中小企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理-

中小企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理羅晚文：謝謝大家，我想我今天講的就說面對(duì)戰(zhàn)略的這個(gè)績(jī)效管理，因?yàn)槲蚁挛鐏淼臅r(shí)間略微晚了一點(diǎn)，關(guān)于這個(gè)中小企業(yè)的這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，我覺得有三個(gè)層面的東西，需要關(guān)注一下第一個(gè)層面，就是戰(zhàn)略選擇的問題，剛剛蔡總，剛剛我來得比較晚，聽蔡總闡述了一下。我想戰(zhàn)略這塊兒，就是說我這個(gè)企業(yè)，到底在我的產(chǎn)業(yè)鏈中，處于什么樣的一個(gè)位置？那么關(guān)于這個(gè)問題，我想其實(shí)是更多的企業(yè)，包括像剛剛這個(gè)和君的蔡總所提到的你的革新的商業(yè)模式是什么，你有什么與你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同地方。這個(gè)問題，我想想關(guān)于中小型企業(yè)來說，這個(gè)戰(zhàn)略選擇的問題，更多出于領(lǐng)導(dǎo)人的一種選擇。那么實(shí)際上在具體到運(yùn)作的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，整個(gè)經(jīng)營層，這個(gè)研發(fā)項(xiàng)目要立項(xiàng)的時(shí)候，整個(gè)經(jīng)營層就不給支持了，為什么不給支持了，這個(gè)公司的預(yù)算是有限的，那么這是個(gè)什么問題？其實(shí)我剛剛所講，其實(shí)這個(gè)問題就是你讓中小企業(yè)，你的這個(gè)股權(quán)的結(jié)構(gòu)也好，你的治理結(jié)構(gòu)也好，帶來的你整個(gè)公司節(jié)決策不清楚，決策質(zhì)量的低下，這個(gè)問題，關(guān)于很多中小企業(yè)來說，決策質(zhì)量的問題，是你戰(zhàn)略質(zhì)量上選擇的問題，這個(gè)是我想提到第二個(gè)層面，就是你戰(zhàn)略的決策，是不是比較科學(xué)。今天我想談的一個(gè)問題就是，一旦我這個(gè)戰(zhàn)略被制定下來了，這個(gè)決策也做得很好的時(shí)候，我如何把這個(gè)戰(zhàn)略落實(shí)下去，我想這里談到的就說，我面向戰(zhàn)略的一個(gè)績(jī)效恩的管理，其實(shí)我們對(duì)國內(nèi)，我們公司北大縱橫也做過上千家的企業(yè)，關(guān)于近千家企業(yè)的一個(gè)研究，就是發(fā)現(xiàn)為什么大多數(shù)的戰(zhàn)略很難得到執(zhí)行，這里面有四個(gè)原因：第一個(gè)原因，就是說管理層沒有投入，有85%的管理層，化肥在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1個(gè)小時(shí)。第二個(gè)就是咨詢配置不合理，60%的組織，不能做得很好。基本上也只有5%左右的員工理解個(gè)戰(zhàn)略，主要從公司層面你這個(gè)中層的管理層面，到你整個(gè)員工的這個(gè)層面，那么從上到下，對(duì)公司戰(zhàn)略的理解沒有達(dá)到一致這個(gè)是第二個(gè)問題。第三個(gè)問題是上下的失調(diào)，也就是說中間的這個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)部門之間，那么這個(gè)戰(zhàn)略的傳遞，打了一個(gè)很大的折，受到一個(gè)很大的制約，只有不到25%，只有四分之一的人能把這個(gè)連接起來。第四個(gè)就是企業(yè)的資源不合理，因?yàn)槟阋?lián)系合適的人，就要有很好的資源，這個(gè)資源配置的話，我們從這個(gè)調(diào)研的狀況可以看得出來，有60%的這個(gè)組織，不能把你的預(yù)算和戰(zhàn)略有意的結(jié)合起來，這就是我們?yōu)槭裁匆P(guān)注戰(zhàn)略的一個(gè)落實(shí)和戰(zhàn)略的執(zhí)行。第一個(gè)方面關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)層推動(dòng)的問題，前面講到大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注戰(zhàn)略的時(shí)間相對(duì)比較小。