績(jī)效管理培訓(xùn)教材之績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃重點(diǎn)掌握績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃表的內(nèi)容與設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理成功的首要一步。

各級(jí)管理者與員工一起，就員工在該績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時(shí)應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行討論，促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議。這份協(xié)議以及達(dá)成協(xié)議的過(guò)程，就是績(jī)效計(jì)劃。第一節(jié)概述績(jī)效計(jì)劃的目的和內(nèi)容計(jì)劃的目的和作用在于，給出行動(dòng)的方向，降低變化的沖擊，減少浪費(fèi)和冗余，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容除了最終的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)之外，還包括為了達(dá)到計(jì)劃中的績(jī)效結(jié)果，雙方應(yīng)做出什么樣的努力，應(yīng)采用什么樣的方式，應(yīng)該進(jìn)行什么樣的技能開(kāi)發(fā)等內(nèi)容。績(jī)效計(jì)劃的特征績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工雙向溝通的過(guò)程績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約計(jì)劃績(jī)效是全員參與的過(guò)程績(jī)效計(jì)劃的步驟準(zhǔn)備階段溝通階段制定計(jì)劃階段績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效計(jì)劃必須與組織戰(zhàn)略相承接

來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo);

來(lái)源于職位職責(zé)；

來(lái)源于內(nèi)外部客戶的需求?？?jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)面向評(píng)價(jià)

第一項(xiàng)關(guān)鍵決策是解決好評(píng)價(jià)什么；

第二項(xiàng)關(guān)鍵決策是多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次?？?jī)效計(jì)劃過(guò)程中的員工參與和承諾

第二節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念及構(gòu)成所謂評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，人們要對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的各個(gè)方面或各個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估，而指向這些方面或要素的概念就是評(píng)價(jià)指標(biāo)。四個(gè)構(gòu)成要素，即：（1）指標(biāo)名稱（2）指標(biāo)定義（3）標(biāo)志（4）標(biāo)度四種評(píng)價(jià)尺度量詞式的評(píng)價(jià)尺度。等級(jí)式的評(píng)價(jià)尺度。數(shù)量式的評(píng)價(jià)尺度。

離散型

連續(xù)型定義式的評(píng)價(jià)尺度。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求1內(nèi)涵明確、清晰2具有獨(dú)立性3具有針對(duì)性績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類工作業(yè)績(jī)(結(jié)果指標(biāo))、工作能力和工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)(行為指標(biāo))軟指標(biāo)和硬指標(biāo)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系基礎(chǔ)理論在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中的運(yùn)用

系統(tǒng)評(píng)價(jià)理論

目標(biāo)一致性理論（如圖）

評(píng)價(jià)對(duì)象的

系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)

的目的績(jī)效評(píng)價(jià)

指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇原則目標(biāo)一致性原則獨(dú)立性與差異性原則可測(cè)性原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的評(píng)價(jià)對(duì)象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)獲取評(píng)價(jià)所需信息的便利程度績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇方法工作分析法個(gè)案研究法問(wèn)卷調(diào)查法專題訪談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔原則少而精原則構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的步驟步驟一：設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)少而精原則步驟二：針對(duì)不同職位的特點(diǎn)選擇不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)步驟三：確定不同指標(biāo)的權(quán)重第三節(jié)評(píng)價(jià)周期決策評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)周期評(píng)價(jià)指標(biāo)分為：業(yè)績(jī)指標(biāo)(即結(jié)果指標(biāo))、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)(即行為指標(biāo))工作業(yè)績(jī)：評(píng)價(jià)周期短，1個(gè)月工作能力：評(píng)價(jià)周期較長(zhǎng)，半年或1年以上態(tài)度指標(biāo)：評(píng)價(jià)周期長(zhǎng)。

