小卡爾普訪談-DBS丹納赫：現(xiàn)代版豐田方式

DBS丹納赫：現(xiàn)代版豐田方式小卡爾普訪談丹納赫集團(tuán)（DanaherCorporation）是世界最知名的創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)及技術(shù)供應(yīng)商之一。從水處理設(shè)備、為打包機(jī)器及叉車提供動力的引擎及控制器，到醫(yī)院的血氣分析儀與產(chǎn)品認(rèn)證中使用的標(biāo)記及跟蹤技術(shù)，該公司在多個繽紛無限、生機(jī)勃勃的工業(yè)品領(lǐng)域提供品類繁多的產(chǎn)品。丹納赫之名源自“dana”一詞，在凱爾特語中該詞意為“迅速增長”。確實，該公司是其業(yè)內(nèi)增長最為迅速的企業(yè)之一，在過去十年內(nèi)其收入以每年18.5%的速度遞增。而如此強(qiáng)勁的增長勢頭并非以犧牲利潤為代價。事實上，自上世紀(jì)90年代早期以來，這家資產(chǎn)高達(dá)80億美元的企業(yè)，其營業(yè)利潤幾乎翻了一番。丹納赫共有六大戰(zhàn)略平臺：電子測試、運動機(jī)件、環(huán)境、產(chǎn)品認(rèn)證、醫(yī)療技術(shù)以及技工手工工具。如此設(shè)計是為了支持企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。該企業(yè)還有七大附屬專業(yè)公司，其中包括皆可博車輛系統(tǒng)公司（JacobsVehicleSystems）、戴爾塔聯(lián)合企業(yè)（DeltaConsolidatedIndustries）及亨尼西產(chǎn)業(yè)公司（HennessyIndustries）；這些附屬企業(yè)幫助整個集團(tuán)增加現(xiàn)金收益。在2001年小卡爾普（H.LawrenceCulp,Jr.）成為丹納赫的CEO兼總裁后，該公司除進(jìn)行諸多補(bǔ)強(qiáng)收購?fù)?，還增加了產(chǎn)品認(rèn)證與醫(yī)療技術(shù)這兩大平臺。在小卡爾普的領(lǐng)導(dǎo)下，這家產(chǎn)品制造企業(yè)發(fā)展成了一個全球性的大型集團(tuán)：2004財年，該集團(tuán)將近一半的收入都是在美國以外創(chuàng)造的。小卡爾普認(rèn)為，如此卓越的業(yè)績，很大程度上當(dāng)歸功于丹納赫業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（DBS）。該系統(tǒng)構(gòu)筑于日本的“精益求精”哲學(xué)理念之上。最初，DBS系統(tǒng)僅是為了效仿運作極為成功的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，該系統(tǒng)被稱為“精益生產(chǎn)計劃”。但是DBS逐漸發(fā)展成了一個遠(yuǎn)比豐田生產(chǎn)系統(tǒng)復(fù)雜得多的流程，不僅包括生產(chǎn)，同時也涵蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓(xùn)、客戶服務(wù)以及產(chǎn)品開發(fā)—簡而言之就是涵蓋了企業(yè)的各個環(huán)節(jié)。小卡爾普說，“雖然DBS系統(tǒng)并不在資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)，但它卻是我們最寶貴的資產(chǎn)?！痹诮酉聛淼脑L談中他解釋了這其中的原由。DBS的特色丹納赫業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與類似的生產(chǎn)力促進(jìn)計劃有哪些不同的地方？DBS系統(tǒng)有兩大獨特之處。首先，它真正定義了我們的企業(yè)文化及我們的企業(yè)性質(zhì)，也就是定義了我們的所作所為與行為方式—我們的日常商業(yè)模式。我們成功的關(guān)鍵因素之一，便是我們擁有一個同時涵蓋業(yè)務(wù)軟環(huán)境及硬環(huán)境的系統(tǒng)性模式，在該模式中軟、硬環(huán)境相得益彰。其次，DBS系統(tǒng)是自上而下貫穿我們的組織的。我們的管理團(tuán)隊伴隨著這一系統(tǒng)共同成長，它現(xiàn)在已深深扎根于我們的核心價值觀中。這一系統(tǒng)源自我們的制造部門，但現(xiàn)在已經(jīng)對我們企業(yè)的各個職能部門均產(chǎn)生影響，它是我們完整的長遠(yuǎn)經(jīng)營模式的一個部分。干些什么，或在干某一具體的工作時具體干點什么。