中央企業(yè)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建研究

中央企業(yè)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建研究

1強(qiáng)化戰(zhàn)略管控,形成高效的集團(tuán)管控模式經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，中國(guó)的中央企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“中央企業(yè)”）規(guī)模和能力不斷增強(qiáng)。據(jù)報(bào)道,2011年,全年全國(guó)財(cái)政收入中約有16.2%來(lái)自央企;另有研究表明,央企2005~2009五年來(lái)的平均納稅比重占到了全部國(guó)企的約58%,占到了全國(guó)稅收的18.7%左右。央企群體作為大型國(guó)有企業(yè)的重要引領(lǐng)和核心組成部分,已經(jīng)成長(zhǎng)為我國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的主體和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān),對(duì)發(fā)展先進(jìn)生產(chǎn)力,提高我國(guó)綜合國(guó)力,推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)穩(wěn)定健康協(xié)調(diào)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用,是全面建設(shè)小康社會(huì)的重要力量,是黨執(zhí)政興國(guó)的重要經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。隨著全球化、國(guó)際化步伐加快,中央企業(yè)的經(jīng)營(yíng)格局發(fā)生了巨大變化,不僅要參與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng),還要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),如何用戰(zhàn)略來(lái)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、贏得發(fā)展,對(duì)中央企業(yè)至關(guān)重要。然而,由于央企集團(tuán)形成和發(fā)展的特殊性,很多央企還沒(méi)有建立起適應(yīng)全球化、市場(chǎng)化要求的有效的集團(tuán)管控模式。根據(jù)國(guó)家審計(jì)署于2011年5月20日發(fā)布的《中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)公司等17戶中央企業(yè)財(cái)務(wù)收支審計(jì)結(jié)果的審計(jì)公報(bào)》,部分央企出現(xiàn)了較多的違規(guī)違紀(jì)甚至是違法問(wèn)題,從違規(guī)薪酬到納稅問(wèn)題,從亂發(fā)福利到經(jīng)營(yíng)不善,查出數(shù)十項(xiàng)問(wèn)題。其中,大部分問(wèn)題出在各央企下屬的二級(jí)、三級(jí)企業(yè)中。這表明,央企的集團(tuán)管控與其所處地位不匹配,管控水平亟待提高。成功的戰(zhàn)略管控,已成為未來(lái)央企集團(tuán)化公司追求生存與發(fā)展的不爭(zhēng)之路。當(dāng)前,中央企業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、深化改革發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期,“十二五”,國(guó)資委提出要實(shí)現(xiàn)“自主創(chuàng)新能力強(qiáng)、資源配置能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)管控能力強(qiáng)、人才隊(duì)伍強(qiáng),經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)、公司治理優(yōu)、布局結(jié)構(gòu)優(yōu)、社會(huì)形象優(yōu)”的目標(biāo),在錯(cuò)綜復(fù)雜的外部環(huán)境影響下要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),中央企業(yè)勢(shì)必調(diào)整戰(zhàn)略方向,加強(qiáng)戰(zhàn)略管控。中央企業(yè)具有規(guī)模大、管理鏈條長(zhǎng)、部分下屬單位股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點(diǎn),面臨錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理關(guān)系,集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖能否被子公司深刻領(lǐng)會(huì)并堅(jiān)決執(zhí)行關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在新時(shí)期、新形勢(shì)下,企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)范作用和方向指引顯得愈發(fā)重要,戰(zhàn)略管控實(shí)施和執(zhí)行顯得尤為迫切、尤為需要。為促進(jìn)中央企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展,研究央企戰(zhàn)略管控體系建設(shè)刻不容緩。2戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵、本質(zhì)和特點(diǎn)2.1戰(zhàn)略管控是在企業(yè)管理過(guò)程中發(fā)揮作用戰(zhàn)略控制是選擇組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu),創(chuàng)造控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)價(jià)的活動(dòng)。MichaelGoold等認(rèn)為,企業(yè)總部可通過(guò)對(duì)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及控制過(guò)程來(lái)影響和控制子公司。國(guó)內(nèi)大多數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略控制的文獻(xiàn)都是針對(duì)單體企業(yè)的,都是把戰(zhàn)略控制看作戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的一項(xiàng)工作,內(nèi)容多是制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督與協(xié)調(diào)、評(píng)估與反饋等,實(shí)施也往往是強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算體系和平衡計(jì)分卡,沒(méi)有特別關(guān)注集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管控問(wèn)題。戰(zhàn)略管控在一定程度上就是戰(zhàn)略的執(zhí)行力,而母子公司戰(zhàn)略管控是指母公司為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的用于監(jiān)督、指導(dǎo)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法,它是對(duì)戰(zhàn)略管理的管理,其管理的對(duì)象不僅包含母公司自己還包含下屬所有的子公司的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管控在母子公司管控系統(tǒng)中,是極其重要的一個(gè)子系統(tǒng),它決定了母子公司資源的匹配性,對(duì)母子公司系統(tǒng)力量的功能性有著重大影響力。企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管控在企業(yè)管控體系中居于領(lǐng)導(dǎo)地位,是集團(tuán)管控的最高層次。2.2管控模式對(duì)比一般來(lái)說(shuō),集團(tuán)管控按總部的集、分權(quán)程度不同分為運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控三種管控模式,戰(zhàn)略管控是集團(tuán)管控的主要模式。戰(zhàn)略管控與其他兩種管控模式相比,在業(yè)務(wù)特點(diǎn)、戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)介入、人事管理、績(jī)效管理、資源共享等方面管控范圍和深度不同,如表1所示。此外,戰(zhàn)略管控在集團(tuán)總部的職能定位和集分權(quán)程度方面與其他兩種管控模式相比也有很大差別,如表2所示。戰(zhàn)略管控主要控制對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有重要影響的關(guān)鍵職能,而對(duì)下屬企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)介入較少,是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式;財(cái)務(wù)管控主要以集團(tuán)整體利潤(rùn)或者價(jià)值最大化為控制目標(biāo),注重績(jī)效控制,很少介入企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)及戰(zhàn)略制定、實(shí)施,是一種分權(quán)管控模式;運(yùn)營(yíng)管控涉及企業(yè)集團(tuán)方方面面,是一種集權(quán)管控模式。從以上分析來(lái)看,目前中央企業(yè)大多采用戰(zhàn)略管控模式。2.3管控層級(jí)多極化大型集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管控具有以下顯著特點(diǎn):2.3.1管控層級(jí)多極化大型集團(tuán)公司管理層級(jí)多,往往都有三個(gè)層級(jí),戰(zhàn)略層級(jí)既包括母公司,又包括子公司,甚至孫公司。戰(zhàn)略管控的對(duì)象多,既要加強(qiáng)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管控,又要加強(qiáng)對(duì)各子公司戰(zhàn)略干預(yù)和控制,確保母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同,因此管控層級(jí)呈現(xiàn)多極化。2.3.2管控執(zhí)行過(guò)程化戰(zhàn)略管控是一個(gè)過(guò)程,從戰(zhàn)略計(jì)劃方案開(kāi)始,到戰(zhàn)略規(guī)劃制訂,再到戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控與評(píng)價(jià),是一個(gè)PDCA循環(huán),因此管控執(zhí)行體現(xiàn)出過(guò)程化。