人力資源-廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程有限公司高層管理者薪酬計(jì)劃分析

PAGEPAGEI廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程有限公司高層管理者薪酬計(jì)劃分析摘要本文立足于當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)行的高層管理者薪酬計(jì)劃的諸多問題，首先從高層管理者的主要特點(diǎn)和薪酬的相關(guān)理論，以廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程有限公司為例，分析企業(yè)高層管理者薪酬計(jì)劃存在的問題，并且創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出合理可行而適宜的高層管理者薪酬計(jì)劃，提出企業(yè)高層管理者薪酬計(jì)劃存在的問題主要存在于薪酬水平偏低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，考核與薪酬掛鉤不夠，福利體系不完善的，而加強(qiáng)企業(yè)高層管理者薪酬計(jì)劃管理的對策主要在于合理地設(shè)計(jì)薪酬薪酬原則與目標(biāo)，進(jìn)行充分的工作分析與崗位價(jià)值評估，進(jìn)行準(zhǔn)確的薪酬定位，增加長期激勵(lì)在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重，充分利用股票期權(quán)在薪酬結(jié)構(gòu)中的作用。關(guān)鍵詞：高層管理者；薪酬；薪酬計(jì)劃；激勵(lì)

AbstractBasedonthecurrentdomesticenterprisestheexistingproblemsoftopmanagerscompensationplans,firstofall,fromthemaincharacteristicsoftopmanagersandrelatedtheoryofcompensation,inenvironmentalprotectionengineeringco.,LTD.Xiamenzhonglianringasanexample,analysestheproblemsexistingintheenterprisetopmanagerscompensationplans,andcreativelydesignafeasibleandsuitablefortopmanagerscompensationplans,putforwardtheproblemsexistingintheenterprisetopmanagerscompensationplansmainlyexistinthesalaryislow,unreasonablesalarystructure,assessmentandcompensationisnotenough,thewelfaresystemisnotperfect,Thecountermeasurestostrengthenthecompensationplanmanagementofseniormanagersmainlylieinthereasonabledesignofcompensationprinciplesandobjectives,adequateworkanalysisandpostvalueevaluation,accuratecompensationpositioning,increasetheproportionoflong-termincentiveinthecompensationstructure,andmakefulluseoftheroleofstockoptionsinthecompensationstructure.Keywords:seniormanagers;Compensation;Compensationplan;incentive目錄摘要 I一、緒論 1二、相關(guān)概念介紹 2（一）薪酬的概念、構(gòu)成和功能 2（二）薪酬計(jì)劃的概念和目的 2（二）企業(yè)高層管理者的主要特征 4三、企業(yè)高層管理者薪酬計(jì)劃的問題與原因分析 4（一）企業(yè)簡介 4（二）廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高層管理者薪酬現(xiàn)狀 5（三）企業(yè)高層管理者薪酬計(jì)劃存在的問題 51.薪酬水平偏低 52.薪酬結(jié)構(gòu)不合理 63.考核與薪酬掛鉤不夠 64.福利體系不完善 7（四）上述問題的成因分析 71.人才素質(zhì)和公司文化 72.高管任期時(shí)間變化 7四、改善企業(yè)高層管理者薪酬計(jì)劃的策略建議 8（一）確定薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則與目標(biāo) 8（二）進(jìn)行充分的工作分析與崗位價(jià)值評估 9（三）進(jìn)行準(zhǔn)確的薪酬定位，對高管薪酬進(jìn)行單獨(dú)設(shè)計(jì) 9（四）增加長期激勵(lì)在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重 11（五）充分利用股票期權(quán)在薪酬結(jié)構(gòu)中的作用 11五、結(jié)論 11參考文獻(xiàn) 12PAGE1一、緒論我國目前正處于中國特色社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)重要時(shí)期，企業(yè)不僅在國民經(jīng)濟(jì)中占有較大的比重，在國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮著非常重要的支柱作用，企業(yè)已成為引領(lǐng)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。我國企業(yè)長期保持著特有的政府屬性，在維持國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定和國有資產(chǎn)保值增值方面也發(fā)揮著巨大的作用。