2022年江蘇省揚州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理模擬考試(含答案)

2022年江蘇省揚州市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.甲公司是一家食品生產(chǎn)企業(yè)。最近該公司曝出食品質量丑聞，經(jīng)調查，原因是采購部門采購的原材料質量存在問題。該公司經(jīng)過自查，發(fā)現(xiàn)采購部并未針對采購環(huán)節(jié)制定明確的質量驗收標準，造成原材料質量失控。這表明該公司內(nèi)部控制存在（）。

A.設計缺陷B.運行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

2.在美國、加拿大和英國，早餐麥片極受歡迎，是最盈利的行業(yè)之一。但是，在法國、德國、意大利以及其他很多國家，早餐麥片就不怎么受歡迎，利潤也不高。這體現(xiàn)的是（）。

A.產(chǎn)業(yè)風險B.自然環(huán)境風險C.社會文化風險D.運營風險

3.當產(chǎn)業(yè)面臨的全球壓力很大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉移到其他市場時，新興市場本土企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略方向是()。A.作為“抗衡者”，通過全球競爭發(fā)動進攻

B.作為“防御者”，利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)

C.作為“擴張者”，將企業(yè)的經(jīng)驗轉移到周邊市場

D.作為“躲閃者”，通過轉向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭

4.美國著名管理學家布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)波士頓矩陣，下列關于波士頓矩陣的表述中，錯誤的是（）。

A.波士頓矩陣的核心是要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結構適合市場需求的變化

B.企業(yè)實力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等

C.市場增長率是決定企業(yè)產(chǎn)品結構是否合理的外在因素

D.市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結構的內(nèi)在因素

5.下列各項中，不屬于鼓勵產(chǎn)業(yè)競爭的主要因素的是()。

A.競爭對手勢均力敵B.產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢C.產(chǎn)業(yè)的進入障礙低而退出障礙較高D.企業(yè)擁有稀缺資源

6.中誠環(huán)境自創(chuàng)立伊始就定位為一家技術引領的企業(yè)，隨著環(huán)保行業(yè)的日益成熟，環(huán)保企業(yè)也從項目和投資導向轉變?yōu)榧夹g的競爭。于是，中誠環(huán)境開始對以陶瓷膜為核心的設備和工藝進行持續(xù)開發(fā)，試圖通過技術和工藝帶動環(huán)保設備的銷售。這屬于宏觀環(huán)境中()的影響。

A.經(jīng)濟環(huán)境B.技術環(huán)境C.政治和法律環(huán)境D.社會和文化環(huán)境

7.（）是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質量要求而支付的費用。

A.預防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

8.風險評估應由企業(yè)組織有關職能部門和業(yè)務單位實施，也可聘請有資質、信譽好、風險管理專業(yè)能力強的中介機構協(xié)助實施。（）

A.正確B.錯誤

9.物質資本作為信號可以反應一個人的經(jīng)營能力，在消費約束不可能為負的約束條件下，一個人成為企業(yè)家的個人機會成本與其個人財產(chǎn)正相關。該描述屬于事前信息不對稱中的（）

A.學歷信號不對稱B.財富信號不對稱C.經(jīng)歷信號不對稱D.行為信號不對稱

10.20世紀70年代中期，一些軟性飲料公司認為自己可以運用在飲料方面的完善的營銷能力控制美國的釀酒行業(yè)，但在收購了幾家釀酒公司以后，它們認識到酒類產(chǎn)品與飲料產(chǎn)品是大不相同的，各自有不同的消費者、定價系統(tǒng)及分銷渠道。軟性飲料公司最終只好將釀酒公司賣出，結果損失極大。它體現(xiàn)的并購失敗的原因是（）。

A.并購后不能很好地進行企業(yè)整合

B.決策不當?shù)牟①?/p>

C.支付過高的并購費用

D.并購后管理不當

11.某工廠采購一批原材料用于A項目的生產(chǎn)，入庫時記錄員記錯了庫存號，導致在生產(chǎn)領取該批原材料時找不到該批原材料，花費了大量的時間，嚴重影響生產(chǎn)進度，這種風險屬于（）。

A.政治風險B.項目風險C.財務風險D.操作風險

12.隨著公司業(yè)務的快速增長，從2012年開始，R公司根據(jù)不同的用戶群(運營商、企業(yè)、個人消費者)對組織架構進行重新設計，分別對應成立了三大業(yè)務運營中心，以此適應不同用戶群體的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)營特點，為用戶提供差異化的解決方案。R公司采用的組織結構類型是（）。

A.H型組織結構B.產(chǎn)品事業(yè)部制結構C.客戶細分事業(yè)部制結構D.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構

13.完成了風險管理初始信息收集之后，企業(yè)要對收集的風險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務流程進行風險評估。下列關于風險評估的說法不正確的是（）。

A.應采用定性方法進行風險辨識、分析、評價

B.風險分析應包括風險之間的關系分析

C.風險評估應由企業(yè)組織有關職能部門和業(yè)務單位實施，也可聘請有資質、信譽好、風險管理專業(yè)能力強的中介機構協(xié)助實施

D.企業(yè)應對風險管理信息實行動態(tài)管理，定期或不定期實施風險辨識、分析、評價，以便對新的風險和原有風險的變化重新評估

14.關于風險的說法中，正確的是()。

A.新技術和新管理模式的發(fā)展正在改變著以往的風險管理原則

B.因為風險具有不確定性，企業(yè)無法對風險進行量化，所以只能對風險進行定性評估

C.企業(yè)在應對風險時，多個應對策略可以結合使用

D.企業(yè)在對風險進行評級時，要依據(jù)各種風險對財務方面帶來的影響排列各種風險的優(yōu)先次序

15.F公司專業(yè)生產(chǎn)消費類電子產(chǎn)品，關于生產(chǎn)線的管理，F(xiàn)公司針對不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)制定了一系列明確的操作標準和規(guī)章制度，要求員工在實際操作過程中所有活動都要按各環(huán)節(jié)的標準進行。上述公司采用的橫向分工結構的基本協(xié)調機制是（）。

A.直接指揮，直接控制B.工作過程標準化C.工作成果標準化D.技藝(知識)標準化

16.某國三大通信運營商之間的業(yè)務競爭是在幾乎一致的價格水平上，利用幾乎無差異的產(chǎn)品進行的。為了增加各自現(xiàn)有市場份額，紛紛與當下流行的電子支付平臺進行合作，不僅更加方便快捷，而且推出更多優(yōu)惠活動，吸引消費者選擇辦理他們的電話卡業(yè)務。上述做法采用的策略是（）

A.市場滲透戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.市場開發(fā)戰(zhàn)略

17.

