基這樣的視品牌為生命的跨國(guó)公司，在服務(wù)質(zhì)量上絕對(duì)不能夠有任何的馬虎，否則“一損皆損”，后果不堪構(gòu)想。九、肯德基CIS戰(zhàn)略分析肯德基高原則的服務(wù)質(zhì)量是它的生命線，也是它參加競(jìng)爭(zhēng)的資本?？系禄茉炝撕蟹?wù)意識(shí)導(dǎo)向的強(qiáng)有力的公司文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時(shí)，其多個(gè)繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。（一）理念識(shí)別（MI）1、中國(guó)百勝使命宣言肯德基的使命是要將中國(guó)百勝餐飲建成為全中國(guó)以至全世界最成功的餐飲公司。2、舊標(biāo)語(yǔ)：有了肯德基生活好滋味（—）新標(biāo)語(yǔ)：生活如此多嬌（開(kāi)始）3、店內(nèi)標(biāo)語(yǔ)“群策群力，共赴卓越”（二）活動(dòng)識(shí)別（BI）1冠軍計(jì)劃就是CHAMPSC—美觀整潔的環(huán)境H—真誠(chéng)友善的服務(wù)A—準(zhǔn)確無(wú)誤的供餐M—優(yōu)良維護(hù)的設(shè)施P—高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品S—快速迅捷的服務(wù)CHAMPS和麥當(dāng)勞的“CQSV”同樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營(yíng)方針，“CHAMPS”不僅是一切價(jià)值活動(dòng)的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全方面、更具消費(fèi)者導(dǎo)向。2、公司文化活動(dòng)舉例Founders’survey（組織成效調(diào)查）VOC(冠軍之聲）800-HotlineFamilysystem（家族系統(tǒng)）豐富多彩的員工活動(dòng)多個(gè)多樣的激勵(lì)方式3、“餐廳經(jīng)理第一”“餐廳經(jīng)理第一”，這是中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)樹(shù)立起來(lái)最重要的公司文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí)也激勵(lì)各餐廳主動(dòng)進(jìn)取，展開(kāi)良性競(jìng)爭(zhēng)。每年，在百勝集團(tuán)中國(guó)區(qū)年會(huì)上，上百位來(lái)自全國(guó)各地的餐廳經(jīng)理睬因他們杰出的成績(jī)被授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。中國(guó)百勝總裁蘇敬軾先生會(huì)向獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌--“金龍獎(jiǎng)”，極富中國(guó)特色和激勵(lì)性。4、肯德基的盼望顧客的最?lèi)?ài)肯德基盼望予以每一位顧客絕佳風(fēng)味的食品，愉悅的用餐經(jīng)驗(yàn)，期待再來(lái)的價(jià)值,使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺(jué)。關(guān)愛(ài)組員的大家庭肯德基盼望予以員工充滿(mǎn)關(guān)愛(ài)的家庭歸屬感，讓全部員工都能成長(zhǎng)發(fā)展；并對(duì)大家庭及其它組員的發(fā)展作出奉獻(xiàn)。我們也盼望將此大家庭擴(kuò)展到事業(yè)上的多個(gè)伙伴，涉及加盟伙伴，供應(yīng)伙伴等。我們也關(guān)愛(ài)社會(huì)。