中小企業(yè)戰(zhàn)略績效管理-

中小企業(yè)戰(zhàn)略績效管理羅晚文：謝謝大家，我想我今天講的就說面對戰(zhàn)略的這個績效管理，因為我下午來的時間略微晚了一點，關(guān)于這個中小企業(yè)的這個發(fā)展戰(zhàn)略，我覺得有三個層面的東西，需要關(guān)注一下第一個層面，就是戰(zhàn)略選擇的問題，剛剛蔡總，剛剛我來得比較晚，聽蔡總闡述了一下。我想戰(zhàn)略這塊兒，就是說我這個企業(yè)，到底在我的產(chǎn)業(yè)鏈中，處于什么樣的一個位置？那么關(guān)于這個問題，我想其實是更多的企業(yè)，包括像剛剛這個和君的蔡總所提到的你的革新的商業(yè)模式是什么，你有什么與你競爭對手的不同地方。這個問題，我想想關(guān)于中小型企業(yè)來說，這個戰(zhàn)略選擇的問題，更多出于領(lǐng)導(dǎo)人的一種選擇。那么實際上在具體到運作的時候，他發(fā)現(xiàn)一個問題，整個經(jīng)營層，這個研發(fā)項目要立項的時候，整個經(jīng)營層就不給支持了，為什么不給支持了，這個公司的預(yù)算是有限的，那么這是個什么問題？其實我剛剛所講，其實這個問題就是你讓中小企業(yè)，你的這個股權(quán)的結(jié)構(gòu)也好，你的治理結(jié)構(gòu)也好，帶來的你整個公司節(jié)決策不清楚，決策質(zhì)量的低下，這個問題，關(guān)于很多中小企業(yè)來說，決策質(zhì)量的問題，是你戰(zhàn)略質(zhì)量上選擇的問題，這個是我想提到第二個層面，就是你戰(zhàn)略的決策，是不是比較科學(xué)。今天我想談的一個問題就是，一旦我這個戰(zhàn)略被制定下來了，這個決策也做得很好的時候，我如何把這個戰(zhàn)略落實下去，我想這里談到的就說，我面向戰(zhàn)略的一個績效恩的管理，其實我們對國內(nèi)，我們公司北大縱橫也做過上千家的企業(yè)，關(guān)于近千家企業(yè)的一個研究，就是發(fā)現(xiàn)為什么大多數(shù)的戰(zhàn)略很難得到執(zhí)行，這里面有四個原因：第一個原因，就是說管理層沒有投入，有85%的管理層，化肥在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1個小時。第二個就是咨詢配置不合理，60%的組織，不能做得很好。基本上也只有5%左右的員工理解個戰(zhàn)略，主要從公司層面你這個中層的管理層面，到你整個員工的這個層面，那么從上到下，對公司戰(zhàn)略的理解沒有達到一致這個是第二個問題。第三個問題是上下的失調(diào)，也就是說中間的這個環(huán)節(jié)，各個部門之間，那么這個戰(zhàn)略的傳遞，打了一個很大的折，受到一個很大的制約，只有不到25%，只有四分之一的人能把這個連接起來。第四個就是企業(yè)的資源不合理，因為你要聯(lián)系合適的人，就要有很好的資源，這個資源配置的話，我們從這個調(diào)研的狀況可以看得出來，有60%的這個組織，不能把你的預(yù)算和戰(zhàn)略有意的結(jié)合起來，這就是我們?yōu)槭裁匆P(guān)注戰(zhàn)略的一個落實和戰(zhàn)略的執(zhí)行。第一個方面關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)層推動的問題，前面講到大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注戰(zhàn)略的時間相對比較小。那么，他們沒有把時間投入到對公司戰(zhàn)略的關(guān)注，其實你想戰(zhàn)略的這個實施是，你革新的商業(yè)模式的改變，其實這個關(guān)于企業(yè)來講，更的是一個企業(yè)組織的一個變革，關(guān)于組織的變革，如果說領(lǐng)導(dǎo)層沒有傾注足夠的時間和精力的話，它很難以這個推動及執(zhí)行下去。