【現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制運(yùn)行中存在的問題及優(yōu)化建議分析8000字（論文）】

第12頁（共15頁）現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制運(yùn)行中存在的問題及完善對策研究3947_WPSOffice_Level1第一章現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的概述 523927_WPSOffice_Level21.1現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的概念 523927_WPSOffice_Level21.2激勵機(jī)制運(yùn)行的現(xiàn)狀 513811_WPSOffice_Level21.3激勵機(jī)制運(yùn)行中存在的問題 623927_WPSOffice_Level31．進(jìn)行激勵的時間不靈活，不及時 613811_WPSOffice_Level32．激勵的形式不豐富 67705_WPSOffice_Level33．激勵的分配制度不完善 72884_WPSOffice_Level34．激勵制度貫徹不到位 723927_WPSOffice_Level1第二章現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制運(yùn)行中存在問題的原因 87705_WPSOffice_Level22.1企業(yè)制定的激勵制度缺乏靈活性 82884_WPSOffice_Level22.2未能滿足員工的多種動機(jī)需求 89119_WPSOffice_Level22.3公平感的缺失 82284_WPSOffice_Level22.4企業(yè)員工行為發(fā)生自然消退 913811_WPSOffice_Level1第三章現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制運(yùn)行中存在問題的對策 109238_WPSOffice_Level23.1制定分類別的激勵機(jī)制 109119_WPSOffice_Level31．制定針對重大、有時效性的激勵制度 102284_WPSOffice_Level32．按時間段進(jìn)行激勵的機(jī)制需要保持運(yùn)作平穩(wěn) 1011991_WPSOffice_Level23.2制定多種激勵方式 119238_WPSOffice_Level31．物質(zhì)激勵與精神激勵同時實行 1111991_WPSOffice_Level32．給予員工想要的 11394_WPSOffice_Level33．差異化的激勵方式 11394_WPSOffice_Level23.3建立公正的激勵分配機(jī)制 1222913_WPSOffice_Level31．提高公開與公平感 129884_WPSOffice_Level32．提高平衡與公平感 1212469_WPSOffice_Level33．建立有據(jù)可依、科學(xué)的分配機(jī)制 1222913_WPSOffice_Level23.4培養(yǎng)激勵機(jī)制實施者 1311479_WPSOffice_Level31．激勵機(jī)制實施者的選拔 1323837_WPSOffice_Level32．實施者的績效與激勵的效果掛鉤 137705_WPSOffice_Level1第四章結(jié)束語 142884_WPSOffice_Level1參考文獻(xiàn) 15第一章現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的概述1.1現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的概念現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制指的是當(dāng)下現(xiàn)代企業(yè)在對員工的管理過程中使用的鼓勵員工積極工作的規(guī)章制度。