●制定具體崗位的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一般從兩方面進(jìn)行考慮：對(duì)結(jié)果的關(guān)注和對(duì)過(guò)程行為的關(guān)注。但是對(duì)處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的(見(jiàn)圖4—3)?！裉幱谄髽I(yè)高層的管理者，往往更多的是對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，工作內(nèi)容更多的是決策和管理，需要的是靈活性和藝術(shù)性，對(duì)其在達(dá)成結(jié)果的過(guò)程中的行為很難進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，因此績(jī)效指標(biāo)也是以KPI為主?！窕鶎訂T工往往不能直接對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，或者說(shuō)基層員工對(duì)結(jié)果的影響主要是通過(guò)其完成任務(wù)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的行為規(guī)范性來(lái)決定的，因此對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)過(guò)程控制就顯得非常重要，我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)往往行為指標(biāo)占了較大權(quán)重，而結(jié)果指標(biāo)占的權(quán)重則較小。圖4－3崗位績(jī)效指標(biāo)由結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)構(gòu)成中層高層基層結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)1中高層管理者績(jī)效指標(biāo)的制定中高層管理者作為企業(yè)或部門(mén)的負(fù)責(zé)人，主要工作就是領(lǐng)導(dǎo)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，因此中高層管理者的績(jī)效目標(biāo)就是其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)（見(jiàn)圖4－4）。圖4－4中高層管理者的績(jī)效目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)部門(mén)職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效指標(biāo)部門(mén)KPI部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效指標(biāo)一級(jí)KPI體系二級(jí)KPI體系策略目標(biāo)分解（平衡記分卡）KPI分解提取提取2基層專業(yè)人員績(jī)效指標(biāo)的制定基層員工的績(jī)產(chǎn)指標(biāo)來(lái)源于兩個(gè)方面（見(jiàn)圖4－5）＊來(lái)源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理流程的技持，對(duì)部門(mén)管理的貢獻(xiàn)。＊來(lái)源于由戰(zhàn)略層層分解的部門(mén)目標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的技持，對(duì)流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)。圖4－5基層員工績(jī)效指標(biāo)來(lái)源對(duì)流程的貢獻(xiàn)？職位績(jī)效指標(biāo)對(duì)部門(mén)的貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程業(yè)務(wù)執(zhí)行流程

基層員工的績(jī)效指標(biāo)包括了個(gè)人承擔(dān)的KPI和行為指標(biāo)兩部分，即結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程行為指標(biāo)的結(jié)合（見(jiàn)圖4－6）圖4－6基層員工績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)一級(jí)KPI部門(mén)二級(jí)KPI個(gè)人KPI個(gè)人行為指標(biāo)職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格部門(mén)職責(zé)職位職責(zé)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)崗位KPI的確定

關(guān)于崗位KPI的確定將在績(jī)效計(jì)劃表的內(nèi)容與設(shè)計(jì)詳細(xì)講述崗位行為指標(biāo)的確定

要綜合全面地反映員工的績(jī)效，必須從結(jié)果和過(guò)程行為兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)員工行為的要求來(lái)自企業(yè)職業(yè)化要求，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程可以分為三個(gè)層面(見(jiàn)圖4—12)：工作能力工作行為非財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)模式個(gè)人組織戰(zhàn)略＊知識(shí)＊技能＊經(jīng)驗(yàn)＊工作活動(dòng)＊工作規(guī)范＊工作質(zhì)量＊流程＊人員＊文化＊品牌＊利潤(rùn)＊成本●個(gè)人層面的工作行為和工作能力是任職資格制度要解決的主要問(wèn)題，任職資格管理的兩個(gè)重點(diǎn)就是能力管理和行為管理(見(jiàn)圖4—13)?！衲芰芾淼闹饕罁?jù)是能力標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)能力標(biāo)準(zhǔn)有效地界定了員工的能力水平，解決了不同能力的員工如何區(qū)別評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。同時(shí)通過(guò)能力標(biāo)準(zhǔn)還能夠明確員工與崗位要求能力的匹配程度，使得績(jī)效考核結(jié)果能夠合理的運(yùn)用于員工職位的調(diào)整?！裥袨闃?biāo)準(zhǔn)描述的是每個(gè)職種不同級(jí)別員工的業(yè)務(wù)行為規(guī)范，員工據(jù)此開(kāi)展工作更容易取得高績(jī)效。行為標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也對(duì)不同級(jí)別的員工從事同一工作所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的廣度和深度進(jìn)行了更加明確的規(guī)定，此行為標(biāo)準(zhǔn)也成為對(duì)員工達(dá)成績(jī)效的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)的主要依據(jù)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)

界定了同一職種不同級(jí)別員工任職能力特征，說(shuō)明每個(gè)級(jí)別的員工能做什么，能做到什么程度

描述的是同一職種員工成功的完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范圖4－13任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成

