企業(yè)管理知識(shí)整理及簡(jiǎn)答題型

簡(jiǎn)答/案例分析/論述/選擇題【P4】戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理與其他管理理論如生產(chǎn)（運(yùn)作）管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理等區(qū)別與聯(lián)系，戰(zhàn)略管理的研究對(duì)象和目的是什么，誰(shuí)來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略管理等問(wèn)題。戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論(P4)按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響程度，將管理理論分成以下：管理基礎(chǔ)：指管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)（包括：管理數(shù)學(xué)、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理心理學(xué)、管理原理和原則、管理組織學(xué)以及管理思想等）職能管理：指將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門(mén)的效率（包括：生產(chǎn)（運(yùn)作）管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、研究與開(kāi)發(fā)管理等）戰(zhàn)略管理：指管理理論中最高層次的管理。不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的知識(shí)。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能(P5)羅伯特.卡茨將企業(yè)管理工作對(duì)管理者能力的要求劃分成：技術(shù)能力（戰(zhàn)術(shù)能力）、人際關(guān)系能力（社會(huì)能力）和思維能力（戰(zhàn)略能力）。戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展(P5-6)【P11-12】要正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵，還必須認(rèn)識(shí)到：戰(zhàn)略管理是一個(gè)全過(guò)程管理，既包括戰(zhàn)略的制定與規(guī)劃，也包含著戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的，一次性管理，而是循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。在企業(yè)中，不同層次的員工擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略管理的不同任務(wù)。[簡(jiǎn)答]戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)（P12-14）戰(zhàn)略管理具有全局性2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題4、戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性5、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)或更充分地利用機(jī)會(huì)?！綪15-18】戰(zhàn)略管理過(guò)程三要素：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施。(戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、循環(huán)往復(fù)的、不間斷的過(guò)程)1、戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位；（一般包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩個(gè)方面）2、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)—涉及對(duì)行為過(guò)程的模擬、評(píng)價(jià)和選擇；3、戰(zhàn)略實(shí)施與控制—采取怎樣的措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用【P9】企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)過(guò)程：長(zhǎng)期規(guī)劃理論、戰(zhàn)略規(guī)劃理論、戰(zhàn)略管理理論【P18-20】戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三種模式：企業(yè)家模式、適應(yīng)性模式、計(jì)劃性模式【P20-21】簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的模式？自上而下的模式、自下而上的模式、上下結(jié)合的模式、小組設(shè)計(jì)模式?！綪22】戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成：企業(yè)的董事會(huì)、高層管理者（最重要）、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門(mén)、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團(tuán)?！綪35】戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)通過(guò)在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，涉及一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)范圍。從不同角度對(duì)戰(zhàn)略的理解也不同，戰(zhàn)略可以是一種行為之前的計(jì)劃；戰(zhàn)略可以是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種計(jì)謀；戰(zhàn)略可以是一系列決策和行動(dòng)所體現(xiàn)出的一種模式；戰(zhàn)略可以理解為企業(yè)面對(duì)復(fù)雜環(huán)境對(duì)自己的一種定位；戰(zhàn)略還可以是一種思維活動(dòng)，是一種為企業(yè)人員所共享的價(jià)值體系?！竞?jiǎn)答】簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的要素。答：①經(jīng)營(yíng)范圍②企業(yè)的資源配置③競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)④協(xié)同作用【P30】企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)可劃分為哪三個(gè)層次？答：（1）公司戰(zhàn)略（2）經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略（3）職能戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：①“應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域②“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”即從企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源及采取何種成長(zhǎng)方向等，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司戰(zhàn)略：又稱(chēng)總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。經(jīng)營(yíng)范圍和資源配置是總體戰(zhàn)略中最重要的兩個(gè)要素;傾向于價(jià)值取向，以抽象概念為基礎(chǔ)，與事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定及實(shí)施相比不甚具體。此外還具有：有很大的風(fēng)險(xiǎn)性、成本高、預(yù)期收益也大、需要時(shí)間長(zhǎng)、要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。（這些特點(diǎn)由公司戰(zhàn)略的決策具有意義深遠(yuǎn)性、未來(lái)性和革新性的本質(zhì)特征所決定）制定者一般是公司的最高管理者或公司總部。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：①在確定的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；②在一個(gè)具體的、可識(shí)別的市場(chǎng)上，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢(shì)等問(wèn)題。資源配置和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的兩個(gè)重要因素；特點(diǎn)介于公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略之間。制定者和實(shí)施者不是公司總部，而是具有明確市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。職能層戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：某職能的相關(guān)部門(mén)如何卓有成效地開(kāi)展工作的問(wèn)題，重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。協(xié)同作用是職能戰(zhàn)略的重要因素。其目的是有效地利用企業(yè)的資源、流程和人員來(lái)實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部門(mén)的戰(zhàn)略。主要涉及具有作業(yè)性取向和可操作性的問(wèn)題，所涉及的決策問(wèn)題的時(shí)間跨度比較短。由于已有資源，因此職能戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)小、所需代價(jià)（成本）不高、所涉及的活動(dòng)在公司范圍內(nèi)不需要很大的協(xié)調(diào)性。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略?！綪35】企業(yè)戰(zhàn)略管理一般分為三個(gè)層次：公司層面的戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)的整體目標(biāo)和活動(dòng)范圍；經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略（也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）關(guān)注的是如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝；職能戰(zhàn)略則關(guān)注如何有效地組織資源、流程和人員以實(shí)現(xiàn)公司層面和經(jīng)營(yíng)層面的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)：確定擬做什么。擬做是對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的可做、該做、能做、想做、敢做等進(jìn)行綜合考慮、有機(jī)平衡的結(jié)果。戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略管理過(guò)程，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程，主要包括五項(xiàng)相互聯(lián)系的管理任務(wù)：

1，提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司的未來(lái)業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)的目的地，從而為公司提出一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進(jìn)入的事業(yè)，使整個(gè)組織對(duì)一切行動(dòng)又一種目標(biāo)感。

2，建立目標(biāo)體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司要達(dá)到的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。

3，制定戰(zhàn)略、達(dá)到期望的效果。

4，高效、有效的實(shí)施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。

5，評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，采取完整性措施，參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。【P50】外部環(huán)境的特點(diǎn)：唯一性、變化性、復(fù)雜性【P50】對(duì)外部環(huán)境分析的目的：找出外部環(huán)境為企業(yè)所提供的可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)以及外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，并以此作為制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件。【P52】宏觀環(huán)境因素：政治-法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)-人文因素和技術(shù)因素特征：不可控制性、非歧視性、非持久性、有規(guī)律性【P53】產(chǎn)業(yè)集聚為一個(gè)區(qū)域所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)性主要表現(xiàn)：①外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)②空間交易成本的節(jié)約③學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效應(yīng)。【P55】人口統(tǒng)計(jì)特征：是社會(huì)環(huán)境中的另一重要因素，包括人口數(shù)量、人口密度、年齡結(jié)構(gòu)的分布及其增長(zhǎng)、地區(qū)分布、民族構(gòu)成、職業(yè)構(gòu)成、宗教信仰構(gòu)成、家庭規(guī)模、家庭壽命周期的構(gòu)成及發(fā)展趨勢(shì)、收入水平、教育程度等?！綪55】技術(shù)力量主要從兩方面影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇：①技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇②新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)【簡(jiǎn)答】企業(yè)外部環(huán)境分析主要有幾個(gè)層面？