中央企業(yè)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建研究

中央企業(yè)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建研究

1強化戰(zhàn)略管控,形成高效的集團管控模式經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國的中央企業(yè)（以下簡稱“中央企業(yè)”）規(guī)模和能力不斷增強。據(jù)報道,2011年,全年全國財政收入中約有16.2%來自央企;另有研究表明,央企2005~2009五年來的平均納稅比重占到了全部國企的約58%,占到了全國稅收的18.7%左右。央企群體作為大型國有企業(yè)的重要引領(lǐng)和核心組成部分,已經(jīng)成長為我國國有經(jīng)濟的主體和國民經(jīng)濟的中堅,對發(fā)展先進生產(chǎn)力,提高我國綜合國力,推動經(jīng)濟社會穩(wěn)定健康協(xié)調(diào)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用,是全面建設(shè)小康社會的重要力量,是黨執(zhí)政興國的重要經(jīng)濟基礎(chǔ)。隨著全球化、國際化步伐加快,中央企業(yè)的經(jīng)營格局發(fā)生了巨大變化,不僅要參與國內(nèi)競爭,還要參與國際競爭,競爭日趨激烈。如何應(yīng)對復雜的國際環(huán)境和市場競爭,如何用戰(zhàn)略來贏得市場競爭、贏得發(fā)展,對中央企業(yè)至關(guān)重要。然而,由于央企集團形成和發(fā)展的特殊性,很多央企還沒有建立起適應(yīng)全球化、市場化要求的有效的集團管控模式。根據(jù)國家審計署于2011年5月20日發(fā)布的《中國長江三峽集團公司等17戶中央企業(yè)財務(wù)收支審計結(jié)果的審計公報》,部分央企出現(xiàn)了較多的違規(guī)違紀甚至是違法問題,從違規(guī)薪酬到納稅問題,從亂發(fā)福利到經(jīng)營不善,查出數(shù)十項問題。其中,大部分問題出在各央企下屬的二級、三級企業(yè)中。這表明,央企的集團管控與其所處地位不匹配,管控水平亟待提高。成功的戰(zhàn)略管控,已成為未來央企集團化公司追求生存與發(fā)展的不爭之路。當前,中央企業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型升級、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、深化改革發(fā)展的關(guān)鍵時期,“十二五”,國資委提出要實現(xiàn)“自主創(chuàng)新能力強、資源配置能力強、風險管控能力強、人才隊伍強,經(jīng)營業(yè)績優(yōu)、公司治理優(yōu)、布局結(jié)構(gòu)優(yōu)、社會形象優(yōu)”的目標,在錯綜復雜的外部環(huán)境影響下要實現(xiàn)這一目標,中央企業(yè)勢必調(diào)整戰(zhàn)略方向,加強戰(zhàn)略管控。中央企業(yè)具有規(guī)模大、管理鏈條長、部分下屬單位股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜等特點,面臨錯綜復雜的內(nèi)部管理關(guān)系,集團公司的戰(zhàn)略意圖能否被子公司深刻領(lǐng)會并堅決執(zhí)行關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展。在新時期、新形勢下,企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)范作用和方向指引顯得愈發(fā)重要,戰(zhàn)略管控實施和執(zhí)行顯得尤為迫切、尤為需要。為促進中央企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展,研究央企戰(zhàn)略管控體系建設(shè)刻不容緩。2戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵、本質(zhì)和特點2.1戰(zhàn)略管控是在企業(yè)管理過程中發(fā)揮作用戰(zhàn)略控制是選擇組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu),創(chuàng)造控制系統(tǒng)進行監(jiān)控和評價的活動。MichaelGoold等認為,企業(yè)總部可通過對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及控制過程來影響和控制子公司。國內(nèi)大多數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略控制的文獻都是針對單體企業(yè)的,都是把戰(zhàn)略控制看作戰(zhàn)略實施過程中的一項工作,內(nèi)容多是制定績效標準、監(jiān)督與協(xié)調(diào)、評估與反饋等,實施也往往是強調(diào)全面預算體系和平衡計分卡,沒有特別關(guān)注集團公司的戰(zhàn)略管控問題。