再一個就是企業(yè)員工對戰(zhàn)略的一個理解，那么首先一個戰(zhàn)略需要得到一個充分的描述，也就說你不能描述它，你肯定沒法去衡量這個戰(zhàn)略，也就是說，如果你不去衡量這個戰(zhàn)略，那就沒法去管理你的這個戰(zhàn)略，你上下得需要一個溝通，其實你需要對這個戰(zhàn)略達到一個行清楚的上下的溝通和傳遞，那么這個是我們對戰(zhàn)略的執(zhí)行，非常關(guān)鍵的一點。第三個就是說，組織上下的目標是一致的，那么任何一個戰(zhàn)略在實施的過程中，任何一個公司的戰(zhàn)略，一定是把這個業(yè)務(wù)，那么以流程的形式來運轉(zhuǎn)，那么在這種狀況下，我們是把部門里的這些資源，比如說人力的資源，財力的資源等等，是按一定的這個組織的架構(gòu)來劃分的，在劃分的過程中，你就會發(fā)現(xiàn)，每一個部門一定會存在自己部門的利益，如果說每一個部門，比如說我同學(xué)那個公司，部門之間吵架的問題，就關(guān)鍵沒有把公司，從上到下，各個部門的目標都按照這個公司戰(zhàn)略的經(jīng)營目標去理順它。我提出了三點：第一就是說把戰(zhàn)略成為每個人的工作，確保每個人都對戰(zhàn)略有足夠的理解。第二個就是說跟你個人的目標是要掛鉤的，確保每個人知道如何來參加到整個的戰(zhàn)略計劃中去。第三個更激勵和報酬來掛鉤，需要你達到一個什么樣的結(jié)果，去激勵你去做這件事情，這個績效的管理其實是指揮的一個范疇，你去視察什么，你會得到什么。最后需要把戰(zhàn)略的管理納進到整體的管理流程里面去，我們可以看到，你通過戰(zhàn)略的調(diào)整，制訂出公司戰(zhàn)略實施的一個計劃，這個計劃包涵了你戰(zhàn)略的目標以及行動。有了這個計劃你會給它相應(yīng)的資源，這個資源就是你的預(yù)算，在預(yù)算發(fā)下去之后，你要給他相應(yīng)的激勵，讓他來運作這個事情。那么在整個運營的過程中，你需要把從上到下，這個計劃和預(yù)算一定是我整個公司每年運營工作的一個發(fā)動機，有了計劃和預(yù)算，然后有了我的績效管理，才干把整個體系，整個戰(zhàn)略從上到下順暢的運轉(zhuǎn)下來。很多的企業(yè)，第一、我們可以看到60%的企業(yè)，是沒有把我們的預(yù)算跟戰(zhàn)略聯(lián)系起來。第二，85%團隊在戰(zhàn)略上花的時間很少，我的計劃在執(zhí)行的過程中，我的預(yù)算是相應(yīng)的跟著我的計劃來相應(yīng)的調(diào)整。那么20%的組織是花16周的時間來計劃的、來制定預(yù)算的。92%對重要指標完成狀況的分析報告，是不是及時的進行分析了。那么其實績效管理，是實現(xiàn)整個公司戰(zhàn)略與運營相結(jié)合的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從前面的環(huán)節(jié)當中可以看到，一定要對它進行適當?shù)墓芾?，那么來實現(xiàn)，就是說我怎么運營的一個高效。這個是像ABB它的一個戰(zhàn)略的流程，它是建立以戰(zhàn)略為中心的一個組織，從戰(zhàn)略到我的目標、到我的指標，我有一個計劃，我有一個行動去完成這個計劃，在業(yè)務(wù)的運作過程中，我通過績效管理的這個循環(huán)，來確保整個運營的一個有效。那么我們通過對幾百家企業(yè)的一個研究發(fā)現(xiàn)，就是優(yōu)良運行的一個績效管理的體系，應(yīng)該具備這五個方面的特點：第一個整個體系是制定完整科學(xué)的，而且應(yīng)該涵蓋到每一個層級，每個單位，每一個崗位。第二個就是每一個績效體系的系統(tǒng)，嚴格的運行，就要嚴格遵守，大家必需得按照這個規(guī)則來運轉(zhuǎn)。第三個就是績效的結(jié)果在企業(yè)里得到充分的運用，績效是為了我在整個運轉(zhuǎn)高過程中，你運營過程中，是不是達到你的計劃，是不是超過你的預(yù)算，和我之前的預(yù)算是不是有偏差，如果偏差，是什么問題，這個是績效管理要解決的問題。第四個就是績效目標體系與我們公司的戰(zhàn)略體系要緊密的聯(lián)系在一起，你的目標，你的績效的目標，一定為了達成你的戰(zhàn)略。第五個就是各個層級的管理人員。