2.3.3管控主體多元化大型集團(tuán)公司往往是一群獨(dú)立法人組合而成的聯(lián)合艦隊(duì),具有成員企業(yè)多這一顯著特征,因此管控主體多,既有處于主導(dǎo)核心地位的母公司,又有協(xié)同響應(yīng)的大量子公司,因此管控主體呈現(xiàn)多元化。2.3.4管控目標(biāo)差別化母子公司在央企戰(zhàn)略管控中的目標(biāo)不一樣,集團(tuán)總部在戰(zhàn)略管控中追求子公司業(yè)務(wù)協(xié)同,以整個(gè)集團(tuán)利益最大化為目標(biāo),體現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展的整體性和協(xié)同性;子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)主要最求自身利益最大化,體現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)性,因此管控目標(biāo)呈現(xiàn)差別化。3中央企業(yè)戰(zhàn)略控制體系的建立3.1支持項(xiàng)目?jī)?nèi)不同層級(jí)設(shè)計(jì)央企戰(zhàn)略管控涉及內(nèi)容多、主體多、層級(jí)多,是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。在體系構(gòu)建時(shí),應(yīng)遵循系統(tǒng)設(shè)計(jì)原理,全面分析體系層次、主體和內(nèi)容,構(gòu)建原則如下:3.1.1遵循軟系統(tǒng)設(shè)計(jì)原理戰(zhàn)略管控體系是一種標(biāo)準(zhǔn)的非結(jié)構(gòu)型軟系統(tǒng),具有抽象、定性難量化、易受內(nèi)外部環(huán)境影響等特點(diǎn)。因此,在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)要利用軟系統(tǒng)設(shè)計(jì)原理,避開(kāi)量化目標(biāo),重點(diǎn)內(nèi)外部環(huán)境、體系層次和組成內(nèi)容。3.1.2遵循結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理央企的組織架構(gòu)往往超過(guò)三級(jí),管理層級(jí)多,戰(zhàn)略管控體系涉及到母公司對(duì)子公司的多層級(jí)以及跨層級(jí)的錯(cuò)綜復(fù)雜的管理控制,不僅包括央企總部、子孫公司內(nèi)部微觀層面的戰(zhàn)略管理控制,還包括母公司對(duì)子公司層面的跨層級(jí)戰(zhàn)略管控。因此,在體系設(shè)計(jì)時(shí)要從戰(zhàn)略體系整體結(jié)構(gòu)出發(fā),合理設(shè)計(jì)母子公司的管控層級(jí)與管控方案。同時(shí),管控也有層級(jí),包括核心管控、支撐管控和輔助管控,在體系設(shè)計(jì)時(shí)也應(yīng)合理考慮。3.1.3遵循動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)原理戰(zhàn)略管控體系是一個(gè)開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的系統(tǒng),系統(tǒng)的外部環(huán)境、內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及輸入輸出等體系構(gòu)成要素時(shí)常發(fā)生變化。因此,在體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)不斷更新、動(dòng)態(tài)調(diào)整,通過(guò)信息交互和體系評(píng)價(jià)反饋進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自我調(diào)節(jié),不斷完善管控體系,適應(yīng)央企發(fā)展需要。3.2內(nèi)容相同的內(nèi)容不同的企業(yè)戰(zhàn)略管控體系會(huì)有所差異,但其主要內(nèi)容基本相同。央企的戰(zhàn)略管控體系包括三大管控結(jié)構(gòu)(核心管控)、五大支撐管控系統(tǒng)(支撐管控),以及一個(gè)管控持續(xù)環(huán)(輔助管控)。3.2.1優(yōu)化央企戰(zhàn)略管控流程,確保資金安全組織管控是央企戰(zhàn)略管控的重要支撐。央企應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會(huì)和職能部門,明確各自職責(zé),負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和監(jiān)測(cè)評(píng)估以及戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略委員會(huì)和職能部門應(yīng)覆蓋母子公司,建立完善的戰(zhàn)略組織體系,為戰(zhàn)略制定和實(shí)施提供組織保障。組織管控主要包括母子公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)層級(jí)、管控權(quán)限劃分、職能部門和關(guān)鍵崗位等組織管理措施。流程管控是央企戰(zhàn)略管控的重要手段。央企應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際,聘請(qǐng)專業(yè)公司進(jìn)行管控流程設(shè)計(jì),確保管控流程設(shè)計(jì)科學(xué)、規(guī)范和高效。設(shè)計(jì)過(guò)程中要注重戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、監(jiān)控、調(diào)整、評(píng)估等過(guò)程之間的有效銜接,確保戰(zhàn)略管控體系有效運(yùn)行。