領(lǐng)先的市場(chǎng)地位肯德基盼望永遠(yuǎn)在市場(chǎng)中領(lǐng)先，擁有最佳的人才及足夠的財(cái)力做該做的事。最佳的利潤(rùn)肯德基盼望保持最佳的獲利狀態(tài)，讓投資者樂(lè)意支持我們的成長(zhǎng)，我們也盼望擁有世界一流的利潤(rùn)管理能力。（三）視覺(jué)識(shí)別（VI）門(mén)面設(shè)計(jì)：統(tǒng)一紅色，肯德基一身白色西裝、滿(mǎn)頭白發(fā)，戴著黑框眼鏡的“山德士上?！眑ogo世界各地的人都不陌生，笑瞇瞇的上校和藹可親，給人以主動(dòng)向上、愉快、美味以及迎接八方來(lái)賓之感。墻面設(shè)計(jì)：肯德基大部分餐廳都有一面是有大部分玻璃，因此餐廳光線非常自然亮堂，其它面普通以飲品甜點(diǎn)或大篇有關(guān)新鮮雞肉的英文作為整面墻的背景，顏色會(huì)根據(jù)各餐廳的主色調(diào)調(diào)節(jié)。提示語(yǔ)：肯德基的垃圾桶或座位之間的適宜距離會(huì)有小標(biāo)牌“提防小偷、騙子；手機(jī)勿借陌生人，就餐莫忘看手袋”，而墻面上則有“請(qǐng)小心保管財(cái)物”的標(biāo)牌，在有臺(tái)階處也設(shè)有“小心臺(tái)階”的溫馨提示，如果地板是濕的，則地面會(huì)擺“小心地滑”牌。桌椅擺放：肯德基除了合理規(guī)劃的桌椅固定之外，普通相連一張可移動(dòng)的桌椅，這對(duì)于高峰期與低峰期餐廳內(nèi)的空間運(yùn)用非常靈活充足。店面外觀類(lèi)型：半開(kāi)放型（在大街上一眼就能看到店面設(shè)計(jì)、櫥窗配備，盡量無(wú)妨礙地吸引到了店外過(guò)客。）招牌設(shè)計(jì)：紅色為主，典型的山德士頭像、公司名稱(chēng)的中文版和英文版，有機(jī)玻璃材質(zhì)，logo內(nèi)設(shè)燈箱,多為白色燈底.店名設(shè)計(jì)：采用諧音命名法，肯德基原名為KentuckyFriedChicken（肯塔基州炸雞），于是中文名便采用了Kentucky的諧音，而國(guó)際上則習(xí)慣將其名字簡(jiǎn)化為KFC。字體設(shè)計(jì)：肯德基的字體設(shè)計(jì)符合“標(biāo)志底色與店名字體色的抱負(fù)搭配”，采用紅底白字的組合，稍斜的“肯德基“三字字體簡(jiǎn)潔，整體大方。店標(biāo)種類(lèi)：肯德基采用圖案標(biāo)記，采用肯德基創(chuàng)始人的典型笑臉來(lái)強(qiáng)調(diào)肯德基的微笑服務(wù)，并回歸肯德基最初做好食品及兢兢業(yè)業(yè)的精神。櫥窗設(shè)計(jì)：前臺(tái)陳列采用分類(lèi)陳列設(shè)計(jì)，重要的產(chǎn)品陳列柜是全透明的，產(chǎn)品一目了然，便于識(shí)別，內(nèi)置黃色燈泡，將肯德基的油炸食品照得金燦燦的，在視覺(jué)上先聲奪人。陳列同時(shí)強(qiáng)調(diào)食品分類(lèi)，以避免不同口味的互相影響。店內(nèi)面積：正如肯德基的商圈調(diào)查普通，肯德基的店面設(shè)計(jì)、所需面積同樣通過(guò)精細(xì)的計(jì)算，肯德基會(huì)預(yù)估餐廳營(yíng)運(yùn)穩(wěn)定之后的人流量，大致所需多少座位，因此，肯德基的餐廳面積同時(shí)也確保了資源的有效運(yùn)用。出入口設(shè)計(jì):肯德基餐廳的門(mén)口如果是獨(dú)立是面對(duì)大路的，則設(shè)有推拉門(mén)，首先考慮分隔店內(nèi)外的的空氣氣溫，首先考慮到徹夜時(shí)段的安全（徹夜時(shí)段門(mén)鈴會(huì)打開(kāi)）；如果是開(kāi)在例如商場(chǎng)的店中店則為開(kāi)放式，如果是開(kāi)在二樓有獨(dú)立樓梯面對(duì)大路的餐廳則樓梯較為筆直，較少轉(zhuǎn)彎，如果有顧客要推嬰兒車(chē)或大件物品進(jìn)店，店內(nèi)員工則樂(lè)意協(xié)助。