所以我們說戰(zhàn)略績效的管理體系是一個關(guān)鍵，公司的發(fā)展戰(zhàn)略一定是有，如何確保我戰(zhàn)略的實現(xiàn)，其實我是有業(yè)務(wù)方面的一些指標，比如說我今年要生產(chǎn)多少的產(chǎn)品，我要達到，賣出多少金額的銷售額，我內(nèi)部的管理要達到一個怎么樣的標準，這是我整個戰(zhàn)略目標的一個戰(zhàn)略體系，我前面所提到的幾個方面，把這個戰(zhàn)略指標化，細分出哪些方面的指標，然后我制定我相應(yīng)的績效計劃，如何通過我的行動來達成我的這些目標，完成我的這些指標，整個績效的體系運行過程中，對績效的成果進行及時的分析，把這個結(jié)果運用我整個績效的管理循環(huán)里面，發(fā)現(xiàn)我整個目標體系，那么執(zhí)行的過程中有哪些偏差，有哪些問題，這個能夠支撐我前面所提到的，公司戰(zhàn)略目標的一個實現(xiàn)。那么通過這個戰(zhàn)略性指標來完成，第二個就是說使命指標，使命指標是說我每個一個部門，有它部門的工作重點，年度的工作重重點和工作任務(wù)，以及流程性的指標，跟部門的這個使命指標是兩個緯度，一個部門緯度是縱向的緯度，一個是橫向的緯度。那么所以這里，我想給大家一個方法，這個也是我們在做很多戰(zhàn)略績效管理體系的一個方法，一個步驟。那我們可以看到。第一步是明確公司的戰(zhàn)略。第二步分解重點工作。第三步分解關(guān)鍵因素。第四步繪制戰(zhàn)略地圖。第五步將相關(guān)因素轉(zhuǎn)化為績效管理。第六步落實公司及各部門指標。第七步指標要素制定。任何一個公司，每一個年度都會有一個戰(zhàn)略計劃，這里面我會涉及到，公司在這一段時間之內(nèi)要達到的目標是什么，具體我會采用哪些措施，具體我會采用哪些措施，比如我要調(diào)整我們市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的標準，這是我每年的戰(zhàn)略，或者每年每一個階段的戰(zhàn)略主要內(nèi)容，就是說第一，我有一個很清楚的目標，我要達到什么樣的目標，不管我的銷售的目標，還是市場的目標等等，但是我要說達成目標的一個關(guān)鍵，策略，我通過什么方式來達成這個目標，五條措施，或者幾條措施來完成，來達到我的這個目標。比如說我在客戶的這個層面有一些事情要做，這里面的這些事情，一定有輕重緩急之分，一定是有哪些事兒是比較緊迫的，是比較重要的，在這里面比較相對緊迫的、這些重點的工作給它提煉出來。然后把這些重點工作分解，從哪些緯度，這個是依據(jù)前面的戰(zhàn)略要求來說的，那么在相應(yīng)，對應(yīng)我分析重點的工作的時候，從這幾個緯度把它們給列出來。市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這個是客戶的這個層面需要完成的一個重點工作。那么第三個步驟，這個重點工作列出來之后，這項工作最關(guān)鍵的一個因素，如何來分解這個關(guān)鍵的因素。那比如說我要對客戶快速的這個反應(yīng)，如何來做到快速反應(yīng)呢？我成品要交付要及時，等等這些東西是你能夠達到你前面這些重點工作的一個核心，一個關(guān)鍵因素，這些關(guān)鍵的工作，我需要達到，這里面我們有多分析的方法。前面三個步驟，其實就是說什么？就從我戰(zhàn)略往下來分析我的工作，需要做哪些比較核心的事情，這幾個層面的這個工作，這三個步驟的完成，一定是要公司的中高級的管理人員，通力參加的事情。這兩者結(jié)合起來，我們一起來研討這個東西的時候，就會把我前面所說的這些工作，這些東西分析得很透徹，公司從上到層到公司的重點工作，如何完成是一個重點工作，這個重點工作是非常清楚的，在這個過程中非常的清楚。第四個就是繪制公司的戰(zhàn)略地圖，主要是幫助企業(yè)來溝通我的戰(zhàn)略的重點。因為你看這四個程度，那么這四個層面是有一個邏輯的關(guān)系在里面，所以你公司內(nèi)部員工的這個能力提升了，一定會帶領(lǐng)你內(nèi)部運營效益的提升，一定會帶領(lǐng)你更多的客戶的滿意，所以你最后財務(wù)上的回報會更多。