第

17

題

東湖公司的主營業(yè)務成本均為所銷售產(chǎn)成品的成本，東湖公司存貨項目余額和生產(chǎn)成本發(fā)生額如下(金額單位：人民幣萬元)

存貨項目余額2007年12月31日2006年12月31日原材料余額37502400在產(chǎn)品余額34002650產(chǎn)成品余額685062002007年度2006年度生產(chǎn)成本發(fā)生額8750059500

假定不考慮其他因素，東湖公司2007年度主營業(yè)務成本應為（）。

A.84750萬元B.86100萬元C.86850萬元D.88900萬元

18.購買價超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數(shù)資金是由其他投資人提供的收購方式是指（）。

A.管理層購出B.杠桿收購C.管理層購入D.分拆

19.由組織成員組成，直接參與商品生產(chǎn)和勞務供應的是()。

A.作業(yè)核心B.頂點C.中間層D.支持性人員

20.近年來中國公民出境游市場處于高速發(fā)展的階段，實行多元化經(jīng)營的鴻湖集團于2006年成立了甲旅行社，該旅行社專門提供出境游的服務項目，其市場份額住列第二。根據(jù)波士頓矩陣原理，鴻湖集團的甲旅行社業(yè)務屬于()。

A.明星業(yè)務B.瘦狗業(yè)務C.現(xiàn)金牛業(yè)務D.問題業(yè)務

21.下列關于資本再調配的表述中，正確的是（）。A.A.發(fā)展穩(wěn)健的公司不會進行債務重組

B.公司分拆應維持公司原有的所有權結構

C.上市公司私有化會提高由于所有權和經(jīng)營權分離產(chǎn)生的代理成本

D.對陷入財務困難公司的債務重組方案不需要考慮普通股股東的利益公司戰(zhàn)略與風險管理試題卷第3頁(共12頁)

22.上郡公司是一家鋼鐵企業(yè)，近年國內(nèi)鐵礦石價格持續(xù)上漲，導致公司成本壓力加大。為了擺脫這種局面，上郡公司應選擇（）的發(fā)展戰(zhàn)略

A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.多元化戰(zhàn)略

23.

第

3

題

以下審計程序中，C注冊會計師最有可能獲取固定資產(chǎn)存在的審計證據(jù)的是（）。

A.觀察經(jīng)營活動，并將固定資產(chǎn)本期余額與上期余額進行比較

B.詢問被審計單位的管理當局和生產(chǎn)部門

C.以檢查固定資產(chǎn)實物為起點，檢查固定資產(chǎn)明細賬和相關憑證

D.以檢查固定資產(chǎn)明細賬為起點，檢查固定資產(chǎn)實物和相關憑證

24.甲企業(yè)是一家傳統(tǒng)紅木家具生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)在確定組織結構時，采用了較為嚴格的、常規(guī)的組織結構。這表明該企業(yè)面對的環(huán)境屬于()。

A.穩(wěn)定B.變化C.不確定D.復雜

25.新推出的計算機產(chǎn)品在上市初期的定價相對較高，這種定價策略是（）。

A.滲透定價法B.撇脂定價法C.增脂定價法D.成本領先定價法

26.若一家企業(yè)投資資本回報率大于資本成本，銷售增長率大于可持續(xù)增長率，則下列說法不正確的是（）

A.屬于增值型現(xiàn)金短缺B.屬于增值型現(xiàn)金剩余C.可增加權益資本D.可以提高可持續(xù)增長率

27.甲公司是一家啤酒釀造企業(yè)。最近甲公司推出了“會唱歌的啤酒”，打開手機掃描罐身二維碼即可尊享專屬歌單，還可直接進入甲公司設置的線上音樂館進行深入體驗。這種新興玩法吸引了大量的消費者購買。根據(jù)以上描述，甲公司實施的競爭戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.成本領先戰(zhàn)略

28.某個產(chǎn)業(yè)的整體銷售額達到前所未有的規(guī)模，并且保持相對穩(wěn)定。產(chǎn)業(yè)中的任何企業(yè)想要擴大市場份額，都會遭到對手的頑強抵抗，并引發(fā)激烈的價格戰(zhàn)。該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略路徑是（）。

A.提高效率，降低成本B.控制成本，以維持正的現(xiàn)金流量C.投資于研究開發(fā)和技術改進，提高產(chǎn)品質量D.市場營銷

29.兩個或兩個以上企業(yè)經(jīng)過協(xié)商后，將股權合并在一起，原有的法人地位不復存在，而后統(tǒng)一構成一個具有新的法人地位的新企業(yè)，這種方式被稱為()。

A.合并B.收購C.聯(lián)盟D.合營

30.以下關于組織結構與戰(zhàn)略的關系的基本原則說法中正確的是（）。

A.組織戰(zhàn)略服從于組織結構B.組織結構服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結構同等地位D.組織戰(zhàn)略與組織結構產(chǎn)生共同愿景

二、多選題(20題)31.在協(xié)商未果的情況下，某汽車制造企業(yè)通過發(fā)行債券融資250萬元，銀行貸款600萬元，再加上自有資金150萬元共1000萬元強行收購一家鋼鐵廠，這種收購方式為（）。

A.非杠桿收購B.杠桿收購C.友善并購D.敵意并購

32.差異化意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值，以下選項中屬于差異化的主要來源的有（）。

A.提高產(chǎn)品性能B.提高生產(chǎn)效率C.嚴格內(nèi)部控制D.優(yōu)質客戶服務

33.

第

32

題

下列關于企業(yè)使命的描述中正確的有（）。

34.統(tǒng)計推論是進行項目風險評估和分析的一種十分有效的方法，主要類型包括()。

A.前推B.后推C.旁推D.下推

35.在財務戰(zhàn)略矩陣中，如果企業(yè)的業(yè)務屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務，則說明（）。

A.投資資本回報率大于資本成本

B.投資資本回報率小于資本成本

C.銷售增長率大于可持續(xù)增長率

D.銷售增長率小于可持續(xù)增長率

36.按照內(nèi)部控制缺陷的本質分類，可以把內(nèi)部控制缺陷分為（）。A.設計缺陷B.運行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

37.下列各項中，屬于分析財務風險應該收集的信息的有（）。

A.成本核算、資金結算和現(xiàn)金管理業(yè)務中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)

B.企業(yè)對外投融資過程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)

C.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)

D.與企業(yè)相關的產(chǎn)業(yè)會計政策、會計估算等信息

38.英國當代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為（）。

A.權力導向型B.角色導向型C.任務導向型D.人員導向型

39.美國的M公司與日本的D公司組成一個以技術交換為導向的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在此戰(zhàn)略聯(lián)盟下，D公司獲得當時日本公司一直缺乏的單晶片微處理機關鍵技術，對日后該公司的整體研發(fā)有很大的幫助。M公司則因此改善其制造技術，不但緩解其日本公司在此產(chǎn)品上的價格壓力，同時也提升了晶片制造的整體技術。根據(jù)以上信息可以判斷，M公司與D公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因有()。

A.促進技術創(chuàng)新B.避免經(jīng)營風險C.實現(xiàn)資源互補D.開拓新的市場

40.下列關于國際化的說法正確的有（）。

A.多國化戰(zhàn)略采用高度分權的方式，不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應，因此成本更高

B.全球化戰(zhàn)略采用高度集權的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟

C.多國化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質需求時的反應最優(yōu)化

D.跨國化戰(zhàn)略融合了多國化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點

41.下列選項中，（）屬于企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務

A.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位B.重新構建企業(yè)文化C.重新設計企業(yè)的組織結構D.調整企業(yè)理念

42.以下關于企業(yè)使命表述不正確的有（）。

A.企業(yè)使命都必須是概括和抽象的

B.企業(yè)明確使命時與利益相關者無關

C.使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔當?shù)慕巧拓熑?/p>

D.企業(yè)使命能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個基本的行為框架

43.下列公式中，正確的有()。

A.利潤=邊際貢獻率×安全邊際

B.安全邊際率+邊際貢獻率=1

C.安全邊際率+盈虧臨界點作業(yè)率=1

D.邊際貢獻率=(固定成本+利潤)／銷售收入

44.