答：宏觀環(huán)境分析：（1）政治法律環(huán)境（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（3）社會(huì)文化環(huán)境（4）技術(shù)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析（2）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析（4）對(duì)本企業(yè)最近和最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析【P56】宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素(Political)、經(jīng)濟(jì)因素(Economical)、社會(huì)和文化因素(Social)、技術(shù)因素(Technological)這四個(gè)因素的英文第一個(gè)字母組合起來(lái)是PEST，所以宏觀環(huán)境分析也被稱(chēng)為PEST分析?？捎眠@種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素，并識(shí)別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會(huì)及威脅?！景咐治觥勘＝∑沸袠I(yè)PEST分析（1）從政治法律角度看，政府主管部門(mén)的更迭帶來(lái)保健品行業(yè)新變化（2）從經(jīng)濟(jì)角度看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈（3）從社會(huì)的角度看，保健品市場(chǎng)前景可觀（4）從技術(shù)角度看，保健品行業(yè)研發(fā)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售發(fā)生了全新變化【P56】產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析：邁克爾.波特五力模型中五種力量?jī)?nèi)容——潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)新進(jìn)入者的威脅：①導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降：A新加入者進(jìn)入行業(yè)，會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來(lái)對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，必然引起與現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下降；B新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而有可能使行業(yè)生產(chǎn)成本升高。②新加入者威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度?！竞?jiǎn)答】決定進(jìn)入障礙的大小的主要因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷(xiāo)售渠道、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度：下列情況下，現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變得激烈化：①有眾多或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者；②行業(yè)增長(zhǎng)緩慢；③行業(yè)具有非常高的固定成不或庫(kù)存成本；④行業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有差別或沒(méi)有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本；⑤行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高；⑥競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬(wàn)別；⑦行業(yè)對(duì)企業(yè)的興衰至關(guān)重要；⑧退出行業(yè)的障礙很大。替代產(chǎn)品的威脅：下述替代品應(yīng)引起行業(yè)的注意：替代產(chǎn)品在價(jià)格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品；替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)。購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力：下列情況購(gòu)買(mǎi)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力：①購(gòu)買(mǎi)商相對(duì)集中并且大量購(gòu)買(mǎi)；②購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占購(gòu)買(mǎi)商全部費(fèi)用或全部購(gòu)買(mǎi)量中很大的比重；③從該行業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無(wú)差別的產(chǎn)品；④購(gòu)買(mǎi)商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低；⑤購(gòu)買(mǎi)商的利潤(rùn)很低；⑥購(gòu)買(mǎi)商有采用后向一體化對(duì)銷(xiāo)售者構(gòu)成威脅的傾向，他們寧愿自己生產(chǎn)而不去購(gòu)買(mǎi)；⑦銷(xiāo)售者的產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買(mǎi)商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無(wú)關(guān)緊要；⑧購(gòu)買(mǎi)商掌握供應(yīng)商的充分信息。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力：供應(yīng)商的威脅手段：提供供應(yīng)價(jià)格；降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤(rùn)下降。下列情況供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力：①供應(yīng)行業(yè)由幾家公司開(kāi)展，其集中化程度高于購(gòu)買(mǎi)商行業(yè)的集中程度；②供應(yīng)商無(wú)需與替代產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；③對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，所供應(yīng)的行業(yè)無(wú)關(guān)緊要；④對(duì)買(mǎi)主來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素；⑤供應(yīng)商的產(chǎn)品是有差別的，并且使購(gòu)買(mǎi)者具有很高的轉(zhuǎn)換成本；⑥供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)主行業(yè)來(lái)說(shuō)構(gòu)成很大的前向一體化的威脅?！綪75】企業(yè)所面臨的一個(gè)直接的和微觀的外部環(huán)境是企業(yè)所在的產(chǎn)品。一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。上述五種基本力量的角斗決定著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。【論述】試論以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論主要觀點(diǎn)、貢獻(xiàn)與不足觀點(diǎn)：波特—企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮：1、選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)。2、在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。而它來(lái)源于五方面競(jìng)爭(zhēng)力量——進(jìn)入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)以及客戶和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力——所形成的競(jìng)爭(zhēng)模型，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的吸引力、潛在利潤(rùn)是源于這五個(gè)方面的壓力所產(chǎn)生的相互作用的結(jié)果。提出了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種通用戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。從企業(yè)的內(nèi)在環(huán)境出發(fā)，提出以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析模型，試圖彌補(bǔ)原有理論的不足。貢獻(xiàn)：1產(chǎn)業(yè)組織理論的觀點(diǎn)認(rèn)為產(chǎn)業(yè)組織比一般性的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)因素更能影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。2強(qiáng)調(diào)了市場(chǎng)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響，指出了行業(yè)的選擇是企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。3波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的一個(gè)重大貢獻(xiàn)是他將企業(yè)戰(zhàn)略理論動(dòng)態(tài)化，突出了在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定過(guò)程中要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。4強(qiáng)調(diào)從降低成本和差異化兩方面贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。局限性：波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時(shí)是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：1該分析模型基本上是靜態(tài)的。2該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。3該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果。但這只是一種理想的方式。4該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無(wú)必要。5該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷(xiāo)商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值?！綪64】戰(zhàn)略集團(tuán)間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度的決定因素：①戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場(chǎng)相互牽連程度；②戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模；③戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化；④各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異?！綪65】對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析有四種診斷要素：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。（P69競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力包括：核心能力、增長(zhǎng)能力、快速反擊能力、適應(yīng)變化的能力和持久力）【P75】競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為最直接的影響者，因此，要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的判斷、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源和能力等。簡(jiǎn)述行業(yè)內(nèi)“好”的競(jìng)爭(zhēng)者具有的基本特征答：①有信用和活力;②有明顯的自知性;③通曉規(guī)則;④有現(xiàn)實(shí)的假設(shè)l⑤有改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略;⑥有可協(xié)調(diào)的目標(biāo)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間采用的競(jìng)爭(zhēng)手段主要有哪些？答：價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)和保修等【P70】市場(chǎng)信號(hào)：基本功能——真實(shí)和虛假。常用的市場(chǎng)信號(hào)：提前預(yù)告、事后宣告、同一產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的公開(kāi)討論、競(jìng)爭(zhēng)者討論和解釋自身的行為、競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式、偏離過(guò)去的目標(biāo)、偏離產(chǎn)業(yè)慣例、交叉回避、格斗商標(biāo)、秘密反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為訴訟?！綪75】市場(chǎng)信號(hào)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況的外在表現(xiàn)，是為了了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要方面。一些市場(chǎng)信號(hào)是真實(shí)的，而有些市場(chǎng)信號(hào)是虛假的，用于迷惑對(duì)手。行業(yè)生命周期：是指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。是一個(gè)從萌芽階段開(kāi)始，經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)、震蕩和成熟階段，最后進(jìn)入到衰退階段所經(jīng)歷的時(shí)間。行業(yè)生命周期：大多數(shù)行業(yè)會(huì)經(jīng)過(guò)一個(gè)起步期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個(gè)階段是非常重要的考慮因素。判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場(chǎng)份額、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種和競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等。