那么，他們沒有把時(shí)間投入到對(duì)公司戰(zhàn)略的關(guān)注，其實(shí)你想戰(zhàn)略的這個(gè)實(shí)施是，你革新的商業(yè)模式的改變，其實(shí)這個(gè)關(guān)于企業(yè)來講，更的是一個(gè)企業(yè)組織的一個(gè)變革，關(guān)于組織的變革，如果說領(lǐng)導(dǎo)層沒有傾注足夠的時(shí)間和精力的話，它很難以這個(gè)推動(dòng)及執(zhí)行下去。再一個(gè)就是企業(yè)員工對(duì)戰(zhàn)略的一個(gè)理解，那么首先一個(gè)戰(zhàn)略需要得到一個(gè)充分的描述，也就說你不能描述它，你肯定沒法去衡量這個(gè)戰(zhàn)略，也就是說，如果你不去衡量這個(gè)戰(zhàn)略，那就沒法去管理你的這個(gè)戰(zhàn)略，你上下得需要一個(gè)溝通，其實(shí)你需要對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略達(dá)到一個(gè)行清楚的上下的溝通和傳遞，那么這個(gè)是我們對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。第三個(gè)就是說，組織上下的目標(biāo)是一致的，那么任何一個(gè)戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中，任何一個(gè)公司的戰(zhàn)略，一定是把這個(gè)業(yè)務(wù)，那么以流程的形式來運(yùn)轉(zhuǎn)，那么在這種狀況下，我們是把部門里的這些資源，比如說人力的資源，財(cái)力的資源等等，是按一定的這個(gè)組織的架構(gòu)來劃分的，在劃分的過程中，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)部門一定會(huì)存在自己部門的利益，如果說每一個(gè)部門，比如說我同學(xué)那個(gè)公司，部門之間吵架的問題，就關(guān)鍵沒有把公司，從上到下，各個(gè)部門的目標(biāo)都按照這個(gè)公司戰(zhàn)略的經(jīng)營目標(biāo)去理順?biāo)?。我提出了三點(diǎn)：第一就是說把戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作，確保每個(gè)人都對(duì)戰(zhàn)略有足夠的理解。第二個(gè)就是說跟你個(gè)人的目標(biāo)是要掛鉤的，確保每個(gè)人知道如何來參加到整個(gè)的戰(zhàn)略計(jì)劃中去。第三個(gè)更激勵(lì)和報(bào)酬來掛鉤，需要你達(dá)到一個(gè)什么樣的結(jié)果，去激勵(lì)你去做這件事情，這個(gè)績(jī)效的管理其實(shí)是指揮的一個(gè)范疇，你去視察什么，你會(huì)得到什么。最后需要把戰(zhàn)略的管理納進(jìn)到整體的管理流程里面去，我們可以看到，你通過戰(zhàn)略的調(diào)整，制訂出公司戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包涵了你戰(zhàn)略的目標(biāo)以及行動(dòng)。有了這個(gè)計(jì)劃你會(huì)給它相應(yīng)的資源，這個(gè)資源就是你的預(yù)算，在預(yù)算發(fā)下去之后，你要給他相應(yīng)的激勵(lì)，讓他來運(yùn)作這個(gè)事情。那么在整個(gè)運(yùn)營的過程中，你需要把從上到下，這個(gè)計(jì)劃和預(yù)算一定是我整個(gè)公司每年運(yùn)營工作的一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，有了計(jì)劃和預(yù)算，然后有了我的績(jī)效管理，才干把整個(gè)體系，整個(gè)戰(zhàn)略從上到下順暢的運(yùn)轉(zhuǎn)下來。很多的企業(yè)，第一、我們可以看到60%的企業(yè)，是沒有把我們的預(yù)算跟戰(zhàn)略聯(lián)系起來。第二，85%團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略上花的時(shí)間很少，我的計(jì)劃在執(zhí)行的過程中，我的預(yù)算是相應(yīng)的跟著我的計(jì)劃來相應(yīng)的調(diào)整。那么20%的組織是花16周的時(shí)間來計(jì)劃的、來制定預(yù)算的。92%對(duì)重要指標(biāo)完成狀況的分析報(bào)告，是不是及時(shí)的進(jìn)行分析了。那么其實(shí)績(jī)效管理，是實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司戰(zhàn)略與運(yùn)營相結(jié)合的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從前面的環(huán)節(jié)當(dāng)中可以看到，一定要對(duì)它進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?，那么來?shí)現(xiàn)，就是說我怎么運(yùn)營的一個(gè)高效。