第

32

題

下列各項中，屬于組織變革時遇到的障礙的有（）。

45.

第

36

題

利率平價說反映了（）之間的關系。

46.企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有以下四種類型，其中不能夠利用經(jīng)驗曲線效益的是（）

A.全球化戰(zhàn)略B.跨國戰(zhàn)略C.國際戰(zhàn)略D.多國本土化戰(zhàn)略

47.下列有關公司目標的說法中，正確的有()。

A.公司目標是公司使命的具體化

B.公司目標體系是指公司財務目標體系

C.公司目標體系是指公司戰(zhàn)略目標體系

D.公司目標體系的建立需要所有管理者的參與

48.在采購與付款循環(huán)中，屬于不相容職務的有（）。

A.請購與審批B.詢價與確定供應商C.采購與驗收D.訂立合同與審核

49.某計算機軟件研發(fā)企業(yè)擁有雄厚的資金和技術，意欲在未來5年內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品過半出口，為了實現(xiàn)該目標，企業(yè)進行了同業(yè)競爭者競爭強度的分析，為此應從以下方面進行分析（）。

A.競爭者數(shù)量B.行業(yè)固定成本C.行業(yè)增長率D.戰(zhàn)略重要性

50.以下屬于成本領先戰(zhàn)略在對抗競爭力方面的優(yōu)勢的有（）。

A.某鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟增加了新進入者的進入壁壘

B.某名牌產(chǎn)品的高利潤可以彌補供應商提價而產(chǎn)生的利潤損失

C.消費者對某品牌食品油的認可度高而造成新進入者難以進入該行業(yè)

D.某工廠由于改進技術而降低了產(chǎn)品的固定成本，面對原料供應商的提價有一定的彈性空間來應對

三、簡答題(10題)51.一項調查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關注方便面的口味和品質。除了口味以49．0％的比率排在購買因素的第1位之外，有38．5％的消費者關注方便面的品質；關注品牌和價格的消費者比率分別為30．5％和27．0％；關注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達到26．5％和26．0％，同時還分別有18．5％和17．0％的消費者更關注方便面的營養(yǎng)和衛(wèi)生。K牌方便面在我國方便面市場占據(jù)1／3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業(yè)和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢，借此在方便面市場做強做大。(1)品牌定位差異化。例如，W牌方便面通過非油炸的品牌定位，與K牌方便面形成了明顯的市場區(qū)隔，使W牌方便面很快成為方便面市場知名品牌。(2)產(chǎn)品賣點差異化。例如，J牌彈面以面的彈性作為產(chǎn)品的新賣點，與K牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異，從而成就了J牌方便面品牌。(3)產(chǎn)品口味差異化。例如，T牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產(chǎn)品口味，與K牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異，贏得了消費者的認同，產(chǎn)品銷量迅速增加，同時提升了T牌方便面的整體品牌形象。要求：(1)根據(jù)調查報告顯示的信息，你認為在方便面市場競爭適宜采用何種基本競爭戰(zhàn)略?為什么?(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競爭戰(zhàn)略?闡述采用這種競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢。(3)分析K牌方便面所采用的競爭戰(zhàn)略正在面臨的風險。

52.簡要分析專家對T公司天然氣下一步發(fā)展戰(zhàn)略的建議所體現(xiàn)的戰(zhàn)略群組分析思想

53.世通公司是美國第二大電信公司，曾經(jīng)在美國《財富500強》中排名前100位。

然而就在2002年，世通被發(fā)現(xiàn)利用把營運性開支反映為資本性開支等弄虛作假的手段，在1998年至2002年期間，虛報利潤110億美元。事發(fā)之后，世通的股價從最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申請破產(chǎn)保護令，成為美國歷史上最大的破產(chǎn)個案，該公司于2003年末完成重組。世通的4名高管(包括公司的CE0和CFO)承認串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴。

美國證監(jiān)會和法院在調查中發(fā)現(xiàn)：世通的董事會持續(xù)賦予公司的CE0絕對的權力，一人獨攬大權，而CE0卻缺乏足夠的經(jīng)驗和能力領導世通。世通并非制衡機制薄弱，而是完全沒有制衡機制。世通的董事會并沒有負起監(jiān)督管理層的責任，該公司的審計委員會每年召開會議僅花3～5小時，會議記錄草草了事，每年只審閱內(nèi)部審計部門的最終審計報告或報告摘要，多年來從未對內(nèi)部審計部門的工作計劃提出過任何修改建議。

由于世通為公司的高級管理層提供的豐厚薪酬和獎金，遠多于他們對公司的貢獻，這使得他們形成了一個既得利益的小圈子。這種惡性循環(huán)，最終導致世通倒閉。

要求：根據(jù)以上資料，分析說明審計委員會的職責范圍。

54.簡述錢德勒的戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性命題。

55.A公司總經(jīng)理在年度工作報告中對該公司的風險管理作了如下的介紹和描述：

(1)該公司將在未來2年內(nèi)完成企業(yè)的風險管理；

(2)企業(yè)風險管理的有效實施僅依賴于公司中層以上管理人員的工作；

(3)風險管理只適用于像A公司這樣的大中型企業(yè)；

(4)公司風險管理將為實現(xiàn)公司目標提供絕對保證；

(5)公司的風險管理僅對能夠影響企業(yè)的現(xiàn)有事項進行識別。

要求：請逐一分析上述五點關于公司風險管理的理解是否恰當并解釋原因。

56.根據(jù)價值鏈分析理論，對A公司的價值活動進行分類

57.甲消費者在乙專賣店看好一臺標價為3000元的筆記本電腦，經(jīng)過與售貨員的討價還價，最后同意以2800元成交，就在消費者準備付款時，卻有人告訴售貨員該商品的標簽搞錯了，應該是5000元，打折后4500元，消費者并不同意售貨員的加價要求，經(jīng)過投訴和協(xié)調，商場不得不以2800元的價格將筆記本電腦賣給消費者。

要求：

(1)分析企業(yè)遇到的由于售貨員的失誤而給企業(yè)帶來損失的風險屬于哪一類風險。

(2)分析可能造成此類風險的原因。

58.簡述內(nèi)部控制缺陷的分類。

59.從五種競爭力角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅

60.甲公司是一家生產(chǎn)光伏逆變器的公司，經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)市場占有率第一的企業(yè)。由于國內(nèi)市場已經(jīng)飽和，在市場占有率的提高上很難有新的突破，于是該公司管理層決定制定新的戰(zhàn)略，向沒有同類產(chǎn)品的東南亞國家發(fā)展業(yè)務，調查顯示該地區(qū)的

消費者對這種產(chǎn)品有較高的需求，隨即決定開發(fā)該市場。

要求：

(1)分析甲公司進軍東南亞國家市場的動因。

(2)在企業(yè)國際化過程中，除了上面的動因之外，還有哪些動因存在?

