目標(biāo)的體系的設(shè)計與績效管理控制

績效管理e

4-Relacemente司

戰(zhàn)

爭

的

勝

與

敗

由

什

么

決

定軍隊的氣勢首先是決定成敗的關(guān)鍵因素我們的團隊就像電影《兄弟連》中的戰(zhàn)士一樣的團結(jié)、高效、信任班共識就是目標(biāo)落實優(yōu)勢口

分權(quán)管理口

交流網(wǎng)絡(luò)口

常態(tài)管理■

三公一合口

穩(wěn)定維持口

自動自發(fā)口

團隊合作------法約爾專業(yè)分工

權(quán)責(zé)對等

遵守紀(jì)律

統(tǒng)一指揮

統(tǒng)一方向

犧牲小我

報酬對等一

百

年

前

的

理

論目

標(biāo)

管

理

的

歷

史

性

變

化傳統(tǒng)現(xiàn)在關(guān)注過去、秋后算帳針對人，評價性格氣氛嚴(yán)肅感到突然缺乏資料憑主觀印象單向(

上

下

)

溝

通我是老板強推下達(dá)明年工作目標(biāo)參考過去，更重視未來針對事，評價行為氣氛誠懇

、

互信評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累、充分?jǐn)?shù)據(jù)

憑事實根據(jù)雙向溝通/員工有權(quán)知曉結(jié)果我是顧問和教練，具體建議提

出問題、征求反饋、聆聽了解員工想法共同制定明年目標(biāo)

6與獎懲無關(guān)，干好干壞一個樣、對考核結(jié)果的運用與處理方式不當(dāng)獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉，績效為依據(jù)的薪酬分配機制，建立利益共同體對績效管理不重視，認(rèn)為可有可無，績

效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓、公司成立績效管理委

員會、部門經(jīng)理具體實施、人力資源部門協(xié)助、配合系列培訓(xùn)和輔導(dǎo)、發(fā)布系對穆核聯(lián)幫的組織與實施不夠規(guī)范、嚴(yán)刺謙繳制感動程施計劃、方案、工具、謹(jǐn)沒有建立淘汰的人力資源競爭機制案例建立“末尾淘汰制”、競聘上崗績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善、指標(biāo)

模糊、不同職位使用同樣指標(biāo)、只重點除了財務(wù)指標(biāo)外，還要考核客戶面、內(nèi)部管理流程面和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新面的考核財務(wù)指標(biāo)定位模糊、定位偏差、考評使用不對稱指標(biāo)體系定位清晰、考核標(biāo)準(zhǔn)明確考核實施方面寬嚴(yán)不穩(wěn)定、趨中傾向和形式主義傾向嚴(yán)重甚至暗箱操作能有效地避免十多種績效仿考核的誤區(qū)目標(biāo)管理的歷史性變化文

化

特

征

因

素重概念、輕數(shù)據(jù)“大概其”、“差不多”、“可許”、

“少許”的詞匯在社會上泛濫。清朝軍官也將“傷敵無算”、“殺敵無數(shù)”這樣模糊的數(shù)字用在送給上級的戰(zhàn)報中。第一部分【目標(biāo)體系設(shè)計】內(nèi)容燒督醫(yī)是地目標(biāo)管理構(gòu)成要素目標(biāo)管理實施前的活動實施目標(biāo)管理的步驟目標(biāo)管理使用表格如何評估目標(biāo)管理執(zhí)行情況小結(jié)10杜拉克的理論：三個原則1、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成

2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實

現(xiàn)人才成長，組織目標(biāo)實現(xiàn)3、減少層次，扁平管理，實現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動史雷理論：目標(biāo)管理是大

家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力

過程1、盡量培養(yǎng)每個人能力提升

2、營造一種責(zé)任氛圍，使大

家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感結(jié)論：1、

目標(biāo)管理是企業(yè)

進(jìn)行管理的一種方法2、

目標(biāo)管理是員工

實現(xiàn)自我需求和

企業(yè)需求的橋梁3、目標(biāo)管理是圍繞，

標(biāo)實現(xiàn)的一系列活1、基于杜拉克三原則為理論基礎(chǔ)2、相信員工都愿意和

企業(yè)共同成長和分擔(dān)責(zé)任的新的有效的管理方式何謂目標(biāo)管理歷史上的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理3、目標(biāo)管理是一種目標(biāo)管理的優(yōu)點：>