1.2激勵機(jī)制運(yùn)行的現(xiàn)狀1、大部分企業(yè)都制定有獎懲制度、激勵辦法等不一樣的制度，用來提高員工的積極性，增強(qiáng)員工的向心力，對于員工的行為進(jìn)行激勵，強(qiáng)化員工的行為。差不多很多的公司都是按照月，季或年作為一個考核階段的，由公司專門人員對這些信息進(jìn)行匯總，分類，給出初步的激勵方案送交管理層評估，然后按方案實施激勵。A企業(yè)案例：企業(yè)的激勵制度分為工藝改善獎勵、優(yōu)秀員工、業(yè)績提成三大模塊，分別按月度、季度、年度由獎勵管理小組進(jìn)行匯總、審查、擬定激勵方案?；诠に嚫纳频碾y以量化判斷，優(yōu)秀存在主觀因素，只有業(yè)績具有明確的數(shù)字作為參考，所以在激勵方案的出臺耗時上，工藝改善獎勵時間最長，業(yè)績提成時間最短。2、在企業(yè)對員工的的激勵機(jī)制中，一般情況下使用較多的是物質(zhì)激勵和精神激勵。對于企業(yè)而言，哪種的激勵機(jī)制對員工的刺激性更強(qiáng)，在效果更好都有專門的人員統(tǒng)計，會有明確的條款說明。在企業(yè)的運(yùn)作過程中，物質(zhì)激勵一般采取實物、獎金、職位晉升的方式，精神激勵一般采取口頭表揚(yáng)、公開表揚(yáng)方式，數(shù)量和幅度取決于企業(yè)各自的能力。A企業(yè)案例：企業(yè)針對工藝改善獎勵、優(yōu)秀員工、業(yè)績提成三大模塊，制定了八個內(nèi)控管理制度，在細(xì)節(jié)中劃分員工的行為準(zhǔn)則，明確了在何種情況下進(jìn)行表揚(yáng)、表彰、現(xiàn)金獎勵、職位變動。按實施激勵的方式劃分，該企業(yè)激勵制度中使用了物質(zhì)激勵和精神激勵二種方式。3、在激勵的分配方式上，對于物質(zhì)激勵分配，在國內(nèi)，無論是制定好的制度，或者是默認(rèn)的企業(yè)的文化，多數(shù)的企業(yè)采取從上到下的分配方式，優(yōu)先上層，分完流到下一層，或者由上層分完后，各自分配給所帶的下層人員；對于精神激勵的分配，則更多采取激勵主要負(fù)責(zé)人、第一責(zé)任人的方式，協(xié)助實施者以帶過的形式處理。B企業(yè)案例：企業(yè)在一個國際訂單的項目中，由于超越的客戶的期望，客戶因此取得巨大的經(jīng)濟(jì)效益，客戶在付清貨款后，追加了一千萬元作為獎勵。在無相關(guān)的分配制度作為依據(jù)的情況下，該企業(yè)擬定了高層占80%、中層占15%、基層占5%的分配方案。該方案出臺，引起國外客戶強(qiáng)烈不滿，最后按照客戶指定的分配方案進(jìn)行獎勵。4、激勵的組織機(jī)構(gòu)。一般企業(yè)的組織架構(gòu)中，會有企業(yè)的管理部、人力資源部、安排實施激勵政策和制度，其他部門處于輔助的位置。運(yùn)行中，由各部門協(xié)調(diào)提供需要進(jìn)行激勵的人員行為的信息，再由企業(yè)管理部、人力資源部負(fù)責(zé)激勵的人員參照企業(yè)現(xiàn)行的規(guī)章制度進(jìn)行對信息進(jìn)行實質(zhì)審查，判斷出那些行為需要進(jìn)行激勵強(qiáng)化，擬定激勵的方案措施，提交審批后，按制度直接實施激勵或發(fā)送回提交部門進(jìn)行實施。B企業(yè)案例：企業(yè)有員工約3500人，由獎勵制度領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行激勵的實施。