但是，近年來企業(yè)的發(fā)展也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一方面，跨國企業(yè)近年來大舉進(jìn)軍中國市場，對企業(yè)帶來很大的沖擊，企業(yè)需要提高自身競爭力來維持在市場中的優(yōu)勢地位；另一方面，隨著企業(yè)改革的不斷深入，如何提高企業(yè)效能，激發(fā)企業(yè)活力成為亟待解決的問題。高層管理者作為企業(yè)的中流砥柱和骨干力量，不僅承擔(dān)著企業(yè)中溝通和管理人員的橋梁紐帶，也是企業(yè)凝聚力的重要承擔(dān)者，因此，如何激勵(lì)企業(yè)高層管理者，提高高層管理者的工作效能，已經(jīng)成為提高企業(yè)整體競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。薪酬制度是人才激勵(lì)中的核心問題。薪酬不僅具有經(jīng)濟(jì)作用，同時(shí)還具有重要的象征意義，薪酬象征著員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)、個(gè)人工作能力、在行業(yè)內(nèi)的成就、社會(huì)地位，甚至是個(gè)人尊嚴(yán)。企業(yè)由于其特有的政府屬性，薪酬計(jì)劃的科學(xué)性和與企業(yè)的契合度往往低于其他私營企業(yè)。因此，在企業(yè)建立科學(xué)合理的高層管理者薪酬制度能夠發(fā)揮有效的激勵(lì)作用，提高高層管理者工作效能，促進(jìn)企業(yè)的高層管理者積極承擔(dān)企業(yè)使命，努力幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?？茖W(xué)的薪酬計(jì)劃能夠有效的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，合理的高層管理者薪酬制度能夠直接影響高層管理者工作效能，而高層管理者作為企業(yè)中承上啟下的重要層級，他們工作的積極性和工作績效會(huì)對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生直接影響。有效的薪酬計(jì)劃能夠更好的促進(jìn)薪酬計(jì)劃作用的發(fā)揮，薪酬在對員工的激勵(lì)方面具有不可替代的作用。但是，并非一味的提高薪酬就能提高員工工作的積極性，有效的激勵(lì)員工需要建立科學(xué)合理的薪酬計(jì)劃。其次，企業(yè)薪酬計(jì)劃情況對吸引和留住人才具有不可替代的作用，吸引和留住人才是提高企業(yè)競爭力的必備條件，科學(xué)合理、有吸引力的薪酬是人才在應(yīng)聘中需要考量的重要因素之一，因此，建立科學(xué)合理的薪酬計(jì)劃是企業(yè)吸引人才必須具備的條件。高層管理者作為企業(yè)重要組成部分，在業(yè)務(wù)上，高層管理者是企業(yè)的重要骨干力量，承擔(dān)著企業(yè)中大部分的重要工作；在組織結(jié)構(gòu)上，高層管理者是聯(lián)系企業(yè)高層管理者和企業(yè)員工的重要橋梁紐帶，是不可或缺的重要組成部分；在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行上，高層管理者是把企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際工作中的信息傳遞這和執(zhí)行情況監(jiān)督者，高層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落實(shí)到基層工作的重要樞紐環(huán)節(jié)。因此，具有吸引力的薪酬計(jì)劃對激勵(lì)企業(yè)現(xiàn)有中層管理人員和幫助企業(yè)吸引高層次的中層管理人才都具有重要的意義。因此，本文對企業(yè)高層管理者薪酬制度進(jìn)行研究，目的是為了幫助企業(yè)完善現(xiàn)有的薪酬體系，促使企業(yè)吸引、留住、激勵(lì)優(yōu)秀的高層管理者。二、相關(guān)概念介紹（一）薪酬的概念、構(gòu)成和功能薪酬是一個(gè)隨著時(shí)代發(fā)展內(nèi)涵不斷更新的概念，不同時(shí)期對薪酬的概念界定取決于當(dāng)時(shí)人們對勞動(dòng)力價(jià)值的理解。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)時(shí)期，學(xué)者們認(rèn)為薪酬指的是勞動(dòng)者付出勞動(dòng)所取得的直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，而在現(xiàn)代，薪酬不僅僅局限于經(jīng)濟(jì)學(xué)的范疇，更納入了現(xiàn)代管理學(xué)的元素，薪酬的內(nèi)含更寬泛。薪酬在本質(zhì)上是企業(yè)對員工提供勞動(dòng)服務(wù)所支付的報(bào)酬或者回報(bào)。在學(xué)術(shù)界和實(shí)際應(yīng)用中，對薪酬的概念產(chǎn)生了三種不同的理解，分別是寬口徑、中口徑和窄口徑的薪酬概念：寬口徑的薪酬更加傾向于把薪酬等價(jià)于報(bào)酬，是企業(yè)支付給員工的所有報(bào)酬，包含了企業(yè)員工為了完成企業(yè)所分配的工作任務(wù)或?yàn)槠髽I(yè)提供服務(wù)付出服務(wù)所取得的所有補(bǔ)償，這種定義把員工提供勞動(dòng)和服務(wù)所獲得的所有補(bǔ)償和報(bào)酬都納入了薪酬的概念。薪酬概念是指依附于雇傭關(guān)系存在的員工，向雇傭企業(yè)提供勞動(dòng)和服務(wù)，而從雇傭企業(yè)獲得的經(jīng)濟(jì)收入和福利待遇。在中口徑的薪酬概念中，薪酬可以劃分為直接薪酬和間接薪酬，間接薪酬又被稱為福利薪酬。窄口徑的薪酬概念細(xì)化了薪酬包含的具體內(nèi)容，主要包括基本薪酬、可變薪酬和浮動(dòng)薪酬，但是剔除了薪酬概念中的員工福利。本論文的研究的薪酬概念，不僅僅指員工為企業(yè)提供勞動(dòng)和服務(wù)而從企業(yè)獲得的各種貨幣收入、服務(wù)、福利等物質(zhì)收益，也包括員工所獲得的心理收益、發(fā)展機(jī)遇等精神收益。