新世紀人力資源管理的發(fā)展趨勢

畢業(yè)設計（論文）新世紀人力資源管理的發(fā)展趨勢（注意，成稿后不要寫中文題目四個字，直接寫自己的論文題目）學習中心（函授站）：遠程與繼續(xù)教育專業(yè)：人力資源管理姓名：學號：指導教師：沈梅北京交通大學遠程與繼續(xù)教育學院2019年3月畢業(yè)設計(論文)承諾書與版權使用授權書本人所呈交的畢業(yè)論文是本人在指導教師指導下獨立研究、寫作的成果。除了文中特別加以標注和致謝之處外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得北京交通大學或其他教育機構的學位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。本畢業(yè)論文是本人在讀期間所完成的學業(yè)的組成部分，同意學校將本論文的部分或全部內容編入有關書籍、數(shù)據(jù)庫保存，并向有關學術部門和國家相關教育主管部門呈交復印件、電子文檔，允許采用復制、印刷等方式將論文文本提供給讀者查閱和借閱。論文作者簽名：_________________ _2019_年___3__月__30___日指導教師簽名：_____沈梅______ _2019_年___3___月__30___日緒論1.1研究背景及意義隨著二十一世紀國內外環(huán)境的不斷變化，人力資源的競爭已經(jīng)逐漸取代了物質資源、信息技術的競爭，人力資源獲得前所未有的高度重視，越來越多的企業(yè)將關注重點轉移至人力資源的開發(fā)與利用上，以在人力資源的競爭中獲得絕對優(yōu)勢。通過對人員篩選、留用、培訓、考核等全過程科學合理的管理，實現(xiàn)員工素質、員工工作積極性以及經(jīng)營績效等的不斷提升。但目前人員結構固化、人才流失嚴重、員工積極性不高、績效考核缺乏科學性等人力資源管理存在的諸多問題，已經(jīng)成為國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。所以，如何提升國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀是亟待解決的問題。人力資源作為企業(yè)內部能動性和可塑性最強的資源，通過實施合理、高效的管理方法既可以解決組織架構等的安排、人員的“選、任、留、用”等，還能最大化的分配和利用與人員相關的其他資源和要素。人力資源管理的科學設計和妥善實施有以下幾個方面的現(xiàn)實意義：首先，人力資源管理的妥善實施對于員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃確立了明確的目標、實現(xiàn)路徑和考核獎懲標準，有利于員工不斷提升自我工作水平和規(guī)范工作流程，推動企業(yè)整體水平；與企業(yè)現(xiàn)狀相契合的人力資源管理模式可以極大地提高員工敬業(yè)程度，員工工作積極性的提高繼而成為企業(yè)績效提升的動力；人力資源創(chuàng)造的價值不僅有助于短期盈利的獲得，而且對公司的長期盈利能力有顯著正向影響，創(chuàng)造更多經(jīng)濟利益；人力資源管理模式的正確選擇為企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略選擇提供了參考。1.2國內外研究現(xiàn)狀LeeDyer（1988）根于組織與員工間的關系提出了與員工建立利益交換關系取得員工最高績效的利誘型模式、充分考慮員工積極性與配合度的參與型模式和重視員工培養(yǎng)與激勵的投資型模式。JeffreyB.Arthur（1994）提出了包含企業(yè)與員工因情感紐帶而為共同目標聯(lián)系在一起承諾型模式和通過企業(yè)規(guī)章制度獎懲員工的控制型模式在內的兩種模式，并在此基礎上研究了人力資源管理模式與人力資源管理績效間的關系。JohnDelery和D.HaroldDoty（1996）根據(jù)人力資源管理實踐把其模式分為注重內部員工的聘任、培養(yǎng)與發(fā)展以及相應的選拔、培訓與保障的內部發(fā)展型和建立在勞資關系上的企業(yè)與員工各取所需的市場導向型?？梢?，相關學者從不同的角度對人力資源管理內容與方式進行總結與歸納，進而提出了各類人力資源管理模式，組織應根據(jù)自身情況和目標恰當選擇人力資源管理模式，以期獲得人力資源的最大效應。國內眾多學者從多個角度對人力資源管理模式進行過研究，所有相關研究都大致以發(fā)展階段、內容要素、實踐、戰(zhàn)略性組織匹配四種分類標準著手對人力資源管理模式進行探討。從現(xiàn)有的人力資源管理理論研究和實踐經(jīng)驗來看，人力資源管理并無統(tǒng)一的界定和標準，所以在不同的環(huán)境下人力資源管理的主要職能分工也各有特色。國內相關學者根據(jù)國內市場環(huán)境和行業(yè)發(fā)展情況提出了人力資源的五大職能模塊。