具體崗位行為指標(biāo)的確定必須是在員工任職資格確定的基礎(chǔ)上進(jìn)行，任職資格管理制度為不同職種的員工劃出了各自的發(fā)通道（見(jiàn)圖4－14），員工任職能力的大小決定了員工的任職資格級(jí)別，而薪酬待遇，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及發(fā)展空間等又都是由任職資格標(biāo)準(zhǔn)決定的。高層管理者中層管理者一線主管高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家高級(jí)工程師高級(jí)營(yíng)銷專家營(yíng)銷專家客戶經(jīng)理合格員工初做者圖4－14職種發(fā)通道示例管理晉升通道研發(fā)晉升通道營(yíng)銷晉升通道每個(gè)職種的任職資格等級(jí)劃分為五個(gè)層次，每個(gè)層次的定義不同，所對(duì)應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)也不同(見(jiàn)表4—1)。表4—1任職資格級(jí)別定義示例級(jí)別定義5級(jí)*具有博大精深的知識(shí)和技能；*業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；*調(diào)查并解決需要大量復(fù)雜分析的全局性問(wèn)題，其解決方法往往需要?jiǎng)?chuàng)造新的程序／技術(shù)／方法；*可以指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作；*能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并提出具有前瞻性的思想。4級(jí)*精通本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域知識(shí)，對(duì)本專業(yè)其他領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；*深刻理解本專業(yè)業(yè)務(wù)流程，洞察其深層次問(wèn)題并給出相應(yīng)解決方案；*能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，推動(dòng)和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大變革；*通過(guò)改革現(xiàn)有程序／方法來(lái)解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜、重大的問(wèn)題；*可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；*能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與之相吻合。3級(jí)*具有全面的良好的知識(shí)和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)有相當(dāng)?shù)牧私猓?能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中的重大問(wèn)題，并提出有效解決方案；*能夠預(yù)見(jiàn)工作中的問(wèn)題并能及時(shí)加以解決；*對(duì)體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；*能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法／程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問(wèn)題；*獨(dú)立、熟練地勝任專業(yè)工作任務(wù)，并有效指導(dǎo)他人工作。2級(jí)*具有必要的知識(shí)。集中于本專業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域，并已經(jīng)在工作中多次得以實(shí)踐；*能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問(wèn)題，但這些問(wèn)題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對(duì)而言是程序化的；*有適當(dāng)指導(dǎo)和給定工作進(jìn)度安排情況下能夠完成例行工作；*能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高。1級(jí)*有限的知識(shí)和技能，且往往未在工作中實(shí)踐過(guò)；*在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，能在指導(dǎo)下從事單一的、局部的工作；*在工作中遇到的許多問(wèn)題是其從未接觸和解決過(guò)的，尚有待于學(xué)習(xí)利用現(xiàn)有的方法／程序解決問(wèn)題；·*對(duì)整個(gè)體系的了解是局部的，對(duì)體系各組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰地把握。每個(gè)級(jí)別的能力標(biāo)準(zhǔn)都是由知識(shí)．技能．專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果構(gòu)成，行為標(biāo)準(zhǔn)是由行為模塊細(xì)分為行為要項(xiàng)而產(chǎn)生的（見(jiàn)圖4－15），績(jī)效考核中的行為指標(biāo)就是源于行為要項(xiàng)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為模塊1行為模塊2………行為模塊X必備知識(shí)專業(yè)技能

專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果行為要項(xiàng)1行為要項(xiàng)2行為要項(xiàng)3行為要項(xiàng)4行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)1行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)2行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)3案例表4－2某公司銷售類任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)示例職種名稱：營(yíng)銷類銷售職種資格等級(jí)：二級(jí)銷售代表行為模塊行為要項(xiàng)行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)市場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)公關(guān)計(jì)劃……………公關(guān)活動(dòng)……………項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃＊收集項(xiàng)目信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，與項(xiàng)目組共同對(duì)客戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)類型及發(fā)展需求，歷史付款情況，客戶資信等進(jìn)行分析，尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)＊根據(jù)項(xiàng)目總體策劃方案，制定個(gè)人項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃要明確個(gè)人的任務(wù)要點(diǎn)，工作步驟及時(shí)間要求等。＊按公司的規(guī)范要求上報(bào)工作計(jì)劃，并通過(guò)上級(jí)主管認(rèn)定，及時(shí)歸入項(xiàng)目檔案。＊協(xié)助組織相關(guān)資源，與客戶進(jìn)行技術(shù)，產(chǎn)品交流，并做好相應(yīng)記錄。＊把握客戶信息和競(jìng)爭(zhēng)信息，及時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情交，按公司規(guī)范做好記錄并及時(shí)進(jìn)行匯報(bào)。＊協(xié)助組并參與項(xiàng)目分析會(huì)，進(jìn)行匯報(bào)，分析，以高速和保證工作方向技術(shù)．商務(wù)談判………訂單流程………