判斷標(biāo)志：市場(chǎng)增長(zhǎng)率（10%）、需求供給率、產(chǎn)品品種、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量、進(jìn)入退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購(gòu)買(mǎi)時(shí)間、購(gòu)買(mǎi)行為。萌芽（新興）產(chǎn)業(yè)：咨詢行業(yè)、咨詢公司、咨詢報(bào)告市場(chǎng)增長(zhǎng)率<10%成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)（汽車(chē)）：顧客逐漸熟悉產(chǎn)品、產(chǎn)品需求上升、產(chǎn)品價(jià)格快速下降、進(jìn)入壁壘不高、市場(chǎng)增長(zhǎng)率>10%甚至20%震蕩產(chǎn)業(yè)（飼料）：需求增速下降、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、開(kāi)始爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)（有些行業(yè)無(wú)震蕩期）成熟產(chǎn)業(yè)（家電）：增長(zhǎng)緩慢或無(wú)、進(jìn)入壁壘提升、致力于建立品牌忠誠(chéng)衰退產(chǎn)業(yè)（VCD/DVD）:需求增長(zhǎng)為負(fù)、產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素：是指影響行業(yè)中各個(gè)公司能否取得成功的關(guān)鍵因素，包括產(chǎn)品與服務(wù)屬性、資源要求、競(jìng)爭(zhēng)能力、特點(diǎn)戰(zhàn)略等。產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素：是指那些改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要原因及因素。①行業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率的變化②產(chǎn)業(yè)買(mǎi)主及買(mǎi)主的產(chǎn)品使用方式的變化③產(chǎn)品革新④技術(shù)變革⑤營(yíng)銷(xiāo)革新⑥大廠商的進(jìn)入或退出⑦技術(shù)訣竅的擴(kuò)散⑧行業(yè)的日益全球化⑨成本和效率的變化⑩消費(fèi)者偏好的變化⑾管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化⑿社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化⒀不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低。【P85】企業(yè)資源的分類(lèi)：按是否容易辨識(shí)和評(píng)估劃分：有形資源與無(wú)形資源。（與有形資源相比，無(wú)形資源更具潛力。）按維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的不同劃分：①短周期資源（容易被模仿的技術(shù)、一定的市場(chǎng)知名度）②標(biāo)準(zhǔn)周期資源（大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)、達(dá)到有效生產(chǎn)的過(guò)程）③長(zhǎng)周期資源（專(zhuān)利、品牌；強(qiáng)有力的保護(hù)屏障）按暫時(shí)性的或可否及時(shí)調(diào)整劃分：流量資源和存量資源。（流量資源是暫時(shí)性的，可以及時(shí)調(diào)整；存量資源則是經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)時(shí)間積累而形成的，對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成作用很大。）【P87】企業(yè)資源分析旨在確定企業(yè)資源狀況、企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及相對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)存在的資源缺口等。企業(yè)資源的分析過(guò)程:（關(guān)鍵是確定企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)）①分析現(xiàn)有資源：是為了確定企業(yè)目前擁有的資源量和可能獲得的資源量；包括有形資源的分析和無(wú)形資源的分析。（資源清單：管理者和管理組織資源、企業(yè)員工資源、市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)資源、財(cái)務(wù)資源、生產(chǎn)資源、設(shè)備和設(shè)施資源、組織資源、企業(yè)形象資源。）②分析資源的利用情況③分析資源的應(yīng)變力④進(jìn)行資源的平衡分析（四方面的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析、現(xiàn)金平衡分析、高級(jí)管理者資源平衡分析和戰(zhàn)略平衡分析。）資源強(qiáng)勢(shì)是形成企業(yè)核心力量的重要基礎(chǔ)，表現(xiàn)為：重要的專(zhuān)門(mén)技能（低成本制造訣竅、獨(dú)特的廣告和促銷(xiāo)訣竅）、寶貴的人流資源（經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)大的勞動(dòng)力；積極上進(jìn)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工隊(duì)伍；關(guān)鍵領(lǐng)域的特殊人才）、寶貴的組織資源（高質(zhì)量的計(jì)劃體系和控制體系）、寶貴的無(wú)形資源（品牌形象、企業(yè)聲譽(yù)、員工忠誠(chéng)度、積極的工作環(huán)境和強(qiáng)大的企業(yè)文化）、寶貴的技術(shù)資源（短周期的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和上市、大量的專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)。）資源弱勢(shì)：制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成，限制企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間，表現(xiàn)為：缺乏有重要意義的技能和專(zhuān)門(mén)技術(shù)；缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的有形資源、人力資源、組織資源、無(wú)形資源。【P90】企業(yè)能力分析：企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。財(cái)務(wù)能力分析：（方法—財(cái)務(wù)比率分析，財(cái)務(wù)比率分析評(píng)價(jià)體系由五大類(lèi)指標(biāo)構(gòu)成：收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)—計(jì)算后并畫(huà)出雷達(dá)圖）*雷達(dá)圖：可以清楚、直觀地反映財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線（中間圓）以內(nèi)時(shí)，說(shuō)明該指標(biāo)低于同行平均水平，需要查找原因加以改進(jìn)；若接近最小圓或處于其內(nèi)，說(shuō)明該指標(biāo)處于極差的狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的危險(xiǎn)狀態(tài)，應(yīng)重點(diǎn)加以分析改進(jìn)；若處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，說(shuō)明該指標(biāo)處于較理想的狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，應(yīng)及時(shí)總結(jié)以便鞏固和發(fā)揚(yáng)。營(yíng)銷(xiāo)能力分析：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析：產(chǎn)品市場(chǎng)地位分析、產(chǎn)品收益性分析、產(chǎn)品成長(zhǎng)性分析、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析銷(xiāo)售活動(dòng)能力分析:銷(xiāo)售組織分析（銷(xiāo)售組織機(jī)構(gòu)、銷(xiāo)售人員素質(zhì)和銷(xiāo)售管理）、銷(xiāo)售績(jī)效分析（分析計(jì)劃完成率、地區(qū)發(fā)展?fàn)顩r以及銷(xiāo)售活動(dòng)效率等）、銷(xiāo)售渠道分析（銷(xiāo)售渠道結(jié)構(gòu)、評(píng)價(jià)中間商和銷(xiāo)售渠道管理分析）、銷(xiāo)售活動(dòng)分析。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析市場(chǎng)決策能力分析生產(chǎn)管理能力分析：五方面——生產(chǎn)過(guò)程分析、生產(chǎn)能力分析、庫(kù)存分析、勞動(dòng)力分析和質(zhì)量分析。組織效能分析：從多角度進(jìn)行——①?gòu)姆治鼋M織任務(wù)分解入手②從分析崗位責(zé)任制、職責(zé)權(quán)限對(duì)等性入手③從分析管理體制入手④從分析組織結(jié)構(gòu)入手⑤從分析管理層次和管理幅度入手⑥從分析人員入手企業(yè)文化分析：①企業(yè)文化現(xiàn)狀分析②企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程分析③企業(yè)文化特色分析④企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略及內(nèi)外環(huán)境的一致性分析⑤企業(yè)文化形成機(jī)制分析?！綪101】企業(yè)核心能力分析：普拉哈拉德和哈默的定義：核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。從本質(zhì)上來(lái)講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段的能力。三個(gè)明顯特征：①能夠?yàn)橛脩魩?lái)巨大的價(jià)值；②能夠支撐多種核心產(chǎn)品；③競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿?！綪102】企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：（四個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)）①有價(jià)值的能力；②獨(dú)特的能力；③難以模仿的能力；④不可替代的能力。簡(jiǎn)述企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：（1）有價(jià)值的能力。是指核心能力具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價(jià)值的能力。（2）獨(dú)特的能力。是指那些現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極少能擁有的能力。（3）難于模仿的能力。是指其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力。【P104】企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容：主營(yíng)業(yè)務(wù)分析：在分析中企業(yè)可以運(yùn)用主營(yíng)領(lǐng)域明確程度、主營(yíng)領(lǐng)域市場(chǎng)占有率及其行業(yè)排名、主營(yíng)領(lǐng)域收益占總收益的份額、主營(yíng)市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)等指標(biāo)和方法對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行具體評(píng)價(jià)。核心產(chǎn)品分析：①包括企業(yè)是否有明確的核心產(chǎn)品、核心產(chǎn)品的銷(xiāo)售現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)地位、市場(chǎng)前景、產(chǎn)品的差異性和延展性、擴(kuò)大虛擬份額的可能性耐心和具體思路等。②具體指標(biāo)和方法：核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、知名度、美譽(yù)度、行業(yè)延展度、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)速度及未來(lái)市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)等。核心能力分析（核心能力具有動(dòng)態(tài)性）培育核心能力的方法：①外部購(gòu)買(mǎi)（實(shí)質(zhì)是外部核心能力的內(nèi)部化，具體方式有購(gòu)買(mǎi)技術(shù)與專(zhuān)有知識(shí)、購(gòu)并擁有這種核心技能的企業(yè)）；②組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術(shù)、資源和技能，以實(shí)現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展，但在結(jié)盟過(guò)程中還必須注意對(duì)自己核心技術(shù)的保護(hù)，以防培養(yǎng)出潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手③通過(guò)企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力。管理工作：①辨別現(xiàn)有的核心能力；②制定獲取核心能力的計(jì)劃；③培育核心能力；④部署、擴(kuò)散核心能力；⑤保護(hù)并保持核心能力的領(lǐng)先地位。運(yùn)用的方法：核心能力矩陣的分析法——①填補(bǔ)空白；②十年后領(lǐng)先；③過(guò)時(shí)的專(zhuān)長(zhǎng)；④空白領(lǐng)域；⑤大商機(jī)?！綪120】企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的能力。企業(yè)只有擁有了核心能力，才能夠具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心能力是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。是有價(jià)值的、獨(dú)一無(wú)二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力才是企業(yè)的核心能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及其特點(diǎn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱(chēng)核心能力，是指公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸形成的“獨(dú)一無(wú)二”、“與眾不同”和“難以模仿”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)是公司綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ募畜w現(xiàn)，是公司區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手融知識(shí)與資產(chǎn)為一體的文化體現(xiàn)。