顏愛民（2010）認為近年來人力資源職能更是因市場和行業(yè)需求向更多元、多功能的方向發(fā)展，結合行業(yè)、企業(yè)情況制定因地制宜的人力資源模塊，越來越多的企業(yè)開始關注“員工關系”這一職能模塊。目前，模糊綜合評價法、數(shù)據(jù)包絡分析法和AHP層次分析法是學者們常用的系統(tǒng)評價方法。鄭曉明10通過全方位反饋調查，研究了人力資源專業(yè)人員勝任力因素結構，然后運用結構方程技術來建構人力資源專業(yè)人員勝任力模型，最后用多元回歸分析來檢驗含個人特質、人力資源管理技能、戰(zhàn)略性貢獻與經(jīng)營知識在內的勝任力模型的有效性。趙曙明對中國與歐美企業(yè)人力資源管理存在的文化差異性、理念差異性、制度差異性、標準差異性進行比較，并結合我國經(jīng)濟轉型時期本土企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，對中國本土企業(yè)人力資源管理應用與水平提高進行探討。趙曙明提出雖然人力資源相關理論來源于西方國家且其成熟度明顯高于我國，但并不代表著我們應對西方理論照搬全收，而是需要以我國市場與企業(yè)情境為基礎做有針對性的研究。王亞洲等在多家企業(yè)提供的一手數(shù)據(jù)基礎上通過結構方程模型對其建立的知識管理導向、人力資源管理實踐與企業(yè)績效關系模型進行了驗證?？偟膩碚f，對于人力資源管理的研究從不同層次進行劃分可以分為宏觀層次和微觀層次，宏觀層次上的人力資源管理主要是在組織層面上對人力資源管理實踐效果的研究，而微觀層次的人力資源管理主要是強調個體層面上的人力資源管理對員工的作用。無論宏觀層面或是微觀層面相關研究，最終目標都是通過人力資源管理優(yōu)化實現(xiàn)最優(yōu)績效與人力資源管理的落地實施。1.3研究內容結構第一章，論文的研究背景及意義、國內外研究現(xiàn)狀、研究內容結構。第二章，人力資源管理及新世紀的的概念及相關理論。第三章，我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀：員工普遍工作強度較大、時間較長、各行業(yè)員工流失率偏高、員工潛能未得到有效發(fā)揮、員工考核和績效管理滿意度低。第四章，新世紀人力資源管理趨勢。第五章，新世紀人力資源管理對策：加強對企業(yè)合法勞動的監(jiān)管教育、優(yōu)化管理，加強文化建設留住人才、設計人力資源激勵措施，充分發(fā)揮員工潛能、構建科學的薪酬管理機制。2人力資源管理及21世紀概述2.1人力資源管理的定義及發(fā)展人力資源管理，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規(guī)劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發(fā)；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質。人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。2.221世紀及其特征21世紀是2001年1月1日至2100年12月31日的這一段時間，是我們目前所生活的年代。21世紀是世界經(jīng)濟發(fā)展的時代，是科學力量加強的時代。當今世界，國際競爭日趨激烈，而競爭的焦點又是人才的競爭。21世紀哪個國家具有人才優(yōu)勢，哪個國家將占據(jù)競爭的制高點。一般地說，21世紀的現(xiàn)代化人才應具備如下特征：2.2.1知識結構合理化知識結構不同，其功能和作用就各異，人所表現(xiàn)出來的能力大小也不同。一般說來，在知識比較豐富的情況下，知識結構越合理，能力越強。21世紀的人才應從實際出發(fā)，立足一門或幾門學科，熟悉其臨近的學科，把自然學科和人文學科有機的結合起來，既具有精深扎實的專業(yè)知識，又具有廣博的文化基礎知識，做到專與博的有機統(tǒng)一。新型人才的知識結構還應該是一個不斷適應、不斷創(chuàng)新的動態(tài)平衡系統(tǒng)。它能適時地將不同的知識經(jīng)過系統(tǒng)化、網(wǎng)絡化后進行重新組合，使知識結構始終保持高效的狀態(tài)。2.2.2能力多樣化1.適應能力。首先，應具有預測能力；其次，自我調控能力；第三，抗挫能力。2.職業(yè)能力。社會的高度發(fā)展，生產(chǎn)的高度社會化，各職業(yè)和各部門將不斷進行調整、組合，人員流動將更為頻繁。人們將不再固守一種職業(yè)，屈從于奴隸般的分工，而是能夠自由和全面地發(fā)揮他所擁有的各方面才能，根據(jù)社會需要和個人愛好“輪流從一個部門轉到另一個部門”。這就要求人們尤其是現(xiàn)代化的人才具有較強的職業(yè)適應能力。3.人際交往與合作能力?？