2022年速凍食品行業(yè)分析報告

2022年速凍食品行業(yè)分析報告2022年11月目錄TOC\o"1-4"\h\z\u一、速凍食品行業(yè)態(tài)勢 41、行業(yè)發(fā)展進入品牌與性價比并重的新階段 42、行業(yè)集中度提升，第一梯隊競爭狀況改善 63、高線城市：迎接消費升級，有望量價齊升 74、低線城市：加速重復高線城市的故事 9二、行業(yè)標桿分析：三全食品 111、公司簡介：速凍食品行業(yè)龍頭 11（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)概況 11（2）公司市場占有率第一 12（3）生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡覆蓋全國 13（4）治理較規(guī)范的家族控制式民營體制 142、行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道精耕能力 15（1）公司愿景成為速凍巨頭，發(fā)力創(chuàng)新建立差異化優(yōu)勢 15（2）中低端產(chǎn)品優(yōu)勢明顯，高端逐漸逼近灣仔 17①湯圓作為發(fā)家產(chǎn)品，仍保持領(lǐng)先優(yōu)勢 17②水餃后來居上，向灣仔碼頭看齊 19③創(chuàng)新產(chǎn)品一枝獨秀 22（3）部分直營模式市場控制力強，渠道擴展仍有空間 24①直營+經(jīng)銷渠道模式平衡市場控制和鋪貨效率 24②加強主動市場開拓，將經(jīng)銷商定位為“配送”角色 25③三全在商超終端營銷投入力度最大 26④經(jīng)銷商擴容和區(qū)域擴張仍有空間 273、全國化布局將產(chǎn)生規(guī)模效益，公司接近盈利拐點 28（1）參考伊利：06-08年全國化布局完成形成利潤拐點 28①伊利在06年前以收入擴張為主，08年后進入利潤擴張期 28②產(chǎn)能布局是造成規(guī)模擴張期成本壓力的重要原因 29③伊利在06-08年完成渠道全國化布局，獲得寡頭地位 31（2）2014年公司盈利能力有望出現(xiàn)拐點 32①近3年業(yè)績低于預期原因：目前仍處在規(guī)模擴張階段 32②產(chǎn)能布局基本完成，14年收入有望跨過新增產(chǎn)能的盈虧平衡點 33③收購龍鳳實現(xiàn)跨越式成長，經(jīng)過1-2年整合后有望實現(xiàn)規(guī)模效應 34④產(chǎn)品平臺基本成型，高端新品放量將成為驅(qū)動盈利增長的引擎 354、進入業(yè)務市場，堅持走品牌路線 35（1）餐飲業(yè)面臨成本瓶頸，連鎖餐飲催生速凍需求 35（2）創(chuàng)品牌走高利潤路線，產(chǎn)能釋放為發(fā)展業(yè)務市場提供條件 37一、速凍食品行業(yè)態(tài)勢1、行業(yè)發(fā)展進入品牌與性價比并重的新階段2007年以后，無論從增長點或者競爭環(huán)境來看，行業(yè)都進入了歷史上最好的發(fā)展時期。從07年開始，行業(yè)增長點由單純銷量的增加變?yōu)榱績r齊升，行業(yè)的競爭方式也由單純的價格競爭進入品牌與性價比并重的新階段。雖然金融危機對行業(yè)發(fā)展造成了一些波折，但我們認為行業(yè)的大趨勢沒有改變：07年以前，行業(yè)擴容主要依靠一、二線城市銷量的增加；07年以后，行業(yè)創(chuàng)新以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升帶來價格的提升，同時三、四線城市對速凍食品的需求也開始啟動，低線城市的銷量也開始快速增加；07年之前，行業(yè)主要是低成本競爭；07年以后，競爭手段開始多樣化，口味、營銷、渠道都成為競爭重點，總體而言，企業(yè)開始在品牌和性價比（價格）兩方面競爭；行業(yè)有此變化的原因是：過去速凍食品作為無差異的產(chǎn)品，被當做方便食品（類似于方便面）作為主食的替代；而近幾年，消費者對速凍食品的口味要求越來越高，逐漸成為主食的調(diào)劑和補充，產(chǎn)品的差異化越來越明顯。對于行業(yè)龍頭而言，無差異的產(chǎn)品只會導致無窮無盡的低成本競爭，而差異化則使得競爭的手段更加多樣化，同時可以構(gòu)筑品牌競爭壁壘，行業(yè)集中度和利潤水平將得以提高。