從員工的角度來看，薪酬是他們?yōu)槠髽I(yè)提供勞動(dòng)和服務(wù)獲得的相應(yīng)補(bǔ)償，是他們生活的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，也是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提升自我追求的重要途徑；從企業(yè)的角度來看，薪酬是企業(yè)成本的重要組成部分，也是維持企業(yè)和員工關(guān)系的重要紐帶，同時(shí)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標(biāo)的必須手段。（二）薪酬計(jì)劃的概念和目的薪酬計(jì)劃是根據(jù)組織現(xiàn)行情況，為了企業(yè)未來發(fā)展而確定的人員薪資的高低、薪資構(gòu)成，以及薪酬發(fā)放形式和其他相關(guān)方面的一種管理行為。薪酬計(jì)劃在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營和管理中所發(fā)揮的作用是不可替代的?，F(xiàn)代的薪酬計(jì)劃與傳統(tǒng)薪酬計(jì)劃相比發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)的薪酬計(jì)劃只是單純的工資的分配，而現(xiàn)代的薪酬計(jì)劃除了對員工經(jīng)濟(jì)工資的分配管理，也更加重視發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬與激勵(lì)相結(jié)合，一方面，良好的薪酬計(jì)劃有效發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用，促進(jìn)企業(yè)員工工作績效不斷提高，推進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，另一方面，適合企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和發(fā)展目標(biāo)的薪酬方案，在實(shí)施過程中進(jìn)行評價(jià)和優(yōu)化，伴隨企業(yè)不斷發(fā)展作出具體調(diào)整，進(jìn)而保障企業(yè)能夠積極向前發(fā)展。薪酬計(jì)劃主要包括薪酬體系設(shè)計(jì)和薪酬日常管理兩個(gè)方面。薪酬設(shè)計(jì)主要包括薪酬水平的確定、薪酬構(gòu)成和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的績效評價(jià)體系為支撐，以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，才能保證薪酬計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略高度契合，薪酬計(jì)劃能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供支撐。薪酬日常管理是薪酬計(jì)劃的主要包括薪酬預(yù)算保障、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放等，是薪酬計(jì)劃中為了科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)能夠?qū)嶋H發(fā)揮作用的必須的配套措施，主要是為薪酬能夠按照制度規(guī)定得到落實(shí)提供保障。反之，科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)缺少嚴(yán)格的薪酬日常管理保障也會(huì)成為一紙空談。對于企業(yè)來說，薪酬計(jì)劃最直接的目的就是防止發(fā)生企業(yè)人才流失，并且吸引更多的人才，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。對于員工而言，薪酬計(jì)劃的目的就是通過最大化的發(fā)揮薪酬計(jì)劃的效果，進(jìn)而最大化的滿足員工對物質(zhì)和精神方面的需求。任何一個(gè)科學(xué)、有效的薪酬計(jì)劃體系，都應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，并且與企業(yè)文化高度契合，只有這樣的薪酬計(jì)劃才能對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮最大的作用。提高薪酬的激勵(lì)效果。企業(yè)的競爭就是人才的競爭，科學(xué)的薪酬計(jì)劃能夠留住企業(yè)的人才，并且在員工中發(fā)揮有效的激勵(lì)作用，一方面，激勵(lì)員工不斷提高自身工作績效，從而取得更高水平的薪酬，另一方面，激勵(lì)員工通過教育投資等渠道，不斷提升自身工作技能和綜合素質(zhì)，更好地為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮自身價(jià)值。特別是能夠幫助企業(yè)激勵(lì)作為企業(yè)關(guān)鍵人才的中層管理者，提高中層管理者的整體士氣，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。確保薪酬的公平性也非常重要，薪酬的公平性體現(xiàn)在薪酬計(jì)劃過程的公平和結(jié)果的公平，薪酬的公平才有助于樹立良好的企業(yè)文化，減少員工投機(jī)行為，使得員工收入與付出勞動(dòng)正相關(guān)，能夠真正的提高員工的工作績效，以推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。提升員工的薪酬滿意度。薪酬滿意度是指企業(yè)員工所獲得的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬之后的心理感受與獲得前的心理預(yù)期之間的比較程度。員工的薪酬滿意度與工作績效之前呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，員工的薪酬滿意度較高，則工作績效一般也較高；反之，員工的薪酬滿意度較低，工作績效也會(huì)有所下降。