其特點(diǎn)有：（1）價(jià)值優(yōu)越性；（2）資源集中性（3）異質(zhì)性（4）難模仿性（5）不易交易性（6）延伸性（7）長(zhǎng)期性【P107】企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法：1）標(biāo)桿比較法歷史比較法：對(duì)企業(yè)的當(dāng)前業(yè)績(jī)與前幾年的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法：根據(jù)一系列公認(rèn)的或議定的行業(yè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與同行業(yè)中的其他企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行比較最佳表現(xiàn)比較法：企業(yè)在更廣泛的范圍內(nèi)尋找一切能夠找到的最佳做法來(lái)進(jìn)行比較【P120】為了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)可以使用標(biāo)桿比較法來(lái)了解企業(yè)所應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，但是使用標(biāo)桿比較法不應(yīng)只在局部或狹隘的范圍內(nèi)。經(jīng)驗(yàn)效益：①企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。②經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源：勞動(dòng)效率的提高；勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法；新的生產(chǎn)工藝；生產(chǎn)設(shè)備效率的提高；產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)；有效地利用資源③戰(zhàn)略意義：a.如果企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷(xiāo)售，才能使單位產(chǎn)品成本較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低得更多。b.在具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)。C,加快學(xué)習(xí)過(guò)程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源有哪些？（1）勞動(dòng)效率的提高。（2）、勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法。（3）、新的生產(chǎn)工藝。（4）、生產(chǎn)設(shè)備效率的提高。（5）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)。（6）有效地利用資源。何為經(jīng)驗(yàn)效益及其所揭示的戰(zhàn)略意義是什么？經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位的成本下降。經(jīng)驗(yàn)效益所揭示的戰(zhàn)略意義是，隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，單位成本下降。因此對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，追求經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一方面，較低的產(chǎn)品成本使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均的收益；另一方面，在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)中企業(yè)可降低產(chǎn)品售價(jià)，掌握競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)可降低產(chǎn)品售價(jià)，掌握競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)權(quán)。[P113]價(jià)值鏈分析法(波特提出)價(jià)值鏈即企業(yè)所從事的各種活動(dòng)——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體?！綪120】創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值不僅在于制造或生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，也取決于企業(yè)之外的活動(dòng)，即價(jià)值鏈上的活動(dòng)。因此，企業(yè)需要具備管理價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)之間聯(lián)接的能力。價(jià)值活動(dòng)：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)?；净顒?dòng)涉及生產(chǎn)實(shí)體的產(chǎn)品、銷(xiāo)售產(chǎn)品給購(gòu)買(mǎi)者以及提供售后服務(wù)等活動(dòng)。支持性活動(dòng)是通過(guò)提供生產(chǎn)要素投入、技術(shù)、人力資源以及公司范圍內(nèi)的各種職能等，來(lái)支持企業(yè)的基本活動(dòng)。①基本活動(dòng)要素：進(jìn)料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷(xiāo)售、服務(wù)②支持性活動(dòng)要素：采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施【P120】SWOT分析方法將環(huán)境中所存在的機(jī)會(huì)和威脅，與企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相互匹配起來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機(jī)會(huì)發(fā)揮出企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避開(kāi)環(huán)境中所存在的威脅，減低企業(yè)自身的劣勢(shì)?！綪117】SWOT分析法（也稱(chēng)TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。怎樣用SWOT進(jìn)行綜合分析？答：SWOT矩陣能使公司把面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅與公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相匹配，得到四類(lèi)可能的戰(zhàn)略選擇。SO戰(zhàn)略通過(guò)思考利用公司優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)的途徑產(chǎn)生；ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢(shì)躲避威脅的途徑；WO戰(zhàn)略力圖通過(guò)克服弱點(diǎn)利用機(jī)會(huì)；WT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了使劣勢(shì)最小化以便規(guī)避威脅。進(jìn)行SWOT分析，需要經(jīng)過(guò)哪些步驟？（1）進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）。（2）進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長(zhǎng)處（S）和弱點(diǎn)（W）。（3）繪制SWOT矩陣。（4）進(jìn)行組合分析。VRIO框架杰伊·巴尼以資源基礎(chǔ)理論為依據(jù)，建立了一個(gè)實(shí)用的內(nèi)部分析框架——VRIO框架。VRIO框架針對(duì)企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出四個(gè)問(wèn)題，這四個(gè)問(wèn)題的答案決定了該資源或能力是不是企業(yè)的核心能力?！綪133】企業(yè)社會(huì)責(zé)任1、根據(jù)利益相關(guān)者與企業(yè)利益關(guān)系的緊密程度，一般將這些利益相關(guān)者分為兩大類(lèi)：1）企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者，即股東和雇員；2）企業(yè)外部利益相關(guān)者，即顧客、供應(yīng)商、政府、競(jìng)爭(zhēng)者、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。2、企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的社會(huì)責(zé)任包括：企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任；企業(yè)對(duì)顧客或消費(fèi)者的責(zé)任；企業(yè)對(duì)環(huán)境、資源的保護(hù)和合理利用的責(zé)任；企業(yè)對(duì)社區(qū)的責(zé)任；企業(yè)對(duì)社會(huì)福利和社會(huì)公益事業(yè)的責(zé)任?！綪135】企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命；此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。包括兩方面——企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。決定企業(yè)使命的因素有哪些？答：股東，雇員，顧客，供應(yīng)商，競(jìng)爭(zhēng)者，政府，當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，普通公眾。企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件和能力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)之間有何種互動(dòng)關(guān)系？答：根據(jù)環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者的關(guān)系，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)哲學(xué)：①主要內(nèi)容：由處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、基本觀點(diǎn)和行為準(zhǔn)則所構(gòu)成。②日本松下電器公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：綱領(lǐng)、基本原則以及內(nèi)部行為的精神所組成。企業(yè)宗旨：確定企業(yè)宗旨必須考慮企業(yè)與顧客的關(guān)系，因此，要回答兩大問(wèn)題：A.企業(yè)是什么的分析（我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客）——a.誰(shuí)是顧客？顧客分布于何處？顧客為何來(lái)購(gòu)買(mǎi)？如何接近顧客？b.顧客購(gòu)買(mǎi)什么?c,顧客的價(jià)值觀是什么，即顧客購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)期望得到什么？B.企業(yè)應(yīng)該是什么的分析（我們企業(yè)將來(lái)應(yīng)該是什么，即分析和確定潛在的顧客）——a.市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及市場(chǎng)潛力如何；b.目前顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)得到充分滿足；c.隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費(fèi)風(fēng)尚的改變或競(jìng)爭(zhēng)力量的推動(dòng)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生怎樣的變化；d.何種革新將改變顧客的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣；e.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是否適當(dāng)？是否應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化來(lái)改變其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等。為什么要建立企業(yè)使命答：（1）明確發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題企業(yè)使命可弄清企業(yè)目前是怎樣的一個(gè)組織，將來(lái)希望成為怎樣的一個(gè)組織，如何體現(xiàn)區(qū)別于其他組織的顯著特征。（2）協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各類(lèi)矛盾和沖突企業(yè)使命主要通過(guò)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的形式來(lái)明確方向、營(yíng)造氣氛、強(qiáng)化激勵(lì)，指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行。（3）有助于建設(shè)企業(yè)的共同愿景【P143】制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是從確定企業(yè)使命開(kāi)始的，企業(yè)使命包括企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨兩個(gè)方面。企業(yè)哲學(xué)規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，而企業(yè)宗旨則確定了企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍和企業(yè)的屬性?！綪143】企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為完成企業(yè)使命而必須達(dá)到的行動(dòng)結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)既包括經(jīng)濟(jì)的或財(cái)務(wù)性的目標(biāo)，也包括社會(huì)責(zé)任目標(biāo)?！綪143】確定企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須既考慮到企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的需要，又考慮到企業(yè)外部利益相關(guān)者的期望和要求，達(dá)到總體的平衡、和諧?！綪139】制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)依據(jù)企業(yè)的使命，在分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上進(jìn)行。此外，戰(zhàn)略目標(biāo)還收最高管理層的社會(huì)價(jià)值體系的影響。