業(yè)

績

的

提

高>

成

本

降

低>提高工作效率>個人能力的提升>向心力的提高有效的管

理

工

具12目標(biāo)管理定義及與

績效

考核

的

關(guān)系定義：目標(biāo)管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：

ManagementByObjectives〔簡稱：

MBO〕關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成

果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。13K

&N用了一年的時間調(diào)研了12家被認(rèn)為是量度企業(yè)在績1

年尖K的&方法·"綜合計分卡(Balance

Scorecard)"“Measure

That

Drive

Performance”14發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績效管理業(yè)N企99效綜合計分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效綜合計分卡

(Balance

Scorecard)綜

合

計

分

(Balance

Scorecard)·(

e

動D

ers)

·(

e

t

comes)內(nèi)部管理

顧客滿意學(xué)習(xí)創(chuàng)新

財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部

產(chǎn)品/服務(wù)

顧客管理

滿意整勻

財

務(wù)器下

表現(xiàn)15riv力流程建立市場表現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

(KPI)管理體系實質(zhì)上是一種考核方法。它通過對影響公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)績指標(biāo)或管理指標(biāo)的有效管理，

從而達(dá)到提升企業(yè)績效和管理水平的目的。其理論精髓是管理的

20/80法則，在方法上則運用了許多目標(biāo)管理的手段或方法。關(guān)

鍵

業(yè)

績

指

標(biāo)

(KPI)16以KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)簡要描述操作方法確定每一崗位的關(guān)

定期計算指標(biāo)并制

以指標(biāo)為中心進(jìn)行鍵指標(biāo)

作報表

工作管理要點

·指標(biāo)選擇依據(jù)三個每個機構(gòu)統(tǒng)一由一定期召集管理會議判據(jù)

個部門(管理信息

,針對指標(biāo)進(jìn)行反一對公司價值/利潤

室)、負(fù)責(zé)計算結(jié)

饋、計劃、追蹤的影響程度果以避免口徑不一用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的表格-指標(biāo)計算的可操

對同級同行進(jìn)行綜作程度合得分排名-該崗位對指標(biāo)的

對趨勢進(jìn)行分析可控程度

將報表分發(fā)各層級17向上匯報、向下指導(dǎo)成功要素：

●

導(dǎo)具分析性

●頻次適中、及時獎懲成動要素：

●須結(jié)合其它因素●頻次不需太高關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)的測量成功要素：●簡單、可靠、客觀、透明●

頻次適中、及時●信息處理工作集中化以KPI

指標(biāo)管理系統(tǒng)的三大基本功能的具體實現(xiàn)步驟二：行動分析問題、計劃工作成功要素：定量分析的習(xí)慣和技能●●工作措施的具體化及追蹤

●頻次適中、及時不匯報、指導(dǎo)步驟一：測量18設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI-KeyProcessIndication)什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)?1.關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效

的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；2.關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織目標(biāo)又增值作用的績

效指標(biāo)；3.通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管

理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來

發(fā)展等方面的溝通；19Specific具體的Measurable可衡量的Agree

Upon雙方同意的Realties現(xiàn)實的Timebound有時限的SMART

目

標(biāo)20目標(biāo)設(shè)定的來源·

公司戰(zhàn)略規(guī)劃·

顧客意見—越來越重要·主管目標(biāo)·同事的意見·

員工意見·

職位說明書·

市場/同行/競爭對手21設(shè)定目標(biāo)的程序1、

自上而下2、自下而上最高管理層中層主管(經(jīng)理

)基層主管(科長、主任、職員)22目標(biāo)體系圖將“總目標(biāo)”、“部門目標(biāo)”、“個人目標(biāo)”,按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級串連起來，就形成息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖。目標(biāo)體系圖的優(yōu)點：1.可一目了然，并增強對企業(yè)的連帶感和職務(wù)意識

；2.

