企業(yè)不能老轉(zhuǎn)型

企業(yè)不能老轉(zhuǎn)型1在國企領(lǐng)導(dǎo)人這個(gè)群體中，55歲的寧高寧有所不同：大多數(shù)央企領(lǐng)導(dǎo)人出身基層一步步干上來，寧高寧不是，大學(xué)時(shí)代就讀經(jīng)濟(jì)系，又是改革開放后第一批MBA，在美國匹茲堡大學(xué)獲工商管理碩士學(xué)位；寧高寧不打官腔，回答問題直接；更重要的是，寧高寧一直在做一件被普遍認(rèn)為做不到的事情：在國企中踐行職業(yè)經(jīng)理人文化?！八兄撇荒?00％決定所有問題?！鄙碓趪螅瑢幐邔幦缡钦f，更重要的是公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)理人制度。這句話與世沉浮，以前是離經(jīng)叛道，后來成為新常識，今天則常被譏為西西弗斯式迂腐。但這些想法，跨越了寧高寧從華潤到中糧的職業(yè)生涯，也始終是他“新國企試驗(yàn)”的核心內(nèi)容。1958年出生，1987年加入華潤（集團(tuán)）有限公司（下稱華潤），寧高寧在華潤待足18年，主其事超過十年，其間華潤從外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型為投資集團(tuán)，從600億元資產(chǎn)發(fā)展成現(xiàn)在央企盈利能力排名前五、資產(chǎn)規(guī)模超過9000億元的公司，華潤內(nèi)部至今為寧高寧記一功：當(dāng)年基礎(chǔ)打得好。2004年12月28日，寧高寧從華潤“空降”中糧集團(tuán)有限公司（下稱中糧）。華潤是中國最“洋”的“紅色窗口”公司，中糧則是一家很“土”的、立足于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)且?guī)в姓咝陨实募Z油貿(mào)易公司。寧高寧跨界“空降”，背負(fù)著從企業(yè)文化到管理體系，從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)運(yùn)營，全面再造中糧的任務(wù)。一次在山西財(cái)經(jīng)大學(xué)的演講中，寧高寧回憶起初到中糧微服私訪的情形：樓很舊，食堂很差，各個(gè)辦公室的門都關(guān)著；員工躲躲閃閃不敢說話，剛問幾句，總經(jīng)理、副總經(jīng)理就得到通知跑來了。他們有很強(qiáng)的防備感……這只是表象，內(nèi)部問題錯(cuò)綜復(fù)雜。從何入手？怎樣激勵(lì)員工？傳統(tǒng)的講奉獻(xiàn)肯定不行了，但完全市場化激勵(lì)，條件亦不夠。寧高寧提出一個(gè)新說法“體面生活”：在中糧可能發(fā)不了財(cái)，但你可以有體面的生活，并與企業(yè)一起成長——這成為中糧現(xiàn)在的企業(yè)文化。企業(yè)更需要成長目標(biāo)。2009年，中糧正式提出打造全產(chǎn)業(yè)鏈。中糧在農(nóng)產(chǎn)品加工和食品行業(yè)做了一系列收購——收購目標(biāo)包括蒙牛、五谷“給我時(shí)間。企業(yè)的成長需要時(shí)間?！彼f。但是，公眾和體制的容忍度都不會有太大空間。他還是需要與時(shí)間賽跑，將中糧的規(guī)模和布局盡快體現(xiàn)到盈利與效率上。用寧高寧自己的話來說——證明企業(yè)戰(zhàn)略的正確與否，最重要的還是靠業(yè)績說話。記者：2012年，中糧集團(tuán)旗下農(nóng)業(yè)子公司如蒙牛、中糧屯河等出現(xiàn)了不同程度的業(yè)績下滑甚至虧損。為什么？虧損和全產(chǎn)業(yè)鏈布局有關(guān)嗎？寧高寧：業(yè)績虧損的原因很多，和全產(chǎn)業(yè)鏈沒什么關(guān)系。商業(yè)模式的建立不能只看日歷年限，也不能要求企業(yè)在短期內(nèi)一定要做到什么程度，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律來判斷。去年中糧屯河虧損，是因?yàn)檎麄€(gè)番茄醬行業(yè)基本環(huán)境都不好，農(nóng)業(yè)成本、種植成本以及土地、生產(chǎn)資料成本都在提高，出口價(jià)格在下降，加上人民幣匯率升值。