這個(gè)是像ABB它的一個(gè)戰(zhàn)略的流程，它是建立以戰(zhàn)略為中心的一個(gè)組織，從戰(zhàn)略到我的目標(biāo)、到我的指標(biāo)，我有一個(gè)計(jì)劃，我有一個(gè)行動(dòng)去完成這個(gè)計(jì)劃，在業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程中，我通過績(jī)效管理的這個(gè)循環(huán)，來確保整個(gè)運(yùn)營的一個(gè)有效。那么我們通過對(duì)幾百家企業(yè)的一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，就是優(yōu)良運(yùn)行的一個(gè)績(jī)效管理的體系，應(yīng)該具備這五個(gè)方面的特點(diǎn)：第一個(gè)整個(gè)體系是制定完整科學(xué)的，而且應(yīng)該涵蓋到每一個(gè)層級(jí)，每個(gè)單位，每一個(gè)崗位。第二個(gè)就是每一個(gè)績(jī)效體系的系統(tǒng)，嚴(yán)格的運(yùn)行，就要嚴(yán)格遵守，大家必需得按照這個(gè)規(guī)則來運(yùn)轉(zhuǎn)。第三個(gè)就是績(jī)效的結(jié)果在企業(yè)里得到充分的運(yùn)用，績(jī)效是為了我在整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)高過程中，你運(yùn)營過程中，是不是達(dá)到你的計(jì)劃，是不是超過你的預(yù)算，和我之前的預(yù)算是不是有偏差，如果偏差，是什么問題，這個(gè)是績(jī)效管理要解決的問題。第四個(gè)就是績(jī)效目標(biāo)體系與我們公司的戰(zhàn)略體系要緊密的聯(lián)系在一起，你的目標(biāo)，你的績(jī)效的目標(biāo)，一定為了達(dá)成你的戰(zhàn)略。第五個(gè)就是各個(gè)層級(jí)的管理人員。所以我們說戰(zhàn)略績(jī)效的管理體系是一個(gè)關(guān)鍵，公司的發(fā)展戰(zhàn)略一定是有，如何確保我戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，其實(shí)我是有業(yè)務(wù)方面的一些指標(biāo)，比如說我今年要生產(chǎn)多少的產(chǎn)品，我要達(dá)到，賣出多少金額的銷售額，我內(nèi)部的管理要達(dá)到一個(gè)怎么樣的標(biāo)準(zhǔn)，這是我整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)戰(zhàn)略體系，我前面所提到的幾個(gè)方面，把這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)化，細(xì)分出哪些方面的指標(biāo)，然后我制定我相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，如何通過我的行動(dòng)來達(dá)成我的這些目標(biāo)，完成我的這些指標(biāo)，整個(gè)績(jī)效的體系運(yùn)行過程中，對(duì)績(jī)效的成果進(jìn)行及時(shí)的分析，把這個(gè)結(jié)果運(yùn)用我整個(gè)績(jī)效的管理循環(huán)里面，發(fā)現(xiàn)我整個(gè)目標(biāo)體系，那么執(zhí)行的過程中有哪些偏差，有哪些問題，這個(gè)能夠支撐我前面所提到的，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)實(shí)現(xiàn)。那么通過這個(gè)戰(zhàn)略性指標(biāo)來完成，第二個(gè)就是說使命指標(biāo)，使命指標(biāo)是說我每個(gè)一個(gè)部門，有它部門的工作重點(diǎn)，年度的工作重重點(diǎn)和工作任務(wù)，以及流程性的指標(biāo)，跟部門的這個(gè)使命指標(biāo)是兩個(gè)緯度，一個(gè)部門緯度是縱向的緯度，一個(gè)是橫向的緯度。那么所以這里，我想給大家一個(gè)方法，這個(gè)也是我們?cè)谧龊芏鄳?zhàn)略績(jī)效管理體系的一個(gè)方法，一個(gè)步驟。那我們可以看到。第一步是明確公司的戰(zhàn)略。第二步分解重點(diǎn)工作。第三步分解關(guān)鍵因素。第四步繪制戰(zhàn)略地圖。第五步將相關(guān)因素轉(zhuǎn)化為績(jī)效管理。第六步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)。第七步指標(biāo)要素制定。