我們梳理了速凍行業(yè)20年發(fā)展歷史，行業(yè)從1992年開創(chuàng)至今大致經(jīng)歷了4個發(fā)展階段：萌芽階段（1992-1999年）。這一時期，冰箱在城鎮(zhèn)家庭中剛剛開始普及，速凍食品需求迅速啟動。當時速凍技術(shù)和設備仍不普及，供給主要由三全和一些小廠提供，市場處于供不應求狀態(tài)。企業(yè)工作重點在于擴大產(chǎn)量，銷售由經(jīng)銷商完成，由于冷鏈不發(fā)達，銷售集中在渠道相對完善的省會城市；普及階段（1999-2004年）?，F(xiàn)代商超渠道在一、二線城市普及，市場迅速擴大。但技術(shù)擴散和設備成熟導致大量小企業(yè)出現(xiàn)，中低端散裝產(chǎn)品成為這一階段的主導。由于產(chǎn)品沒有差異化，競爭導致價格和利潤被壓低，擴大規(guī)模、全國設廠以獲得規(guī)模效益和物流成本優(yōu)勢成為各大廠商的戰(zhàn)略。由于需求有點及面被激發(fā)，采用扁平化、效率最高的經(jīng)銷商分銷體系的廠家成為最大的贏家，迅速占領(lǐng)了大量市場份額；轉(zhuǎn)型階段（2004-2007年）。成本壓力迫使行業(yè)在04年全面漲價，而漲價需要依靠改換包裝、產(chǎn)品升級等方式完成。灣仔碼頭憑借在高端產(chǎn)品中多年的積淀，在此輪漲價中獲益最大。困于低端競爭中的廠家也開始學習灣仔，各品牌紛紛推出高端產(chǎn)品。但此階段推高端的目的更多的是上拉品牌形象，利潤和市場更多地依靠中低端產(chǎn)品，性價比仍然是企業(yè)努力的重點；創(chuàng)新階段（2007-今）。需求端上，07年一輪經(jīng)濟周期達到頂點，收入增加提升了一、二線城市消費檔次，消費者開始追求差異化品質(zhì)，商超渠道的下沉也啟動了低線城市的需求。而供給端，2007年法律禁止散裝速凍食品進入超市，清理掉了一批小企業(yè)競爭者。消費者對品牌、品質(zhì)要求更高，但隨后金融危機的到來又使消費者更多考慮性價比，因此品牌塑造、產(chǎn)品開發(fā)和保持性價比優(yōu)勢均成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵。2、行業(yè)集中度提升，第一梯隊競爭狀況改善我國速凍米面行業(yè)競爭分為兩個層次。全國性品牌包括四家企業(yè)，競爭主要集中于產(chǎn)品、渠道和品牌；地方性小企業(yè)很多，他們大多沒有跨區(qū)域生產(chǎn)和銷售的能力，競爭主要限于當?shù)仄放埔约皳屨既珖云放莆锤采w到的細分市場。目前速凍米面行業(yè)已經(jīng)形成了以三全、思念、龍鳳和灣仔碼頭為主的第一梯隊，前4家企業(yè)品牌滲透率的加總超過50%，而在商超渠道中獲得的市場份額超過70%。但第一梯隊的競爭結(jié)構(gòu)并不穩(wěn)定，三全和灣仔碼頭的份額持續(xù)上升，而思念和龍鳳的份額逐漸下降。未來若三全收購龍鳳完成，公司的市場份額將接近40%，競爭地位將大大改善。3、高線城市：迎接消費升級，有望量價齊升一、二線城市市場規(guī)模的擴大，一方面依賴成熟市場的消費者對高端產(chǎn)品的需求，拉動價格的提升；另一方面依賴速凍食品在低滲透率城市的進一步普及：北上廣深一線城市的消費者接觸速凍食品時間較長，對傳統(tǒng)產(chǎn)品的興趣開始減弱，其較高的收入可以負擔更高端的產(chǎn)品，即使銷量提升的空間不大，仍然可以依靠不斷推陳出新高端產(chǎn)品拉動銷售額的提升，目前一線城市主力消費價位已經(jīng)提高到15-25元/包；通過提高滲透率，高線城市銷量仍有提升空間。我國不同城市間速凍食品的滲透率差異很大，天津80%的家庭食用過速凍食品，而蘇州的比例只有不到10%，占有率第一的三全在全國的滲透率僅為18%。影響滲透率的除飲食習慣外，主要在于消費者教育和品牌的宣傳力度，以及渠道的鋪貨情況。注：滲透率指食用過速凍主食的家庭數(shù)占該城市家庭總數(shù)的百分比高線城市未來的競爭焦點在于品牌和品質(zhì)。雖然速凍食品已經(jīng)開始出現(xiàn)一些休閑食品的特征（如水果湯圓等），但其本質(zhì)還是為了“吃飽、吃好”，因此與休閑食品可以靠概念取勝不同，品質(zhì)仍然是速凍食品的第一競爭力。