今年情況會好一點(diǎn)，由于價(jià)格太低，全球番茄醬都在減產(chǎn)。但屯河還是要轉(zhuǎn)型，因?yàn)檫^去太依賴出口。中糧全產(chǎn)業(yè)鏈有自己的問題，比如擴(kuò)張速度太快，整體上和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度、管理團(tuán)隊(duì)的水平特別是擴(kuò)展能力不匹配。但是，中糧不得不去做一些布局，即使短期內(nèi)會面臨虧損。比如大米。我們現(xiàn)在生產(chǎn)能力有120萬噸。大米不是附加值很高的東西，但是中國人的第一主食。中糧作為一個(gè)大食品公司，不做大米不行。中糧是從貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型過來的，很多業(yè)務(wù)從無到有，企業(yè)員工也大量增加。中糧在幾年內(nèi)變成全國第一大米銷售商，布局或完善產(chǎn)業(yè)鏈條，一定是需要時(shí)間的，即使最好的團(tuán)隊(duì)也不會太快。這個(gè)轉(zhuǎn)型對中糧來說，在業(yè)務(wù)上、管理上、心理上的挑戰(zhàn)都很大。還以大米為例。中國的大米非常分散，10萬噸的區(qū)域大米銷售商就是一個(gè)不錯(cuò)的公司。但是，在全國范圍要賣不到300萬噸是不能打平的。全國大米市場有1.8億噸左右的容量，300萬噸仍是非常小的比例。一般的大米不可能送到全中國，不可能有人來分?jǐn)偰愕馁M(fèi)用、網(wǎng)絡(luò)，分?jǐn)偰愕钠放聘遣豢赡?。但中糧就希望在全國范圍做大米。中國目前是全世界做品牌最貴的國家，因?yàn)槊娣e大。新西蘭有300萬人，開三個(gè)店就可以了。我剛從達(dá)能回來，這家法國第一大的牛奶企業(yè)就5家工廠，但蒙牛30多家工廠還不夠。中糧整個(gè)經(jīng)營的過程和它們是不一樣的，這個(gè)過程很難熬。從基本發(fā)展規(guī)律上說，中糧是可以做成全產(chǎn)業(yè)鏈的，只是需要時(shí)間，我一點(diǎn)不擔(dān)心。記者：大米賺錢了嗎？為什么一定要自己做？只做進(jìn)口會不會更賺錢？寧高寧：大米沒打平，還在虧損。跟石油、鋼鐵等行業(yè)對外依存度高達(dá)58%不一樣，糧食特別是口糧不能大量依賴進(jìn)口。中糧做的事可以說是刺激中國的糧食生產(chǎn)。中糧自己來做收購、加工，收購了小麥、玉米后做面包、面條，或者做成淀粉、酒精、檸檬酸，然后做成飼料、再往下自己養(yǎng)豬等。這樣的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€(gè)商業(yè)模式重塑的過程，也是建立業(yè)務(wù)的過程。每個(gè)環(huán)節(jié)有不同的特點(diǎn)，最主要的是把握市場。這個(gè)行業(yè)和其他行業(yè)一樣，發(fā)展需要時(shí)間，可能走得快一點(diǎn)，也可能慢一點(diǎn)，和模式、團(tuán)隊(duì)、市場環(huán)境、競爭對手都有關(guān)系。做好一個(gè)行業(yè)需要十年左右的時(shí)間，特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。記者：中糧在采購成本等方面是否更有優(yōu)勢？寧高寧：不一定。原材料價(jià)格波動(dòng)很大，每年達(dá)20％-30%的波動(dòng)幅度，有時(shí)候原材料進(jìn)口環(huán)節(jié)我們就買貴了。除了大宗商品期貨交易，還有從農(nóng)民手里收購的原材料，不一定買得越多就越便宜，因?yàn)楝F(xiàn)在國家一直在提高農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格，農(nóng)民惜售。我不覺得中糧在糧食貿(mào)易上有什么優(yōu)勢，糧食是大宗商品，期貨價(jià)格買1噸或買10噸都差不多。你可以只做大豆貿(mào)易，但現(xiàn)在很難做，因?yàn)槟銢]有附加值，你承擔(dān)的就只有風(fēng)險(xiǎn)。