任何一個(gè)公司，每一個(gè)年度都會(huì)有一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，這里面我會(huì)涉及到，公司在這一段時(shí)間之內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)是什么，具體我會(huì)采用哪些措施，具體我會(huì)采用哪些措施，比如我要調(diào)整我們市場(chǎng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，這是我每年的戰(zhàn)略，或者每年每一個(gè)階段的戰(zhàn)略主要內(nèi)容，就是說第一，我有一個(gè)很清楚的目標(biāo)，我要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，不管我的銷售的目標(biāo)，還是市場(chǎng)的目標(biāo)等等，但是我要說達(dá)成目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵，策略，我通過什么方式來達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，五條措施，或者幾條措施來完成，來達(dá)到我的這個(gè)目標(biāo)。比如說我在客戶的這個(gè)層面有一些事情要做，這里面的這些事情，一定有輕重緩急之分，一定是有哪些事兒是比較緊迫的，是比較重要的，在這里面比較相對(duì)緊迫的、這些重點(diǎn)的工作給它提煉出來。然后把這些重點(diǎn)工作分解，從哪些緯度，這個(gè)是依據(jù)前面的戰(zhàn)略要求來說的，那么在相應(yīng)，對(duì)應(yīng)我分析重點(diǎn)的工作的時(shí)候，從這幾個(gè)緯度把它們給列出來。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這個(gè)是客戶的這個(gè)層面需要完成的一個(gè)重點(diǎn)工作。那么第三個(gè)步驟，這個(gè)重點(diǎn)工作列出來之后，這項(xiàng)工作最關(guān)鍵的一個(gè)因素，如何來分解這個(gè)關(guān)鍵的因素。那比如說我要對(duì)客戶快速的這個(gè)反應(yīng)，如何來做到快速反應(yīng)呢？我成品要交付要及時(shí)，等等這些東西是你能夠達(dá)到你前面這些重點(diǎn)工作的一個(gè)核心，一個(gè)關(guān)鍵因素，這些關(guān)鍵的工作，我需要達(dá)到，這里面我們有多分析的方法。前面三個(gè)步驟，其實(shí)就是說什么？就從我戰(zhàn)略往下來分析我的工作，需要做哪些比較核心的事情，這幾個(gè)層面的這個(gè)工作，這三個(gè)步驟的完成，一定是要公司的中高級(jí)的管理人員，通力參加的事情。這兩者結(jié)合起來，我們一起來研討這個(gè)東西的時(shí)候，就會(huì)把我前面所說的這些工作，這些東西分析得很透徹，公司從上到層到公司的重點(diǎn)工作，如何完成是一個(gè)重點(diǎn)工作，這個(gè)重點(diǎn)工作是非常清楚的，在這個(gè)過程中非常的清楚。第四個(gè)就是繪制公司的戰(zhàn)略地圖，主要是幫助企業(yè)來溝通我的戰(zhàn)略的重點(diǎn)。因?yàn)槟憧催@四個(gè)程度，那么這四個(gè)層面是有一個(gè)邏輯的關(guān)系在里面，所以你公司內(nèi)部員工的這個(gè)能力提升了，一定會(huì)帶領(lǐng)你內(nèi)部運(yùn)營效益的提升，一定會(huì)帶領(lǐng)你更多的客戶的滿意，所以你最后財(cái)務(wù)上的回報(bào)會(huì)更多。那么第五步，是把我們前面的這些關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績(jī)效的指標(biāo)，比如說我背景工業(yè)要及時(shí)，這些都是一些相應(yīng)的指標(biāo)，那么這些指標(biāo)是，從我戰(zhàn)略分解下來，需要關(guān)注的一些關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)。那么從前面的五步可以看到，我從戰(zhàn)略出發(fā)分解出來的這些重要任務(wù)，我已經(jīng)提煉出來了公司的這個(gè)關(guān)鍵的這個(gè)績(jī)效指標(biāo)，其實(shí)就是我整個(gè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系里面的提出。第六步是一個(gè)使命方面的指標(biāo)，因?yàn)槊恳粋€(gè)部門，都有它一些部門的一些重點(diǎn)工作任務(wù)來確保我整個(gè)公司戰(zhàn)略的一個(gè)實(shí)現(xiàn)，那么這里面我需要明確公司部門的一個(gè)，這個(gè)部門的水平一定是重要的，就是我在考核指標(biāo)的分解的過程中，需要很清楚的一個(gè)部門使命來指引。