杜拉克的目標(biāo)構(gòu)成：獲利能力；生產(chǎn)率——基本目標(biāo)層次；公共責(zé)任——社會(huì)責(zé)任層次；革新；市場(chǎng)信譽(yù)產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略層次；物資資源和財(cái)力資源；經(jīng)理的績(jī)效和態(tài)度——結(jié)構(gòu)層次。貝葉斯的目標(biāo)構(gòu)成：盈利能力，為顧客、客戶或其他受益者的服務(wù)，職工的需要和福利，社會(huì)責(zé)任。（顧客服務(wù)目標(biāo)、財(cái)力資源目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)、物質(zhì)設(shè)施目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、生產(chǎn)率目標(biāo)、盈利能力目標(biāo)、研究與開(kāi)發(fā)目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。）【P142】戰(zhàn)略目標(biāo)的制度原則：關(guān)鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵(lì)性原則、穩(wěn)定性原則、可接受性原則。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則是什么？答：關(guān)鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、計(jì)量性原則、穩(wěn)定性原則。簡(jiǎn)述企業(yè)目標(biāo)的制定過(guò)程答：（1）目標(biāo)的制定過(guò)程是一最高管理層宣布企業(yè)使命開(kāi)始；（2）確定達(dá)到這個(gè)使命的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）由長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)；（4）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、主要事業(yè)單位或經(jīng)營(yíng)單位建立自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)；（5）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或主要事業(yè)部?jī)?nèi)的職能部門(mén)（如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）制定自己長(zhǎng)期和短期目標(biāo)；（6）這個(gè)目標(biāo)的制定過(guò)程通過(guò)組織結(jié)構(gòu)層次一直向下繼續(xù)進(jìn)行下去直到個(gè)人。企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。企業(yè)愿景顧名思義是指：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有階段經(jīng)營(yíng)與管理發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的一種期望、一種預(yù)測(cè)、一種定位。并通過(guò)市場(chǎng)的效應(yīng)，及時(shí)有效的整合企業(yè)內(nèi)外信息渠道和資源渠道，以此來(lái)規(guī)劃和制定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、企業(yè)的核心價(jià)值、企業(yè)的原則、企業(yè)的精神、企業(yè)的信條等抽象的觀念或姿態(tài)；和企業(yè)的使命、存在意義、經(jīng)營(yíng)方針、事業(yè)領(lǐng)域、核心競(jìng)爭(zhēng)力、行為方針、執(zhí)行力度等細(xì)微性的工作。從而讓企業(yè)的全體員工及時(shí)有效地通曉企業(yè)愿景賦予的使命和責(zé)任，使企業(yè)在計(jì)劃---實(shí)行---評(píng)價(jià)---反饋的循環(huán)過(guò)程中,不斷地增強(qiáng)自身解決問(wèn)題的力度和強(qiáng)度。企業(yè)愿景構(gòu)成：（三層）最元層：對(duì)人類(lèi)社會(huì)的貢獻(xiàn)和價(jià)值；第二層：經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和市場(chǎng)目標(biāo)；最低層：在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域展開(kāi)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到水平的具體規(guī)定主要內(nèi)容：核心理念和未來(lái)愿景目標(biāo)企業(yè)使命：在社會(huì)中賴以存在的根據(jù)或在社會(huì)中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任（比愿景稍低一級(jí)別）企業(yè)立身之本（對(duì)外尋求支持）；企業(yè)“存在的理由”宣言；區(qū)別于其他企業(yè)，長(zhǎng)期適用在使命具體措辭：不能太寬，太籠統(tǒng)（取舍分明）；對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解；可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)實(shí)和將來(lái)活動(dòng)的基準(zhǔn)體系企業(yè)使命定位的內(nèi)容：企業(yè)生存目的（在企業(yè)本身之外）；企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)；企業(yè)形象【P150】穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略涵義：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。特征:①公司(企業(yè))滿足于它過(guò)去的效益，繼續(xù)尋求與過(guò)去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；②期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來(lái)增長(zhǎng)；③公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足它的顧客。選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因:①管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；②戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；③發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況；④公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場(chǎng)的變化。優(yōu)缺點(diǎn)：【優(yōu)點(diǎn)】能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會(huì)由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動(dòng)，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展?！救秉c(diǎn)】由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用這些機(jī)會(huì)能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競(jìng)爭(zhēng)地位;采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用情況：①企業(yè)的外部環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，市場(chǎng)需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少。技術(shù)變動(dòng)頻率低。②企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好，產(chǎn)品在較長(zhǎng)時(shí)期里仍然具有明顯優(yōu)勢(shì)。③企業(yè)在經(jīng)歷了擴(kuò)張、發(fā)展階段之后，已經(jīng)感到資源引起的某種約束，因而需要休整或充實(shí)資源。一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略具有的一些特征？答：1）公司滿足與它過(guò)去的效益，繼續(xù)尋求與過(guò)去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。2）期望取得的成就每年按大體系統(tǒng)的百分?jǐn)?shù)來(lái)增長(zhǎng)。3）公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足它的顧客。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？答：1）優(yōu)點(diǎn)：采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會(huì)由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)和管理技能等方面的變動(dòng)，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。2）缺點(diǎn)：a。由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用這些機(jī)會(huì)快速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。b.采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能回導(dǎo)致管理者墨守成規(guī)、因循守舊和不求變革的懶惰行為?！綪151】發(fā)展戰(zhàn)略：（亦稱(chēng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，重要因素：最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價(jià)值觀。）【P151】發(fā)展戰(zhàn)略：（亦稱(chēng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，重要因素：最高層經(jīng)理或最高領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價(jià)值觀。）特征：①公司不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實(shí)要較產(chǎn)品銷(xiāo)售的市場(chǎng)發(fā)展得要快。②公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)。③公司定期地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。④公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。⑤公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們?cè)噲D通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來(lái)使外界適應(yīng)它們自已。發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)型有什么？答：1）。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。2）。向一體化的戰(zhàn)略。3）．多樣化戰(zhàn)略。5、公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式有哪幾種？1）內(nèi)部發(fā)展。即在公司內(nèi)部依靠自身的人力、物力和財(cái)力來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。2）購(gòu)并。其方式有合并、聯(lián)合統(tǒng)一、控股經(jīng)營(yíng)、收購(gòu)或兼并。3）合資經(jīng)營(yíng)。即一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司聯(lián)合所有。簡(jiǎn)述采用發(fā)展戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)的特征?答：(1)公司不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實(shí)要較產(chǎn)品銷(xiāo)售的市場(chǎng)發(fā)展得快。(2)公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)。(3)公司定期地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。(4)公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。(5)公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們?cè)噲D通過(guò)創(chuàng)新以前未存在的新的需求，來(lái)使外界適應(yīng)它們自己?！綪154】縱向一體化的益處:（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。（2）如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷(xiāo)售和分配渠道，有助于改善庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面。（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商具有很大毛利時(shí)，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)。（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過(guò)建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。（6）一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來(lái)擴(kuò)大它們?cè)谀骋惶囟ㄊ袌?chǎng)或行業(yè)中的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制?！綪155】縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）退出壁壘增加，降低靈活性；（2）帶來(lái)管理上的復(fù)雜化；（3）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)；（4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問(wèn)題；（5）弱化激勵(lì)；（6）失去供應(yīng)商或渠道的支持。專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)的利弊：指主攻某一特殊的客戶群、或某一產(chǎn)品線的細(xì)分區(qū)段、某一地區(qū)市場(chǎng)。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，他具有為某一特殊目標(biāo)客戶服務(wù)的特點(diǎn)，組織的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個(gè)特點(diǎn)。