茖W的發(fā)展既高度分化又高度綜合，對于重大課題的攻關需要龐大的陣容和許多人的共同參與。因此，即便是精通幾個學科的高級人才，對于重大問題的研究也必須聯(lián)合攻關，這就要求人們要有較強的交往和合作能力。4.語言表達能力。如果沒有良好的語言表達能力，就難以展示自己的思想，其才華的發(fā)揮也會受到一定的局限。5.信息能力。現(xiàn)代化的人才只有具備較強的獨立獲取信息的能力，才能通過各種信息渠道吸取新知識、新技術、新理論。今后，知識更新加快，信息量大增，現(xiàn)代人才應該對各種信息能作出迅速而準確的判斷，在此基礎上對各種信息加工、處理、提煉，創(chuàng)造出新知識。6.創(chuàng)新能力。新的世紀，人們相信，“未來不是我們要去的地方，而是我們要創(chuàng)造的地方，通向未來之路不是找到的，而是走出來的?！蓖瞥鐒?chuàng)新、追求創(chuàng)新將成為人們普遍的意識。7.國際交往能力。能深刻理解多種異國文化，具有國際性人際交往能力，即能成為充分溝通彼此思想的國際型人。8.審美能力。作為新世紀的人才應該有正確的審美觀點和較強的審美能力（感受美、理解美、鑒賞美的知識和能力），要勇敢執(zhí)著地熱愛美、追求美，按照“美的規(guī)律”創(chuàng)造美的生活，美的未來，把愛美求美之心轉化為推動社會前進的動力。2.2.3成熟化表現(xiàn)在思維方式上，能系統(tǒng)的分析問題，有整體觀念。在性格特征上，善于與人交往，理解、尊重、信任別人；自信、進取，不盲從；開朗、外向、豁達；對各種文化能兼容并包，似乎能兼多種性格于一身。在知識和職業(yè)上，除了掌握好本專業(yè)或本職業(yè)的知識之外，還渴求了解和掌握本專業(yè)或本職業(yè)之外的知識。在人際關系上，既競爭又合作，以友好開放的心態(tài)對待別人。在自我認識上，對自我的把握更為準確，能較好的認識自己的生理、心理、情感、能力；能克服自身的缺點，發(fā)揚其優(yōu)點；能找出優(yōu)勢點，發(fā)揮自身的潛力。2.2.4個性化21世紀的人才所具備的重要素質就是創(chuàng)造能力、創(chuàng)造精神。沒有個性的人是難有創(chuàng)造力的?？傊碌氖兰o，人才的個性化就是要在人的共同性的基礎上，充分展示高度的自主性、獨立性和創(chuàng)造性。2.2.5身心健康化蘇霍姆林斯基說：“良好的健康和充沛的精力，這是朝氣蓬勃感知世界、煥發(fā)樂觀精神、具有戰(zhàn)勝一切艱難險阻的意志的一個極重要的源泉?！?1世紀是競爭十分激烈的社會，人們的生活和工作節(jié)奏普遍加快，如果沒有良好的身體素質，也難以承擔和勝任繁重的工作。良好的心理素質也是必不可少的。作為21世紀的人才，必須具備健全的心理，即情緒穩(wěn)定、興趣廣泛、意志堅定、樂觀自信，具有勇敢地迎接挑戰(zhàn)和戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的積極的人生態(tài)度。2.2.6可持續(xù)發(fā)展化所謂可持續(xù)發(fā)展的人才應該是符合社會需要的全面、和諧發(fā)展的人。能使自己的身心和諧、均衡、持久地發(fā)展，潛能源源不斷地發(fā)揮。新世紀的可持續(xù)發(fā)展人才，首先應具有可持續(xù)發(fā)展的觀念。其次，要有崇高的思想境界。作為21世紀的新型人才應該立足現(xiàn)實，面向未來，具有博大的胸懷、超凡脫俗的意識、高尚的品德，具有為人民服務的強烈動機，把人生價值的實現(xiàn)融入為他人服務、為社會服務的自覺實踐活動之中。第三，確立“終身學習”的觀念，學會學習，學會求知，要經(jīng)常更新知識結構，不斷提高各種能力，有創(chuàng)新的欲望。3我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀3.1員工普遍工作強度較大、時間較長工作強度的高低直接體現(xiàn)了公司在崗位設置上的合理性，以我國企業(yè)的員工加班時間來看，財務和項目經(jīng)理的每月平均加班時間可達45個小時以上，而物資、安全管理等崗位的每月平均加班時間不到1個小時。從同一部門來看，有的員工工作任務繁重，有的員工工作任務相對輕松，這種工作強度的巨大差異和薪資待遇上的微小差距導致員工抱怨大，對公司忠誠度不高。工作強度大小上的問題主要由兩個方面造成：（1）人力資源管理過程中沒有進行合理的崗位設置，造成在某些崗位人浮于事，大家沒有事情做，在有的崗位上人員過少，大量的工作堆積上個別人的身上；（2）沒有進行崗位分析，公司在設置崗位時沒有對崗位的工作責任和性質進行說明，造成中間地帶的某些工作互相推諉；（3）薪酬上沒有體現(xiàn)各崗位的差異。因崗位強度和技能要求的差異等等的不同，崗位應當根據(jù)崗位價值進行薪酬的設計，員工薪資應當體現(xiàn)員工工作強度和工作時間的差異，保證公平性和人力資源管理對于激勵作用。