獎勵領(lǐng)導(dǎo)小組由高層1人（兼職）、企業(yè)管理管部1人、人事管理部1人、財務(wù)部1人（兼）、工程部1人（兼）、各部門文員16人（兼）組成。運(yùn)作時，由各部門文員提交信息，企管、人事、財務(wù)、工程聯(lián)合進(jìn)行審核并提出方案，高層進(jìn)行審批，然后實施。1.3激勵機(jī)制運(yùn)行中存在的問題1．進(jìn)行激勵的時間不靈活，不及時通過規(guī)章制度，明確了激勵的時間規(guī)則，并形成了慣例，這些舉措在員工層不會產(chǎn)生較大的抵觸情緒，但實質(zhì)上卻造成員工的有益行為沒及時得到激勵的客觀事實。員工保持工作積極性的持續(xù)時間是有限度的，隨著時間的推移，積極性隨之下降，企業(yè)期望所通過激勵員工來保持工作積極性的實際效果往往呈下降的趨勢。遇到某些員工做出特殊貢獻(xiàn)，實施激勵可極大提高員工士氣的情況，也由于制度的存在無法即時實施。部分企業(yè)甚至出現(xiàn)員工離職了，應(yīng)有的激勵還沒下發(fā)的情況。在A企業(yè)案例中，應(yīng)該快速實施獎勵的是工藝改善類，由于判斷與量化的難度，即使每月收集一次信息，但到整個激勵周期完成，一般需要1到3個月。因此在激勵措施下發(fā)時，部分員工的積極性已經(jīng)消退，有的甚至處于無所謂狀態(tài)。2．激勵的形式不豐富物質(zhì)激勵和精神激勵被用作常規(guī)不變的激勵形式，在一定程度上能起部分作用，但不能使激勵的效果達(dá)到最大化。在企業(yè)的實際運(yùn)行中，實施激勵物質(zhì)激勵和精神激勵后，會出現(xiàn)各種不同效果：滿意、激勵不足，不足以刺激、員工認(rèn)為無所謂、員工認(rèn)為激勵不當(dāng)。最終造成企業(yè)雖然花費(fèi)了人力物力使企業(yè)的激勵機(jī)制正常運(yùn)作，卻收不到預(yù)定的結(jié)果，激勵效果不理想，不能讓企業(yè)管理者滿意。在A企業(yè)案例中,能看到企業(yè)對表揚(yáng)、表彰、現(xiàn)金獎勵、職位變動等獎勵方式都有了明確的規(guī)章制度進(jìn)行說明和限定。但是在運(yùn)作過程中，員工也對獎勵制度的合理性提出了質(zhì)疑，有些員工認(rèn)為某些行為應(yīng)該得到獎勵數(shù)量應(yīng)該更多、或者應(yīng)該同時得到二種類型的獎勵。3．激勵的分配制度不完善在現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)章制度中，貢獻(xiàn)程度、重要程度、職位高地、責(zé)任輕重通常作為獎勵的分配的標(biāo)準(zhǔn)，但在比重和程度的判定上，更多依靠主觀判斷及當(dāng)時的行為實際所帶來的利益，因此缺乏細(xì)節(jié)上得依據(jù)，無明確的標(biāo)準(zhǔn)對分配的多寡進(jìn)行劃分。在主觀判斷以及國內(nèi)常用的從上而下的分配方式下，分配到低層做貢獻(xiàn)的員工手上的獎勵，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于該員工上級所得到的獎勵。當(dāng)出現(xiàn)上級占據(jù)的獎勵盡可能大的情況時，分配到員工手上的獎勵無限變小，直至從數(shù)量和質(zhì)量上均已達(dá)不到激勵的效果，客觀上，此時的激勵反而降低了員工的積極性，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。在B企業(yè)案例中，企業(yè)制定的分配方案更多照顧了風(fēng)險承擔(dān)者，但忽視了這筆獎金是額外追加的現(xiàn)實。在這個項目上，企業(yè)合法利潤已經(jīng)包含在客戶所支付的貨款里。分配的著重點(diǎn)不一致引起國外客戶的不滿。