利：①以特殊的服務(wù)范圍來(lái)抵御競(jìng)爭(zhēng)壓力②以低成本的特殊產(chǎn)品形成優(yōu)勢(shì)③以攻代守。弊：①容易限錨獲取整體市場(chǎng)份額②企業(yè)對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)能力差③成本差增大而使專(zhuān)一化優(yōu)勢(shì)被抵消縱向一體化的利弊：利：①穩(wěn)定供應(yīng)關(guān)系②節(jié)約交易費(fèi)用③充分利用信息④提高行業(yè)進(jìn)入壁壘弊：①增加經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)②提高退出壁壘③減少改進(jìn)的機(jī)會(huì)④降低了改換的靈活性；同心多元化的實(shí)現(xiàn)方式：又稱(chēng)集中多角化，指企業(yè)利用原有技術(shù)、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)，及各種優(yōu)勢(shì)資源，面對(duì)新市場(chǎng)，新客戶增加新業(yè)務(wù)，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。如電腦制造商制造制造電腦，同時(shí)也制造手機(jī)等電子產(chǎn)品。該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得融合優(yōu)勢(shì)。多元化戰(zhàn)略的陷阱:產(chǎn)業(yè)跨度過(guò)大——缺乏資源支持單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域所占比重過(guò)大——風(fēng)險(xiǎn)未能真正分散過(guò)于追求規(guī)模的膨脹而忽視盈利性多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間缺乏聯(lián)結(jié)——資源的共享與范圍經(jīng)濟(jì)、核心能力【P162】公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式方向:產(chǎn)品市場(chǎng)的擴(kuò)張、企業(yè)邊界的延展途徑：內(nèi)部發(fā)展（①優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小、資源共享性強(qiáng)、積累學(xué)習(xí)能力、鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神②缺點(diǎn)：過(guò)程很緩慢、有可能錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、在早期階段還可能遭受規(guī)模較小的風(fēng)險(xiǎn)、增加了產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、對(duì)不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進(jìn)行的投資很難得到補(bǔ)償。）外部發(fā)展（購(gòu)并）（方式：合并、聯(lián)合統(tǒng)一、控股經(jīng)營(yíng)、收購(gòu)或兼并）合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)盟（形式：契約性協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)、相互持股、合資經(jīng)營(yíng)動(dòng)因：開(kāi)拓市場(chǎng)、分擔(dān)研究與開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、有利競(jìng)爭(zhēng)原則：要確定出合適的聯(lián)盟伙伴、明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系、聯(lián)盟各方要保持必要的彈性、堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中的合作、在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)）戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問(wèn)題有（1）慎得選擇合作伙伴；（2）建立合理的組織關(guān)系；（3）加強(qiáng)溝能與聯(lián)系【P169】防御戰(zhàn)略（目的：通過(guò)調(diào)整來(lái)縮減企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。也是一個(gè)整體戰(zhàn)略的概念）：收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略是指減少公司在某一特定領(lǐng)域的投資。（采取的情況：①企業(yè)的某些領(lǐng)域正在處于穩(wěn)定或日益衰退的市場(chǎng)中②企業(yè)某領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率小，且擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的費(fèi)用又太高③企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來(lái)滿意的利潤(rùn)④即使減少投資，銷(xiāo)售額下降的幅度不會(huì)太大⑤企業(yè)若減少該項(xiàng)投資，則能更好地利用閑散資源⑥企業(yè)的某些領(lǐng)域不是公司經(jīng)營(yíng)中的主要部分）調(diào)整戰(zhàn)略的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率，使企業(yè)能渡過(guò)危機(jī)，希望情況發(fā)生變化，到那時(shí)再采用新的戰(zhàn)略。（采取的情況：①出現(xiàn)如下?tīng)顩r時(shí)實(shí)現(xiàn)：②公司不能成功地完成自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但具備獨(dú)特的能力③公司是一個(gè)較弱的競(jìng)爭(zhēng)者④無(wú)效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的壓力被迫重整以提高績(jī)效⑤企業(yè)的戰(zhàn)略管理者失敗⑥企業(yè)快速成長(zhǎng)，內(nèi)部重整是必要的可采取的措施和行動(dòng)：①更換高層和較低層的管理人員②削減資本支出③實(shí)行決策集中化以控制成本：④減少新人員的錄用，⑤減少?gòu)V告和促銷(xiāo)支出，⑥削減行政支出，⑦強(qiáng)調(diào)成本控制和預(yù)算；⑧出賣(mài)一些資產(chǎn)；⑨加強(qiáng)庫(kù)存控制；⑩催收應(yīng)收帳款。）放棄戰(zhàn)略是指賣(mài)掉企業(yè)的一個(gè)主要部門(mén)，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線，也可鞥年是一個(gè)事業(yè)部。（阻止采取的障礙來(lái)自：結(jié)構(gòu)上的障礙；內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙；管理方面的障礙。）清算戰(zhàn)略：是指通過(guò)拍賣(mài)資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束企業(yè)的存在。阻止公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙有哪些？答：（1）結(jié)構(gòu)上的障礙。一項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)以及固定資產(chǎn)和流動(dòng)資本的特點(diǎn)阻止放棄（2）內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙。公司中各種經(jīng)營(yíng)單位之間的聯(lián)系可能阻止放棄某一特定的經(jīng)營(yíng)單位。（3）管理方面的障礙。公司決策過(guò)程的某些方面阻止放棄一個(gè)不盈利的業(yè)務(wù)。BCG矩陣：是布魯士·韓德森于1970年為波士頓顧問(wèn)公司設(shè)計(jì)的一個(gè)圖表，目的是協(xié)助企業(yè)分析其業(yè)務(wù)和產(chǎn)品系列的表現(xiàn)，從而協(xié)助企業(yè)更妥善地分配資源，及作為品牌建立和營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略管理及公司整體業(yè)務(wù)的分析工具。購(gòu)并戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)——避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)（啤酒企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)）——獲得協(xié)同效果（超市擴(kuò)張中軟件共享）——減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力（1998年美國(guó)波音與麥道的合并）——企業(yè)利益相關(guān)者的購(gòu)并動(dòng)機(jī)（政府推動(dòng);經(jīng)理：企業(yè)快速擴(kuò)張、減少不良業(yè)績(jī)；員工：獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì);股東：通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制制約經(jīng)理的行為）購(gòu)并案例的新特點(diǎn)①專(zhuān)業(yè)化。購(gòu)并基本上是屬于同行業(yè)，或者說(shuō)購(gòu)并方向是“專(zhuān)業(yè)化”。②強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。③占領(lǐng)技術(shù)高地。搶占技術(shù)高地成為購(gòu)并的主要目的，占有市場(chǎng)份額退居其次。④提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。都是為集合企業(yè)優(yōu)勢(shì)、攻克高新技術(shù)的難關(guān)。旨在構(gòu)建新的、更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力。⑤購(gòu)并涉及的資金十分巨大，且紀(jì)錄被不斷刷新。購(gòu)并失敗的原因1、高溢價(jià)收購(gòu)（美國(guó)在線宣布以1810億美元買(mǎi)下時(shí)代華納）2、盲目擴(kuò)張收購(gòu)（正大、春都、大宇、三株）3、并購(gòu)后整合不力（惠普康柏：文化粘合的“超級(jí)航母”）購(gòu)并戰(zhàn)略的原則1、被收購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)是否符合收購(gòu)企業(yè)的發(fā)展方向2、被收購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的資源狀況能否適合收購(gòu)后的企業(yè)發(fā)展。3、購(gòu)并企業(yè)有能力發(fā)揚(yáng)被收購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、克服被購(gòu)并企業(yè)的弱點(diǎn)4、企業(yè)文化的融合與利益相關(guān)者利益再分配問(wèn)題【P239】基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，但在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐中，還存在著以較低的成本或價(jià)格提供差異化產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這就是混合型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型）獲得成本領(lǐng)先的方式：A控制成本驅(qū)動(dòng)因素①控制規(guī)模②控制學(xué)習(xí)③控制生產(chǎn)能力的利用率，均衡生產(chǎn)量④控制聯(lián)系⑤控制相互關(guān)系⑥控制整合⑦控制時(shí)機(jī)⑧控制自主政策⑨控制機(jī)構(gòu)因素⑩控制地理位置B重構(gòu)價(jià)值鏈①進(jìn)行價(jià)值鏈分析，找出企業(yè)活動(dòng)中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)②確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)后，就需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造③企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈重構(gòu)戰(zhàn)略，必須從縱向一體化向橫向一體化轉(zhuǎn)變④實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)，建立虛擬企業(yè)⑤建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。【P203】低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險(xiǎn)及誤區(qū)(l）戰(zhàn)略利益①企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。②面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以抵御購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力。③當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)可以有更大的靈活性來(lái)解決困境。④企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加人該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)人障礙。⑤在與代用品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。(2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。這一戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)包括：①新加人者可能后來(lái)居上。行業(yè)中新加人者通過(guò)模仿、定點(diǎn)超越和購(gòu)買(mǎi)更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使效率更高、成本更低，從而后來(lái)居上，使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢(shì)。②技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用。生產(chǎn)技術(shù)的變化和新技術(shù)的出現(xiàn)可能傷害企業(yè)，使得企業(yè)過(guò)去的設(shè)備投資或產(chǎn)失成本優(yōu)勢(shì)。③喪失對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳洞察力。無(wú)暇顧及市場(chǎng)需求變化，最終導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品卻不為顧客欣賞和需要，這是低成本戰(zhàn)略的最危險(xiǎn)之處。