管理者可全盤掌握部屬的目標(biāo)，輕松的作重點平衡的管理；3.可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目標(biāo)，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助；23子號經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo)目標(biāo)體條圖與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕與組織目標(biāo)直接

相關(guān)程度高總目標(biāo)—

一24目標(biāo)管理的成功要素領(lǐng)導(dǎo)必須能夠：看到相關(guān)性的關(guān)系，不是事件本身，是過程而不是某個瞬

間的事情。■加強深層次的溝通，不要僅僅是抱怨?！鎏幚韽?fù)雜事物的特性而不是復(fù)雜事物中的細(xì)節(jié)。

找出積極適合情況的對策。口創(chuàng)立“共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)”?！鰷贤?、信任和支持部屬?！稣f到做到，言必行，行必果。25目

標(biāo)

管

理

重

要

的

成

功

要

素領(lǐng)導(dǎo)必須能夠：在各個層面上施展領(lǐng)導(dǎo)力，教導(dǎo)和引導(dǎo)員工。研

究并

改

善

現(xiàn)

有

的

激

勵

政

策

，

調(diào)

動

員

工

內(nèi)

在

的

積極性?！?/p>

用價值觀引導(dǎo)員工?！?/p>

保持久對質(zhì)量，速度和顧客反饋的高要求。26目標(biāo)管理的追蹤一

、目標(biāo)管理追蹤的目的1.發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正；2.依靠和手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識；3.提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機會；27二、

目標(biāo)管理追蹤的原則·

確保目標(biāo)原則·

效率原則·

責(zé)

任

原

則·

標(biāo)準(zhǔn)原則·

關(guān)鍵因素原則·

例外原則·

行動原則28三、目標(biāo)管理追蹤管制的注意重點·

定期追蹤·

信息反饋系統(tǒng)的建立·目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)的建立·目標(biāo)管理結(jié)果與績效考核、獎懲掛鉤·

按時填寫目標(biāo)管理卡或追蹤卡，做好會議記錄29目

標(biāo)

管

理

的

修

正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：1.機遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；2.由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；3.遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、

目標(biāo)修正時機：半年30目標(biāo)修正申請

(說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因)三、

目標(biāo)修正程序修改目標(biāo)管理

卡及相關(guān)文件在部門例會中

組織討論上級主管簽署

意見最高管理層核準(zhǔn)31目標(biāo)管理的績效評估以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主管色彩，

難免有失公允。一

、目標(biāo)績效評估的重要性·加強責(zé)任觀念·

保持目標(biāo)管理的正常功能·

促進(jìn)溝通，了解下級的業(yè)績及困難·

評估結(jié)果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù)·升遷與調(diào)整的參考·可作為訓(xùn)練與能力開發(fā)的參考32二、有誰來評估績效·

執(zhí)行者本人·目標(biāo)執(zhí)行者的上司·主辦評價部門(稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等)三、評估什么·

達(dá)成結(jié)果的評價(績效高低?成果滿意否?偏差度

多

少

?

)·

達(dá)成過程的評價(目標(biāo)活動是否順利進(jìn)行?是否安

進(jìn)度進(jìn)行?當(dāng)環(huán)境變動是如何處理?

)·

執(zhí)行者的評價(針對執(zhí)行者的能力、應(yīng)變狀況、

能力成長狀況、處事方法等)33四、何時評估·

日常評估(工作告一段落，或進(jìn)展到某種程度時)·

定期評價(周期性評價，如：每周一次、每月、每季度或年終)·

總評價(目標(biāo)或?qū)嵤╉椖客瓿山K了時或年底)34第二部分【

績

效

考

核

】35績效考核：出了什么問題?·

主管人員認(rèn)為這件事沒有意義，人們對此敷衍

了事，走走過場；·主管人員擔(dān)心與員工發(fā)生沖突，怕得罪人；·

員工怕受批評或懲罰；●害怕自身的弱點暴露出來；·

與，

矛盾的導(dǎo)火索；36發(fā)訓(xùn)，、來金聯(lián)系升、都關(guān)好運所得機時●

關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出●

開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程·

績效評估后必須伴隨有績效的改進(jìn)與提高的計

劃和行動實施績效考核的關(guān)鍵因素37績效管理的位置一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具競爭優(yōu)勢以組織為中

心的結(jié)果以員工為中

心的結(jié)果人力資源

管理實踐人

)

公培訓(xùn)體系薪酬體系效管理差異化的產(chǎn)品

或服務(wù)勝任力動機生產(chǎn)力

價值人力資源

規(guī)劃公司

形象成本領(lǐng)先招聘選拔H

作

分

析態(tài)度38薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)39二、績效管理：人力資源管理的核心企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職位輪廓工作分析職位評估目

標(biāo)

管理績效指標(biāo)的形成人員招聘選拔績效管理人力資源規(guī)劃績效考核的基礎(chǔ)·

目標(biāo)管理·

工作分析40績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系一、績效管理與工作分析工作分析實際孝管理的重要基礎(chǔ)。工作分析提