（二）企業(yè)高層管理者的主要特征相對于中層和基層管理者，高層管理者扮演著不一樣的角色，他們負(fù)責(zé)確定組織目標(biāo)、制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、監(jiān)測分析內(nèi)部和外部的環(huán)境狀況、對影響整個(gè)組織的問題提供決策方案等工作。他們需要面向未來考慮問題，評價(jià)組織的整體績效及組織未來的走向。由此，高層管理者具備如下幾個(gè)特點(diǎn)：（1）內(nèi)外兼修。作為企業(yè)的頂梁柱，高層管理者要擔(dān)負(fù)起整個(gè)企業(yè)的責(zé)任。不僅要抓好內(nèi)部管理，盡最大可能地調(diào)動(dòng)員工積極性，還要時(shí)刻把握對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生影響的國家宏觀調(diào)控政策以及市場變化，努力策劃創(chuàng)新行為，以便及時(shí)抓住機(jī)遇，趕超發(fā)展。（2）反應(yīng)迅速。由于企業(yè)面臨的環(huán)境多變以及接觸對象的復(fù)雜性，他們必須能夠快速反應(yīng)、靈活應(yīng)變，將復(fù)雜的表面現(xiàn)象歸納總結(jié)為結(jié)構(gòu)清晰的事物特征，能夠迅速抓住事物的根本、問題的關(guān)鍵并對機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行全面分析從而確定工作重心。（3）創(chuàng)新策略。高層管理者要與時(shí)俱進(jìn)，在抓住事件的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和杠桿點(diǎn)的基礎(chǔ)上，突破常規(guī)，提出新穎有效的策略、方法和觀點(diǎn)，保證穩(wěn)、準(zhǔn)、狠的解決問題，達(dá)成目標(biāo)。（4）以終為始。高層管理者要從歷史角度以及整體性上把握事物發(fā)展的趨勢，時(shí)刻關(guān)注并留心目標(biāo)的完成情況以及結(jié)果與預(yù)想狀態(tài)的偏差，將企業(yè)的人力、物力等資源全部指向目標(biāo)達(dá)成，所有策略的執(zhí)行必須對目標(biāo)達(dá)成有高效的貢獻(xiàn)度，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。高層管理者負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，掌握著組織的大致方針，相當(dāng)于企業(yè)的大腦，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)處于一種飛速的進(jìn)化狀態(tài)，企業(yè)顛覆性幾率較高，一旦高管事務(wù)處理不當(dāng)，企業(yè)的生命周期將會(huì)迅速縮短。所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管必須不斷提升自身的能力以及人力資本儲量，才能在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，承受住較大的壓力，同時(shí)為企業(yè)制定出更好的決策以及更大的貢獻(xiàn)。三、企業(yè)高層管理者薪酬計(jì)劃的問題與原因分析（一）企業(yè)簡介廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司創(chuàng)立于2000年，注冊資本1,0562億元，是一家集投資、規(guī)劃、研發(fā)、設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)營為一體，為當(dāng)局提供一攬子污水治理解決方案的環(huán)保公司，在2016年正式在新三板掛牌上市。廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司一直以“水從哪里來，就回到哪里去”為治污理念，致力于農(nóng)村、集鎮(zhèn)、城市及流域的源頭截污和污水治理業(yè)務(wù)，為水環(huán)境保護(hù)做出了自己的貢獻(xiàn)。（二）廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高層管理者薪酬現(xiàn)狀由于廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司的高管大多是多年以來從技術(shù)或是中層管理崗位晉升而來的企業(yè)老員工，所以其薪酬體系仍然沿用普通員工的薪酬體系，該薪酬體系結(jié)構(gòu)單一，固定薪資部分占比大。加上近些年來企業(yè)一直沒有針對高管設(shè)計(jì)一套行之有效的高管薪酬體系，僅是隨著高管職務(wù)的變更和任職的時(shí)間的長短面對其薪資有一些的調(diào)整，在一定程度上消除了一些不滿意的因素，但廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司目前的薪酬制度的激勵(lì)作用是極其弱的，很大程度上影響了企業(yè)的快速發(fā)展。廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高管薪酬結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個(gè)部分：基本年薪、年終獎(jiǎng)金、各種津貼補(bǔ)貼和福利。因?yàn)槠鶈栴}，本文將不會(huì)對所有的高管的薪酬?duì)顩r一一介紹，以下僅簡要說明以下四種高管的年度薪資的狀況。如表1所示。表1廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高管薪資水平的基本情況基本年薪年終獎(jiǎng)金合計(jì)月基本工資月崗位工資基本年薪小計(jì)總經(jīng)理2000025000540000150000690000副總經(jīng)理1500020000420000100000520000總經(jīng)理助理150001700038400080000464000董事會(huì)秘書150001500036000050000410000（三）企業(yè)高層管理者薪酬計(jì)劃存在的問題1.