流程管控包括集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃等戰(zhàn)略規(guī)劃制定,戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施,戰(zhàn)略監(jiān)控與評(píng)估等核心管控流程,還包括戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理等輔助管控流程。制度管控是央企管控的重要保障,是企業(yè)管控的重要內(nèi)容。央企應(yīng)建立完善的規(guī)章制度,規(guī)范和約束母子公司的經(jīng)營(yíng)行為,通過(guò)完善法人治理制度、規(guī)范工作行為,持續(xù)開(kāi)展檢查、反饋、改進(jìn)、評(píng)價(jià)與考核,提升集團(tuán)戰(zhàn)略管控績(jī)效和集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。制度管控主要包括獨(dú)立的法人制度、組織機(jī)構(gòu)和一系列的管理制度和管理流程。3.2.2在企業(yè)管理方面,首先應(yīng)建立科學(xué)的控制機(jī)制,明確管理內(nèi)容人力資源管控是央企戰(zhàn)略管控的重要環(huán)節(jié)。央企人力資源管控層次多,重點(diǎn)是制定統(tǒng)一人力資源管理政策和制度、對(duì)子公司高管層的任免與考核、對(duì)下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)、對(duì)“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。人力資源空管主要包括子公司高層人員的任命、績(jī)效考核和專業(yè)指導(dǎo)等內(nèi)容。財(cái)務(wù)管控是央企戰(zhàn)略管控的核心內(nèi)容。央企應(yīng)建立科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理機(jī)制,設(shè)置集團(tuán)管理部門和配置關(guān)鍵的財(cái)務(wù)人員,有效的評(píng)價(jià)和監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行,確保子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行可控。財(cái)務(wù)管控主要包括投資管理、成本管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)運(yùn)行評(píng)價(jià)等內(nèi)容。業(yè)務(wù)管控是央企戰(zhàn)略管控的工作重點(diǎn)。央企應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略方針統(tǒng)籌規(guī)劃,合理布局,對(duì)子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)控;以確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)。業(yè)務(wù)管控主要包括對(duì)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、安全質(zhì)量、節(jié)能減排、項(xiàng)目管理等一系列業(yè)務(wù)。文化管控是央企戰(zhàn)略管控的重要內(nèi)容。央企利用企業(yè)精神和發(fā)展理念來(lái)規(guī)范企業(yè)員工的價(jià)值取向和行為方式,通過(guò)精神層面和文化層面來(lái)推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控目標(biāo)。企業(yè)文化管控主要包括精神文化、物質(zhì)文化、制度文化和行為文化等內(nèi)容。信息管控是央企戰(zhàn)略管控的重要方法。央企主要應(yīng)用資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、科管系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和采購(gòu)系統(tǒng)等系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)母子公司之間信息傳遞、數(shù)據(jù)共享和決策,最大化提升央企價(jià)值。信息管控包括管理決策類信息、財(cái)務(wù)類信息、生產(chǎn)類信息、交互類信息等內(nèi)容。3.2.3主要方面管控持續(xù)環(huán)是一個(gè)PDCA循環(huán),也是一個(gè)閉合環(huán),是管控體系自我調(diào)節(jié)和提升的重要方式。央企通過(guò)管控持續(xù)環(huán),不斷改進(jìn)和完善戰(zhàn)略管控體系,及時(shí)糾正戰(zhàn)略偏差,使集團(tuán)戰(zhàn)略受控,確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。管控持續(xù)環(huán)主要包括戰(zhàn)略管控策劃、戰(zhàn)略管控實(shí)施、戰(zhàn)略管控評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管控改進(jìn)等內(nèi)容。3.3構(gòu)建三維第三環(huán)管控體系央企管控體系框架由三大管控結(jié)構(gòu)、五大支撐管控系統(tǒng)、一個(gè)管控持續(xù)環(huán)組成。三大管控結(jié)構(gòu)處于第一環(huán),是管控體系的核心;五大支撐管控處于第二環(huán),是管控體系的重要支撐,直接配合三大結(jié)構(gòu)支撐管控體系;一個(gè)管控循環(huán)處于第三環(huán),是管控體系的實(shí)施路徑,主要調(diào)節(jié)和完善管控體系,提高管控體系的適應(yīng)性;三環(huán)外的管控主體和內(nèi)外部環(huán)境直接與管控體系形成交互,信息輸入流經(jīng)管控體系,輸出戰(zhàn)略目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。