供了績效管理的一些基本依據(jù)。二、績效管理與薪酬體系定了

變化的部分。三、績效管理與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)是績效評估之后的重要工作。中決酬值薪價了位定職決常則通效?？兯匦匠钪斜容^穩(wěn)定的部分績效是決定薪酬的重要討論：業(yè)績、態(tài)度、能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權(quán)重?業(yè)績：態(tài)度：能力：42討論：業(yè)績、態(tài)度、能力生產(chǎn)性的企業(yè)：態(tài)度較為重要知識性的企業(yè)：能力較為重要能力的構(gòu)成：

一是常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識；二是技能、技術(shù)或技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。43績效考核指標(biāo)的來源業(yè)績指標(biāo)：

目標(biāo)管理中的目標(biāo)、崗位說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn)。態(tài)度指標(biāo)：崗位說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn)及資質(zhì)要求。能力指標(biāo)：崗位說明書中的資質(zhì)要求。業(yè)績指標(biāo)是定量的態(tài)度指標(biāo)是定性的在設(shè)計考核指標(biāo)時針對上述三個大的方面，再加以細(xì)分成若干小項目，并給予權(quán)數(shù)。績效計劃一、績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約如果對績效進(jìn)行評估之前沒有能夠就什么是好的績效、什么使壞的績效達(dá)成一致的標(biāo)準(zhǔn)，那么在績效評估的過程中就容易產(chǎn)成爭議和矛盾。45二、績效計劃是一個雙向溝通的過程管理人員向被管理者解釋和說明的是：●

組織整體的目標(biāo)是什么?·為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單

元的目標(biāo)是什么?·為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對被管理者的期望是什

么

?·

對被管理者的工作應(yīng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?完成

工作的期限?46被管理這應(yīng)該向管理者表達(dá)的是：·自己對工作目標(biāo)和如何完成的認(rèn)識?！ぷ约核嬖诘膶ぷ鞯囊苫蠛筒唤庵?。●

自己對工作的計劃和打算?！?/p>

在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源。三、

參與和承諾是制定績效計劃的前提人們堅持態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩個因素：·是否參與態(tài)度的形成過程。·是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。47績效實施與管理一、持續(xù)的績效溝通員工是否完全按計劃開展工作?計劃是否周全、考慮是否全面?激勵人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結(jié)果?目的：·

通過持續(xù)溝通對績效計劃進(jìn)行調(diào)整·員工需要在執(zhí)行計劃過程中了解有關(guān)信息·

經(jīng)理人員需要了解有關(guān)信息48二、

溝通方式1、

書面報告·工作日志·

周報●

月報●

季報·

年報2、

會議溝通

3、

面談溝通49績

效

考

核

(

評

估

)一、確定考核的責(zé)權(quán)人力資源部門：·負(fù)責(zé)制定及定期修訂績效考核制度·負(fù)責(zé)組織績效考核的工作·負(fù)責(zé)培訓(xùn)考核的各階層主管·

負(fù)責(zé)監(jiān)督及控制考核的工作各階層主管：·了解考核的程序及方法●確保考核的公平、公正50績

效

考

核

(

評

估

)二、確定考核流程績效考核可分為自己評定及上級考核兩種方式。自我評定一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實施，并且自評的結(jié)果，還是要與上級考核加以對比，才能產(chǎn)生最后的結(jié)果，

一般用來做發(fā)展用。上級考核，最常見的是使用二級或三級考核，建議組織扁平化的使用二級考核，層級較多的使用三級考核。51績

效

考

核

(

評

估

)三、績效考核的方法·

等級評定法·

排序法·行為觀察法·

目標(biāo)管理法四、考核時機月度、季度、半年、年度52績

效

考

核

(

評

估

)五、

考核結(jié)果分等(在人數(shù)上做強制分配)1.

3

等

分

法

：A

(優(yōu)

秀

)、B

(

普

通

)

、C

(

差)2.

5

等分

法

：

A

(優(yōu)

秀

)

、B

(

優(yōu)

)

、C

(普

通

)

、D(

差

)

、E

(極

差

)考核分配舉例：得分91分以上80-9071-8061-7060分以下考核級別ABCDE人數(shù)分配

比例10%20%50%15%5%備注注明理由注明理由53