激勵制度貫徹不到位在很多的企業(yè)中，制度制定之后沒有很好的實施，對后期實施制度沒有足夠的支持，也沒有相關(guān)的監(jiān)督機(jī)制，只是提供了一些簡單的最基礎(chǔ)的資源。對于主管部門，出于工作條件限制，只能安排部分人員負(fù)責(zé)激勵工作，造成激勵負(fù)責(zé)人的數(shù)量遠(yuǎn)低于正常運(yùn)作所需人數(shù)。而作為激勵信息主要來源的其它部門，一般使用文員或一般職員兼職的形式運(yùn)作激勵制度。兼職人員在沒有利益關(guān)聯(lián)的情況下，對激勵的實施主觀意愿不大，激勵措施的實施進(jìn)展緩慢。在B企業(yè)案例中，激勵制度的專職實施人不到企業(yè)人數(shù)的千分之一，兼職人員僅占千分之五。人員嚴(yán)重不足，不能使企業(yè)的激勵機(jī)制的正常運(yùn)作。2.1企業(yè)制定的激勵制度缺乏靈活性其中分時間段進(jìn)行統(tǒng)計并實施激勵的模式，實際上中斷了激勵的循環(huán)過程。企業(yè)員工在做出了他所期待的行為、或者是重大工作完成后，心理上迫切期待知道知道企業(yè)對這些事情的態(tài)度，以期能及時調(diào)整接下來的行為，并形成新的需求，但企業(yè)的激勵機(jī)制未能及時滿足員工的愿望。當(dāng)出現(xiàn)一些實施激勵后能明顯提高整體員工工作積極性的舉措，也會受到現(xiàn)行激勵機(jī)制的限制，延遲或另換方式處理，失去激勵的最后時機(jī)。在A企業(yè)案例看到，企業(yè)為實施激勵而做的大量工作是有序的，也能看出管理者的認(rèn)真態(tài)度。但激勵運(yùn)作的最短周期長達(dá)一個月，在時間上明顯過長，缺乏靈活性。2.2未能滿足員工的多種動機(jī)需求人的心理是不斷發(fā)展的，隨心理的成長與社會的進(jìn)本，員工的需要也會發(fā)生變化。根據(jù)不同層次工作的需要，人的需求也是不一樣的，有生理需求，有安全需求，有愛與歸屬的需求，尊重等等。因此，當(dāng)企業(yè)僅僅使用物質(zhì)激勵和精神激勵作為激勵措施時，激勵效果有限是必然的。企業(yè)所實施的激勵方式如果不立足于員工所需、不與時俱進(jìn)，所運(yùn)作的激勵機(jī)制會逐漸變無用化。在A企業(yè)案例里，企業(yè)使用嚴(yán)格的內(nèi)控管理制度對員工進(jìn)行激勵，也就是使用制度限定了員工的真正需求。因此所得的激勵效果也就比較一般，不能在其它員工那里樹立榜樣，造成規(guī)模效應(yīng)。員工工作積極性的持續(xù)時間也有限。2.3公平感的缺失人們習(xí)慣對事情進(jìn)行公平比較，來判斷自己是否得到公平的待遇。作為企業(yè)員工，用于做公平比較的一般是薪酬與物質(zhì)獎勵，所以對獎勵特別是金錢獎勵特別敏感，產(chǎn)生的作用和反作用也較大。但在現(xiàn)代企業(yè)常用的由上而下的分配制度下，無論是否公平，權(quán)力低的企業(yè)員工在一定程度上，會對分配持懷疑態(tài)度，企業(yè)員工的不公平感就會相應(yīng)增加。B企業(yè)的對于額外獎金的分配，在客戶的反對下得到了相對公平的處理，有效提升了企業(yè)員工的積極性。但在多數(shù)情況下并無第三方進(jìn)行監(jiān)管，因此一次的公平并不能改變企業(yè)員工對激勵分配制度的認(rèn)可態(tài)度。2.4企業(yè)員工行為發(fā)生自然消退企業(yè)畢竟不是社會公益機(jī)構(gòu)，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)和資源分配更多傾向于獲取更大的利潤的行動上。而實施激勵的過程，從表面行動上看，是一種花費(fèi)企業(yè)利潤的行為，如果得到的效果不理想、不能為企業(yè)帶來利潤是，必然得不到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持。