四、綜合題(3題)61.昭興集團有限責任公司（以下簡稱昭興集團）是國有獨資公司。昭興集團及其下屬企業(yè)的主營業(yè)務范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產(chǎn)和銷售以及相關鐵路和港口等運輸服務、投資與金融業(yè)務等。

2004年，昭興集團經(jīng)過相應的批準程序，剝離了其主要的煤炭生產(chǎn)和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關的資產(chǎn)、業(yè)務和負債獨資設立了昭興能源有限公司（以下簡稱昭興能源）。根據(jù)昭興能源與昭興集團簽署的重組協(xié)議，昭興集團保留了煤制油、煤化工、投資與金融業(yè)務以及規(guī)模有限的煤炭業(yè)務、電力業(yè)務和其它業(yè)務。為了避免同業(yè)競爭，昭興集團與昭興能源簽署了《避免同業(yè)競爭協(xié)議》，昭興集團承諾將不與昭興能源主營業(yè)務進行競爭，并給予昭興能源對昭興集團內(nèi)的現(xiàn)有及未來可能的競爭性業(yè)務的優(yōu)先交易及選擇權、優(yōu)先受讓權、優(yōu)先收購權。

由于我國煤炭生產(chǎn)和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國家調整了對煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產(chǎn)業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產(chǎn)方面的要求標準。在產(chǎn)業(yè)政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤技術的推廣應用，發(fā)展替代產(chǎn)業(yè)，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復保證金和煤礦轉產(chǎn)發(fā)展資金等。

昭興能源的業(yè)務受到中央和地方政府有關部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權和采礦權、頒發(fā)生產(chǎn)許可證和安全生產(chǎn)許可證、設定資源回采率的下限、調配國有鐵路系統(tǒng)的煤炭運力、制訂運輸服務的定價、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采用取臨時性措施限制煤炭價格上漲、設定上網(wǎng)電價、控制投資方向和規(guī)模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設、制訂電力調度規(guī)則、征收和取消行業(yè)有關的各種稅費、環(huán)境保護和安全等方面。

昭興能源的煤炭業(yè)務包括三項一體化的業(yè)務活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內(nèi)銷和出口、煤炭運輸。

昭興能源擁有儲量豐富、品質優(yōu)良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。根據(jù)已探明資源量，昭興能源擁有的資源量為15000百萬噸，可售儲量為5900百萬噸。昭興能源擁有煤炭采礦權的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區(qū)，主要生產(chǎn)和銷售一系列動力煤產(chǎn)品，應用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應行業(yè)。昭興能源還根據(jù)用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產(chǎn)部分動力煤產(chǎn)品。為了確保動力煤的產(chǎn)品質量，昭興能源根據(jù)相關的國家和行業(yè)標準以及ISO9001認證體系，建立并實施了質量控制系統(tǒng)。

昭興能源的動力煤產(chǎn)品以國內(nèi)銷售為主，兼營部分出口銷售。國內(nèi)銷售部分占昭興能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。昭興能源長期供應合同取得的銷售收入一般占其國內(nèi)銷售收入的80%以上。

昭興能源動力煤年產(chǎn)量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外，昭興能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內(nèi)銷售收入的20%。近幾年來，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關系，昭興能源逐漸增加了長期供應合同的數(shù)量，長期供應合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調整一次。

昭興能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據(jù)全球市場行情確定，采用美元計價結算。近幾年，昭興能源的動力煤出口采用長期供應合同方式，出口銷售價格和出口銷售量基本保持穩(wěn)定。由于國內(nèi)煤炭市場需求強勁，昭興能源煤炭出口銷售收入占總收入的比重呈下降趨勢。

昭興能源煤炭業(yè)務的主要客戶均地處我國東部和南部地區(qū)。為充分保障煤炭的生產(chǎn)和銷售，昭興能源建立了由鐵路和港口組成的大規(guī)模、一體化的運輸網(wǎng)絡。該一體化運輸網(wǎng)絡目前包括總運營長度為1300多公里的五條鐵路專線和專用海港及江城煤碼頭。昭興能源建立了專門的軟件系統(tǒng)對其鐵路機車的位置、狀態(tài)和維護進行有效的實時監(jiān)控，并對各條運輸線路進行擴能改造、加強運輸組織等提高機車利用率和車廂周圍率，以提高鐵路運輸能力。昭興能源的專用海港和江城煤碼頭與其鐵路專線相連，使其煤炭可以直接采用航運方式銷售，較大幅度地降低了煤炭的運輸成本。

昭興能源的自有鐵路和港口運輸網(wǎng)絡主要用于運輸其自產(chǎn)煤炭，部分鐵路專線利用富余運力為第三方提供運輸服務，獲得運輸收入。

此外，由于部分客戶的地理位置所限，昭興能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進行運輸。由于國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運力限制，昭興能源曾經(jīng)在使用第三方運輸系統(tǒng)向客戶運輸煤炭過程中發(fā)生過延誤現(xiàn)象，因此昭興能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網(wǎng)絡的運輸能力。

昭興能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務有協(xié)同效應的清潔火電業(yè)務。昭興能源已控制并運營十余家火力發(fā)電廠，總裝機容量和售電量分別超過了11,960兆瓦和517.1億千瓦時。昭興能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國經(jīng)濟發(fā)達和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。

昭興能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產(chǎn)煤炭，煤炭供應充足、穩(wěn)定、及時。各火力發(fā)電廠的用煤價格按銷往第三方相似質量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導致昭興能源各火力發(fā)電廠的用煤價格存在差異。

隨著國家新能源政策的出臺，昭興能源開始涉足風力發(fā)電等新能源項目。

我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網(wǎng)電價由各省、市物價局核定并報國家發(fā)改委批準。受惠于國家煤電聯(lián)動政策、小火電關停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，昭興能源的電力業(yè)務的盈利能力不斷提升。

由于煤炭業(yè)務各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務中斷、人身傷害、財產(chǎn)損失、環(huán)境破壞或在一段時間內(nèi)增加成本等情況，昭興能源根據(jù)國內(nèi)行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務的主要設備或存貨投保火災和其他財產(chǎn)意外事故保險；為所有發(fā)電廠和運輸業(yè)務有關的意外所產(chǎn)生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務中斷險或第三方責任險；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責任及失業(yè)保險等。

昭興能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為440億元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。

昭興能源建立了完整的管理體制，并設置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關系部；（3）法律事務部；（4）戰(zhàn)略規(guī)劃部；（5）財務部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發(fā)展部；（9）安全健康環(huán)保部；（10）總調度室；（11）生產(chǎn)與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內(nèi)控審計部；（15）采購中心。

資料（二）：

根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策，昭興能源制定了相應的5年計劃，確立了“科學發(fā)展，再造昭興，五年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源計劃在以下方面推進戰(zhàn)略變革：