薪酬水平偏低廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高管人員高管薪酬水平上偏低，低于外界平均水平。大部分高管對自己薪酬?duì)顩r不滿意，認(rèn)為自己的努力和回報(bào)不成正比。薪酬水平偏低，是企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略層面出現(xiàn)了問題。許多公司在薪酬方面采取了低于市場平均、較為保守的薪酬策略。總體薪酬基數(shù)比較低，僅拿出5%的主營業(yè)務(wù)收入作為高管整體收入。廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司許多企業(yè)的薪酬計(jì)劃制度從來沒有調(diào)整過。一方面，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，對于高管以及其他方面人才的需求量會(huì)越來越大;另一方面，企業(yè)采取保守的薪酬策略，會(huì)大幅的降低高管的工作積極性及工作熱情。而且長期以往，高管跳槽可能性會(huì)大幅加大，而且外部的高管人才也不愿意進(jìn)入該公司。2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理一方面，廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高管人員薪酬結(jié)構(gòu)非常不合理。廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高管人員高管薪酬大部分是工資加獎(jiǎng)金，長期激勵(lì)這方面基本上是空白狀態(tài)，廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高管人員基本工資達(dá)到了薪酬總額的75%以上，短期激勵(lì)為不到25%，長期激勵(lì)為0。同時(shí)高管普遍認(rèn)為具有重要激勵(lì)作用的獎(jiǎng)金比例降低，激勵(lì)作用不是很明顯的月收入比例偏高。說明廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高管人員重視物質(zhì)資本而忽視人力資本，認(rèn)為高管付出的勞動(dòng)收入已經(jīng)從所得到的工資中得到了充分體現(xiàn)，認(rèn)為人們僅僅在乎公司。這樣企業(yè)缺乏長效激勵(lì)因素，很容易造成高管跳槽。另一方面，廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高管人員沒有成立一套專門負(fù)責(zé)薪酬計(jì)劃的機(jī)構(gòu)。通過與廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高管人員高層座談，大家普遍愿意成立薪酬計(jì)劃機(jī)構(gòu)。但是由于主要領(lǐng)導(dǎo)思想觀念守舊，創(chuàng)新意識不強(qiáng)等因素影響，機(jī)構(gòu)遲遲未能建立。對于高管薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)立、確定時(shí)候也是過于草率，通過董事會(huì)討論進(jìn)行決定，并沒有非?？茖W(xué)合理的理論依據(jù)和指導(dǎo)意義。認(rèn)為人為大于制度，過于主觀主義，這種薪酬計(jì)劃體系市場競爭力較差，也是造成廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高管人員人才流失的主要原因之一。3.考核與薪酬掛鉤不夠從薪酬結(jié)構(gòu)上來講，高管薪酬與績效考核的掛鉤程度較低。高管收入主要分為三部分，其中，月收入主要與其崗位分量、責(zé)任權(quán)力評估掛鉤，與績效水平?jīng)]有掛鉤;獎(jiǎng)金也是當(dāng)公司盈利時(shí)，按照級別系數(shù)乘以獎(jiǎng)金基數(shù)的辦法進(jìn)行發(fā)放，與個(gè)人的績效水平?jīng)]掛鉤;而年底補(bǔ)足工資主要與上班長短有關(guān)。這就造成公司高管普遍有一種“吃大鍋飯”的惰性，“干多干少一個(gè)樣，少干還比多干強(qiáng)”的思想蔓延。直接導(dǎo)致公司許多高管缺乏工作競爭性和工作激情。其次，人為因素影響大。在與企業(yè)高管座談時(shí)，多位高管提出，在考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)上總是通過董事會(huì)幾個(gè)高層商量決定。沒有征求所有人員的意見建議;另一方面，他們總是傾向于制定對自己有利或?qū)θw有利的考核政策。在考核打分時(shí)候，往往都給打高分，分差拉不開，總是出現(xiàn)“你好我好大家好”的局面。導(dǎo)致以前干活積極的也都不積極了，覺得反正干好干壞都能拿高分。再次，考核指標(biāo)本身設(shè)計(jì)設(shè)置不科學(xué)，目前許多公司目前也定期進(jìn)行績效考核，但考核維度尚停留在傳統(tǒng)的德、能、勤、績方面，未能有機(jī)地與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、公司整體績效、部門績效相結(jié)合，且考核評分僅僅是上級評分，未能體現(xiàn)被考核者周邊績效、管理績效等多方面的表現(xiàn)。考核中老好人現(xiàn)象比較普遍，考核結(jié)果趨中現(xiàn)象很明顯，寫得好、干得差都差不多，拉不開差距，達(dá)不到激勵(lì)效果。缺乏績效溝通，考核之后沒有下一步的溝通反饋，指出被考核者需要保持、需要改進(jìn)的方面，以取得公司整體績效的全面提升。4.福利體系不完善與該公司高管座談時(shí)，多名高管對公司福利方面也多有怨言，說人家公司過節(jié)發(fā)禮物、有事可以用公車，自己公司除了保險(xiǎn)什么都沒有，甚至醫(yī)療方面的福利都是最基本的幾項(xiàng)福利。廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司高管人員只有部分法定的保險(xiǎn)福利，并沒有其他方面的福利，這也與前面提到的該公司沒有專門的薪酬機(jī)構(gòu)有關(guān)。高管工作量很大，但是缺乏教育、醫(yī)療、安保、用車等方面的種種福利激勵(lì)，難免會(huì)導(dǎo)致員工缺乏歸屬感，內(nèi)心充滿怨言和對外公司的向往，缺乏工作激情，導(dǎo)致跳槽、辭職等現(xiàn)象的發(fā)生。（四）上述問題的成因分析1.人才素質(zhì)和公司文化廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司中許多公司盡管在招聘體系方面已經(jīng)較為科學(xué)，但在高管人員的人才選擇上，依然存在托關(guān)系和找熟人的現(xiàn)象，這極大的破壞了人才合理流動(dòng)與配置，造成廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司中許多公司的人力資源水平不高，高管人員工作能力不強(qiáng)的普遍現(xiàn)象。一方面，“關(guān)系文化”會(huì)影響公司的經(jīng)營情況，出現(xiàn)多數(shù)人拿工資，少數(shù)人干活的情況，公司的業(yè)績靠少數(shù)人的努力難以得到提升和進(jìn)步，繼而通過績效考核影響高管的績效薪酬。另一方面，員工素質(zhì)不高和“關(guān)系文化”會(huì)形成不健康的公司文化和氛圍，尤其是產(chǎn)生不公平感，出現(xiàn)工作懈怠和議論排擠行為。員工的低素質(zhì)也會(huì)使得員工對高管薪酬產(chǎn)生心里不平衡，成為高管薪酬水平的一個(gè)重要影響因素。2.高管任期時(shí)間變化由于該公司所處行業(yè)的人才流動(dòng)性快，跳槽和調(diào)動(dòng)都頗為頻繁，因此對廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司中許多公司來說，高管并不是鐵飯碗。現(xiàn)在廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司中許多公司的高管都出現(xiàn)了勞動(dòng)短期化行為，例如:一些高管由于工作不習(xí)慣或者不適應(yīng)公司氛圍或其他因素而離職，一些高管因?yàn)槠渌髽I(yè)的高薪聘請離開公司，還有一些高管出現(xiàn)離職創(chuàng)業(yè)或者其他方式經(jīng)商行為。高管任期時(shí)間的變化意味著公司高管人才頻繁流失和流動(dòng)，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)常常處于變動(dòng)中，同時(shí)增加了高管工作勝任力的考察難度，因而使得高管薪酬計(jì)劃3.高管薪酬委員會(huì)作用不足許多公司的高管薪酬委員會(huì)早已成立，但是始終沒有完全發(fā)揮應(yīng)有的作用，也沒能制定出符合公司發(fā)展的相關(guān)薪酬議案，沒有承擔(dān)起以高管薪酬委員會(huì)為堅(jiān)實(shí)后盾支持公司經(jīng)營情況的責(zé)任。薪酬委員會(huì)成員存在兼任和不固定情況、薪酬委員會(huì)會(huì)議尚無確定的時(shí)間和周期、不能及時(shí)對高管薪酬進(jìn)行監(jiān)督和披露等情況。高管薪酬委員會(huì)作用不足就會(huì)使得高管薪酬制度和薪酬結(jié)構(gòu)與公司經(jīng)營目標(biāo)不符，無法對高管起到激勵(lì)和監(jiān)管作用，不利于高管和企業(yè)發(fā)展的發(fā)展。四、改善企業(yè)高層管理者薪酬計(jì)劃的策略建議（一）確定薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則與目標(biāo)在對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化方案設(shè)計(jì)之前，首先要確定優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)，也就是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要體現(xiàn)公司的核心價(jià)值觀，同等的薪酬投入應(yīng)該取得更優(yōu)的薪酬績效，此外，要實(shí)現(xiàn)公司和高管人員的共同發(fā)展，達(dá)到公司和個(gè)體的雙贏。而設(shè)計(jì)過程中，要遵循短期和長期激勵(lì)相結(jié)合、物質(zhì)和精神激勵(lì)相統(tǒng)一、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)、高管參與、以個(gè)體需求為中心，以及充分考慮公司實(shí)際的原則。具體來說，高管人員薪酬方案實(shí)行年薪制具體可以設(shè)計(jì)為：基礎(chǔ)年薪+效益年薪+內(nèi)部持股+養(yǎng)老金計(jì)劃+彈性福利+個(gè)人福利，其中：基礎(chǔ)年薪：基礎(chǔ)年薪由公司董事會(huì)按年度確定，每月發(fā)放一次，于當(dāng)月發(fā)放。效益年薪：效益年薪每年發(fā)放一次，于下一年度初經(jīng)董事會(huì)根據(jù)經(jīng)營管理業(yè)績考核后發(fā)放，考核中管理指標(biāo)比現(xiàn)有的管理指標(biāo)增加企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、優(yōu)秀人才選拔等指標(biāo)。內(nèi)部持股：內(nèi)部持股采用公司內(nèi)部員工持股計(jì)劃，高管人員個(gè)人持股最高不超過員工持股股份平均額的5倍。養(yǎng)老金計(jì)劃：養(yǎng)老金計(jì)劃采用延遲支付方式，在高管人員達(dá)到退休年齡后發(fā)放。彈性福利和個(gè)人福利。（二）進(jìn)行充分的工作分析與崗位價(jià)值評估影響企業(yè)發(fā)展的因素可以大致分為兩類：高管的能力和外部客觀環(huán)境。既然企業(yè)的利潤、股價(jià)、市占率等指標(biāo)還不足以對高管做出客觀、合理的評價(jià)，那么將類似企業(yè)獲利水平或行業(yè)平均利潤率等外部數(shù)據(jù)引入本企業(yè)高管薪酬設(shè)計(jì)體系可以一定程度上解決這個(gè)問題，即用相對業(yè)績評價(jià)來確定高管的薪酬水平。