而消費者對速凍品牌的粘性也越來越強（我們在終端草根調(diào)研中發(fā)現(xiàn)許多只認品牌的消費者），因此依靠不斷創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的能力和優(yōu)秀的營銷能力，建立品牌忠誠度，將是未來企業(yè)的主要任務。4、低線城市：加速重復高線城市的故事冷鏈和商超的普及將大大推動速凍食品的銷售。速凍食品由于保存的特殊要求，運輸和銷售都需要冷鏈的支持，最佳的銷售渠道是現(xiàn)代商超渠道，因此渠道的發(fā)展進步將對速凍食品銷售產(chǎn)生巨大的推力；速凍食品在一線城市的普及就是伴隨著商超渠道的興起而完成的，一線城市的渠道已基本成熟，現(xiàn)代渠道發(fā)展指數(shù)均在前三級，未來的增長點在于二線以下城市；在一線城市布局的初步完成后，家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場已經(jīng)開始向二線城市拓展，并且拓展速度普遍加快。同時隨著城市社區(qū)大型化的發(fā)展，連鎖超市和社區(qū)便利店取得長足發(fā)展；自2005年“萬村千鄉(xiāng)”市場工程啟動以來，已累計在全國建設連鎖化農(nóng)家店12萬個，擴大農(nóng)村消費約400億元。鄉(xiāng)村市場冷凍鏈的延伸將使速凍食品進入農(nóng)村市場更為便利，因此三、四線城市和農(nóng)村未來將成為速凍食品市場的下一個增長點。收入的快速上升將加大對速凍食品的需求。速凍食品的消費人群，月收入主要在0-3000元，其中1000-1999元收入人群占據(jù)了消費人群的一半。我國城鎮(zhèn)居民人均月收入1817元，正處在速凍食品主要消費人群收入?yún)^(qū)間中；農(nóng)村居民人均月收入581元，未來對速凍食品的消費能力將快速提升。渠道和價格是取得低線城市勝利的關(guān)鍵。雖然現(xiàn)代渠道剛剛在低線城市得以普及，但低線消費者的購買力已經(jīng)遠遠超過速凍食品起初在一二線城市普及時的購買力，加上在高線城市多年市場培育帶來的示范效應，速凍食品在低線城市的普及速度將遠快于當初在高線城市中的普及速度。因此能夠在低線城市中迅速建立起高效的分銷網(wǎng)絡是取勝的關(guān)鍵。相比高線城市，低線城市的消費者對品牌認知力較差，對價格更為關(guān)注，但遲早會像高線城市的消費者一樣關(guān)注品牌，因此在低線城市中雖然更為強調(diào)性價比，但品牌的培育仍然是不可缺少的。二、行業(yè)標桿分析：三全食品1、公司簡介：速凍食品行業(yè)龍頭（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)概況公司是我國第一顆速凍湯圓、第一只速凍粽子的發(fā)明者，是我國速凍米面行業(yè)龍頭。經(jīng)過20年發(fā)展，公司的主要產(chǎn)品也由單一的速凍湯圓發(fā)展到水餃、粽子、云吞、各類面點和火鍋料等，公司的愿景是成為“餐桌美食供應商的領(lǐng)導者”。（2）公司市場占有率第一公司在速凍食品行業(yè)市場占有率第一，市場份額自創(chuàng)立起不斷擴大，2011年三全在零售終端中市場份額超過27%，相對于其他競爭對手擁有一定的規(guī)模優(yōu)勢和定價能力。公司的速凍食品龍頭品牌形象在20年的運作中深入人心，“三全凌湯圓，味美香甜甜”等廣告詞家喻戶曉。公司是速凍食品行業(yè)中唯一擁有“中國馳名商標”和“中國名牌產(chǎn)品”稱號的企業(yè)，在消費者中口碑很好。特別在市場增長較快的低線城市，“大品牌”比“國外”或“本地”品牌更有影響力，因此品牌優(yōu)勢使得三全在獲取市場份額中更有優(yōu)勢。（3）生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡覆蓋全國公司在全國擁有五大生產(chǎn)基地，并擁有近千家經(jīng)銷商和6萬個終端網(wǎng)點，公司在行業(yè)中率先采用直營和經(jīng)銷相結(jié)合的渠道模式：公司下轄2家分公司和19個子公司，直接分管大型零售商和重點城市（主要的一、二線城市）的零售終端業(yè)務；對于其他非重點城市的業(yè)務，公司利用傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道銷售，由總公司和各地分子公司負責管理經(jīng)銷商。