柜臺(tái)設(shè)計(jì)：同樣，柜臺(tái)的多少也要與餐廳的人流量形成科學(xué)數(shù)據(jù)，以確保人盡其才、物盡其用，柜臺(tái)高度100厘米，柜臺(tái)內(nèi)部普通比顧客就餐區(qū)地面高20厘米左右，以實(shí)現(xiàn)功效分區(qū)和工作人員與顧客溝通時(shí)的最佳視線范疇。標(biāo)示用設(shè)施設(shè)計(jì)：POP設(shè)計(jì)：基本上從入門(mén)處就能夠看到肯德基的產(chǎn)品，門(mén)口處有促銷(xiāo)產(chǎn)品的廣告板，門(mén)上貼又早餐產(chǎn)品的玻璃貼，重要的POP在前臺(tái)——顧客點(diǎn)餐的地方。前臺(tái)收銀機(jī)前同樣擺設(shè)著各時(shí)段的產(chǎn)品平面或動(dòng)態(tài)廣告，上方燈箱根據(jù)早餐、正餐、夜宵三個(gè)時(shí)段輪流轉(zhuǎn)換，以供客人選擇。溫度設(shè)計(jì)：肯德基餐廳的溫度保持26攝氏度，這是國(guó)家推行的與人體體溫相適應(yīng)的最佳溫度。照明設(shè)計(jì)：肯德基餐廳盡量地引入自然光線，使客人擁有一種舒適的用餐亮度，同時(shí)也大量安裝嵌入式燈具和少部分裝飾性燈具以確保餐廳的光亮及美觀。聲音和音響設(shè)計(jì)：肯德基規(guī)定在各餐廳播放的音樂(lè)由總部統(tǒng)一配碟，節(jié)奏要適中，不能太快，也不能太慢，內(nèi)容健康，來(lái)源正當(dāng)，公司買(mǎi)得版權(quán)后普通六個(gè)月或一年有部分更換。在就餐高峰期音樂(lè)節(jié)奏相對(duì)稍快某些，這是為了加緊人流，以騰出新的空間給新的人流。餐廳接待員在就餐高峰普通會(huì)播放廣播提示客人小心財(cái)物、介紹新產(chǎn)品或請(qǐng)客人就餐后將座位讓給有需要的人。地板設(shè)計(jì)：根據(jù)每家餐廳的裝潢而定，普通是比較耐臟較易清潔的化合材料，為了確保餐廳地板的使用壽命，新餐廳竣工能夠在地板上刷花生油，地板后來(lái)更有光澤更耐用?？臻g設(shè)計(jì):肯德基將餐廳按功效劃分為餐區(qū)、工具房、前臺(tái)、總配、廚房、雞庫(kù)、菜庫(kù)、凍庫(kù)，腌制區(qū)、三清水槽、員工休息區(qū)，而各布局的面積就要根據(jù)不同餐廳的不同狀況而定。十、人員分工組員分工：第一、二章(楊樹(shù)茂、彭鳳嬌)第三、四章（李雪婷、吳日新）第五、六章（羅曉微、陳宗建）第七、八章（賴(lài)錦良、鄺小麗）最后規(guī)整（陳映志、邱翠芬）PPT解說(shuō)：賴(lài)錦良、陳映志、羅曉微1一月二月三月產(chǎn)品名稱(chēng)數(shù)量金額利潤(rùn)產(chǎn)品名稱(chēng)數(shù)量金額利潤(rùn)產(chǎn)品名稱(chēng)數(shù)量金額利潤(rùn)合計(jì)合計(jì)合計(jì)四月五月六月產(chǎn)品名稱(chēng)金額利潤(rùn)產(chǎn)品名稱(chēng)數(shù)量金額利潤(rùn)產(chǎn)品名稱(chēng)數(shù)量金額利潤(rùn)合計(jì)合計(jì)合計(jì)下午13：00—17：00B．實(shí)施不定時(shí)工作制的員工，在確保完畢甲方工作任務(wù)狀況下，經(jīng)公司同意,可自行安排工作和休息時(shí)間。3．1．2打卡制度3.1.2.1公司實(shí)施上、下班指紋錄入打卡制度。全體員工都必須自覺(jué)恪守工作時(shí)間，實(shí)施不定時(shí)工作制的員工不必打卡。3.1.2.2打卡次數(shù)：一日兩次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡時(shí)間：打卡時(shí)間為上班到崗時(shí)間和下班離崗時(shí)間；3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡應(yīng)填寫(xiě)《外勤記錄表》,注明外出日期、事由、外勤起止時(shí)間。