戰(zhàn)略管控在一定程度上就是戰(zhàn)略的執(zhí)行力,而母子公司戰(zhàn)略管控是指母公司為了實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標所采取的用于監(jiān)督、指導下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理各項營運執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法,它是對戰(zhàn)略管理的管理,其管理的對象不僅包含母公司自己還包含下屬所有的子公司的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管控在母子公司管控系統(tǒng)中,是極其重要的一個子系統(tǒng),它決定了母子公司資源的匹配性,對母子公司系統(tǒng)力量的功能性有著重大影響力。企業(yè)集團的戰(zhàn)略管控在企業(yè)管控體系中居于領(lǐng)導地位,是集團管控的最高層次。2.2管控模式對比一般來說,集團管控按總部的集、分權(quán)程度不同分為運營管控、戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控三種管控模式,戰(zhàn)略管控是集團管控的主要模式。戰(zhàn)略管控與其他兩種管控模式相比,在業(yè)務(wù)特點、戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)介入、人事管理、績效管理、資源共享等方面管控范圍和深度不同,如表1所示。此外,戰(zhàn)略管控在集團總部的職能定位和集分權(quán)程度方面與其他兩種管控模式相比也有很大差別,如表2所示。戰(zhàn)略管控主要控制對集團整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有重要影響的關(guān)鍵職能,而對下屬企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營介入較少,是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式;財務(wù)管控主要以集團整體利潤或者價值最大化為控制目標,注重績效控制,很少介入企業(yè)日常運營及戰(zhàn)略制定、實施,是一種分權(quán)管控模式;運營管控涉及企業(yè)集團方方面面,是一種集權(quán)管控模式。從以上分析來看,目前中央企業(yè)大多采用戰(zhàn)略管控模式。2.3管控層級多極化大型集團公司的戰(zhàn)略管控具有以下顯著特點:2.3.1管控層級多極化大型集團公司管理層級多,往往都有三個層級,戰(zhàn)略層級既包括母公司,又包括子公司,甚至孫公司。戰(zhàn)略管控的對象多,既要加強集團總部的戰(zhàn)略管控,又要加強對各子公司戰(zhàn)略干預和控制,確保母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同,因此管控層級呈現(xiàn)多極化。2.3.2管控執(zhí)行過程化戰(zhàn)略管控是一個過程,從戰(zhàn)略計劃方案開始,到戰(zhàn)略規(guī)劃制訂,再到戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控與評價,是一個PDCA循環(huán),因此管控執(zhí)行體現(xiàn)出過程化。2.3.3管控主體多元化大型集團公司往往是一群獨立法人組合而成的聯(lián)合艦隊,具有成員企業(yè)多這一顯著特征,因此管控主體多,既有處于主導核心地位的母公司,又有協(xié)同響應(yīng)的大量子公司,因此管控主體呈現(xiàn)多元化。2.3.4管控目標差別化母子公司在央企戰(zhàn)略管控中的目標不一樣,集團總部在戰(zhàn)略管控中追求子公司業(yè)務(wù)協(xié)同,以整個集團利益最大化為目標,體現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展的整體性和協(xié)同性;子公司的戰(zhàn)略目標主要最求自身利益最大化,體現(xiàn)為競爭性,因此管控目標呈現(xiàn)差別化。3中央企業(yè)戰(zhàn)略控制體系的建立3.1支持項目內(nèi)不同層級設(shè)計央企戰(zhàn)略管控涉及內(nèi)容多、主體多、層級多,是一項系統(tǒng)工程。在體系構(gòu)建時,應(yīng)遵循系統(tǒng)設(shè)計原理,全面分析體系層次、主體和內(nèi)容,構(gòu)建原則如下:3.1.1遵循軟系統(tǒng)設(shè)計原理戰(zhàn)略管控體系是一種標準的非結(jié)構(gòu)型軟系統(tǒng),具有抽象、定性難量化、易受內(nèi)外部環(huán)境影響等特點。因此,在系統(tǒng)設(shè)計時要利用軟系統(tǒng)設(shè)計原理,避開量化目標,重點內(nèi)外部環(huán)境、體系層次和組成內(nèi)容。3.1.2遵循結(jié)構(gòu)設(shè)計原理央企的組織架構(gòu)往往超過三級,管理層級多,戰(zhàn)略管控體系涉及到母公司對子公司的多層級以及跨層級的錯綜復雜的管理控制,不僅包括央企總部、子孫公司內(nèi)部微觀層面的戰(zhàn)略管理控制,還包括母公司對子公司層面的跨層級戰(zhàn)略管控。因此,在體系設(shè)計時要從戰(zhàn)略體系整體結(jié)構(gòu)出發(fā),合理設(shè)計母子公司的管控層級與管控方案。同時,管控也有層級,包括核心管控、支撐管控和輔助管控,在體系設(shè)計時也應(yīng)合理考慮。