比如說人力資源部使命，為企業(yè)提供和培養(yǎng)高素養(yǎng)的人力資源，滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。通過有力的人力資源工作，強(qiáng)化員工的歸屬感和凝集力，激勵(lì)員工與公司共同發(fā)展。這需要我明確每一個(gè)部門的使命，從這個(gè)部門的使命里面，通過使命指標(biāo)的一個(gè)提取，對(duì)部門使命的分析，來提取部門的一個(gè)使命的指標(biāo)。那么接下來，求需要對(duì)流程的一個(gè)分析，來形成流程過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，以及體現(xiàn)我流流程類的指標(biāo)，每一個(gè)流程你看，比如說供應(yīng)商的一個(gè)流程，比如說這個(gè)營銷的流程，一定是跨越幾個(gè)部門的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，每一個(gè)流程中，可能會(huì)有假設(shè)干個(gè)關(guān)鍵的控制點(diǎn)，我需要特別關(guān)注的一些指標(biāo)來作為我整個(gè)流程類的指標(biāo)，這個(gè)是確保我公司的業(yè)務(wù)在運(yùn)作過程中，不受部門隔閡。那么通過我對(duì)流程指標(biāo)的一個(gè)關(guān)注，對(duì)流程中的這些關(guān)鍵控制點(diǎn)的一個(gè)關(guān)注的話，能夠盡量的減少這些問題給公司整個(gè)戰(zhàn)略所帶來的一些負(fù)面影響，比如說形成一些與部門相應(yīng)的使命指標(biāo)和流程指標(biāo)。那么第七步，就是通過公司和部門指標(biāo)的分解，一方面是說形成一些戰(zhàn)略性指標(biāo)和KPI的指標(biāo)，通過一個(gè)表把它合起來，我會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)部門里面，針對(duì)每一個(gè)部門的一個(gè)管理，那么我考核的一個(gè)績(jī)效管理的主體，一定是部門層面的，綜合這三類指標(biāo)，戰(zhàn)略類指標(biāo)，使命類指標(biāo)，和流程類指標(biāo)，形成每一個(gè)部門的這個(gè)指標(biāo)庫，這個(gè)指標(biāo)庫，是能夠滿足，我最開始提到從戰(zhàn)略深往下分解的戰(zhàn)略支撐體系。最后一步，我針對(duì)每一個(gè)部門，部門里面可能對(duì)一些具體主要的員工設(shè)定相應(yīng)的這個(gè)使命指標(biāo)的一個(gè)指標(biāo)庫，同時(shí)呢，我通過這個(gè)目標(biāo)責(zé)任書的形式，能夠把這些指標(biāo)要素落實(shí)到每一個(gè)管理者，每一個(gè)職員的身上去。那么回過頭來看一下，戰(zhàn)略目標(biāo)八步法的一個(gè)制定，能夠?qū)崿F(xiàn)。第一我把戰(zhàn)略分解了。第二我形成了，對(duì)每一個(gè)管理單元的指標(biāo)體系。然后這里面，像提到就是說，在戰(zhàn)略的過程中，對(duì)戰(zhàn)略的分析，任務(wù)的分解等等的這些做法，形成一個(gè)分層，公司層面的，崗位層面的分層、分類的一個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)，績(jī)效的指標(biāo)的一個(gè)體系，這里面你看我對(duì)流程的關(guān)注，對(duì)使命的關(guān)注，對(duì)這個(gè)公司，戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)注等等，那么形成了我整個(gè)分層，分類的指標(biāo)體系，這個(gè)是并通過我這個(gè)平衡積分卡的模式，比如說我通過每一個(gè)部門的目標(biāo)責(zé)任數(shù)書，到崗位的目標(biāo)責(zé)任書，把我的目標(biāo)，我的指標(biāo)，我把我的這個(gè)目標(biāo)值，以及我的行動(dòng)計(jì)劃等等聯(lián)系起來，最終經(jīng)過確認(rèn)之下公司上下的這個(gè)溝通，確認(rèn)之后，以簽訂這種目標(biāo)責(zé)任書的形式，把我整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施的這個(gè)路線通過這種形式把它落實(shí)下來。那么以驅(qū)動(dòng)我整個(gè)公司，戰(zhàn)略公司目標(biāo)的一個(gè)實(shí)現(xiàn)。那么同時(shí)我對(duì)整個(gè)績(jī)效運(yùn)營的這個(gè)體系，一定是要有一個(gè)非常嚴(yán)密的流程和制度來支撐它。所以我這里簡(jiǎn)單的總結(jié)一下，就是說戰(zhàn)略績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)是公司管理的戰(zhàn)略