當(dāng)任職資格評(píng)定后，就需要參照行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核員工的工作進(jìn)行分析。任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)是基于員工的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析得出的，涉及的行為貫穿全流程。通常情況下員工不可能在一個(gè)考核評(píng)價(jià)期內(nèi)出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)中所有的行為，進(jìn)行工作分析的目的就是找出員工的考核期內(nèi)涉及的或者需要重點(diǎn)關(guān)注與改進(jìn)的行為并進(jìn)行評(píng)價(jià)（見(jiàn)圖4－16）。圖4－16行為指標(biāo)選取示例考核指標(biāo)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)ABCDKPI關(guān)鍵行為指標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)1數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)2數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)3數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)4行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)1行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)1行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)1行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)1行為要項(xiàng)：項(xiàng)目計(jì)劃行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)：＊收集項(xiàng)目信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，與項(xiàng)目組共同對(duì)客戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)類型及發(fā)需求，歷史付款情況，客戶資信等進(jìn)行析，尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)。＊根據(jù)項(xiàng)目總體策劃方案，制定個(gè)人項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，明確個(gè)人的任務(wù)要點(diǎn)，工作步驟及時(shí)間要求等。＊按公司的規(guī)范要求上報(bào)工作計(jì)劃，并通過(guò)上級(jí)主管認(rèn)定，及時(shí)歸入項(xiàng)目檔案。3操作類員工績(jī)效指標(biāo)的確定操作類員工的績(jī)效考核內(nèi)容基本上是基于部門(mén)目標(biāo)分解之后的工作任務(wù)完成情況，因此操作類員工的績(jī)效指標(biāo)通常包括四個(gè)維度的指標(biāo)，即工作質(zhì)量，工作數(shù)量，工作耗費(fèi)和工作態(tài)度（見(jiàn)圖4－17）。在有些企業(yè)也采用工時(shí)考核管理和品質(zhì)考核管理相結(jié)合的辦法地進(jìn)行評(píng)價(jià)。操作類員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖部門(mén)職責(zé)職位職責(zé)部門(mén)任務(wù)部門(mén)KPI個(gè)人工作任務(wù)考核指標(biāo)工作態(tài)度所有操作類員工績(jī)效指標(biāo)均由四個(gè)維度目標(biāo)組成：＊工作質(zhì)量＊工作數(shù)量＊工作耗費(fèi)（成本）＊工作態(tài)度圖4－17操作類員工的績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成企業(yè)所在行業(yè)的特征與評(píng)價(jià)周期在確定評(píng)價(jià)周期時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。評(píng)價(jià)周期應(yīng)與企業(yè)績(jī)效周期相符。生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般比較短，可以將評(píng)價(jià)周期定為一個(gè)月。生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè)中，評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)一些，一般可以以半年或者一年為周期，有些甚至為兩年。職位職能類型與評(píng)價(jià)周期中高層管理者的評(píng)價(jià)周期

半年或一年評(píng)價(jià)一次，并且隨著層級(jí)的提高，評(píng)價(jià)周期一般會(huì)逐漸延長(zhǎng)。

市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期

市場(chǎng)營(yíng)銷：以月或季度為評(píng)價(jià)周期，或者根據(jù)情況縮短評(píng)價(jià)周期。

生產(chǎn)工人：短期的、及時(shí)的績(jī)效評(píng)價(jià)。

服務(wù)人員：評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)與銷售、生產(chǎn)人員一樣，盡量采用較短的評(píng)價(jià)周期。職位職能類型與評(píng)價(jià)周期3.研發(fā)人員的評(píng)價(jià)周期