④受外部環(huán)境的影響大。例如，通貨膨脹率的上升將削弱企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，顧客對(duì)價(jià)格敏感性降低、對(duì)特色和服務(wù)的敏感性提高將嚴(yán)重危及企業(yè)經(jīng)營(yíng)。(3）實(shí)施誤區(qū)。實(shí)行這一戰(zhàn)略的誤區(qū)包括：①只重視制造活動(dòng)的成本②忽視采購(gòu)③忽視間接的或規(guī)模小的活動(dòng)④對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的錯(cuò)誤判斷⑤缺少對(duì)價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化⑥只重視對(duì)現(xiàn)有價(jià)值鏈的漸進(jìn)式改善⑦過(guò)度降價(jià)導(dǎo)致利潤(rùn)率降低成本領(lǐng)先的適用條件和組織要求：①企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈②企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品同質(zhì)化程度較大③）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少④多數(shù)顧客需求差異性?、菹M(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低⑥消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力⑦持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑⑧低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)⑨精干的組織結(jié)構(gòu)和高效的管理⑩配套的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的適用條件和組織要求：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈（行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者）；產(chǎn)品差異話的程度（產(chǎn)品、消費(fèi)者需求）；消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本低；消費(fèi)者（討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)）；產(chǎn)能擴(kuò)大（投資易得）；分銷(xiāo)成本低；組織管理要求→嚴(yán)格組織管理（剛性）；成長(zhǎng)戰(zhàn)略配套→組織要求?！綪205】差別化戰(zhàn)略的制度：①確定實(shí)際購(gòu)買(mǎi)者，弄清企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)買(mǎi)方價(jià)值鏈的影響；②確定買(mǎi)方的購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)；③評(píng)估企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來(lái)源；④制定差異化戰(zhàn)略方案；⑤檢驗(yàn)差異化戰(zhàn)略的持久性?！綪207】成功實(shí)施差異化的主要途徑：①控制各種差異化驅(qū)動(dòng)因素，從整個(gè)價(jià)值鏈出發(fā)提升整體獨(dú)特性；②控制實(shí)施差異化的成本；③改變規(guī)則以創(chuàng)造獨(dú)特性；④重構(gòu)價(jià)值鏈差別化的來(lái)源：①政策選擇②價(jià)值鏈之間的聯(lián)系③時(shí)間性④位置⑤相互關(guān)系⑥學(xué)習(xí)和模仿⑦一體化⑧規(guī)模⑨制度因素?！綪208】差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險(xiǎn)及誤區(qū)(1）戰(zhàn)略利益①能建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠(chéng)度。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)，差異化戰(zhàn)略可為企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中形成一個(gè)“隔離帶”，免受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵害。②顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)人障礙，增加了新加人者進(jìn)人該行業(yè)的難度。③差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。④企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略使購(gòu)買(mǎi)商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購(gòu)買(mǎi)商對(duì)價(jià)格的敏感度。⑤企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無(wú)法在性能上與之匹敵。(2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。這一戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)包括：①面臨實(shí)行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。如果顧客對(duì)某種差異化產(chǎn)品可覺(jué)察價(jià)值的評(píng)價(jià)不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價(jià)格，這時(shí)低成本戰(zhàn)略會(huì)輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略。②買(mǎi)方需要的差異化程度下降帶來(lái)的威脅。當(dāng)顧客變得更加精明時(shí)，他們降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求，轉(zhuǎn)而選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品。③模仿者的威脅。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿可縮小顧客感覺(jué)到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。(3）實(shí)施誤區(qū)。企業(yè)對(duì)差異化的一些誤解和容易犯的一些錯(cuò)誤，常常使企業(yè)陷入差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)：①無(wú)價(jià)值的獨(dú)特性②過(guò)度差異化③定價(jià)過(guò)高④忽視對(duì)價(jià)值信號(hào)的需要⑤只重視產(chǎn)品而不重視整個(gè)價(jià)值鏈差異化的來(lái)源：特色化（獨(dú)特）（圍繞一個(gè)主題或方向）；可測(cè)度的顧客利益；通過(guò)提高產(chǎn)品的功效進(jìn)行差別；通過(guò)改變規(guī)則進(jìn)行差別；通過(guò)全面解決方案進(jìn)行差異化。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：促使顧客產(chǎn)生品牌忠誠(chéng)；給企業(yè)帶來(lái)溢價(jià)和高利潤(rùn)；削弱顧客的討價(jià)還價(jià)的能力；有效對(duì)付代替品；形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙（五力模型）風(fēng)險(xiǎn)：差異化成本太高顧客日趨成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿差異化戰(zhàn)略的適用條件：產(chǎn)品差異化途徑多；消費(fèi)者（需求多樣化。收入層次性）；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以類(lèi)似差異化（穩(wěn)住顧客來(lái)源）；技術(shù)變革快；適于差異化的內(nèi)部組織管理?xiàng)l件?！綪222】市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略：其戰(zhàn)略可分為三個(gè)方面：①擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量（可從三方面：發(fā)掘新的使用者；開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途；增加使用量）②保護(hù)市場(chǎng)份額（常用戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略——6種：陣地防御、側(cè)翼防御、以攻為守、反擊防御、運(yùn)動(dòng)防御、收縮防御）③提高市場(chǎng)占有率（要考慮三個(gè)因素：引起反壟斷的可能性；為提高市場(chǎng)份額所付出的成本；所采用的營(yíng)銷(xiāo)組合戰(zhàn)略）?！綪225】市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略：其戰(zhàn)略：①確定挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象（攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)，但目前經(jīng)營(yíng)不善、財(cái)力拮據(jù)的企業(yè)；攻擊目前經(jīng)營(yíng)困難、資金不足的地方小企業(yè)）②選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略（有五種：正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻、游擊進(jìn)攻）【P226】市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略：可選擇的戰(zhàn)略有：①緊密追隨②距離追隨③選擇追隨【P227】市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略：特征：有足夠的規(guī)模和購(gòu)買(mǎi)力，能夠盈利；有成長(zhǎng)的潛力；被大的競(jìng)爭(zhēng)者所忽視；企業(yè)擁有有效服務(wù)與該市場(chǎng)所需的資源和能力；企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。補(bǔ)缺戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是專(zhuān)業(yè)化，模式有：最終用戶專(zhuān)業(yè)化、垂直專(zhuān)業(yè)化、顧客規(guī)模專(zhuān)業(yè)化、特定顧客專(zhuān)業(yè)化、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化。地理區(qū)域?qū)I(yè)化、客戶訂單專(zhuān)業(yè)化、質(zhì)量—價(jià)格專(zhuān)業(yè)化、服務(wù)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化、分銷(xiāo)渠道專(zhuān)業(yè)化。風(fēng)險(xiǎn)：有可能逐漸枯竭或者遭到強(qiáng)者進(jìn)攻，因此企業(yè)應(yīng)意識(shí)到補(bǔ)缺市場(chǎng)并非一勞永逸的市場(chǎng)，作為補(bǔ)缺者必須時(shí)刻注意創(chuàng)造補(bǔ)缺市場(chǎng)、擴(kuò)大補(bǔ)缺市場(chǎng)和保護(hù)補(bǔ)缺市場(chǎng)。【P270】企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的直接目的是占領(lǐng)更大的國(guó)際市場(chǎng)和獲得更多的利潤(rùn)，實(shí)際上是使公司的資源和能力得到戰(zhàn)略延伸，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。（【P248】企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)目的：獲利和求穩(wěn)定。）【P248】企業(yè)走向國(guó)家化經(jīng)營(yíng)的具體原因：1、利用技術(shù)領(lǐng)先的地位；2、利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱(chēng)；3、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；4、利用低成本的資源?！綪249】企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)：1、經(jīng)營(yíng)空間廣泛；2、經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜；3、競(jìng)爭(zhēng)激烈；4、信息管理難度大；5、計(jì)劃和組織要周密。公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的動(dòng)因：①經(jīng)濟(jì)全球化的必然結(jié)果，是時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)②國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求趨于飽和，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇③國(guó)際市場(chǎng)的吸引力④政府的鼓勵(lì)與支持⑤其它原因：獲得國(guó)外先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),充分利用國(guó)外的資源，有利于提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益【P270】公司層面的國(guó)際化戰(zhàn)略包括國(guó)際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略，每個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略都各有利弊，應(yīng)根據(jù)公司總部的目標(biāo)來(lái)決定。（業(yè)務(wù)層面的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略、廣泛產(chǎn)品線國(guó)際戰(zhàn)略、國(guó)際集中化戰(zhàn)略、國(guó)家集中化戰(zhàn)略和受保護(hù)的空位戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有很大的相似性。）【P255】公司層面國(guó)際化戰(zhàn)略以全公司或企業(yè)的產(chǎn)品和地理多元化為重點(diǎn)，主要決定：實(shí)現(xiàn)全球產(chǎn)品或服務(wù)的統(tǒng)一及資源共享問(wèn)題；賦予不同國(guó)家的子公司以權(quán)力，使它們發(fā)展其自身的業(yè)務(wù)層面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！綪270】企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式有出口進(jìn)入方式、合同進(jìn)入方式和投資進(jìn)入方式。