在這種形勢下，企業(yè)激勵制度的實施與開展必然受到各種條件限制。B企業(yè)只是分配了少量的資源用于企業(yè)的激勵機(jī)制，無法保證正常運(yùn)作，實施三年后，員工的行為發(fā)生了嚴(yán)重的自然消退現(xiàn)象：第一年收集到的獎勵申請、改善方案等有二千三百多份，第二年收到約六百多份，第三年收集的數(shù)量太少，不得不出臺一個硬性措施，每個部門必須提交一定數(shù)量的方案?？梢哉f，自然消退現(xiàn)象已經(jīng)把該企業(yè)的激勵機(jī)制變成雞肋。第三章現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制運(yùn)行中存在問題的對策3.1制定分類別的激勵機(jī)制1．制定針對重大、有時效性的激勵制度企業(yè)進(jìn)行激勵的主要目的是為了提高員工的積極性，規(guī)范員工的行為，引導(dǎo)員工的行為往企業(yè)希望的方向發(fā)展。員工的積極性存在時效，因此在制定激勵制度時，必須體現(xiàn)出靈活性。在激勵的規(guī)章制度中適當(dāng)加入部分領(lǐng)導(dǎo)能做出臨時決策的條款。當(dāng)出現(xiàn)有重大影響、及時激勵能極大提高員工的積極性的事件時，啟用臨時決策的條款，使激勵的實施變成有章可依，在不影響總體方向的同時，起到了及時激勵的效果，給企業(yè)帶來效益。某企業(yè)案例：一個車間的組長，發(fā)現(xiàn)一款包裝盒，在材料的特性上，允許某些加工位置做淺些，可以少放一張紙，并節(jié)約了加工時間。經(jīng)理聽取組長的匯報后，鑒于此產(chǎn)品價值巨大，上報高層批復(fù)，處理結(jié)果是把組長升級為車間主任，并對他的改進(jìn)方案進(jìn)行全廠公布。員工們看到這個小改動竟然給這個組長帶來這么大的好處，激發(fā)了創(chuàng)造的激情。當(dāng)年，該企業(yè)收到員工對生產(chǎn)的改善建議接近一千條，極大提升了生產(chǎn)效率。在這案例我們可以看出，如果當(dāng)時經(jīng)理沒及時對該員工的行為進(jìn)行激勵，后來就不可能出現(xiàn)令人振奮的結(jié)果。2．按時間段進(jìn)行激勵的機(jī)制需要保持運(yùn)作平穩(wěn)企業(yè)的發(fā)展需要穩(wěn)定、可操作性強(qiáng)的規(guī)章制度，必須保證平穩(wěn)的運(yùn)作，企業(yè)才能健康發(fā)展，在這點(diǎn)上，激勵機(jī)制也不例外。按月、按季度、按年的時間段激勵運(yùn)作模式，雖然缺少靈活性，但卻對企業(yè)的運(yùn)作流程起穩(wěn)定的作用，因此需要保正其能按制定的機(jī)制完整、平穩(wěn)地執(zhí)行。各企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作，在生產(chǎn)資料和技術(shù)都相同的情況下，員工穩(wěn)定且高昂的工作態(tài)度決定了企業(yè)是否能在同行的競爭中脫穎而出，因此對企業(yè)的發(fā)展存在重大影響。穩(wěn)定的運(yùn)作機(jī)制有利于保持員工工作態(tài)度的穩(wěn)定，呈線性變動。臨時改變激勵措施雖然有效，但只能當(dāng)特殊情況處理，不能過多，特殊事件多了，企業(yè)運(yùn)作的穩(wěn)定性就會受到考驗。所以，有一定剛性的激勵機(jī)制不可或缺。某企業(yè)案例：作為民營企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)缺少穩(wěn)定的、連續(xù)性的行為準(zhǔn)則，把激勵的隨意性作為了靈活性，企業(yè)的激勵機(jī)制無序。