（4）治理較規(guī)范的家族控制式民營體制控股總股本68.78%的陳澤民、賈嶺達、陳南、陳希來自同一家族，因此公司是典型的家族控股企業(yè)。但公司其他高管與實際控制人均不存在親戚關(guān)系，大多為職業(yè)經(jīng)理人以及由公司基層骨干提拔，因此公司治理結(jié)構(gòu)較為規(guī)范，對市場反應迅速。美中不足的是公司并未對管理層進行股權(quán)激勵，但實際控制人持股比例較大，有很大的激勵空間。2、行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道精耕能力（1）公司愿景成為速凍巨頭，發(fā)力創(chuàng)新建立差異化優(yōu)勢三全的目標是成為速凍食品巨頭，為此公司把所有的資源都聚焦在速凍主業(yè)，逐年提高市場占有率，形成牢固的行業(yè)地位和強大的品牌。因此，與之對應的產(chǎn)品策略是大而全，高中低端全覆蓋，以滿足大多數(shù)消費者對速凍食品的需求。具體而言：先求規(guī)模，再求利潤。速凍食品的進入和退出壁壘都很低，規(guī)模效益帶來的低成本是重要的競爭優(yōu)勢，公司戰(zhàn)略是現(xiàn)階段以擴大市場份額為先，在市場份額達到一定水平后（暫定目標40%），再考慮提高利潤率；堅持塑造品牌。行業(yè)正由低成本競爭轉(zhuǎn)向品牌競爭，因此公司無論在零售市場還是業(yè)務市場，都努力提高品牌知名度和美譽度，公司的銷售費用率超過25%，每年投入大量市場費用塑造品牌。持續(xù)進行產(chǎn)品創(chuàng)新。速凍食品作為快消品，其口味和產(chǎn)品生命周期也比較短。公司堅持每年推出1-2款新品，不斷儲備新的金牛產(chǎn)品。速凍食品轉(zhuǎn)向品牌競爭后，消費者要求越來越多差異化的產(chǎn)品，三全憑借強大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力以及對速凍食品的聚焦戰(zhàn)略，更有可能通過不斷的快速創(chuàng)新甩開對手，同時建立競爭壁壘：與公司戰(zhàn)略定位對應的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)中，三全和思念創(chuàng)新較多；而灣仔則是不斷豐富水餃產(chǎn)品線，在口味上做創(chuàng)新，對其他產(chǎn)品的創(chuàng)新十分謹慎；龍鳳在創(chuàng)新產(chǎn)品的主流產(chǎn)品面點上沒有作為，火鍋料產(chǎn)品運作也一般：思念更加強調(diào)“多元化”，這也可以解釋為何思念急于嘗試餐飲、業(yè)務市場等新興領(lǐng)域：08年起三全進入創(chuàng)新期，有望獲得快速發(fā)展。從歷史來看，思念在1999-2005年是創(chuàng)新最頻繁的時間，在此時期思念也獲得了超速的發(fā)展。而2008年至今，三全和灣仔引領(lǐng)了行業(yè)的創(chuàng)新，不同的是三全集中于品類創(chuàng)新，而灣仔主要是口味創(chuàng)新。（2）中低端產(chǎn)品優(yōu)勢明顯，高端逐漸逼近灣仔①湯圓作為發(fā)家產(chǎn)品，仍保持領(lǐng)先優(yōu)勢中端產(chǎn)品市場中，三全的規(guī)格和品種最豐富，針對最主要競爭產(chǎn)品——思念小湯圓，公司采用低價策略與其競爭：小湯圓（寧波湯圓、珍珠湯圓）是思念在1999年首先做出的創(chuàng)新，因此在小湯圓市場思念的地位也較穩(wěn)固。傳統(tǒng)湯圓只要用料和技術(shù)過關(guān)，品質(zhì)上差異化不大，因此三全在小湯圓產(chǎn)品上在保證品質(zhì)的前提下采取了低價戰(zhàn)術(shù)，凸顯性價比優(yōu)勢，壓制對手思念；中端的大湯圓是三全的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品，基本沒有太強勁的競品，因此除了在價格上遠高于小湯圓（同樣500g規(guī)格，大湯圓13元/袋，小湯圓6元/袋），種類上也十分豐富（7種口味），是主要的盈利產(chǎn)品；龍鳳目前在湯圓產(chǎn)品上比較弱勢，一方面沒有高端產(chǎn)品，在傳統(tǒng)的中低端產(chǎn)品上也多年沒有改換包裝，定價也比較混亂，主要針對對價格更加敏感的中低端消費者。