因公外出需事先申請(qǐng)，如因特殊狀況不能事先申請(qǐng)，應(yīng)在事畢到崗當(dāng)天完畢申請(qǐng)、審批手續(xù)，否則按曠工解決。因停電、卡鐘（工卡）故障未打卡的員工，上班前、下班后要及時(shí)到部門(mén)考勤員處填寫(xiě)《未打卡補(bǔ)簽申請(qǐng)表》，由直接主管簽字證明當(dāng)天的出勤狀況，報(bào)部門(mén)經(jīng)理、人力資源部同意后，月底由部門(mén)考勤員據(jù)此上報(bào)考勤。上述狀況考勤由各部門(mén)或分公司和項(xiàng)目文員協(xié)助人力資源部進(jìn)行管理。3.1.2.5手工考勤制度3.1.2.6手工考勤制申請(qǐng)：由于工作性質(zhì)，員工無(wú)法正常打卡（如外圍人員、出差），可由各部門(mén)提出人員名單，經(jīng)主管副總同意后，報(bào)人力資源部審批備案。3.1.2.7參加手工考勤的員工，需由其主管部門(mén)的部門(mén)考勤員(文員)或部門(mén)指定人員進(jìn)行考勤管理，并于每月26日前向人力資源部遞交考勤報(bào)表。3.1.2.8參加手工考勤的員工如有請(qǐng)假狀況發(fā)生，應(yīng)恪守有關(guān)請(qǐng)、休假制度，如實(shí)填報(bào)有關(guān)表單。3.1.2.9外派員工在外派工作期間的考勤,需在外派公司打卡統(tǒng)計(jì);如遇半途出差,持出差證明,出差期間的考勤在出差地所在公司打卡統(tǒng)計(jì);3.2加班管理3.2.1定義加班是指員工在節(jié)假日或公司規(guī)定的休息日仍照常工作的狀況。A．現(xiàn)場(chǎng)管理人員和勞務(wù)人員的加班應(yīng)嚴(yán)格控制，各部門(mén)應(yīng)按月工時(shí)原則，合理安排工作班次。部門(mén)經(jīng)理要嚴(yán)格審批員工排班表，確保員工有效工時(shí)達(dá)成規(guī)定。但凡達(dá)成月工時(shí)原則的，應(yīng)扣減員工本人的存休或工資；對(duì)超出月工時(shí)原則的，應(yīng)闡明理由，報(bào)主管副總和人力資源部審批。B．因員工月薪工資中的補(bǔ)貼已涉及延時(shí)工作補(bǔ)貼，因此延時(shí)工作在4小時(shí)（不含）下列的，不再另計(jì)加班工資。因工作需要，普通員工延時(shí)工作4小時(shí)至8小時(shí)可申報(bào)加班半天，超出8小時(shí)可申報(bào)加班1天。對(duì)主管(含)以上管理人員，普通狀況下延時(shí)工作不計(jì)加班，因特殊狀況經(jīng)總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)同意的延時(shí)工作，可按以上原則計(jì)加班。3.2.2.2員工加班應(yīng)提前申請(qǐng)，事先填寫(xiě)《加班申請(qǐng)表》，因無(wú)法擬定加班工時(shí)的，應(yīng)在本次加班完畢后3個(gè)工作日內(nèi)補(bǔ)填《加班申請(qǐng)表》。《加班申請(qǐng)表》經(jīng)部門(mén)經(jīng)理同意，主管副總經(jīng)理審核報(bào)總經(jīng)理同意后有效?！都影嗌暾?qǐng)表》必須事前當(dāng)月內(nèi)上報(bào)有效，如遇特殊狀況，也必須在一周內(nèi)上報(bào)至總經(jīng)理同意。如未推行上述程序，視為乙方自愿加班。3.2.2.3員工加班，也應(yīng)按規(guī)定打卡，沒(méi)有打卡統(tǒng)計(jì)的加班，公司不予承認(rèn)；有打卡統(tǒng)計(jì)但無(wú)公司總經(jīng)理同意的加班，公司不予承認(rèn)加班。3.2.2.4原則上，參加公司組織的多個(gè)培訓(xùn)、集體活動(dòng)不計(jì)加班。3.2.2.5加班工資的賠償：?jiǎn)T工在排班休息日的加班，能夠以倒休形式安排補(bǔ)休。原則上，員工加班以倒休形式補(bǔ)休的，公司將根據(jù)工作需要統(tǒng)一安排在春節(jié)前后補(bǔ)休。