①按照項(xiàng)目階段確定評(píng)價(jià)周期;

②可以按照時(shí)間周期對(duì)科研人員進(jìn)行評(píng)價(jià);

③不同的科研人員和科研團(tuán)隊(duì)可采用不同的評(píng)價(jià)方式和周期。4.行政職能人員的評(píng)價(jià)周期

隨時(shí)監(jiān)督的方式，并以季度或者月度評(píng)價(jià)為主。

第四節(jié)績(jī)效計(jì)劃的制定績(jī)效計(jì)劃制定的關(guān)鍵是要明確員工的績(jī)效目標(biāo)，約定員工成功的標(biāo)準(zhǔn)。（1）該完成什么工作？（2）按照什么樣的程序完成工作？（3）何時(shí)完成工作？（4）花費(fèi)多少?使用那些資源？

設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)之后，就要確定評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理必有標(biāo)準(zhǔn)作為分析和考察全體員工的尺度，一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)如出勤率、廢品率等是以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，而不以考核者或被考核者)個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是先進(jìn)與落后的區(qū)分。制定績(jī)效目標(biāo)的SMART原則績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是有行為導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是受時(shí)間和資源限制的職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客戶服務(wù)秘書(shū)1提高電話接聽(tīng)質(zhì)量2提升客戶服力滿意度3按時(shí)完成銷售計(jì)劃4向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品表6－4技術(shù)部工作計(jì)劃分解示例案例職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客戶服務(wù)秘書(shū)1提高電話質(zhì)量，于10月25日前按照公司規(guī)定100％完善客戶檔案資料2本月內(nèi)確保客戶投訴率為零3本月計(jì)劃完成回款200萬(wàn)，完成銷售目標(biāo)300萬(wàn)。4在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品KW100和DWN600，確保于10月28日前與八大系統(tǒng)中每位用戶進(jìn)行一次有價(jià)值的市場(chǎng)交流。輸出：電話交流記錄，關(guān)于DW100，QWN600的市場(chǎng)調(diào)查反饋報(bào)告。表6－5符合SMART原則的目標(biāo)示例第五節(jié)績(jī)效計(jì)劃表的內(nèi)容與設(shè)計(jì)一\績(jī)效計(jì)劃表的內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃表序號(hào)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目界定計(jì)算公式績(jī)效指標(biāo)權(quán)重評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)123456…二\績(jī)效計(jì)劃表的設(shè)計(jì)ONE:歸納考核項(xiàng)目TWO:列舉計(jì)算公式THREE:界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵FOUR:確定項(xiàng)目目標(biāo)FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分SIX:制定評(píng)分規(guī)則SEVEN:定位數(shù)據(jù)來(lái)源EIGHT:區(qū)分考核周期ONE:歸納考核項(xiàng)目從職責(zé)描述中歸納1、從崗位說(shuō)明書(shū)中描述的所需考核的崗位職責(zé)相對(duì)應(yīng)的文檔、表格或行為。工業(yè)工程師IE崗位說(shuō)明書(shū)工業(yè)工程師IE職責(zé)見(jiàn)證編寫(xiě)SOP文件標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)1提高產(chǎn)量產(chǎn)能分析報(bào)表2……..考核項(xiàng)目1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的編寫(xiě)2產(chǎn)能提高的程度…….由工業(yè)工程師IE崗位說(shuō)明書(shū)提取的考核項(xiàng)目2、選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則：體現(xiàn)崗位核心價(jià)值、花費(fèi)工作時(shí)間較多、達(dá)到結(jié)果難度較大。3、選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的四大導(dǎo)向：收益導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、成長(zhǎng)導(dǎo)向、安全導(dǎo)向。