3.2各行業(yè)員工流失率偏高員工流失率的高低直接反映了員工對于公司人力資源管理的態(tài)度，從我國企業(yè)近五年的員工流失率可以明顯看到，流失率長期保持在行業(yè)較高水平15%上下。從技術人員和工人的員工流失情況來看，技術的人員的員工流失率明顯高于工人的員工流失率，這說明具有專業(yè)技能型的人才因其市場受歡迎度高而更加傾向于選擇跳槽而非繼續(xù)留在我國企業(yè)，而替代性較高的工人員工因其自身的受限而流失率較低，這樣的一組對比更加直觀的反映了我國企業(yè)的人力資源管理在留住人方面存在較大問題。從我國企業(yè)的人力資源管理來看，員工流失率的原因主要有幾個方面：（1）員工的對于公司的薪酬制度不滿意，主要表現(xiàn)在薪酬體系的設計上沒有完全體現(xiàn)公平和價值，沒有對標同行業(yè)水平，在日常管理上，公司過于糾結考核而沒有體現(xiàn)人性化柔性化的一面，員工抱怨較大。（2）晉升體系僵化，在一個相對較大的組織中，員工沒有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有合理的晉升渠道可以使得員工看到希望。（3）對于職業(yè)的實際工作與理想有差距，員工進入公司后發(fā)現(xiàn)每天自己的工作與理想中該職位的職責差距較大，無法在工作中找到自己的興趣點，無法在工作實現(xiàn)自己的價值。（4）作為建筑單位，長期駐外工作是企業(yè)員工必須要面對的，員工一旦組成家庭后，與配偶子女兩地分居成為大多數(shù)企業(yè)員工的重要困擾，在工作和家庭之間企業(yè)員工往往選擇家庭，放棄工作。（5）員工從職業(yè)發(fā)展的角度考慮，經(jīng)過幾年的職場經(jīng)歷，有部分人選擇去讀書深造。3.3員工潛能未得到有效發(fā)揮在我國企業(yè)科層制的管理體制下，每一位員工都像機器上的螺絲釘，安安分分地完成自己的本職工作，沒有任何創(chuàng)新性也不允許任何創(chuàng)造性，每個員工每天都干著枯燥、重復的工作，對于工作的理解僅僅在于養(yǎng)家糊口，而非實現(xiàn)自己的價值，長此以往員工會漸漸喪失原有的潛能和進步的欲望，而稍有抱負和理想的員工則會脫離這樣一個環(huán)境，造成公司人才的流失。所以說，我國企業(yè)目前應當在保持科層制這種高效的管理體制下，通過設立創(chuàng)新基金、創(chuàng)立創(chuàng)新小組等形式，鼓勵員工對自己的日常工作進行反思，對現(xiàn)有存在的問題提出建議，對于行業(yè)和公司的最新動態(tài)提出的自己的想法，在企業(yè)發(fā)展的過程中員工自己的潛能得到發(fā)揮。3.4員工考核和績效管理滿意度低績效對于一個公司的意義十分重要。對于我國企業(yè)而言，績效是我國企業(yè)是實現(xiàn)年度目標和戰(zhàn)略任務的重要抓手。對于員工而言，績效是員工工作的指導準則，是員工薪資的重要參考依據(jù)。從我國企業(yè)的目前的績效管理來看，存在著嚴重輕計劃重考核的問題，我國企業(yè)的績效制定往往是依據(jù)我國企業(yè)的年度計劃和戰(zhàn)略目標將其進行分解到每個部門、每名員工，是一種從上至下的任務式績效，在這種層層分解的績效制定過程中，員工對于自己的績效無法表達自己的意見，無法更好的理解績效目標的緣由，從而也就無法發(fā)揮績效管理真正的作用。一個好的績效計劃，應該遵從彼得德魯克的目標管理理論，將績效目標看成一種上下互動的過程，企業(yè)應當在制定與每位員工進行討論和交流，充分考慮員工的訴求，這樣的績效才是員工滿意的，才能真正發(fā)揮激發(fā)人的目的。4新世紀人力資源管理趨勢4.1人力資源管理在企業(yè)中的地位日趨重要作為企業(yè)和單位他的目標是發(fā)展和創(chuàng)造效益發(fā)展和創(chuàng)造效益需要兩大資本，物質資本和人力資本，資本是牟取利益的憑借。資本的完成要有資源的保障供給將資源運用轉化就成為資本。資源是資本的保障，不同的資本搖要不同的資源供給。根據(jù)發(fā)展和追求的目標效益性質不同，所需的資本要求也有所不同。物質資本不談因為物質資本是由人力創(chuàng)造和天然生成的。就說人力資本根據(jù)企業(yè)和單位的發(fā)展和追求的目標效益性質不同豁要不同的人力資本，保證人力資本的完成和不必要的浪費與消耗就要有人力資源的保障，所以每個人力針對企業(yè)和單位都是資源，根據(jù)自身的價值選對目標就是資本否則就是廢料。人力資源是人力資本的資源簡稱，因此可以看出人力資源管理工作對企業(yè)和單位的重要性它決定了企業(yè)和單位能不能發(fā)展的決定因紊。正如中國人民大學勞動人事學院院長、博士生導師‘美國薪酬協(xié)會會員曾湘泉教授所言：商場如戰(zhàn)場企業(yè)如果不重視人力資源管理，沒有先進的人力資源管理理念，沒有一套與國際接軌的人力資源管理制度，沒有一支職業(yè)化和人力資源管理隊伍，將必死無疑。