第一，推進經(jīng)營方式戰(zhàn)略性轉變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉變。由專注生產(chǎn)型的企業(yè)向以生產(chǎn)為依托、營銷為主導的企業(yè)轉變。昭興能源計劃積極研究境內(nèi)外資本運作良機，選擇優(yōu)良資產(chǎn)進行并購整合，包括：開發(fā)和收購國內(nèi)新的煤炭資源，為昭興能源可持續(xù)發(fā)展奠定基礎；推進國際化，積極參與國際項目的收購；按照昭興能源和昭興集團雙方簽署的《避免同業(yè)競爭協(xié)議》，在時機成熟時，做好對昭興集團相關優(yōu)良資產(chǎn)的收購。同時，昭興能源將實施“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際煤炭資源和電力項目的開發(fā)和并購，實現(xiàn)國際化經(jīng)營目標。此外，昭興能源在條件成熟時還將考慮與國際大型礦業(yè)公司進行戰(zhàn)略合作，拓展業(yè)務發(fā)展領域。

第二，推進實施大銷售戰(zhàn)略。昭興能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。將優(yōu)化銷售管理模式，加強重點區(qū)域的銷售力量，加快儲備煤炭基地、煤炭碼頭、航運船隊的建設，合理細分市場，完善銷售渠道，延伸銷售終端，構建昭興能源煤炭大銷售網(wǎng)絡，提高對市場的控制力。

第三，推進低成本戰(zhàn)略。未來昭興能源將繼續(xù)推動各個板塊規(guī)模化、專業(yè)化、集約化的經(jīng)營方式，優(yōu)化治理結構和生產(chǎn)運營結構，提高效率，降低成本。

第四，推進安全發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源一方面將持續(xù)關注生產(chǎn)運營的安全管理，另一方面將通過構建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務風險等主要風險。

第五，推進低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。昭興能源將逐步實現(xiàn)向低碳清潔發(fā)展型企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，努力成長為全球領先的低碳清潔理念倡導者、低碳清潔技術先驅者、低碳清潔能源供應者、低碳清潔產(chǎn)品生產(chǎn)者、低碳清潔服務提供者。同時，為持續(xù)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，昭興能源還將著眼于自身和用戶需求，開展針對性研發(fā)和創(chuàng)新，特別是加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術革新步伐，保持行業(yè)領先地位。

為實施前述發(fā)展戰(zhàn)略，昭興能源需要大量資金。經(jīng)測算目前公司加權平均資本成本為8%，昭興能源將結合自身發(fā)展狀況、社會經(jīng)濟發(fā)展狀況、資本市場和金融市場的發(fā)展狀況等因素，決定后續(xù)再融資的具體時間和方式，適時優(yōu)化資本結構，為股東創(chuàng)造最大價值。

資料（三）：

為落實國家產(chǎn)業(yè)結構調整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤增長點，昭興能源擬收購新興太陽能高技術有限公司（以下簡稱新興公司）。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務是生產(chǎn)“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產(chǎn)的上述產(chǎn)品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發(fā)展前景。

新興公司的總經(jīng)理為創(chuàng)辦人蔡女士，負責公司的產(chǎn)品研發(fā)。蔡女士對昭興能源提出的收購意向很感興趣，并希望憑借昭興能源的實力為新興公司的發(fā)展提供新的機遇。昭興能源擬收購新興公司的全部股權，且希望蔡女士在股權轉讓后仍繼續(xù)擔任新興公司的總經(jīng)理管理公司的生產(chǎn)經(jīng)營。

昭興能源為了合理確定上述股權轉讓價格，擬決定采用相對價值模型方法確定。由于各種企業(yè)價值評估方法均涉及對未來相關數(shù)據(jù)的估計，昭興能源希望在確定企業(yè)價值評估方法時盡量降低定價過高或過低的風險。因此，昭興能源未采用實務中廣泛使用的現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型。

新興公司在成立并開業(yè)的9個月，累計實現(xiàn)銷售收入500萬元，累計實現(xiàn)利潤10萬元。昭興能源研究發(fā)現(xiàn)，近兩三年內(nèi)，在國內(nèi)外證券市場上市的同類型公司，在公開發(fā)行股票時的平均利潤為1000萬元人民幣，發(fā)行市盈率平均為20倍。

新興公司現(xiàn)時尚未建立完善的內(nèi)部控制機制。新興公司的管理人員均為科技人員出身，對內(nèi)部控制并不了解，擬聘請上海陽明會計師事務所（以下簡稱上海陽明）提供內(nèi)部控制機制設計和咨詢服務。

要求：

（1）根據(jù)資料（一）至資料（二）對昭興能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述，列出昭興能源可能面臨的經(jīng)營風險（至少列出8個）。

（2）列舉公司組織結構的主要類型。根據(jù)昭興能源職能部門的設置，判斷昭興能源的組織結構屬于哪一種類型，并簡述昭興能源組織結構的優(yōu)缺點。

（3）簡述公司總體戰(zhàn)略的三種主要類型。根據(jù)昭興能源的發(fā)展計劃，判斷昭興能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型，并簡要說明理由。

（4）根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產(chǎn)的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產(chǎn)品。

62.判斷該企業(yè)采用的組織結構類型，并說明該組織結構類型的主要特點。

63.資料一：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8800家商場，下設53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共101個城市開設了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，同時擁有好又多35%的股權和好又多104家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過106500個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進人中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。

與在世界其他地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務質量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情一供應商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的((2008供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標，連續(xù)第五年被供應商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。

2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業(yè)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511．39億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨冢俣溶S居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。

沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優(yōu)質上乘。

一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會，進一步推動全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上，為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負責任的全球供應鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

到2010年，沃爾瑪中國設計并開設一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少觀有商場能源消耗的30%。

到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50%的目標。

到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環(huán)保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達到95%。

資料二：零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下工夫的結果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監(jiān)督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心．再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網(wǎng)絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信號，要求總部安排進貨?？偛繉の业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

資料三：市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深譜此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。

沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。

資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你?！眴T工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

資料五：沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在11頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而縣有一套詳細而具體的實施方案。

要求：

(1)簡述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命。

(2)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定原則，并結合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標。

(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關系。

(4)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能。

(5)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢。

(6)簡述能夠建立企業(yè)核心競爭力的五種資源，并列舉評價核心競爭能力的幾種方法。

(7)結合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?/p>

參考答案

1.AA【解析】設計缺陷是指企業(yè)缺少為實現(xiàn)控制目標的必需控制，或現(xiàn)存的控制并不合理及未能滿足控制目標。該公司沒有針對采購環(huán)節(jié)制定明確的質量驗收標準屬于設計缺陷。

2.CC【解析】文化風險就是指文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。題干中早餐麥片在不同國家的利潤差異是由不同國家的飲食文化導致的。

3.A如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉移到其他市場，企業(yè)有可能與發(fā)達國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”。其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進攻。

4.B本題考核波士頓矩陣。波士頓矩陣認為－般決定產(chǎn)品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。企業(yè)實力包括企業(yè)市場占有率以及技術、設備、資金利用能力等。