收益導(dǎo)向:投資收益率\銷售毛利率效率導(dǎo)向:勞動(dòng)生產(chǎn)率\流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率成長(zhǎng)導(dǎo)向:銷售額增長(zhǎng)率\利潤(rùn)增長(zhǎng)率安全導(dǎo)向:貸款回收率\資產(chǎn)負(fù)債率（以與財(cái)務(wù)或總體經(jīng)營(yíng)有關(guān)的責(zé)任人的考核項(xiàng)目的為例）4、描述考核項(xiàng)目的三個(gè)緯度：質(zhì)量、成本、時(shí)間。IE考核項(xiàng)目的衡量IE工程師考核項(xiàng)目名稱考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱１標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)編寫(xiě)及時(shí)完成率（時(shí)間）編寫(xiě)內(nèi)容準(zhǔn)確率（質(zhì)量）２產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率（時(shí)間＼效率）人工成本降低率（成本）３………ONE:歸納考核項(xiàng)目從工作計(jì)劃中歸納(一)為什么要從工作計(jì)劃中歸納有些工作是臨時(shí)性的、變化大的，不一定在崗位職責(zé)中，或崗位職責(zé)不夠具體。案例 某公司人力資源部經(jīng)理九月份的工作計(jì)劃:員工廠牌全部換成IC卡,這并不在崗位說(shuō)明書(shū)中,但要按計(jì)劃完成,因?yàn)轳R上要實(shí)行HER系統(tǒng),所以要求在9月25日前100%完成;完成HER系統(tǒng)的檔案初始化;與某職業(yè)學(xué)校簽定了人員供需合同;還有開(kāi)始推行職務(wù)權(quán)限表……,這是一份工作計(jì)劃,我們可以從中歸納出一些項(xiàng)目作為考核的指標(biāo),但也不是所有工作計(jì)劃都要去考核的.如完成宿舍匹配與人員住宿標(biāo)準(zhǔn)(二)歸納原則：影響較大的、較重要的、必須完成且很難完成的工作。ONE:歸納考核項(xiàng)目從組織要求中歸納(一)為什么要從組織要求中歸納有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說(shuō)明書(shū)和工作計(jì)劃中都沒(méi)有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，需要考核。如降低成本(二)從組織要求中歸納考核項(xiàng)目的方法1\行業(yè)不同，組織要求的項(xiàng)目不同；行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專賣店的方式銷售專賣店增長(zhǎng)率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣化和時(shí)尚取勝款式開(kāi)發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度完成率出口小型家電為客戶ＯＥＭ，爭(zhēng)取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力求降低成本和費(fèi)用成本降低率準(zhǔn)時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時(shí)率各行業(yè)經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目2\發(fā)展階段不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同。創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)力求產(chǎn)品個(gè)性差異化；令顧客接受你的產(chǎn)品；擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷售數(shù)量；降低成本和提高效率；強(qiáng)化品牌和產(chǎn)品特色；減少投入和回收投資；解決內(nèi)外部矛盾各職能部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目市場(chǎng)營(yíng)銷廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)完成率銷售計(jì)劃完成率；貨款回收率銷售利潤(rùn)達(dá)成率；新產(chǎn)品銷售額完成率；呆帳發(fā)生控制率；銷售費(fèi)用控制率；產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計(jì)劃完成率率；準(zhǔn)時(shí)出貨率制造費(fèi)用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率率；產(chǎn)品庫(kù)存降低率同一企業(yè)四個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目小結(jié)ONE:歸納考核項(xiàng)目職責(zé)描述是整體，不夠細(xì)致工作計(jì)劃是局部，不夠宏觀組織目標(biāo)是對(duì)以上的補(bǔ)充TWO:列舉計(jì)算公式倒扣型