工作分析也叫職位分析，工作分析是薪酬設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作，也是最重要的工作，其分析質(zhì)量對整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案的科學(xué)性有重大的影響。要對高管人員的工作進(jìn)行分析，最重要的是要對高管人員目前工作內(nèi)容進(jìn)行界定，對公司的組織結(jié)構(gòu)分析研究，理順公司各高管之間的層級或部門關(guān)系。進(jìn)行崗位價(jià)值評估是薪酬設(shè)計(jì)程序中接下來要做的一項(xiàng)重要內(nèi)容，因?yàn)樗P(guān)系到薪酬設(shè)計(jì)的公平性以及薪酬計(jì)劃的有效性。做崗位價(jià)值評估主要的依據(jù)就是工作分析結(jié)束后所編寫的崗位說明書，崗位價(jià)值評估的內(nèi)容包括：選擇崗位價(jià)值評估的客觀標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行崗位價(jià)值量化，根據(jù)崗位價(jià)值的大小排出崗位等級序列；對各崗位之間的相對價(jià)值的大小進(jìn)行評估，考慮崗位難度差異和員工可接受的崗位價(jià)值差異范圍，以確保薪酬的公平性。對于廈門中聯(lián)環(huán)環(huán)保工程公司中的公司來說，可以采用分類法進(jìn)行崗位評價(jià)。具體方法如下:一是成立評價(jià)委員會(huì)。崗位的排序主要是通過發(fā)放《崗位評估表》的方式讓多為評價(jià)者提出意見，然后匯總整合而成。在評價(jià)委員會(huì)中，基于AS企業(yè)實(shí)際，將高管、中層、員工按照3：3：4的比例進(jìn)行分配。以便于充分反映企業(yè)員工意見。通過實(shí)際操作，可以將公司崗位評價(jià)委員會(huì)設(shè)置為30人，其中高管9人，中層管理人員9人，員工12人。二是將公司高管崗位主要分為三類：第一層次:總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師第二層次:副總工程師、各部門正職及主要技術(shù)副職第三層次:各部門非技術(shù)副職、各項(xiàng)目經(jīng)理三是發(fā)放《崗位評估表》，由30名評價(jià)委員會(huì)成員對各高管崗位進(jìn)行評估。（三）進(jìn)行準(zhǔn)確的薪酬定位，對高管薪酬進(jìn)行單獨(dú)設(shè)計(jì)薪酬定位是薪酬設(shè)計(jì)程序中的關(guān)鍵工作，在做薪酬定位是一定要系統(tǒng)、準(zhǔn)確的分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)的環(huán)境因素，這些因素既包括宏觀環(huán)境因素，又包括微觀環(huán)境因素；既包括外部環(huán)境因素，又包括內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素主要是要分析經(jīng)濟(jì)狀況、政治法律、勞動(dòng)力市場的供求狀況、行業(yè)競爭態(tài)勢。內(nèi)部環(huán)境因素包括公司的盈利狀況、生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、人力資源結(jié)構(gòu)等因素。在進(jìn)行了準(zhǔn)確的薪酬定位后，才能開始進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，這是薪酬設(shè)計(jì)中最核心的程序，從設(shè)計(jì)的理念上來講就有市場導(dǎo)向、技能導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向；從設(shè)計(jì)思路上看，主要有縱向設(shè)計(jì)和橫向設(shè)計(jì)兩種；從設(shè)計(jì)結(jié)果來看就有橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩種。薪酬結(jié)構(gòu)中的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括：公司層級的長度：每一層級上各種崗位人員的規(guī)模和薪酬總額；不同層級崗位薪酬的差額幅度等內(nèi)容。薪酬結(jié)構(gòu)中的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括：薪酬要素構(gòu)成；每種薪酬要素在該崗位中所占的比例；每種薪酬要素設(shè)計(jì)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的建立；形成系統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)表。需要注意的是，高管人員由于其特殊性，必須進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的單獨(dú)設(shè)計(jì)。有專門的研究表現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)員工的浮動(dòng)收入占總體收入的40%以上的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)一定的激勵(lì)作用，當(dāng)比例到60%的時(shí)候，激勵(lì)作用將達(dá)到最強(qiáng)。但是如果超過60%，由于不穩(wěn)定因素的增加，會(huì)適得其反。采用以業(yè)績?yōu)橹鞯墓べY策略，總量與市場平均水平持平或略高，在充分把握績效獎(jiǎng)金在40%-60%區(qū)間的激勵(lì)原則，區(qū)別各個(gè)高管崗位崗位特點(diǎn)和需要的基礎(chǔ)上，研究設(shè)計(jì)了公司各高管薪酬結(jié)構(gòu)比例設(shè)定表，提出公司將高管基本年薪與績效獎(jiǎng)金的比例系數(shù)。