在經(jīng)濟全球化和國際化日趨明顯的今天國家、地區(qū)和企業(yè)之間的競爭不再只靠資本投資和規(guī)模經(jīng)濟等傳統(tǒng)方法，人力資本已成為企業(yè)競爭力的根本。4.2人力資諫管理從后臺走向前臺，成為整個企業(yè)管理的軸心傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤檔案、合同管理等事務性的工作上被定位為后勤服務部門，到了90年代，隨粉企業(yè)基礎管理模式的深刻變革在管理中，人作為一項資源而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強調的“科技以人為本“的思想得到了越來越多的認同，在這一管理思想的指導下，以人才測評績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。與傳統(tǒng)的人事管理相比，新的人力資源管理模式無疑有了，大的飛躍。而21世紀對人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態(tài)的，而且是前，性的，是指導實踐工作的。只有對人力資源管理進行新的定位從后臺走到前臺才能真正使人力資源管理成為整個企業(yè)管理的軸心。目前的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理，考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關注顧客需求和市場的變化。這種后臺式的人力資源管理，是指人力資源部門作為一個內部管理部門對業(yè)務部門提供服務和支持，面對公司所經(jīng)營的業(yè)務缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司走向的洞察力。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯后干實踐的管理模式也注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門從而難免成為一個無法與業(yè)務部門并列的，具有相等地位的部門。只有在業(yè)務部門提出儲求以后，才能采取一些設法滿足業(yè)務部門需求的靜態(tài)的行動是一種被動式的反應，它對業(yè)務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。Internet的出現(xiàn)信息高速公路的不斷延伸，使地球變得更小更像一個信息化的村莊，在信息時代，企業(yè)管理模式和經(jīng)營模式面臨各種新的挑戰(zhàn)。唯有變化才是Inter-net時代唯一不變的。動態(tài)的變化的時代必然需要有與之相應的前瞼性的動態(tài)企業(yè)管理模式。這種外部環(huán)境的巨大變化，已經(jīng)直接影響到了企業(yè)的墓礎管理。90年代的企業(yè)中業(yè)務流程重組，組織扁平化越來越被認同。信息技術的應用使虛擬組織、知識管理等成為企業(yè)管理者面臨的日常事務，走動式管理開卷式管理等各種新的管理模式不斷出現(xiàn)，面對企業(yè)基礎管理的棋式的革命性變革，而建立在基礎管理模式平臺之上的人力資源管理卻缺乏革命性變革的動力和行動，這顯然無法適應!ntemet時代對企業(yè)管理和人力資源管理的新要求。只有對人力資源管理進行新的定位從后臺走到前臺，才能真正使人力資源管理成為整個企業(yè)管理的軸心。4.3人力資源管理者角色將重新界定隨著人力資源管理的科學化，人力資源管理者也應重新界定自己在管理中的角色其中包括：企業(yè)人力資源管理者的職資需要逐漸從作業(yè)性，行政性事務中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作，因此企業(yè)人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門轉為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。人力資源經(jīng)理人要越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略、組織業(yè)務活動，領導企業(yè)變革，建立競爭優(yōu)勢，傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效負貴等。許多國外企業(yè)，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，企業(yè)人力資源經(jīng)理人將逐漸從過去那種行政、總務、工會角色轉變成為學習型組織、教育與培訓的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。