高端湯圓市場上，近年來競爭比較激烈，創(chuàng)新頻繁。2009年思念推出“玉湯圓”，三全隨后以“潤湯圓”跟進，2010年推出“果然愛”水果湯圓，2012年12月又推出“新派”湯圓，在高端市場上目前已占據(jù)優(yōu)勢：“果然愛”將湯圓從主食向甜品進行了拓展，推出后十分成功，今年預計銷售過億，前三個季度銷售同比增長60%。思念迅速跟隨三全推出了水果湯圓，但無論從包裝和口感上都與“果然愛”差距較大，預計將逐步退出市場；高端傳統(tǒng)湯圓市場，三全主要依靠“潤湯圓”與思念“玉湯圓”競爭，兩者產(chǎn)品相似（都采用了高檔內(nèi)餡和彩色外皮），定價也幾乎相同，三全根據(jù)不同的餡料做了更精細的定價，略低于思念。但新推出的“新派”湯圓，無論從口味還是包裝以及價格都超越了思念；灣仔碼頭也有高端湯圓產(chǎn)品，但在產(chǎn)品外形和概念上沒有做出創(chuàng)新，仍然是傳統(tǒng)的大湯圓，賣點上略遜一籌，主要依靠品牌吸引消費者。灣仔采用了大包裝，單價（每袋價格）遠高于三全和思念（但實際每500g價格較低），我們認為這種定價策略也是灣仔為了避免與其正面競爭，同時凸顯其高端定位。②水餃后來居上，向灣仔碼頭看齊三全在2004年推出“狀元”水餃后，開始與灣仔碼頭在高端水餃市場展開競爭，目前在價格上已接近追平，而思念“手打天下”的競爭力逐漸減弱：三全用“狀元精品系列”和“狀元東北系列”搭配不同的規(guī)格基本覆蓋了主要的消費人群，檔次也逐漸提高，價格逼近灣仔碼頭?！皷|北系列”競爭力很強，灣仔被迫也推出“北國香”系列與三全競爭；2012年11月推出的“私廚系列”定位與灣仔碼頭直接競爭，單價與其持平，實際價格甚至高于灣仔，爭奪灣仔的高端消費者。目前“私廚”水餃在北京、南京、杭州、深圳、鄭州5個城市試點銷售，13年春節(jié)的月銷售額在400-500萬元，春節(jié)后將在全國范圍內(nèi)推廣；思念“手打天下”在2012年底更換小包裝變相提價，其產(chǎn)品線比較單一，此次更換包裝是為了避開三全的主力價位，但提價也進一步喪失了性價比優(yōu)勢，未來很難在高端對三全再構(gòu)成威脅。在中端主要是與思念在進行競爭，在產(chǎn)品線上已占優(yōu)勢。三全在中端有“珍鮮灌湯水餃”、“灌湯水餃”和“東北水餃”三個系列仔細覆蓋了口味和消費能力不同的中等收入群體；而思念僅有“灌湯”一個系列，僅在口味上有所區(qū)別，產(chǎn)品開發(fā)的細致程度與三全相比有較大差距。三全與灣仔在口味開發(fā)上選擇了不同策略，灣仔采用培育核心口味，派生系列口味的方式，而三全則是不斷進行新口味的嘗試。雖然從方便面、薯片等行業(yè)經(jīng)驗來看，消費者購買集中在幾個經(jīng)典口味上，但三全特有的酸菜味和番茄牛肉味也取得了非常不錯的表現(xiàn)，兩種戰(zhàn)略孰優(yōu)孰劣難以定論：灣仔碼頭有4個核心口味，分別是白菜、玉米、三鮮、薺菜，在核心口味基礎(chǔ)上搭配其他素材形成系列口味，4個核心口味的銷售額占所有口味的比例超過60%；而三全的口味繁多。三全高端產(chǎn)品共有22個口味，可分成12個大類，除了三鮮和蝦仁形成兩個口味系列外（各三個子口味），其余的口味仍相當分散；低端12種口味，分屬11大類；三全選擇口味創(chuàng)新是為避開灣仔的優(yōu)勢口味。三全是高端水餃的后來者，4個核心口味已經(jīng)被灣仔培育成熟，三全如果跟隨推出雷同口味很難取得競爭優(yōu)勢，因此選擇進行口味創(chuàng)新，培育新的核心口味，以獲得未來與灣仔競爭的優(yōu)勢。③創(chuàng)新產(chǎn)品一枝獨秀在湯圓和水餃以外的創(chuàng)新產(chǎn)品中，不同廠家創(chuàng)新力度和方向都不盡相同，三全創(chuàng)新產(chǎn)品線最豐富，其中“面點坊”副品牌比較成功：思念在2005年左右進行了一次大規(guī)模的面點類產(chǎn)品創(chuàng)新，但近幾年創(chuàng)新基本停滯，終端定價和包裝規(guī)格都采取跟隨三全的策略，面點類的競爭力在下降；灣仔碼頭創(chuàng)新產(chǎn)品很少，面點類由于沒有形成產(chǎn)品系列，包子單品銷售并不理想；而2009年開發(fā)的冷凍面條，也因為方便程度不足、定價較高，至今仍然沒有打開市場；在火鍋料市場，三全推出副品牌“丸家”參與競爭，龍鳳的火鍋料種類較少，競爭力一般，但火鍋料并不屬于傳統(tǒng)速凍食品，其競爭對手更多的是海霸王、安井、海欣等品牌，目前三全的火鍋料仍處在品牌培育期。