3.1.3遵循動態(tài)設(shè)計原理戰(zhàn)略管控體系是一個開放的、動態(tài)的系統(tǒng),系統(tǒng)的外部環(huán)境、內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及輸入輸出等體系構(gòu)成要素時常發(fā)生變化。因此,在體系設(shè)計時應(yīng)不斷更新、動態(tài)調(diào)整,通過信息交互和體系評價反饋進一步實現(xiàn)自我調(diào)節(jié),不斷完善管控體系,適應(yīng)央企發(fā)展需要。3.2內(nèi)容相同的內(nèi)容不同的企業(yè)戰(zhàn)略管控體系會有所差異,但其主要內(nèi)容基本相同。央企的戰(zhàn)略管控體系包括三大管控結(jié)構(gòu)(核心管控)、五大支撐管控系統(tǒng)(支撐管控),以及一個管控持續(xù)環(huán)(輔助管控)。3.2.1優(yōu)化央企戰(zhàn)略管控流程,確保資金安全組織管控是央企戰(zhàn)略管控的重要支撐。央企應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會和職能部門,明確各自職責,負責總體戰(zhàn)略的制定、實施和監(jiān)測評估以及戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略委員會和職能部門應(yīng)覆蓋母子公司,建立完善的戰(zhàn)略組織體系,為戰(zhàn)略制定和實施提供組織保障。組織管控主要包括母子公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)層級、管控權(quán)限劃分、職能部門和關(guān)鍵崗位等組織管理措施。流程管控是央企戰(zhàn)略管控的重要手段。央企應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際,聘請專業(yè)公司進行管控流程設(shè)計,確保管控流程設(shè)計科學、規(guī)范和高效。設(shè)計過程中要注重戰(zhàn)略的制定、實施、監(jiān)控、調(diào)整、評估等過程之間的有效銜接,確保戰(zhàn)略管控體系有效運行。流程管控包括集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃等戰(zhàn)略規(guī)劃制定,戰(zhàn)略計劃與實施,戰(zhàn)略監(jiān)控與評估等核心管控流程,還包括戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略風險管理等輔助管控流程。制度管控是央企管控的重要保障,是企業(yè)管控的重要內(nèi)容。央企應(yīng)建立完善的規(guī)章制度,規(guī)范和約束母子公司的經(jīng)營行為,通過完善法人治理制度、規(guī)范工作行為,持續(xù)開展檢查、反饋、改進、評價與考核,提升集團戰(zhàn)略管控績效和集團核心競爭力。制度管控主要包括獨立的法人制度、組織機構(gòu)和一系列的管理制度和管理流程。3.2.2在企業(yè)管理方面,首先應(yīng)建立科學的控制機制,明確管理內(nèi)容人力資源管控是央企戰(zhàn)略管控的重要環(huán)節(jié)。央企人力資源管控層次多,重點是制定統(tǒng)一人力資源管理政策和制度、對子公司高管層的任免與考核、對下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進行政策性和專業(yè)性指導、對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。人力資源空管主要包括子公司高層人員的任命、績效考核和專業(yè)指導等內(nèi)容。財務(wù)管控是央企戰(zhàn)略管控的核心內(nèi)容。央企應(yīng)建立科學合理的財務(wù)管理機制,設(shè)置集團管理部門和配置關(guān)鍵的財務(wù)人員,有效的評價和監(jiān)督子公司財務(wù)運行,確保子公司財務(wù)運行可控。財務(wù)管控主要包括投資管理、成本管理、預算管理、財務(wù)運行評價等內(nèi)容。業(yè)務(wù)管控是央企戰(zhàn)略管控的工作重點。央企應(yīng)根據(jù)集團戰(zhàn)略方針統(tǒng)籌規(guī)劃,合理布局,對子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進行指導、協(xié)調(diào)和監(jiān)控;以確保集團戰(zhàn)略目標的貫徹落實。業(yè)務(wù)管控主要包括對經(jīng)營開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、安全質(zhì)量、節(jié)能減排、項目管理等一系列業(yè)務(wù)。文化管控是央企戰(zhàn)略管控的重要內(nèi)容。央企利用企業(yè)精神和發(fā)展理念來規(guī)范企業(yè)員工的價值取向和行為方式,通過精神層面和文化層面來推動企業(yè)實現(xiàn)集團管控目標。企業(yè)文化管控主要包括精神文化、物質(zhì)文化、制度文化和行為文化等內(nèi)容。信息管控是央企戰(zhàn)略管控的重要方法。央企主要應(yīng)用資金系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、科管系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和采購系統(tǒng)等系統(tǒng)來實現(xiàn)母子公司之間信息傳遞、數(shù)據(jù)共享和決策,最大化提升央企價值。