人力資源經(jīng)理人需要具備相應的全球人力資源管理技能，了解并掌握相當?shù)臉I(yè)務知識。人力資源管理已日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用，這種作用就在于能為“顧客“既包括企業(yè)外部顧客，又包括企業(yè)內各個部門，提供附加價值，人力資源部門應該從‘權力中心“的地位走向“服務中心“再走向“利潤中心“（以顧客導向人力成本控制，人事變動率、人才培養(yǎng)，員工健康及員工滿意為關鍵事務指標）。人力資源經(jīng)理必須具備一套全新的思維方式，去考慮“顧客“需要什么樣的人力資源服務并怎樣提供這些服務，借此創(chuàng)造在企業(yè)中的權威。人力資源經(jīng)理人應進行人力資源管理角色的再定位。美國密歇根大學的沃爾里奇（(Uhch）教授認為，作為企業(yè)獲取競爭力的幫手，人力資源管理應更注重工作的產(chǎn)出而不僅僅是把工作做好。根據(jù)人力資源管理的戰(zhàn)略決策、行政效率，員工的貢獻和變化能力這四種產(chǎn)出，沃爾里奇歸納了人力資源管理的四個基本角色。它們分別是管理戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉型和變化。從設計、宣傳到實施是一項復雜的系統(tǒng)性很強的工作，很多工作單靠一家企業(yè)的人力資源部門是很難獨立完成的。這就需要人力資源部門開展有效的內部分工和外部合作工作（這也是人力資源管理的發(fā)展趨勢），對人力資源管理部門的職能進行重新定位：(1)將人力資源管理部門的部分職能（如招聘、員工晉升和降級、績效考核等）進行弱化，使之向直線管理部門回歸，由直接部門直接管理，重新整合于直接管理部門的一般管理之中。之所以強調回歸，是因為像招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能最初屬直接管理部門，后來是經(jīng)歷了從直線管理部門分離的過程才轉化為人力資源管理部門的職能。(2)將人力資源管理部門的某些職能進行分化，使之進行社會化運作。企業(yè)人力資源管理部門的某些職能，如培訓開發(fā)、高層職員的招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、人員素質測評等，往往需要較專業(yè)的專家學者參與，需要專業(yè)的知識和設備，更需要多種專門渠道，這是企業(yè)人力資源管理部門較難獨立完成的，可以將這些職能再次分化，向社會化的專業(yè)管理咨詢公司轉移。這些管理咨詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家的實際工作者組成，專門從事人力資源管理的研究和咨詢（人力資源開發(fā)與管理已成為一項重要的社會產(chǎn)業(yè)）。它們能夠幫助企業(yè)降低長期管理成本，并使企業(yè)獲得新的管理技術與管理思想。(3)除去回歸了的和社會化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須強化。如通過制訂適當?shù)娜肆Y源政策影響和引導員工行為；為支持組織文化和實現(xiàn)組織變革提供保障；通過參與組織的戰(zhàn)略決策和對員工職業(yè)生涯的設計與開發(fā)，實現(xiàn)員工與組織的共同成長和發(fā)展等。(4)知識經(jīng)濟時代，建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢所趨。作為實現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰(zhàn)略舉措。經(jīng)邦薛中行曾如是說到。5新世紀人力資源管理對策5.1加強對企業(yè)合法勞動的監(jiān)管教育勞動者保護自身利益的重要途徑就是簽訂勞動合同，簽訂了勞動合同才有相應的勞動法的保護。在目前的人才市場中，用工單位一般處于優(yōu)勢而員工處于弱勢，這個狀態(tài)是一個比較普遍的狀態(tài)，也將會在未來的一段時間內持續(xù)很久。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的制度越來越完善，勞動關系的規(guī)范化管理成?榱艘桓齟蟮那魘疲?這就需要企業(yè)依法建立健全部內部勞動合同管理制度，對勞動合同的簽訂、續(xù)訂、變?[、終止和解除等各個環(huán)節(jié)制定出具體的管理規(guī)定并經(jīng)職代會討論通過。指定專人負責勞動合同管理工作，建立勞動合同臺賬，實行動態(tài)管理。人力資源管理工作者應對此有充分的了解與認識，為企業(yè)謀求更多的利益，為員工謀求更多的福利。每個人的目前的需求是不同的，注意盡量滿足每個人的需求才能使整個企業(yè)更好地發(fā)展。