5.D產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。(2)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。(3)顧客認為所有的商品都是同質的。(4)產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。(5)產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高。而企業(yè)擁有稀缺資源不屬于鼓勵行業(yè)競爭的因素，所以正確答案是選項D。

6.B中誠環(huán)境根據(jù)環(huán)保企業(yè)從項目和投資導向轉變?yōu)榧夹g的競爭這一科技發(fā)展趨勢制定規(guī)劃，屬于技術環(huán)境帶來的影響。

7.C【答案】C

【解析】內(nèi)部損失成本，又稱內(nèi)部故障成本，是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質量要求而支付的費用。

8.Y進行風險辨識、分析、評價，應將定性與定量方法相結合。

9.B選項A不符合題意，學歷信號不對稱是指不同能力的人在受教育的時候所付出的成本不一樣；

選項B符合題意，財富信號不對稱：物質資本作為信號可以反映個人的經(jīng)營能力，在消費約束不可能為負的約束條件下，一個企業(yè)成為企業(yè)家的個人機會成本與其個人財產(chǎn)正相關。即對于一個擁有足量資本而又愿意充當企業(yè)家的人而言，他沒有積極性謊報自己的經(jīng)營能力；

選項C不符合題意，經(jīng)歷信號不對稱在判斷代理人能力時更加直接發(fā)揮著不可替代的作用；

選項D不符合題意，針對事前信息不對稱采用信號顯示機制措施，即經(jīng)理人員采用某些信號傳遞給委托人有關其能力的信息，從而降低事前代理問題發(fā)生的可能性。具體而言，信號顯示機制可以分為：①學歷信號顯示。②財富信號顯示。③經(jīng)歷信號顯示。

綜上，本題應選B。

10.BB

【答案解析】：失敗的原因是決策不當?shù)牟①彙Ｆ髽I(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結果遭到失敗。本題中這些軟飲料企業(yè)分析不合理，所以是決策不當。（參見教材68頁）

11.D操作風險是指企業(yè)在進行基本的操作時經(jīng)受的風險。例如，人員、程序、技術及對外部的依賴而發(fā)生損失的可能。換句話說，操作風險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風險。

12.C事業(yè)部制組織結構可按產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。本題中R公司根據(jù)不同的用戶群進行市場劃分，屬于客戶細分事業(yè)部制結構。選項C符合題意。

13.A進行風險辨識、分析、評價，應將定性與定量方法相結合。

14.C盡管新風險和新的風險管理辦法發(fā)生了很多變化，但風險管理的基本原則仍然是保持不變的；盡管風險不能準確的量化，但是仍然存在著很多評估風險的量化方法。人們努力量化風險就是為了降低風險帶來的損失；對風險進行優(yōu)先次序排列時，不應僅考慮財務方面的影響，更重要的是考慮對實現(xiàn)企業(yè)目標的潛在影響；企業(yè)可選的應對風險策略有風險降低、風險規(guī)避、風險轉移和風險保留。管理層可以選擇一個或多個策略結合使用。

15.B工作過程標準化是指組織通過預先制定的工作標準來協(xié)調生產(chǎn)經(jīng)營活動。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容，或對工作制定出操作規(guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現(xiàn)協(xié)調。因此，選項B符合題意。

16.A選項A符合題意，市場滲透戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開發(fā)其市場潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又稱為企業(yè)最基本的發(fā)展戰(zhàn)略；本題中在幾乎一致的價格水平上進行競爭的三大運營廠商利用便利的支付平臺，吸引消費者選擇辦理他們的業(yè)務，是市場滲透戰(zhàn)略的表現(xiàn)；

選項B不符合題意，前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或銷售商的所有權或加強對他們的控制的戰(zhàn)略；

選項C不符合題意，后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權的戰(zhàn)略；

選項D不符合題意，市場開發(fā)戰(zhàn)略是指隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)去。

綜上，本題應選A。

17.B根據(jù)“生產(chǎn)成本——產(chǎn)成品——主營業(yè)務成本”的核算過程，請看下列“丁字賬戶”示煮圖及其中的數(shù)字．

其中：X=(2650+87500)—3400=86750(萬元)，Y=(6200+86750)—6850=86100(萬元)，可見，東湖公司2007年度主營業(yè)務成本應為86100萬元，故選項B正確。

18.B【答案】B

【解析】杠桿收購是指購買價超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數(shù)資金是由其他投資人提供的。

19.A由組織成員組成，直接參與商品生產(chǎn)和勞務供應的是作業(yè)核心。

20.D波士頓矩陣中的相對市場占有率是以企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與這個市場上最大競爭對手的市場份額之比來表示。甲旅行社的出境游服務項目，其市場份額位列第二，表明其與市場份額位列第一的比值低于1，即相對市場占有率低，且中國公民出境游市場處于高速發(fā)展的階段，表明其市場增長率高，因此根據(jù)波士頓矩陣可知鴻湖集團的甲旅行社業(yè)務屬于問題業(yè)務。

【名師點題】解答本題的關鍵是準確理解“其市場份額位列第二”的含義。

21.B

22.B選項A不符合題意，前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰(zhàn)略。

選項B符合題意，后向一體化戰(zhàn)略指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。本題中近年國內(nèi)鐵礦石價格持續(xù)上漲，導致公司成本壓力加大，要擺脫這種局面，應采用后向一體化戰(zhàn)略。

選項C不符合題意，橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段方向擴張的戰(zhàn)略。

選項D不符合題意，多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領域。

綜上，本題應選B。

23.D解析：A、B分別獲取的是環(huán)境證據(jù)和口頭證據(jù)，均不具備直接證明力；C屬于正向追查，主要提供完整性的實物證據(jù)；D則相反，主要提供存在性的書面證據(jù)。

24.A穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴格的、常規(guī)的組織結構；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調整的組織結構。

25.B解析：撇脂定價法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

26.B選項A不符合題意，增值型現(xiàn)金短缺是指投資資本回報率大于資本成本，銷售增長率大于可持續(xù)增長率；

選項B符合題意，增值型現(xiàn)金剩余是指投資資本回報率大于投資成本，銷售增長率小于可持續(xù)增長率；

選項C、D不符合題意，增值型現(xiàn)金短缺，如果高速增長是暫時的，則應通過借款來籌集所需資金；如果高速增長是長期的，則資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率（包括提高經(jīng)營效率和改變財務政策），使之向銷售增長率靠攏；二是增加權益資本（增發(fā)股份、兼并成熟企業(yè)），提供增長所需資金。

綜上，本題應選B。

27.C選項A、B屬于總體戰(zhàn)略，不符合題意。案例中，甲公司向顧客提供的產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，說明甲公司采用的是差異化戰(zhàn)略。因此，選項C正確。

28.A“產(chǎn)業(yè)中的任何企業(yè)想要擴大市場份額，都會遭到對手的頑強抵抗，并引發(fā)激烈的價格戰(zhàn)”表明該產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)品生命周期的成熟期，成熟期企業(yè)的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。

29.AA【解析】并購包括收購與合并，收購指一個企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個企業(yè)（被收購者）的業(yè)務。合并指同等企業(yè)之間的重新組合，新成立的企業(yè)常常使用新的名稱。