三全面點類產(chǎn)品市場占有率第一。三全“面點坊”定位早餐市場，與其他品牌相比產(chǎn)品線最為完整。速凍面點普遍品質(zhì)較低，在2010年推出高品質(zhì)的“大包仔”系列后反響很好。面點產(chǎn)品季節(jié)性不明顯，面點收入占比的提升有助于公司熨平季節(jié)間的大幅波動，降低產(chǎn)能調(diào)配的難度。（3）部分直營模式市場控制力強，渠道擴展仍有空間①直營+經(jīng)銷渠道模式平衡市場控制和鋪貨效率控制力強的渠道模式更適應現(xiàn)階段的品牌競爭。行業(yè)核心競爭力正由低成本轉(zhuǎn)向品牌競爭，扁平化的渠道相比多層經(jīng)銷更能適應當前行業(yè)的競爭情況，因此對渠道控制力更強的灣仔和三全相比利用傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道的思念更有優(yōu)勢：在低成本競爭時代，產(chǎn)品之間差異化很小，市場空白也較多，多層次的經(jīng)銷渠道可以用較小的成本快速地將標準化產(chǎn)品鋪貨到盡可能廣闊的區(qū)域，因此在搶占市場空白階段效率很高。思念始終采用這種渠道結(jié)構(gòu)，在1999-2004年間實現(xiàn)了快速的擴張；進入品牌競爭后，消費者反饋、終端促銷、價格體系控制、新品鋪貨都需要扁平、可控性更強的渠道結(jié)構(gòu)，思念的多層級渠道已經(jīng)不適應新的競爭形勢，因此近幾年下滑較快。而灣仔碼頭和三全的直營+經(jīng)銷模式可以對一線重點客戶提供最好的服務，同時用經(jīng)銷商網(wǎng)絡對二三線市場的客戶加強覆蓋。②加強主動市場開拓，將經(jīng)銷商定位為“配送”角色公司加強對市場的管控能力，有望帶來新的增長。速凍食品行業(yè)目前除灣仔外，其他企業(yè)渠道管理仍然處于較低水平。渠道的深耕和精細管理及開發(fā)是行業(yè)未來的方向，三全已經(jīng)開始投入自身銷售力量加強對市場的開發(fā)，未來可能會學習灣仔模式，將經(jīng)銷商定位為配送商：三全和思念對經(jīng)銷商銷售部分處在供貨后不加干涉的狀態(tài)，僅靠返點和任務激勵經(jīng)銷商，因此低線城市的銷售基本依賴于經(jīng)銷商的素質(zhì)和努力程度；在成熟的快消品行業(yè)中，廠家對渠道和市場的掌控程度很高，對市場的親自掌控往往比委托經(jīng)銷商管理效率更高，通過對渠道更加精細的管理（渠道深耕）可以獲得更大的銷售市場。灣仔碼頭采用了比較激進的做法，只將配送外包給經(jīng)銷商，所有的營銷工作全部由公司完成；三全開始加強渠道的管控和開發(fā)，有望在成熟市場中獲得新的增長。公司2010年成立了專門的渠道事業(yè)部，由業(yè)務代表覆蓋終端，負責終端生動化以及指導銷售。并從2011年開始在部分地區(qū)試行新的經(jīng)銷商定位模式，由公司主導市場開發(fā)，經(jīng)銷商負責配送。③三全在商超終端營銷投入力度最大三全和灣仔在營銷方面策略也不同，三全主要依靠渠道推力，而灣仔靠組合營銷形成品牌拉力。與思念和龍鳳相比，三全的終端營銷有明顯優(yōu)勢：在一線城市商超終端中，現(xiàn)在已基本成為三全和灣仔的競爭。二者差別在于是否有促銷員，三全很大程度依靠促銷員推銷，而灣仔基本完全依靠品牌拉力吸引消費者購買。但在終端冰柜的購買上均不遺余力，雖然目前上海端頭冰柜價格超過3000元/月，但能帶來銷量的大幅提升；思念由于是經(jīng)銷商供貨，在終端營銷方面明顯弱于三全和灣仔，經(jīng)銷商無論從投入力度和專業(yè)性方面都遠不如廠家，這也是我們前文提到思念現(xiàn)有的渠道模式越來越難以適應新的市場競爭模式；龍鳳產(chǎn)品線以中低端為主，且目前內(nèi)部管理較混亂，因此在終端也難以大規(guī)模投入，目前主要依靠促銷員的推銷，在促銷力度和冰柜投入方面明顯較弱勢。