表2高管薪酬結(jié)構(gòu)比例設(shè)定表崗位基本年薪底薪比例績效獎(jiǎng)金比例總經(jīng)理55%45%副總經(jīng)理60%40%工程師、副總工程師65%35%各部門正職70%30%項(xiàng)目經(jīng)理40%60%在項(xiàng)目經(jīng)理的工資結(jié)構(gòu)中，40%的是基本年薪，60%將作為績效獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)，但是如果項(xiàng)目經(jīng)理無法完成原定目標(biāo)，其他人員超額完成目標(biāo)，那么具體發(fā)放績效獎(jiǎng)金時(shí)，也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)地折算。通過設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)比例表，有效地調(diào)動(dòng)了各位高管的工作積極性，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理部分，設(shè)定60%的年度浮動(dòng)比例，直接與各項(xiàng)目完成好壞進(jìn)行掛鉤。（四）增加長期激勵(lì)在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重高管績效薪酬一般是與年度業(yè)績掛鉤的，短期業(yè)績有較大的不可控性。若高管預(yù)期到即使努力工作，其短期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績改善的空間也不大時(shí)，其努力的動(dòng)力就會(huì)大大降低。股票期權(quán)制度則不同，其分期授予、行權(quán)的特征決定，所隱含的考核目標(biāo)實(shí)際上是公司的長期業(yè)績，而公司長期業(yè)績與高管整個(gè)任期內(nèi)的長期努力密切相關(guān)。確保了高管的經(jīng)營行為與股東利益保持一致，降低了代理成本。股票激勵(lì)制度的推行有利于公司高管薪酬結(jié)構(gòu)向合理化發(fā)展。（五）充分利用股票期權(quán)在薪酬結(jié)構(gòu)中的作用在對高管的激勵(lì)實(shí)踐過程中，有兩類相對普遍的做法:一類報(bào)酬總額巨大且大部分為長期激勵(lì)（股票、股權(quán)收入），另一類相比一般員工的差距不如第一類，且?guī)缀醪淮嬖陂L期激勵(lì)（主要是工資、獎(jiǎng)金和津貼以及少部分的退休計(jì)劃）。但是沒有數(shù)據(jù)表明兩類模式下的企業(yè)業(yè)績或效率有明顯差異。由此可以看出，薪酬并不是唯一的激勵(lì)因素，控制權(quán)、聲譽(yù)、公平等非報(bào)酬因素都會(huì)對高管行為有著明顯的激勵(lì)作用。除此之外，激勵(lì)與約束不可分割，減少股東和高管間的信息不對稱，尋找更科學(xué)、有效的管理措施也是提升高管業(yè)績的重要途徑。實(shí)踐證明，股票期權(quán)讓高管人員得到了巨大經(jīng)濟(jì)的好處，但是當(dāng)一個(gè)公司業(yè)績下滑的時(shí)候，他們因?yàn)槌钟泄善逼跈?quán)并沒有承擔(dān)下行風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任。在這一點(diǎn)上限制性股票有更好的優(yōu)勢。公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵(lì)對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵(lì)對象只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。這樣既讓高管享受了上行的好處，也會(huì)分擔(dān)下行的風(fēng)險(xiǎn)，但是會(huì)有很多資金上的限制。因此股票期權(quán)還是作為主要的激勵(lì)方式，但股票期權(quán)和限制性股票的組合可以起到很好的作用，而我國目前股權(quán)激勵(lì)方式比較單一，大部分使用股票期權(quán)，很少組合使用股票期權(quán)和限制性股票。我們在增加長期激勵(lì)的比重時(shí)也要重視多種激勵(lì)方案組合實(shí)施。五、結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。特別是企業(yè)的中層管理人員，是企業(yè)的中流砥柱，如何提高現(xiàn)有中層管理人員的歸屬感，如何吸引更尖端的中層管理人才是企業(yè)需要探討和考慮的問題。企業(yè)的薪酬計(jì)劃是人力資源管理最常用的方法之一，效果直觀、可操作性強(qiáng)，是企業(yè)在人員激勵(lì)中會(huì)首先考慮的。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，需要取得更好的發(fā)展，更需要著重考慮中層管理者的薪酬計(jì)劃問題。薪酬計(jì)劃是企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)重要職能，而在對于高管人員的薪酬計(jì)劃過程中，科學(xué)有效的薪酬結(jié)構(gòu)不僅有利于企業(yè)吸引、留住高管人員并激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，而且能使企業(yè)競爭力得到不斷提高。參考文獻(xiàn)[1]HenemanRobertL.Business-drivenCompensationintegratingcompensationsystemswithcorporatepolicies:businessstrategies[J].AmerieanManagementAssoeiation.2001.[2]Mareiap.miceli&RobertL.Heneman.ContextualdeterminantsofvariablepayplanDesign:aproposedresearchframework[J].HumanResourceManagementReview，2000.[3]Greenberg，H.，H.Weinstei