加班可按1：1的比例抵沖病、事假。3.2.3加班的申請(qǐng)、審批、確認(rèn)流程3.2.3.1《加班申請(qǐng)表》在各部門(mén)文員處領(lǐng)取，加班統(tǒng)計(jì)周期為上月26日至本月25日。3.2.3.2員工加班也要按規(guī)定打卡，沒(méi)有打卡統(tǒng)計(jì)的加班，公司不予承認(rèn)。各部門(mén)的考勤員(文員)負(fù)責(zé)《加班申請(qǐng)表》的保管及加班申報(bào)。員工加班應(yīng)提前申請(qǐng)，事先填寫(xiě)《加班申請(qǐng)表》加班前到部門(mén)考勤員(文員)處領(lǐng)取《加班申請(qǐng)表》，《加班申請(qǐng)表》經(jīng)項(xiàng)目管理中心或部門(mén)經(jīng)理同意，主管副總審核，總經(jīng)理簽字同意后有效。填寫(xiě)并推行完審批手續(xù)后交由部門(mén)考勤員(文員)保管。3.2.3.3部門(mén)考勤員（文員）負(fù)責(zé)檢查、復(fù)核確認(rèn)考勤統(tǒng)計(jì)的真實(shí)有效性并在每月27日匯總交人力資源部，逾期未交的加班統(tǒng)計(jì)公司不予承認(rèn)。下午13：00—17：00度。全體員工都必須自覺(jué)恪守工作時(shí)間，實(shí)施不定時(shí)工作制的員工不必打卡。3.1.2.2打卡次數(shù)：一日兩次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡時(shí)間：打卡時(shí)間為上班到崗時(shí)間和下班離崗時(shí)間；3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡應(yīng)填寫(xiě)《外勤記錄表》,注明外出日期、事由、外勤起止時(shí)間。因公外出需事先申請(qǐng)，如因特殊狀況不能事先申請(qǐng)，應(yīng)在事畢到崗當(dāng)天完畢申請(qǐng)、審批手續(xù)，否則按曠工解決。因停電、卡鐘（工卡）故障未打卡的員工，上班前、下班后要及時(shí)到部門(mén)考勤員處填寫(xiě)《未打卡補(bǔ)簽申請(qǐng)表》，由直接主管簽字證明當(dāng)天的出勤狀況，報(bào)部門(mén)經(jīng)理、人力資源部同意后，月底由部門(mén)考勤員據(jù)此上報(bào)考勤。上述狀況考勤由各部門(mén)或分公司和項(xiàng)目文員協(xié)助人力資源部進(jìn)行管理。3.1.2.5手工考勤制度3.1.2.6手工考勤制申請(qǐng)：由于工作性質(zhì)，員工無(wú)法正常打卡（如外圍人員、出差），可由各部門(mén)提出人員名單，經(jīng)主管副總同意后，報(bào)人力資源部審批備案。3.1.2.7參加手工考勤的員工，需由其主管部門(mén)的部門(mén)考勤員(文員)或部門(mén)指定人員進(jìn)行考勤管理，并于每月26日前向人力資源部遞交考勤報(bào)表。3.1.2.8參加手工考勤的員工如有請(qǐng)假狀況發(fā)生，應(yīng)恪守有關(guān)請(qǐng)、休假制度，如實(shí)填報(bào)有關(guān)表單。3.1.2.9外派員工在外派工作期間的考勤,需在外派公司打卡統(tǒng)計(jì);如遇半途出差,持出差證明,出差期間的考勤在出差地所在公司打卡統(tǒng)計(jì);3.2加班管理3.2.1定義加班是指員工在節(jié)假日或公司規(guī)定的休息日仍照常工作的狀況。A．現(xiàn)場(chǎng)管理人員和勞務(wù)人員的加班應(yīng)嚴(yán)格控制，各部門(mén)應(yīng)按月工時(shí)原則，合理安排工作班次。部門(mén)經(jīng)理要嚴(yán)格審批員工排班表，確保員工有效工時(shí)達(dá)成規(guī)定。但凡達(dá)成月工時(shí)原則的，應(yīng)扣減員工本人的存休或工資；對(duì)超出月工時(shí)原則的，應(yīng)闡明理由，報(bào)主管副總和人力資源部審批。