這能讓我們發(fā)現(xiàn)這位工程師自己往往不能明確表達(dá)的事情。并不是由這一流程產(chǎn)生的所有想法都切實可行或得到資金支持，但是在我們開始制定產(chǎn)品計劃之前，我們一定會盡力地確保我們掌握了盡可能廣泛的意見和建議。這些意見有助于你管理你們的產(chǎn)品組合嗎？絕對有。一旦構(gòu)思好一個產(chǎn)品后，在整個開發(fā)周期內(nèi)都會根據(jù)外部意見對產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行修改，但迅速推出產(chǎn)品是至關(guān)重要的。我們當(dāng)然不至于自負(fù)到認(rèn)為我們是全世界唯一能想到這個主意的人。我們往往需要爭分奪秒才能搶在別人前面推出新產(chǎn)品，并以積極創(chuàng)新的方式推銷新產(chǎn)品。許多源自制造部門的、有關(guān)縮短周期的基本原則，都可在設(shè)計小組內(nèi)加以運用。例如我們在丹麥的輻射儀公司，該公司制造臨床護(hù)理診斷儀器。他們一直很積極地運用了“加速產(chǎn)品開發(fā)”這一DBS系統(tǒng)的工具，由此使他們的產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25％-30%。定價的作用定價有多重要？我們今年可能有將近一個百分點的增長將來自于價格因素。雖然我們確實遭受了來自某些商品的價格壓力，但我認(rèn)為年底結(jié)算的時候，我們的采購量還是會有所增長，也就是說我們靠降低成本獲得的收益要大于成本上升對我們的沖擊。你是怎樣做到這點的呢？這主要是靠我們低成本的區(qū)域采購及生產(chǎn)計劃。我們正努力使我們的采購與生產(chǎn)面向全球，長遠(yuǎn)的目標(biāo)就是要讓我們40%的采購量和40%的生產(chǎn)量都在低成本地區(qū)完成。我們的進(jìn)展神速。今天在中國，我們的業(yè)務(wù)已接近4億美元，并以20%的速度增長；我們還有13個制造場所。在國內(nèi)生產(chǎn)用于出口及本地銷售這兩方面，該地區(qū)的業(yè)務(wù)均為我們的六大戰(zhàn)略平臺提供服務(wù)。我們丹納赫吸納的新企業(yè)可能并不一定對中國十分了解，但我們一直都在利用丹納赫現(xiàn)有的設(shè)施使這些新公司獲益。你們在其他的低成本地區(qū)例如印度所取得的進(jìn)展情況如何？我們迄今為止在印度最重大的進(jìn)展是全球產(chǎn)品開發(fā)計劃，我們試圖通過該計劃來充分利用當(dāng)?shù)鼐嫉男庐a(chǎn)品開發(fā)資源。我們現(xiàn)有大約250名印度工程師為全球市場開發(fā)新產(chǎn)品。我認(rèn)為，企業(yè)之所以到印度去是沖著那里的生產(chǎn)力收益；而之所以留在那里是因為那里高質(zhì)量的資源有助于企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)過程，且在較短周期內(nèi)就可見效。我們同時也在東歐進(jìn)行生產(chǎn)與采購，最終那里也會像印度和中國一樣為全球市場服務(wù)。DBS的前景在你們的發(fā)展戰(zhàn)略中，服務(wù)起到了怎樣的作用？顯然，為了企業(yè)的發(fā)展，我們需要幫助客戶解決問題，并幫他們抓住自己業(yè)務(wù)中的機(jī)遇。我們把有形的產(chǎn)品送到他們手中，但這往往只是我們之間做生意的第一步。我們面對的挑戰(zhàn)是如何抓住在這一有形產(chǎn)品上增加附加值的機(jī)會。以我們的吉爾巴克-維特路特公司（GilbarcoVeeder-Root）為例。該公司為石油零售市場提供環(huán)境控制系統(tǒng)。我們擁有這些設(shè)備，并為多家客戶操作這些設(shè)備。你可能會認(rèn)為有些企業(yè)并沒有向客戶提供服務(wù)的機(jī)會，例如我們專門面向?qū)I(yè)汽車修理工的Matco移動分銷手工工具公司。但即使在這樣的公司中，我們的分銷網(wǎng)絡(luò)仍然圍繞有形產(chǎn)品提供交貨與財務(wù)方面的服務(wù)。在我們發(fā)展的過程中會有諸多不同的機(jī)遇。而真正令我們感到興奮的是這方面尚有不少發(fā)展?jié)摿?。是否存在某些具體問題的困擾而使你晚上無法入眠呢？在宏觀經(jīng)濟(jì)的層面上存在許多問題，但是就主要業(yè)務(wù)的終端市場及地理多樣性而言，我還是很看好我們的現(xiàn)狀的?；蛟S最困擾我的難題—這一難題自我擔(dān)任CEO以來一直都未曾改變—就是我們企業(yè)的組織方面的問題。由于我們的成功，很多人都對我們的DBS系統(tǒng)深感興趣。很多人都