但是，真正意義上的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是指股權(quán)投資，這既可以是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，也可以是合資經(jīng)營(yíng)。企業(yè)選擇進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式，既要考慮目標(biāo)國(guó)家的各種因素，同時(shí)也要考慮自身的產(chǎn)品、資源要素和企業(yè)能力、從這一方面也可反映出企業(yè)進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所具有的復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性和巨大的風(fēng)險(xiǎn)性，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化石大型公司發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式:貿(mào)易型①間接出口②直接出口契約型①許可證貿(mào)易②管理合同③特許經(jīng)營(yíng)④合同生產(chǎn)投資型①新建投資②并購(gòu)③獨(dú)資經(jīng)營(yíng)④合資經(jīng)營(yíng)⑤戰(zhàn)略聯(lián)盟及國(guó)際電子商務(wù)【P250-255】國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境因素分析：國(guó)際貿(mào)易體制：關(guān)稅、非關(guān)稅壁壘、國(guó)際貿(mào)易的支付方式政治—法律環(huán)境：政治因素（①對(duì)外國(guó)企業(yè)的態(tài)度②政治的穩(wěn)定性③政府的官僚制度④貿(mào)易或投資條約和協(xié)定）、法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（①自給自足經(jīng)濟(jì)②原料出口經(jīng)濟(jì)③產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)④產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)）；國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布；國(guó)際收支；集團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟(jì)地理、社會(huì)、人文環(huán)境：地理環(huán)境（氣候與地形；自然資源）社會(huì)、人文環(huán)境（人口狀況、基礎(chǔ)設(shè)施、教育水平、宗教信仰）【P270】與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境相比，企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要考慮的外部環(huán)境因素要復(fù)雜得多，既要考慮東道國(guó)的政治—法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、地理因素、社會(huì)和人文因素，還要考慮國(guó)際貿(mào)易體制和國(guó)際金融體系。中國(guó)家電企業(yè)走向國(guó)際化有三種模式：一是通過(guò)貼牌走向國(guó)際化；二是以自有品牌直接進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)；第三種是通過(guò)收購(gòu)海外經(jīng)營(yíng)不善企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。我國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式：①在國(guó)外建廠或買(mǎi)廠②在國(guó)外買(mǎi)店或借店③國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、大進(jìn)大出④?chē)?guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)際經(jīng)銷(xiāo)采購(gòu)⑤反向OEM（代工生產(chǎn)）我國(guó)企業(yè)如何面對(duì)跨國(guó)公司帶來(lái)的挑戰(zhàn)，與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)合作，成長(zhǎng)壯大？答：這是擺在我們面前的重大課題。我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)層面,產(chǎn)業(yè)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)層面以及企業(yè)層面都需要認(rèn)真研究和應(yīng)對(duì)。一、進(jìn)一步調(diào)整對(duì)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略,從被動(dòng)防御到積極參與1、從被動(dòng)防御到主動(dòng)融入經(jīng)濟(jì)全球化潮流。2、積極參與全球競(jìng)爭(zhēng)與合作。3、按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則和企業(yè)發(fā)展規(guī)律管理和服務(wù)企業(yè)。二、與跨國(guó)公司合作促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整1、把服務(wù)業(yè)利用外資作為吸引跨國(guó)公司投資的重點(diǎn)。2、引進(jìn)跨國(guó)公司投資，促進(jìn)我國(guó)重化工業(yè)等上游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。3、積極開(kāi)拓跨國(guó)公司投資新領(lǐng)域。4、引進(jìn)公平充分的競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)我國(guó)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。三、“引進(jìn)來(lái)”“走出去”,在競(jìng)爭(zhēng)合作中成長(zhǎng)壯大1、積極“引進(jìn)來(lái)”與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)合作。2、積極“走出去”，促進(jìn)中國(guó)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)。完善企業(yè)治理管理結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范有效的管理體制。戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)1．建立完成戰(zhàn)略計(jì)劃的組織2．圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)有重點(diǎn)地配置資源3．創(chuàng)造良好的戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境4．設(shè)置戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)5．發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用【P325】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則：目標(biāo)一致原則、效率原則、管理寬度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級(jí)的原則、分工原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)的原則、平衡原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導(dǎo)原則。簡(jiǎn)述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子的組建原則。答：①慎重選擇總經(jīng)理的原則②總經(jīng)理組閣原則③能力匹配原則④和諧合作原則⑤優(yōu)化組合原則戰(zhàn)略資源分配：(1)人力資源分配：為各個(gè)崗位配備管理和技術(shù)人員，為各個(gè)崗位配備管理和技術(shù)人員，尤其是關(guān)鍵崗位關(guān)鍵任務(wù)的選擇；為戰(zhàn)略實(shí)施建立人才及技能儲(chǔ)備；注意整個(gè)隊(duì)伍綜合力量搭配與權(quán)衡(2)資金分配：零基預(yù)算；規(guī)劃預(yù)算；靈活預(yù)算；產(chǎn)品生命周期預(yù)算戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的素質(zhì)：道德與社會(huì)責(zé)任、面向未來(lái)建立愿景、隨機(jī)應(yīng)變、升拓進(jìn)取、洞察力與想象力、警惕的心態(tài)（居安思危）組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)：企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要不同的組織結(jié)構(gòu)。組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡(jiǎn)單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。其模型主要是加農(nóng)的五階段模型。創(chuàng)業(yè)階段：小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個(gè)人管理。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒(méi)有規(guī)范的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)；憑直覺(jué)判斷做決策。職能發(fā)展階段：?jiǎn)我划a(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開(kāi)始復(fù)雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專(zhuān)業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。分權(quán)階段：具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)分成多個(gè)半獨(dú)立的利潤(rùn)中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問(wèn)題由個(gè)事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計(jì)劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。參謀激增階段：增加公司一級(jí)的參謀，加強(qiáng)對(duì)“小企業(yè)”的計(jì)劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來(lái)了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。再集權(quán)階段：利用信息處理的計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理?！綪334】比較典型的組織結(jié)構(gòu)包括職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)，每一種組織結(jié)構(gòu)獨(dú)有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)和適用的戰(zhàn)略條件，企業(yè)必須考慮所選擇的戰(zhàn)略和其他因素來(lái)選擇適宜的組織結(jié)構(gòu)?！綪329】職能型組織結(jié)構(gòu)：職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)個(gè)單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來(lái)構(gòu)造的。優(yōu)點(diǎn)：職能內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化缺點(diǎn)：①職能部門(mén)的成員可能往往更重視部門(mén)的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)；②決策過(guò)程可能緩慢；③相互協(xié)調(diào)和溝通困難；④難以培養(yǎng)未來(lái)的高層管理者。戰(zhàn)略條件：①不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境；②各職能部門(mén)的技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性低的技術(shù)；③企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模；④企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量；【P330】事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)，就是將生產(chǎn)和銷(xiāo)售某類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)所必需的所有活動(dòng)，都集中于一個(gè)單位或事業(yè)部?jī)?nèi)。優(yōu)點(diǎn)：①有利于使用專(zhuān)門(mén)設(shè)備，協(xié)調(diào)容易，可以使該事業(yè)部擴(kuò)展和實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略；②可以培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)體精神；③為訓(xùn)練高層管理者提供了機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：①事業(yè)部之間競(jìng)爭(zhēng)，有損企業(yè)利益；②設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購(gòu)置，③人員配備過(guò)多等；戰(zhàn)略條件：①變化比較大而不確定性為中等或很差的環(huán)境；②大型的企業(yè)規(guī)模；③各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立性較高，甚至互不相關(guān)；④公司重視對(duì)外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)；【P331】區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)：在區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動(dòng)都基于地理位置而集中在一起。優(yōu)點(diǎn)：①靈活性高；②各利潤(rùn)中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)；③增進(jìn)了協(xié)調(diào)，節(jié)約費(fèi)用并提高了工作效率；④為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：①增加了保持全公司方針目標(biāo)一