組織的保障是勞動關系和諧的一個重要手段。當勞動關系發(fā)生矛盾時，能夠通過組織的渠道得以處理，解決勞動關系矛盾的方式方法很多，工會則是協(xié)調勞動關系的重要組織保障。他是企業(yè)和員工之間的一個紐帶，可以有效地保證企業(yè)和員工之間的交流，工會的存在大大降低了企業(yè)人力資源管理成本。5.2優(yōu)化管理，加強文化建設留住人才公司的人力資源管理目標應當建立在公司戰(zhàn)略目標的基礎上，目前我國企業(yè)的戰(zhàn)略目為：打造成為國內領先、國際化經(jīng)營的具有高價值創(chuàng)造力的建筑企業(yè)集團，通過調整發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)國內傳統(tǒng)建筑市場、海外市場和資本經(jīng)營上市場的三分格局。所以說，我國企業(yè)的人力資源目標應當在公司大目標的基礎上，通過人才隊伍結構調整、員工能力建設實現(xiàn)公司在三大細分市場的人才儲備、崗位合理設置，從而為實現(xiàn)公司業(yè)務發(fā)展提供人力保障；通過薪酬制度的完善、培訓制度的建立實現(xiàn)公司員工愿意與公司同發(fā)展共進步，實現(xiàn)員工忠誠度的提高；通過創(chuàng)新小組等靈活制度的設立激發(fā)員工的潛能，實現(xiàn)員工潛能的發(fā)揮，自我價值的實現(xiàn)?！靶∑髽I(yè)做事，大企業(yè)做人”，“三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做標準，一流企業(yè)做文化”。國際知名企業(yè)如微軟、IBM、海爾等無一不重視對企業(yè)文化的建設，擁有自己響亮的企業(yè)口號。如果全體員工對公司組織結構調整的認可是對人力資源管理體系具體實施的硬件保證，那么對公司文化核心價值的認同則是體系實施的軟件的保障。公司核心價值觀是全體員工為之努力期望達到的追求目標，它是一種動力源的體現(xiàn)，概括了公司的未來追求、責任及核心價值，是公司文化中最核心的部分。如果將人力資源管理體系的理念融入公司文化的核心價值中，使之成為集團的追求，為全體員工所接受，必將釋放出巨大的推動力促進人力資源管理體系的實施。所以說，加強企業(yè)文化建設，積極找準社會定位，有利于為員工塑造歸屬感，有利于把企業(yè)的命運和員工的個人發(fā)展緊密聯(lián)系起來，有利于爭取得到社會的認可，有利于提高員工的工作積極性。我國企業(yè)應當大力推進企業(yè)文化建設，積極提煉公司文化精神。首先應當注重道德教育。圍繞社會主義核心價值觀的落實，公司應當推出“道德講堂”專欄，打破過去傳統(tǒng)意義上的課堂教育，運用員工喜聞樂見的網(wǎng)絡手段，搭建員工參與平臺。其次是鑄就勞模文化。公司應當每年選樹先進模范員工，為企業(yè)員工樹立標桿，并在公司范圍內大力宣傳他們的典型事跡，并組織編寫“勞動功臣”簡要事跡光榮榜，讓全體員工認真學習先進模范員工事跡，使每名員工切身感受到先進模范員工的影響力。再次是打造學習品牌。為引導全體員工“勤奮讀書開眼界、掌握知識練本領”，公司應當開展“書香市政”讀書教育活動，組織全體干部員工撰寫讀書心得，將優(yōu)秀讀書心得匯編成冊。最后是推動“家文化”建設。在全公司范圍內建立“職工小家”概念，樹立人人將公司當家的理念。5.3設計人力資源激勵措施，充分發(fā)揮員工潛能進入21世紀后，人才成為企業(yè)最重要的資源之一，其直接決定了企業(yè)在市場上的競爭力，相適應的是，原來的人事部門也改為人力資源部，這不僅僅是一種稱呼上的改變，更是社會觀念和理念的改變。人力資源管理團隊作為公司的重要管理團隊應該改變目前作為輔助部門的現(xiàn)狀，很多跨國企業(yè)學習將人力資源總監(jiān)看成公司的重要領導，直接參與公司的最高決策。要想實現(xiàn)公司人力資源開發(fā)的最大化、人力成本控制的最小化和留住人、激發(fā)人和吸引人的目的，必須在公司內部搭建一支專業(yè)的人力資源管理團隊，人力資源總監(jiān)就有豐富的行業(yè)背景和豐富的人力資源管理知識，團隊成員具備專業(yè)的人力資源知識，具有相當?shù)臏贤▍f(xié)調能力，能夠站在全局去看待問題，能夠做事并且做成事。只有一個專業(yè)的、經(jīng)驗豐富的人力資源管理團隊才能制定和實施好各項的人力資源管理制度，才能夠保證在制度和人性之間的平衡，才能夠實現(xiàn)員工滿意和企業(yè)利潤的共贏。人力資源管理團隊作為職能部門不能與其他團隊分裂開來，所有事項的確定應建立在與其他部門相互溝通的基礎上。