央企戰(zhàn)略管控體系框架如圖1所示。4中小企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的決定因素,主要有戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的核心,是把控風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵,很大程度上決定企業(yè)的生存和發(fā)展。如何提升央企的戰(zhàn)略管控能力,提出如下建議:4.1領(lǐng)導(dǎo)高度重視,加強(qiáng)對(duì)二級(jí)子公司的戰(zhàn)略管控企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管控的重要性,把戰(zhàn)略管控作為企業(yè)管理的一項(xiàng)中心任務(wù),納入企業(yè)重要議事日程。企業(yè)應(yīng)成立以主要領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的戰(zhàn)略管控領(lǐng)導(dǎo)小組,主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓,分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓,主責(zé)部門具體落實(shí)。企業(yè)應(yīng)制定推進(jìn)計(jì)劃,梳理管控制度和流程,抓好戰(zhàn)略目標(biāo)分解,做好子戰(zhàn)略規(guī)劃,指導(dǎo)二級(jí)子公司。二級(jí)子公司應(yīng)積極響應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略管控要求,配合集團(tuán)總部健全管控體系。央企應(yīng)形成一套樹(shù)形的、自上而下的戰(zhàn)略管控體系,推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管控體系建設(shè)。4.2體系運(yùn)行監(jiān)督各級(jí)企業(yè)包括集團(tuán)總部和二級(jí)企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行管控制度和業(yè)務(wù)流程,狠抓落實(shí),確保管控體系有效運(yùn)行。加強(qiáng)體系運(yùn)行的日常監(jiān)督,發(fā)揮自我監(jiān)督、相互監(jiān)督和外部監(jiān)督的作用,不斷提高運(yùn)行質(zhì)量。加強(qiáng)體系日常維護(hù)管理,及時(shí)發(fā)現(xiàn)體系運(yùn)行存在的問(wèn)題,不斷完善。把管控體系的運(yùn)行與日常管理工作緊密結(jié)合,融為一體,以業(yè)務(wù)流程有效執(zhí)行促進(jìn)管理制度不斷完善,以管理制度不斷完善促進(jìn)業(yè)務(wù)流程不斷改進(jìn),確保戰(zhàn)略管控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。4.3監(jiān)控體系運(yùn)行的實(shí)際效果央企應(yīng)定期開(kāi)展戰(zhàn)略管控評(píng)價(jià),一般一年開(kāi)展一次評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)要客觀、科學(xué)。評(píng)價(jià)結(jié)果要如實(shí)地反映戰(zhàn)略管控的運(yùn)行效果,找出管控體系運(yùn)行過(guò)程中存在的缺陷和不足,正確對(duì)待。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真總結(jié)分析產(chǎn)生缺陷的原因,制定和落實(shí)有針對(duì)性的措施,明確整改方案,驗(yàn)證整改實(shí)施的有效性,持續(xù)改進(jìn)管控體系,提高戰(zhàn)略管控體系的運(yùn)行效率和質(zhì)量。4.4優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,突出戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)控建設(shè)是戰(zhàn)略管控的重要組成部分,央企應(yīng)高度重視內(nèi)控體系建設(shè),完善各項(xiàng)內(nèi)控制度,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制,防范各類風(fēng)險(xiǎn),包括戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),最終確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。央企應(yīng)在完善的內(nèi)控體系之上構(gòu)建全面的戰(zhàn)略管控體系,以內(nèi)控建設(shè)促戰(zhàn)略管控,從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略管控能力的提升。4.5突出“定方向、強(qiáng)制度、控風(fēng)險(xiǎn)”,突出戰(zhàn)略管控職能央企應(yīng)充分發(fā)揮戰(zhàn)略管控主體的作用,不斷優(yōu)化管理流程,壓縮管理層級(jí),推行扁平化管理,精簡(jiǎn)管理環(huán)節(jié),明確戰(zhàn)略管控職能。集團(tuán)總部應(yīng)突出“定方向、強(qiáng)制度、控風(fēng)險(xiǎn)”的戰(zhàn)略管控職能;二級(jí)子公