要點(diǎn)描述不需要考慮太多的其他因素，發(fā)現(xiàn)一次扣一次優(yōu)點(diǎn)操作簡(jiǎn)便數(shù)據(jù)來(lái)源直觀不足偶然性大增分的可能像小，易挫傷積極性如考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時(shí)的責(zé)任,并規(guī)定資料制作及時(shí)配分為5分,第一次不及時(shí)扣2分,第二次不及時(shí)扣3分.有時(shí)不能客觀反映績(jī)效的結(jié)果適用情景重大、禁止發(fā)生的項(xiàng)目發(fā)生較小或統(tǒng)計(jì)成本太高的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型

要點(diǎn)描述將結(jié)果統(tǒng)計(jì)，形成一個(gè)數(shù)值績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值優(yōu)點(diǎn)列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作不足不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系以遲到為例,統(tǒng)計(jì)型的計(jì)算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù),不能反映正常工作所需要的時(shí)間

適用情景絕對(duì)值比相對(duì)值更有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目運(yùn)用比例型和數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目比例型

要點(diǎn)描述實(shí)際達(dá)成值與預(yù)計(jì)期值之比績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值優(yōu)點(diǎn)

通過(guò)公式計(jì)算，結(jié)果比較精確強(qiáng)調(diào)實(shí)績(jī)與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度如對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制不足公式不易列準(zhǔn)確分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大適用情景

數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目注意:

在考慮比例型計(jì)算方法時(shí)一定要慎重,不要盲目使用案例:某空調(diào)公司對(duì)前臺(tái)小姐接電話職責(zé)考核采用比例型計(jì)算方法,規(guī)定了電話接錯(cuò)率;公式為電話接錯(cuò)率=接錯(cuò)的電話/接電話的總次數(shù)還對(duì)銷售部的市場(chǎng)占有率進(jìn)行考核.市場(chǎng)占有率=本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)/市場(chǎng)總臺(tái)數(shù),在統(tǒng)計(jì)本公司的銷售總臺(tái)數(shù)時(shí)又將不同批號(hào)的產(chǎn)品分類匯總.請(qǐng)問(wèn)以上兩個(gè)考核項(xiàng)目的計(jì)算方法合適嗎?為什么?THREE:界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵為什么要界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵？槍打鳥(niǎo)的故事界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵是考核者、被考核者及考核數(shù)據(jù)的提供者之間就考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是考核順利、有效進(jìn)行的基礎(chǔ)。案例很多公司對(duì)采購(gòu)部的考核都有及時(shí)供應(yīng)比例這一項(xiàng)目.但是不同的部門(mén)對(duì)這一比例的數(shù)據(jù)卻出現(xiàn)很大不同.采購(gòu)部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為100%或99.9%,但是如果問(wèn)生產(chǎn)部采購(gòu)部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少,他們可能會(huì)說(shuō)20%或80%,他們很少認(rèn)同采購(gòu)部的結(jié)果.為什么會(huì)相差這么大?主要源于它們對(duì)及時(shí)供應(yīng)率的認(rèn)識(shí)不同.生產(chǎn)部認(rèn)為,所謂及時(shí),是按照計(jì)劃規(guī)定的某一天某個(gè)時(shí)間,到達(dá)指定檢查的地方這才算及時(shí).而品管部認(rèn)為,只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格,然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采用才算及時(shí)供應(yīng)了.一個(gè)項(xiàng)目,三個(gè)部門(mén)有三種理解,這樣肯定影響項(xiàng)目的考核采購(gòu)及時(shí)批次率及時(shí)\批次不管怎么樣,都要明確界定判斷批次:在同樣一個(gè)材料編號(hào),同一個(gè)采購(gòu)定單里面,同一個(gè)規(guī)定的時(shí)間里面,按照所要求的數(shù)量(合格的)到達(dá)的,算一個(gè)批次.

界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的方法第一步第二步第三步第四步第五步第六步確定需要界定的疑問(wèn)點(diǎn)列出各個(gè)疑問(wèn)點(diǎn)不同的理解方式擬定各疑問(wèn)點(diǎn)的內(nèi)涵對(duì)照常規(guī)和現(xiàn)行的做法避免沖突讓相關(guān)人員都理解界定的內(nèi)涵必要時(shí)可以增加詳細(xì)的附件界定步驟第一步確定需要界定的疑問(wèn)點(diǎn)-從考核項(xiàng)目及其計(jì)算公式中確定需要界定或重新定義的疑問(wèn)點(diǎn).-有些常識(shí)性問(wèn)題不必提出來(lái),如員工流失率,員工離職率.招聘及時(shí)完成率第二步列出各個(gè)疑問(wèn)點(diǎn)不同的理解方式-有許多概念并沒(méi)有一個(gè)唯一的標(biāo)準(zhǔn),很多情況是大家的一個(gè)共識(shí)和必須遵守的游戲規(guī)則第三步擬定各疑問(wèn)點(diǎn)的內(nèi)涵-根據(jù)公司具體情況和崗位職責(zé),從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個(gè)疑問(wèn)點(diǎn)的內(nèi)涵第四步對(duì)照常規(guī)和現(xiàn)行的做法避免沖突第五步讓相關(guān)人員都理解界定的內(nèi)涵-以書(shū)面方式明確內(nèi)涵,并讓考核雙方都知道第六步必要時(shí)可以增加詳細(xì)的附件FOUR:確定項(xiàng)目目標(biāo)1、最低目標(biāo)的設(shè)立是組織的最低期望，出現(xiàn)這個(gè)數(shù)值時(shí)組織績(jī)效將會(huì)受到較大的損害，當(dāng)績(jī)效結(jié)果低于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為02、最高目標(biāo)的設(shè)立