那么第五步，是把我們前面的這些關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績效的指標，比如說我背景工業(yè)要及時，這些都是一些相應(yīng)的指標，那么這些指標是，從我戰(zhàn)略分解下來，需要關(guān)注的一些關(guān)鍵的績效指標。那么從前面的五步可以看到，我從戰(zhàn)略出發(fā)分解出來的這些重要任務(wù)，我已經(jīng)提煉出來了公司的這個關(guān)鍵的這個績效指標，其實就是我整個戰(zhàn)略績效管理體系里面的提出。第六步是一個使命方面的指標，因為每一個部門，都有它一些部門的一些重點工作任務(wù)來確保我整個公司戰(zhàn)略的一個實現(xiàn)，那么這里面我需要明確公司部門的一個，這個部門的水平一定是重要的，就是我在考核指標的分解的過程中，需要很清楚的一個部門使命來指引。比如說人力資源部使命，為企業(yè)提供和培養(yǎng)高素養(yǎng)的人力資源，滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。通過有力的人力資源工作，強化員工的歸屬感和凝集力，激勵員工與公司共同發(fā)展。這需要我明確每一個部門的使命，從這個部門的使命里面，通過使命指標的一個提取，對部門使命的分析，來提取部門的一個使命的指標。那么接下來，求需要對流程的一個分析，來形成流程過程中的關(guān)鍵控制點，以及體現(xiàn)我流流程類的指標，每一個流程你看，比如說供應(yīng)商的一個流程，比如說這個營銷的流程，一定是跨越幾個部門的一個過程，在這個過程中，每一個流程中，可能會有假設(shè)干個關(guān)鍵的控制點，我需要特別關(guān)注的一些指標來作為我整個流程類的指標，這個是確保我公司的業(yè)務(wù)在運作過程中，不受部門隔閡。那么通過我對流程指標的一個關(guān)注，對流程中的這些關(guān)鍵控制點的一個關(guān)注的話，能夠盡量的減少這些問題給公司整個戰(zhàn)略所帶來的一些負面影響，比如說形成一些與部門相應(yīng)的使命指標和流程指標。那么第七步，就是通過公司和部門指標的分解，一方面是說形成一些戰(zhàn)略性指標和KPI的指標，通過一個表把它合起來，我會發(fā)現(xiàn)每一個部門里面，針對每一個部門的一個管理，那么我考核的一個績效管理的主體，一定是部門層面的，綜合這三類指標，戰(zhàn)略類指標，使命類指標，和流程類指標，形成每一個部門的這個指標庫，這個指標庫，是能夠滿足，我最開始提到從戰(zhàn)略深往下分解的戰(zhàn)略支撐體系。最后一步，我針對每一個部門，部門里面可能對一些具體主要的員工設(shè)定相應(yīng)的這個使命指標的一個指標庫，同時呢，我通過這個目標責(zé)任書的形式，能夠把這些指標要素落實到每一個管理者，每一個職員的身上去。那么回過頭來看一下，戰(zhàn)略目標八步法的一個制定，能夠?qū)崿F(xiàn)。第一我把戰(zhàn)略分解了。第二我形成了，對每一個管理單元的指標體系。然后這里面，像提到就是說，在戰(zhàn)略的過程中，對戰(zhàn)略的分析，任務(wù)的分解等等的這些做法，形成一個分層，公司層面的，崗位層面的分層、分類的一個戰(zhàn)略指標，績效的指標的一個體系，這里面你看我對流程的關(guān)注，對使命的關(guān)注，對這個公司，戰(zhàn)略的一個關(guān)注等等，那么形成了我整個分層，分類的指標體系，這個是并通過我這個平衡積分卡的模式，比如說我通過每一個部門的目標責(zé)任數(shù)書，到崗位的目標責(zé)任書，把我的目標，我的指標，我把我的這個目標值，以及我的行動計劃等等聯(lián)系起來，最終經(jīng)過確認之下公司上下的這個溝通，確認之后，以簽訂這種目標責(zé)任書的形式，把我整個戰(zhàn)略的實施的這個路線通過這種形式把它落實下來。那么以驅(qū)動我整個公司，戰(zhàn)略公司目標的一個實現(xiàn)。那么同時我對整個績效運營的這個體系，一定是要有一個非常嚴密的流程和制度來支撐它。所以我這里簡單的總結(jié)一下，就是說戰(zhàn)略績效管理的出發(fā)點是公司管理的戰(zhàn)略