B．因員工月薪工資中的補(bǔ)貼已涉及延時(shí)工作補(bǔ)貼，因此延時(shí)工作在4小時(shí)（不含）下列的，不再另計(jì)加班工資。因工作需要，普通員工延時(shí)工作4小時(shí)至8小時(shí)可申報(bào)加班半天，超出8小時(shí)可申報(bào)加班1天。對(duì)主管(含)以上管理人員，普通狀況下延時(shí)工作不計(jì)加班，因特殊狀況經(jīng)總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)同意的延時(shí)工作，可按以上原則計(jì)加班。3.2.2.2員工加班應(yīng)提前申請(qǐng)，事先填寫(xiě)《加班申請(qǐng)表》，因無(wú)法擬定加班工時(shí)的，應(yīng)在本次加班完畢后3個(gè)工作日內(nèi)補(bǔ)填《加班申請(qǐng)表》。《加班申請(qǐng)表》經(jīng)部門(mén)經(jīng)理同意，主管副總經(jīng)理審核報(bào)總經(jīng)理同意后有效?！都影嗌暾?qǐng)表》必須事前當(dāng)月內(nèi)上報(bào)有效，如遇特殊狀況，也必須在一周內(nèi)上報(bào)至總經(jīng)理同意。如未推行上述程序，視為乙方自愿加班。3.2.2.3員工加班，也應(yīng)按規(guī)定打卡，沒(méi)有打卡統(tǒng)計(jì)的加班，公司不予承認(rèn)；有打卡統(tǒng)計(jì)但無(wú)公司總經(jīng)理同意的加班，公司不予承認(rèn)加班。3.2.2.4原則上，參加公司組織的多個(gè)培訓(xùn)、集體活動(dòng)不計(jì)加班。3.2.2.5加班工資的賠償：?jiǎn)T工在排班休息日的加班，能夠以倒休形式安排補(bǔ)休。原則上，員工加班以倒休形式補(bǔ)休的，公司將根據(jù)工作需要統(tǒng)一安排在春節(jié)前后補(bǔ)休。加班可按1：1的比例抵沖病、事假。3.2.3加班的申請(qǐng)、審批、確認(rèn)流程3.2.3.1《加班申請(qǐng)表》在各部門(mén)文員處領(lǐng)取，加班統(tǒng)計(jì)周期為上月26日至本月25日。3.2.3.2員工加班也要按規(guī)定打卡，沒(méi)有打卡統(tǒng)計(jì)的加班，公司不予承認(rèn)。各部門(mén)的考勤員(文員)負(fù)責(zé)《加班申請(qǐng)表》的保管及加班申報(bào)。員工加班應(yīng)提前申請(qǐng)，事先填寫(xiě)《加班申請(qǐng)表》加班前到部門(mén)考勤員(文員)處領(lǐng)取《加班申請(qǐng)表》，《加班申請(qǐng)表》經(jīng)項(xiàng)目管理中心或部門(mén)經(jīng)理同意，主管副總審核，總經(jīng)理簽字同意后有效。填寫(xiě)并推行完審批手續(xù)后交由部門(mén)考勤員(文員)保管。3.2.3.3部門(mén)考勤員（文員）負(fù)責(zé)檢查、復(fù)核確認(rèn)考勤統(tǒng)計(jì)的真實(shí)有效性并在每月27日匯總交人力資源部，逾期未交的加班統(tǒng)計(jì)公司不予承認(rèn)。下午13：00—17：00度。全體員工都必須自覺(jué)恪守工作時(shí)間，實(shí)施不定時(shí)工作制的員工不必打卡。3.1.2.2打卡次數(shù)：一日兩次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。3.1.2.3打卡時(shí)間：打卡時(shí)間為上班到崗時(shí)間和下班離崗時(shí)間；3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡應(yīng)填寫(xiě)《外勤記錄表》,注明外出日期、事由、外勤起止時(shí)間。因公外出需事先申請(qǐng)，如因特殊狀況不能事先申請(qǐng)，應(yīng)在事畢到崗當(dāng)天完畢申請(qǐng)、審批手續(xù)，