信息管控包括管理決策類信息、財務(wù)類信息、生產(chǎn)類信息、交互類信息等內(nèi)容。3.2.3主要方面管控持續(xù)環(huán)是一個PDCA循環(huán),也是一個閉合環(huán),是管控體系自我調(diào)節(jié)和提升的重要方式。央企通過管控持續(xù)環(huán),不斷改進和完善戰(zhàn)略管控體系,及時糾正戰(zhàn)略偏差,使集團戰(zhàn)略受控,確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。管控持續(xù)環(huán)主要包括戰(zhàn)略管控策劃、戰(zhàn)略管控實施、戰(zhàn)略管控評價和戰(zhàn)略管控改進等內(nèi)容。3.3構(gòu)建三維第三環(huán)管控體系央企管控體系框架由三大管控結(jié)構(gòu)、五大支撐管控系統(tǒng)、一個管控持續(xù)環(huán)組成。三大管控結(jié)構(gòu)處于第一環(huán),是管控體系的核心;五大支撐管控處于第二環(huán),是管控體系的重要支撐,直接配合三大結(jié)構(gòu)支撐管控體系;一個管控循環(huán)處于第三環(huán),是管控體系的實施路徑,主要調(diào)節(jié)和完善管控體系,提高管控體系的適應(yīng)性;三環(huán)外的管控主體和內(nèi)外部環(huán)境直接與管控體系形成交互,信息輸入流經(jīng)管控體系,輸出戰(zhàn)略目標,最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。央企戰(zhàn)略管控體系框架如圖1所示。4中小企業(yè)戰(zhàn)略目標的決定因素,主要有戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的核心,是把控風險、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵,很大程度上決定企業(yè)的生存和發(fā)展。如何提升央企的戰(zhàn)略管控能力,提出如下建議:4.1領(lǐng)導高度重視,加強對二級子公司的戰(zhàn)略管控企業(yè)各級領(lǐng)導應(yīng)充分認識戰(zhàn)略管控的重要性,把戰(zhàn)略管控作為企業(yè)管理的一項中心任務(wù),納入企業(yè)重要議事日程。企業(yè)應(yīng)成立以主要領(lǐng)導為組長的戰(zhàn)略管控領(lǐng)導小組,主要領(lǐng)導親自抓,分管領(lǐng)導具體抓,主責部門具體落實。企業(yè)應(yīng)制定推進計劃,梳理管控制度和流程,抓好戰(zhàn)略目標分解,做好子戰(zhàn)略規(guī)劃,指導二級子公司。二級子公司應(yīng)積極響應(yīng)集團的戰(zhàn)略管控要求,配合集團總部健全管控體系。央企應(yīng)形成一套樹形的、自上而下的戰(zhàn)略管控體系,推進企業(yè)戰(zhàn)略管控體系建設(shè)。4.2體系運行監(jiān)督各級企業(yè)包括集團總部和二級企業(yè)應(yīng)嚴格執(zhí)行管控制度和業(yè)務(wù)流程,狠抓落實,確保管控體系有效運行。加強體系運行的日常監(jiān)督,發(fā)揮自我監(jiān)督、相互監(jiān)督和外部監(jiān)督的作用,不斷提高運行質(zhì)量。加強體系日常維護管理,及時發(fā)現(xiàn)體系運行存在的問題,不斷完善。把管控體系的運行與日常管理工作緊密結(jié)合,融為一體,以業(yè)務(wù)流程有效執(zhí)行促進管理制度不斷完善,以管理制度不斷完善促進業(yè)務(wù)流程不斷改進,確保戰(zhàn)略管控目標實現(xiàn)。4.3監(jiān)控體系運行的實際效果央企應(yīng)定期開展戰(zhàn)略管控評價,一般一年開展一次評價,評價要客觀、科學。評價結(jié)果要如實地反映戰(zhàn)略管控的運行效果,找出管控體系運行過程中存在的缺陷和不足,正確對待。企業(yè)應(yīng)認真總結(jié)分析產(chǎn)生缺陷的原因,制定和落實有針對性的措施,明確整改方案,驗證整改實施的有效性,持續(xù)改進管控體系,提高戰(zhàn)略管控體系的運行效率和質(zhì)量。4.4優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,突出戰(zhàn)略風險控制內(nèi)控建設(shè)是戰(zhàn)略管控的重要組成部分,央企應(yīng)高度重視內(nèi)控體系建設(shè),完善各項內(nèi)控制度,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,強化企業(yè)內(nèi)部控制,防范各類風險,包括戰(zhàn)略風險,最終確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。央企應(yīng)在完善的內(nèi)控體系之上構(gòu)建全面的戰(zhàn)略管控體系,以內(nèi)控建設(shè)促戰(zhàn)略管控,從而推動企業(yè)戰(zhàn)略管控能力的提升。4.5突出“定方向、強制度、控風險”,突出戰(zhàn)略管控職能央企應(yīng)充分發(fā)揮戰(zhàn)略管控主體的作用,不斷優(yōu)化管理流程,壓縮管理層級,推行扁平化管理,精簡管理環(huán)節(jié),明確戰(zhàn)略管控職能。集團總部應(yīng)突出“定方向、強制度、控風險”的戰(zhàn)略管控職能;二級子公