30.B【答案】B

【解析】組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化為一定的體系或者制度，融合進企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成，兩者之間的基本原則是組織結構要服從于戰(zhàn)略。

31.BD【答案】BD

【解析】并購按被并購方的態(tài)度分類可分為友善并購和敵意并購，友善并購是并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權轉讓的一類并購；敵意并購是并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。按收購資金來源分類可分為杠桿收購和非杠桿收購，杠桿收購收購方的主體資金來源為對外負債；非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金。

32.AD差異化的來源包括提高產(chǎn)品(或服務)性能、質量、可靠性、信譽以及便利。

33.ABCD

34.ABCABC【解析】本題考核統(tǒng)計推論法。統(tǒng)計推論是進行項目風險評估和分析的一種十分有效的方法，它可分為前推、后推和旁推三種類型。

35.D在財務戰(zhàn)略矩陣中，如果投資資本回報率大于資本成本則屬于增值型業(yè)務，如果投資資本回報率小于資本成本則屬于減值型業(yè)務；如果銷售增長率大于可持續(xù)增長率則屬于現(xiàn)金短缺業(yè)務，如果銷售增長率小于可持續(xù)增長率則屬于現(xiàn)金剩余業(yè)務。

36.AB本題考核企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的認定。按照內(nèi)部控制本質上的不同，可以把內(nèi)部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷。

37.AD選項A、D屬于分析財務風險應收集與企業(yè)相關的信息。選項B屬于分析戰(zhàn)略風險應收集與企業(yè)相關的信息。選項C屬于分析運營風險應收集與企業(yè)相關的信息。

38.ABCD【答案】ABCD

【解析】英國當代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權力(Power)導向型、角色(Role)導向型、任務(Task)導向型和人員(People)導向型。

39.ABC企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因有：(1)促進技術創(chuàng)新。(2)避免經(jīng)營風險。(3)避免或減少競爭。(4)實現(xiàn)資源互補。(5)開拓新的市場。(6)降低協(xié)調成本。M公司與D公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟有助于提升雙方的整體研發(fā)能力，緩解了其日本公司在產(chǎn)品上的價格壓力，降低其經(jīng)營風險。同時，也實現(xiàn)了資源的優(yōu)勢互補。所以，選項A、B、C正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟練掌握戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因。

40.ABCD多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此該戰(zhàn)略采用高度分權的方式，同時能使企業(yè)面對各個市場的異質需求時的反應最優(yōu)化。但是不同國家的業(yè)務單元在不同的市場上采用不同的戰(zhàn)略，將增加公司整體的不穩(wěn)定性，該戰(zhàn)略也不利于公司實現(xiàn)規(guī)模效應，因此成本更高。與多國化戰(zhàn)略相反，全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場上的產(chǎn)品會日趨標準化，因此全球化戰(zhàn)略更加集權，強調由母國總部控制。全球化戰(zhàn)略強調在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。，采用全球化戰(zhàn)略的企業(yè)注重規(guī)模經(jīng)濟。跨國化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化戰(zhàn)略。因此，跨國化戰(zhàn)略融合了多國化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的優(yōu)點。

41.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務包括：

（1）調整企業(yè)理念，首先要確定企業(yè)使命、其次要確立經(jīng)營思想、最后要靠行為準則以約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中奉行一系列行為準則和規(guī)定；（2）企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位；

（3）重新設計企業(yè)的組織結構；

綜上，本題應選ACD。

42.AB一般來講，絕大多數(shù)企業(yè)使命是高度概括的，但并不是所有的都必須這樣做，所以選項A錯誤。企業(yè)使命的要素：反映企業(yè)定位；有導向作用；說明業(yè)務范圍；有利于界定自身的企業(yè)形象；取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對能力，選項B錯誤。使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔當?shù)慕巧拓熑?，也是企業(yè)的根本任務或其存在理由，選項C正確。企業(yè)使命能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個基本的行為框架，選項D正確。

43.ACD變動成本率+邊際貢獻率=1，安全邊際率+盈虧臨界點作業(yè)率=1，故選項C正確。選項B不正確，安全邊際所提供的邊際貢獻等于利潤，所以選項A正確；邊際貢獻一固定成本=利潤，且邊際貢獻=銷售收入×邊際貢獻率，所以選項D也是正確的。

44.AC變革可能會產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化。基于上述的不同因素，變革會面臨私人障礙和文化障礙。

45.BCD利率平價說解釋了利率水平的差異直接影響短期資本在國際間的流動，從而引起匯率的變化，因此反映的是利率和匯率之間的關系。

46.CD選項C、D正確，選項A、B錯誤，企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略；

（1）全球化戰(zhàn)略是向全世界銷售標準化的產(chǎn)品和服務，在有利的國家安排生產(chǎn)經(jīng)營活動，因此容易確定經(jīng)驗曲線效益；

（2）跨國戰(zhàn)略兼有全球化戰(zhàn)略的特征，企業(yè)采取這種戰(zhàn)略，能夠運用經(jīng)驗曲線的效應，形成區(qū)位效益，能夠滿足當?shù)厥袌龅男枨?，達到全球學習的效果；

（3）國際戰(zhàn)略在國外各個基地都建設廠房，形成重復建設，加大了經(jīng)營成本，容易形成浪費，因此無法獲得經(jīng)驗曲線效益；

（4）多國本土化強調的是本土獨立性和適應能力。因此也無法獲得經(jīng)驗曲線效益；

綜上，本題應選CD。

47.AD公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質與存在理由，公司目標是公司使命的具體化，選項A正確；公司目標體系既包括公司財務目標體系，也包括公司戰(zhàn)略目標體系，選項B、C錯誤；公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標，其中，各個單元的目標必須與整個公司的目標相匹配，所以，公司目標體系的建立需要所有管理者的參與，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握公司目標與公司使命的關系、公司目標體系涵蓋的內(nèi)容，以及公司內(nèi)部各個單位的目標必須與公司整體目標相一致的要求。

48.ABCD【答案】ABCD

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第7號一采購業(yè)務》要求企業(yè)加強請購、審批、購買、驗收、付款、采購后評估等環(huán)節(jié)的風險管控，確保物資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。選項A、B、C、D均屬于采購與付款循環(huán)中的不相容職務。

49.ABCD行業(yè)競爭強度取決于下列因素：競爭者數(shù)量、行業(yè)增長率、行業(yè)固定成本、產(chǎn)品的轉換成本、不確定性、戰(zhàn)略重要性、退出壁壘。所以選項A、B、C、D正確。

50.AD選項A是成本領先戰(zhàn)略在對抗競爭者方面的優(yōu)勢；選項B是差異戰(zhàn)略在對抗供應商方面的優(yōu)勢；選項C是差異戰(zhàn)略在對抗競爭者方面的優(yōu)勢；選項D是成本領先戰(zhàn)略在對抗供應商方面的優(yōu)勢。