是現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但難度非常大，當(dāng)績(jī)效結(jié)果高于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為配分的120%或150%注意:可讓最后得分突破100分,將優(yōu)補(bǔ)劣,綜合考核案例招聘中的3P系統(tǒng)職位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工資3、考核指標(biāo)的設(shè)立是組織的正常期望，并且70%的人通過(guò)正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)，當(dāng)績(jī)效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，可以得到該項(xiàng)目配分的100%考核項(xiàng)目考核指標(biāo)配分對(duì)應(yīng)的工作要項(xiàng)計(jì)算方式項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核指標(biāo)最低目標(biāo)1線切割合格率100%98%95%802鉬絲節(jié)約率100%95%90%103設(shè)備故障率3%10%20%10注意很多公司只有一個(gè)考核指標(biāo),沒(méi)有最高和最低目標(biāo),這是不對(duì)的.FOUR:確定項(xiàng)目目標(biāo)方法1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法-定義:根據(jù)歷史的數(shù)據(jù),來(lái)判斷今年或是當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少.也就是說(shuō)根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來(lái)判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù).-常用于強(qiáng)調(diào)比例值切內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目.如產(chǎn)品直通率(從原材料到最后形成成品的合格比率)2、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法-常用于強(qiáng)調(diào)因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而本公司自身難以控制的項(xiàng)目,如:生產(chǎn)周期

案例判斷:及時(shí)檢驗(yàn)率貨款回收及時(shí)率應(yīng)收帳款時(shí)間3、假設(shè)求證法-歷史上沒(méi)有這個(gè)數(shù)據(jù),或以前沒(méi)有做過(guò)考核,組織很難得出這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái),可采用這個(gè)方法。-常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目.如市場(chǎng)占有率\同行品牌知名度分析-具體做法:先設(shè)立一個(gè)與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo),然后圍繞這個(gè)目標(biāo)探討所需要的資源,如果資源不匹配,就將目標(biāo)逐步放底案例如何應(yīng)對(duì)給予假設(shè)求證條件下的績(jī)效考核目標(biāo)需要考慮的因素

1、分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)

2、同行數(shù)據(jù)

3、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)

4、公司目前所處的現(xiàn)狀

5、顧客的要求

6、公司的現(xiàn)有資源情況FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分1、配分原則體現(xiàn)項(xiàng)目的重要程度根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到的難易程度賦予權(quán)重，越難的分?jǐn)?shù)越高突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向做到全面兼顧體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)越高2、配分方法經(jīng)驗(yàn)法FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分權(quán)值因子判斷法項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四累計(jì)項(xiàng)目一-44311項(xiàng)目二0-325項(xiàng)目三01-12項(xiàng)目四123-6※各個(gè)項(xiàng)目一一對(duì)比，非常重要4分，比較重要3分，同樣重要2分，不太重要1分，很不重要0分。FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分權(quán)值因子判斷法成立評(píng)估小組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分后，進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，計(jì)算出評(píng)分總計(jì)、平均評(píng)分、權(quán)值，并對(duì)權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。權(quán)值=該項(xiàng)平均評(píng)分/24序號(hào)項(xiàng)目評(píng)分人評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合計(jì)242424242424144241.00011.00FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分3、配分注意事項(xiàng)權(quán)重應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況的變化而變化，要考慮不同階段的發(fā)展重點(diǎn)。如考慮企業(yè)銷售的淡、旺季;如銷售完成率與貨款回收率權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的;如利用考核提高采購(gòu)者的綜合能力配對(duì)比較法SIX:制定評(píng)分規(guī)則1、制定評(píng)分規(guī)則的方法經(jīng)驗(yàn)增減法評(píng)分規(guī)則舉例

以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例完成目標(biāo)值95%得滿分55分，比目標(biāo)值增加1%