注：表格中資料來自于上海地區(qū)超市終端調(diào)研④經(jīng)銷商擴容和區(qū)域擴張仍有空間從渠道角度來看，三全未來的擴張空間一方面來自于向三四線城鎮(zhèn)甚至農(nóng)村市場的擴張，一方面來自于現(xiàn)有地區(qū)渠道深耕帶來的集約式增長，另外還可通過收購兼并等提升弱勢區(qū)域市場的地位：公司直營和經(jīng)銷分別對應一二線城市和三四線及以下城市，二者收入占比從2008年7:3到目前已近變?yōu)?:6，說明低線城市市場在近幾年獲得了快速的增長。全國有1500-2000個有開發(fā)潛力的縣，公司目前僅開發(fā)了700個縣，未來粗放式增長仍有空間；公司現(xiàn)有超過1000個經(jīng)銷商，單個經(jīng)銷商年銷售額從數(shù)十萬至六、七百萬不等，未來通過加強渠道管控，精細運作市場，單個經(jīng)銷商的平均年銷售額有望達到150萬元；收購龍鳳提高弱勢地區(qū)的市場地位：公司原有優(yōu)勢地區(qū)主要在三北地區(qū)，華東、華南較弱勢。通過收購龍鳳，利用龍鳳在華東區(qū)的品牌和渠道優(yōu)勢，提升華東區(qū)的市場地位；在近幾年創(chuàng)新戰(zhàn)略和高端戰(zhàn)略的實施下，在廣深地區(qū)的市場份額也已追平灣仔碼頭，不排除未來繼續(xù)通過收購實現(xiàn)快速擴張。3、全國化布局將產(chǎn)生規(guī)模效益，公司接近盈利拐點（1）參考伊利：06-08年全國化布局完成形成利潤拐點①伊利在06年前以收入擴張為主，08年后進入利潤擴張期我們研究伊利的發(fā)展發(fā)現(xiàn)，伊利在06-08年前后形成了明顯的發(fā)展拐點。2006年以前主要是收入規(guī)?？焖贁U張，但利潤率下降；2008年以后，收入增長放緩，但盈利能力迅速增強。我們認為伊利在06-08年完成了產(chǎn)能、銷售網(wǎng)絡的全國化布局，市場份額躍升達到寡頭壟斷地位，成本下降和定價權(quán)的獲得幫助伊利從規(guī)模擴張期跨越到利潤擴張期：伊利自1999年起，摒棄多元化，開始聚焦液態(tài)奶業(yè)務；1999-2006規(guī)模擴張期：這一時期內(nèi)收入增長13.4X，但凈利潤僅增長2.6X，主要緣于凈利率的逐年下滑（從7.76%跌至1.96%）；2007-2008：2007年由于股權(quán)激勵攤銷了巨額期權(quán)費用，2008年三聚氰胺事件對乳品行業(yè)的巨大沖擊，公司凈利率大幅下滑達到低點；2006-今，利潤擴張期：這一時期內(nèi)收入僅增長1.3X，但凈利潤增長了3.9X。公司的銷售凈利率逐年回升，至2011年已達4.89%。②產(chǎn)能布局是造成規(guī)模擴張期成本壓力的重要原因伊利的固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例為40%，是典型的重資產(chǎn)企業(yè)，2001-2006年，伊利在液態(tài)奶業(yè)務上進行了大量的產(chǎn)能建設，全國化產(chǎn)能布局導致固定資產(chǎn)投資和折舊迅速增加，2006年以后，伊利沒有再新建液態(tài)奶產(chǎn)能，液態(tài)奶產(chǎn)能全國布局基本完成，折舊和人工成本增長放緩，全國產(chǎn)能布局縮短了運輸半徑降低了運輸費用，公司成本壓力減輕，凈利率出現(xiàn)向上的拐點。③伊利在06-08年完成渠道全國化布局，獲得寡頭地位伊利在2006年以前主要在進行全國銷售網(wǎng)絡的構(gòu)建，特別是對商超渠道的開拓要產(chǎn)生大量的費用，對盈利能力造成影響。而07、08兩年借三聚氰胺對行業(yè)小企業(yè)的打擊，迅速占領(lǐng)了農(nóng)村市場，全國渠道布局完成，費用率下降；同時市場份額攀升到35%左右，與蒙牛的份額相加超過50%，形成寡頭壟斷，定價權(quán)的獲得同時也提升了盈利能力，2008年以后凈利率大幅攀升：1999-2006年：伊利在全國布局產(chǎn)能的同時就提出生產(chǎn)、銷售、市場一體化運作，在2006年底，伊利率先完成“織網(wǎng)計劃”，形成“縱貫南北、輻射東西”的全國性戰(zhàn)略布局，完全全國的城鎮(zhèn)渠道建設；2007年三聚氰胺事件后，利用政府支持的送奶下鄉(xiāng)活動，成功覆蓋25萬個農(nóng)家店零售終端，完成了渠道下沉，在全國城鎮(zhèn)、農(nóng)村市場基本實現(xiàn)了全覆蓋；到2008年，伊利在現(xiàn)代終端（商超）的渠道鋪貨率達到83%，終端數(shù)量達到8.24萬家，商超布局基本完成，一次性費用（進場費等）投入減少。