例如因我國企業(yè)從事的大多項目具有危險性較高、工作環(huán)境較艱苦的特征，所以安全生產(chǎn)是工程開展的第一前提，對安全生產(chǎn)監(jiān)督人員的選擇和其職責、權力、待遇的認定就成了人力資源部門工作的重點之一，安全生產(chǎn)監(jiān)督人員必須熟悉國家、行業(yè)現(xiàn)行有效與安全相關的法律法規(guī)、標準及專業(yè)知識且應具有豐富的實踐經(jīng)歷、管理經(jīng)驗，所以人力資源部門應正確選擇具有相應資質的員工擔此重任，并對員工享有的權力、承擔的責任和應得的報酬根據(jù)其完成情況進行平衡，才能實現(xiàn)安全監(jiān)管工作的持續(xù)、有效開展；因人力資源部門并非了解工程技術相關事項，所以對工程技術專家的考評及相關系數(shù)的確認應由人力資源部門組織相關一級工程技術專家對其工作進行考評確定其歸屬層次。5.4構建科學的薪酬管理機制我國企業(yè)應上下樹立“尊重人才、尊重知識”的核心價值觀，真正樹立“以人為本、科學發(fā)展”和“人人是企業(yè)人才、企業(yè)是育人學?！钡睦砟?，把員工視為管理的主要對象和企業(yè)的重要資源，認識到人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略重要性，強調人的管理和發(fā)展。在公司人力資源管理中，堅持以下理念：崗位和職業(yè)理念，破除傳統(tǒng)的干部、工人身份界限，以崗位責任和崗位貢獻為導向，強調職業(yè)道德、職業(yè)素質，強化職業(yè)行為；分級分類管理理念，對公司各類管理技術人員分不同的業(yè)務系統(tǒng)進行縱向管理，橫向上也要進行考核分類，區(qū)別對待，采取不同的人力資源管理措施。例如，為調動技術人員的工作積極性以加強企業(yè)研發(fā)能力，我國企業(yè)可以結合已有的薪酬管理體系，為一些優(yōu)秀技術人員、有突出表現(xiàn)和特別貢獻的員工設立工程技術專家組，根據(jù)主要工作經(jīng)歷、論文專著和科技獲獎情況等對其進行分級聘任，聘任期為兩年，并由公司人力資源部門組織工程技術專家對其工作進行動態(tài)評審與考核，對于已經(jīng)達到更高層次的優(yōu)秀的三級、二級技術專家給予晉升，對于達不到考核要求的技術專家實行降級或取消其資格的處理，通過對技術專家的動態(tài)管理辦法破除技術專家“終身制”的固態(tài)現(xiàn)狀，及時發(fā)掘可塑、可用之才，為公司研發(fā)創(chuàng)新夯實基礎。工程技術專家年薪基數(shù)按其級別不同分別為20萬、15萬、12萬，經(jīng)過考核后實際年薪按照年薪基數(shù)*考核得分%進行發(fā)放。我國企業(yè)應該針對企業(yè)每一個階段的特點對薪酬制度進行調整，突出薪酬的正向激勵作用，可以按照“縱向差距縮小、橫向差距拉大”的原則，適當調高績效工資部分在薪酬收入中的權重，改變以往薪酬制度的“平均主義”傾向，將績效考核真正作用于人力資源的優(yōu)化管理。針對基層技術人員流失率偏高的現(xiàn)狀，我國企業(yè)應該在完善企業(yè)薪酬制度的過程中，充分考慮普通員工的利益訴求，適當將薪酬向普通員工傾斜，逐步縮小崗位級別之間的薪酬差距，同時增加相同級別崗位中不同人員貢獻大小之間的薪酬差距，塑造“崗位貢獻”為原則的薪酬分配理念。人力資源模式的優(yōu)化不是一蹴而就的，不是僅僅依靠幾個制度的建立就可以解決的，也不是依靠一個人力資源部門就可以改善的。人力資源模式的優(yōu)化是一個系統(tǒng)的工程，其涉及到公司的方方面面，其中可能涉及到對現(xiàn)有利益集團利益的侵犯，可能涉及其他部門的共同協(xié)調，所以說沒有公司領導的重視，人力資源模式的優(yōu)化最多是動動皮毛，在考勤制度、培訓制度上進行無光痛癢的改革，而真正對公司的發(fā)展影響巨大的幾大資源模塊沒有根本上和實質上的改變。所以說，我國企業(yè)在人力資源管理模式的第一步就應當組建一個由公司高層領導組成的人力資源改革領導小組，統(tǒng)籌整個人力資源管理模式的優(yōu)化過程，對于改革中遇到的阻力進行統(tǒng)一協(xié)調，形成領導班子統(tǒng)一。人力資源管理模式的優(yōu)化建立在人力資源管理實踐過程中間題的及時反饋與解決，所以要嚴格遵守企業(yè)內部控制中要求的不相容職務分離的要求，如在工程物資的采購環(huán)節(jié)只有提出采購申請與批準采購申請、批準采購申請與采購、采購與驗驗收與付款職責相獨立才能及時發(fā)現(xiàn)問題所在并責任到人，提出具體的人力資源優(yōu)化策略。管理模式的優(yōu)化具體到操作層面上應深入到人力資源管理相關的每一個環(huán)節(jié)，根據(jù)實際工作中的完成和反饋情況與行業(yè)內經(jīng)驗交流與分享對具體管理辦法做補充與完善，從每一個細節(jié)入手實現(xiàn)人力資源管理模式的優(yōu)化。北京交通大學畢業(yè)設計（論文）6.結論及展望6結論及展望現(xiàn)代企業(yè)將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發(fā)、科學管理人力資源，這樣才