51.(1)調查報告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關注方便面的口味和品質”。關注價格的消費者比例明顯低于關注口味、品質和品牌的消費者，所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略實施條件分析，在方便面市場競爭適宜采用差異化戰(zhàn)略，而不是成本領先戰(zhàn)略。(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面分別通過“品牌定位差異化、產(chǎn)品賣點差異化、產(chǎn)品口味差異化，在某個細分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢”，這三個品個品牌采用的是集中化戰(zhàn)略中的集中差異化戰(zhàn)略。由于采用集中差異化戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標市場上實施差異化戰(zhàn)略，所以差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。此外，集中化戰(zhàn)略的實施可以增強企業(yè)相對的競爭優(yōu)勢。(3)K牌方便面“在我國方便面市場占據(jù)1／3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面”，可以判斷K牌方便面采用的是差異化戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的風險主要有：①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；②市場需求發(fā)生變化；③競爭對手的模仿和進攻使已經(jīng)建立的差異縮小甚至轉向。在本案例中，K牌方便面面臨的風險主要體現(xiàn)在第三點“中小方便面企業(yè)和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。52.本小問考核了戰(zhàn)略群組內(nèi)的分析，戰(zhàn)略群組有助于：

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同；

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組間的“移動障礙”；

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點；

（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

53.【答案】

審計委員會是董事會下轄的委員會，全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關的財務經(jīng)驗。

審計委員會的職能是監(jiān)督、評估和復核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)。在一般情況下，審計委員會負責整個風險管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。而世通公司的審計委員會從未對內(nèi)部審計部門的工作計劃提出過任何修改意見，沒有發(fā)揮其監(jiān)督、評估和復核的職責。

54.【答案】

戰(zhàn)略與結構的關系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展制約的。從錢德勒對美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個階段分析可以看出，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結構也相應做出了反應。企業(yè)最先對經(jīng)濟發(fā)展做出反應的是戰(zhàn)略，而不是組織結構，即在反應的過程中存在著戰(zhàn)略的前導性和結構的滯后性現(xiàn)象。(1)戰(zhàn)略前導性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。這是因為，企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化提供了新的機會和需求時，首先會在戰(zhàn)略上做出反應，以此謀求經(jīng)濟效益的增長。

(2)結構滯后性。這是指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新舊結構的交替需要一定的時間過程。當新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)舊的組織結構，同時，舊的組織結構管理人員已經(jīng)熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經(jīng)營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。

從戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時期。因此，在經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。但是，結構反應滯后時間過長將會影響戰(zhàn)略實施的效果，企業(yè)應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰(zhàn)略的實施。

55.【答案】

這五點理解都不恰當。

(1)風險管理是一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程，強調全過程管理。因此不能說在某個階段完成。

(2)風險管理受到企業(yè)各個層次人員的影響，強調全員管理。因此不能說僅依賴于公司中層以上管理人員的工作。

(3)風險管理適用于各個級別和單位的企業(yè)。因此不能說只適用于大中型企業(yè)。

(4)風險管理只能對企業(yè)的管理層和董事會提供合理保證，即實現(xiàn)企業(yè)的目標提供合理保證，而非絕對保證。

(5)風險管理的目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項并進行管理。因此不能說僅對能夠影響企業(yè)的現(xiàn)有事項進行識別。

56.價值鏈把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動分為了基本活動和支持活動兩大類。

基本活動分為：內(nèi)部后勤（進貨物流）、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤（出貨物流）、市場銷售、服務；

支持活動分為：基礎設施、采購管理、人力資源管理、技術開發(fā)。

同學們要注意區(qū)分各個活動的不同定義，給定事項要能夠判斷出屬于什么活動。

57.(1)由于售貨員的失誤而給企業(yè)帶來的損失屬于操作風險。操作風險是指由于員工、過程、基礎設施或技術或對運作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導致虧損的風險。

(2)常見的操作風險來源包括企業(yè)缺乏規(guī)定程序、雇員缺乏培訓、疏忽、設備及軟件維護不足或已報廢、缺乏職業(yè)道德和舞弊、不妥當?shù)耐獍才诺取?/p>

58.【答案】

(1)按照內(nèi)部控制缺陷的本質分類：內(nèi)部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷。①設計缺陷是指缺少為實現(xiàn)控制目標所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設計不適當，即使正常運行也難以實現(xiàn)控制目標。②運行缺陷是指設計適當?shù)目刂茮]有按設計意圖運行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權或專業(yè)勝任能力，無法有效實施控制。

(2)按照內(nèi)部控制缺陷的嚴重程度分類：內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。①重大缺陷，是指一個或多個控制缺陷的組合，可能導致企業(yè)嚴重偏離控制目標。②重要缺陷，是指一個或多個控制缺陷的組合，其嚴重程度和經(jīng)濟后果低于重大缺陷，但仍有可能導致企業(yè)偏離控制目標。③一般缺陷，是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。

59.波特認為，在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡。

潛在進入者的進入威脅。潛在進入者將在兩個方面減少現(xiàn)有廠商的利潤，第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務，第二，進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格——成本差；

替代品的替代威脅：分為直接替代和間接替代，直接替代是指某一種產(chǎn)品直接取代另外一種；直接替代是指能夠起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品；

供應者、購買者討價還價的能力，討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此，對購買者來說，希望購買到的產(chǎn)品物美而價廉，而對于供應商來說，則希望提供的產(chǎn)品質次而價高；

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場占有率而進行的競爭。

60.(1)甲公司進軍這些東南亞國家市場的動因是尋求市場。

(2)除了尋求市場之外，還存在其他動因。①尋求資源：企業(yè)尋找不同的方法來降低在其他國家的生產(chǎn)成本；②尋求效率：效率尋求者的目的在于以某種方式對現(xiàn)有資源投資的結構進行合理化調整，從而使投資能通過對分布在不同地理區(qū)域的活動進行同一管理而獲利；③尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)：戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關的。一這類企業(yè)可能追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。

61.【正確答案】：（1）昭興企業(yè)可能面臨的風險包括：匯率風險、商品價格風險、政治風險、操作風險、法律/合規(guī)性風險、項目風險、產(chǎn)品風險、環(huán)境風險、流動性風險、聲譽風險。

（2）組織結構主要有七種類型，分別為創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能型組織結構、事業(yè)部型組織結構、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構、矩陣制組織結構、控股企業(yè)（控股集團）組織結構和多國企業(yè)的組織結構。昭興能源的組織結構是屬于職能制組織結構類型的。

優(yōu)點主要有：一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，二是組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關，從而會提升深入的職能技能，三是由于任務與常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高，四是董事會便于監(jiān)控各個部門。

缺點主要有：一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時，可能出現(xiàn)問題，二是難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧，三是導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是處于企業(yè)整體利益進行相互合作，四是等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

（3）公司總體戰(zhàn)略的主要類型包括：

①成長型戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略；

②穩(wěn)定性戰(zhàn)略：維持利潤戰(zhàn)略，無變戰(zhàn)略和暫停戰(zhàn)略；

③收縮型戰(zhàn)略：扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

根據(jù)昭興能源的發(fā)展計劃，昭興能源的總體戰(zhàn)略屬成長型戰(zhàn)略。

理由如下：成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。昭興能源的