費用率下降提升盈利能力：1）渠道覆蓋面的擴張?zhí)岣吡藦V告等營銷費用的使用效率（同樣的央視廣告投放，更多的終端可產(chǎn)生銷售）；2）寡頭壟斷后，大量營銷費用投放對市場份額的拉動邊際遞減，當收益不匹配時，公司成長模式由外延式擴張變?yōu)閮?nèi)生增長，通過加強管理降低費用率，提升盈利能力。（2）2014年公司盈利能力有望出現(xiàn)拐點①近3年業(yè)績低于預期原因：目前仍處在規(guī)模擴張階段三全作為速凍食品行業(yè)龍頭，上市后獲得了很高的期望，但我們從市場一致預期與年報真實業(yè)績對比來看，除了2010年外，其余年份業(yè)績均不達預期，盈利預測在年內(nèi)也普遍出現(xiàn)了大幅的下調(diào)；但與此同時，公司最近3年均完成了市場的收入預測。公司2005-2011年，收入增長291%，利潤增長143%。公司目前的發(fā)展階段與伊利在1999-2006的階段相似，以收入規(guī)模擴張為主，大規(guī)模的資本開支、銷售費用投放以及與競爭對手的廝殺導致利潤率難以提升。②產(chǎn)能布局基本完成，14年收入有望跨過新增產(chǎn)能的盈虧平衡點三全自08年開始在全國設立產(chǎn)能，2022年華北、華中、華東、西南都將有產(chǎn)能開始投放，除華南、東北外，基本實現(xiàn)了主要銷售市場區(qū)域的產(chǎn)能覆蓋。相比2011年，新增產(chǎn)能增加折舊7000萬元，約需要增加12億收入（年收入達38億）以覆蓋新增的折舊成本，預計公司14年將越過盈虧平衡點，實現(xiàn)規(guī)模效益：公司自08年起全國產(chǎn)能布局，09年開始計提折舊，新廠員工的增加也對成本造成壓力；盈利拐點有望在2014年出現(xiàn)：以2011年為基礎(chǔ)，2012、2022年新增加折舊的為西南、鄭州（二期）、華北、華東基地，按照7.5%的平均折舊率計算將增加折舊7000萬元。2011年折舊攤銷前的利潤率為5.82%，若12、13年保持該利潤率，需要新增收入12億元（7000萬/5.82%）以維持目前的盈利水平。因此，當年營業(yè)收入超過38億后（26億+12億），折舊成本將被攤薄，利潤率將出現(xiàn)回升，我們判斷這一時點將在2014年出現(xiàn)。③收購龍鳳實現(xiàn)跨越式成長，經(jīng)過1-2年整合后有望實現(xiàn)規(guī)模效應在銷售方面，公司尚未在全國均形成優(yōu)勢市場。收購整合龍鳳完畢后，可大大加強公司在華東地區(qū)的市場地位，同時市場份額可提高至35%左右，行業(yè)競爭的減弱以及寡頭地位的逐漸形成，有利于費用率的下降：渠道全國布局方面，公司仍有一段路要走：速凍食品與其他消費品相比，渠道布局需要冷鏈建設相配合，因此渠道擴張速度較慢，但一旦布局完成，也將具有較高的壁壘。目前公司擁有近千家經(jīng)銷商和6萬個終端網(wǎng)點，但2011年底全國有現(xiàn)代終端約15萬個，渠道鋪貨率還需要進一步提高；收購龍鳳后的規(guī)模效應有望在1-2年后顯現(xiàn)：公司收購龍鳳后將保留龍鳳的品牌（作為二級品牌運作），獲得龍鳳的原有消費群和市場份額；同時獲得龍鳳在華東的成熟渠道，大大縮短了渠道開發(fā)時間；收購后三全市場份額將上升到35%左右，達到伊利在2007年的水平，行業(yè)競爭的減弱以及寡頭地位的形成，有利于費用率的降低。但目前龍鳳仍處在虧損狀態(tài)，收購后的規(guī)模效應將在整合成功后產(chǎn)生，我們預計需要1-2年時間。④產(chǎn)品平臺基本成型，高端新品放量將成為驅(qū)動盈利增長的引擎伊利在2008年后，帶動盈利快速提升的并非是傳統(tǒng)的液態(tài)奶，而是高毛利的奶粉、酸奶等新產(chǎn)品。三全目前也形成了完整的產(chǎn)品線，并已開始產(chǎn)品高端化的過程。“果然愛”水果湯圓、新派湯圓以及私廚水餃在推出至今均取得了不錯的銷售成績，“果然愛”2012年銷售有望過億，“私廚”水餃自12年11月在5個城市試點銷售后，目前可達到400-500