中糧所謂的成本優(yōu)勢，主要在于規(guī)模和布局。通過控制產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，在整個(gè)過程中壓榨成本，從原輔料到能源，到生產(chǎn)布局，到物流都可以進(jìn)行系統(tǒng)安排。記者：如果中糧在原料采購上不具有優(yōu)勢，而中期的管理和后端的銷售還需要重新建立，那么中糧的競爭力如何體現(xiàn)？寧高寧：中糧不需要擁有整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，但是中糧必須要影響和控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。這中間涉及管理、協(xié)同、技術(shù)等多個(gè)方面。我特別強(qiáng)調(diào)技術(shù)、科技和研發(fā)的作用。比如玉米，中糧希望農(nóng)民種的玉米是高油的，或者是高蛋白、高淀粉的，用途不一樣。中糧不可能自己去種地，但可以通過需求去與農(nóng)民形成聯(lián)系。除此以外，采購物流環(huán)節(jié)、貿(mào)易環(huán)節(jié)、加工環(huán)節(jié)、應(yīng)用環(huán)節(jié)等每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須做好，這樣加在一起整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈就會更強(qiáng)，規(guī)模更大。比如中糧玉米油產(chǎn)品，去年一下子做到了全國銷量第一，因?yàn)閯e人的玉米油都是買來“毛油”做，而中糧是自己采購玉米做。如果中糧沒有玉米油產(chǎn)品，把散油賣給別人，相當(dāng)于你把子彈賣給別人，別人拿子彈來打你?，F(xiàn)在有一個(gè)所謂的協(xié)同過程中互相支持的階段，走過這個(gè)階段，就會獲得協(xié)同的好處。記者手記：寧高寧拿著一張畫得曲里拐彎的中糧全產(chǎn)業(yè)鏈圖，給財(cái)新記者講述玉米如何從原料加工成各種下游產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)更大的增值。他說，當(dāng)天下午要去江蘇東臺中糧的養(yǎng)豬基地，也希望我們?nèi)タ纯础！叭绻銈兡苤赋瞿睦镒龅貌缓每梢耘u，但往往媒體不會關(guān)心這些細(xì)節(jié)?！睆膽?zhàn)略到細(xì)節(jié)，他一應(yīng)在心。中糧不是一定要做全產(chǎn)業(yè)鏈，什么都不做，守著高毛利的房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)過活也可以，但寧高寧是要做事的人。他在一次演講中說，中糧不要像北京王府井的酒店一樣蓋了拆拆了蓋，企業(yè)也不能老轉(zhuǎn)型，要蓋就一次蓋個(gè)“黃銅”的房子，做百年老店。他說，“中糧希望未來能朝這樣的企業(yè)走，不要著急。大家說你說不定哪天就走了，為什么想這么遠(yuǎn)？我希望我走了以后，團(tuán)隊(duì)比我在的時(shí)候還要好。我覺得中國的企業(yè)是可以延續(xù)的。”但目前的中糧離他的設(shè)想還有點(diǎn)遠(yuǎn)。2012年11月底，寧高寧在一篇題為《分水嶺》的文章中，提出了一個(gè)問題:“一個(gè)企業(yè)發(fā)展中有幾個(gè)等級？我們今天是站在哪個(gè)等級上？”他寫道：如果把企業(yè)生命歷程拉長100年看，企業(yè)每往前走一步都必須做個(gè)選擇，每個(gè)選擇都像是分水嶺把企業(yè)分開了……這些分水嶺，企業(yè)如果走對了三個(gè)就是及格，走對了五個(gè)就是成功，走對了七個(gè)就是偉大。寧高寧具體解釋說，這七個(gè)分水嶺包括：一是企業(yè)在行業(yè)和自身發(fā)展方向上尋找定位；二是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略；三是企業(yè)建