企業(yè)的員工為了獲得更多得報酬，得到獎勵的事情優(yōu)先做，甚至鉆空子，走后門，正常工作也上報為功勞。最終導(dǎo)致整體工作效率下降。3.2制定多種激勵方式1．物質(zhì)激勵與精神激勵同時實行根據(jù)馬庫斯的層次理論，不同層次的人們的需求是不相同的，但這并不意味著處于某一層次的人不需其他層次的激勵，只是需要該層的激勵的愿望最高，對其它層次的需求較低。在實際操作中，物質(zhì)激勵與精神激勵同時實行的效果，往往比單一的激勵方式好。期望精神激勵的員工，激勵后給予少量的物資激勵，可令其不至于空手，效果更為理想；期望物資激勵的員工，附帶給予適當(dāng)?shù)木窦?，例如表揚(yáng)，能延遲激勵所取得效果的持續(xù)時間。實行物質(zhì)激勵與精神激勵同時進(jìn)行的激勵方式，需控制與平衡二者的比例關(guān)系，并根據(jù)時間的推移適時調(diào)整。如企業(yè)的一線員工比較注意物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵就分配多些；而高層管理比較偏重于精神激勵，通報表揚(yáng)和使之成為模范的精神類激勵就需要多些。運(yùn)作中也需要根據(jù)該員工當(dāng)時的精神及生活狀況進(jìn)行變動。2．給予員工想要的赫茲伯格的雙因素理論指出，解決某些問題，只能解決員工的不滿，并不難使員工變得滿意，也不能激發(fā)其積極性。如果不了解員工的需求，激勵的效果少甚至無效。了解員工想要什么，分清員工的想法的對錯，那些需求是和企業(yè)的發(fā)展方向一致的。滿足員工正確的愿望，引導(dǎo)員工的行為使之與企業(yè)的發(fā)展策略同步。并且根據(jù)不同的人，實施不同的激勵方式。在這個環(huán)節(jié)上，最能了解員工的往往是員工的直接上級，而上級的進(jìn)行的激勵方式以及執(zhí)行的態(tài)度，往往左右最終得到的激勵效果。某企業(yè)案例：某員工準(zhǔn)備利用公司現(xiàn)有的公司資源，開發(fā)一個能提高生產(chǎn)水平的工藝，不確定是否成功，但失敗也不會對生產(chǎn)造成任何影響，不產(chǎn)生額外費(fèi)用。上級聽取匯報后，認(rèn)為該工藝已經(jīng)成熟，讓員工停止開發(fā)，改為執(zhí)行另外的常規(guī)任務(wù)。該員工認(rèn)為不受重視，心理受到打擊，十分沮喪，后面的工作也草草了事。在此例子里，上級沒有把握好員工的需求，主觀地失去免費(fèi)激勵員工的機(jī)會，最終把一個有主動性的員工強(qiáng)化成一個糟糕的員工。3．差異化的激勵方式企業(yè)招不到相同的員工，員工不同，對于所需求的激勵也不相同。同一事件，對于不同的員工，采取不同的激勵方式，有利于使激勵得到的效果最大化。企業(yè)里，員工的性別、所處的職位、員工當(dāng)時的生活狀態(tài)、員工所處的社會環(huán)境、員工的家庭因素，都影響著激勵的效果。如女性員工比較看重物質(zhì)，男性員工比較看重發(fā)展前途，而處于管理地位的員工比較關(guān)心職位的平穩(wěn)和升遷的機(jī)會。在選擇激勵方式時，必須綜合考慮各方面的因素，有針對性地進(jìn)行激勵，做出私人訂制的激勵效果，更能激發(fā)員工的工作積極性，做到員工開心，企業(yè)滿意。3.3建立公正的激勵分配機(jī)制1．提高公開與公平感公平感主要來源于主觀判斷，在現(xiàn)行的獎勵的分配機(jī)制難以做較大變動的情況下，把分配方式在企業(yè)里進(jìn)行公開，能提升企業(yè)員工的公平感。在分配公開的情形下，處于分配機(jī)制上游的人員，不能肆無忌憚地?zé)o限制截取獎勵，而處于機(jī)制下游的員工則可隨時根據(jù)所得的分配的額度，改變工作的行為走向。在公開帶來的自律與下層員工反作用的雙重影響下，員工的主觀公平感會有所提高，使激勵達(dá)到的效果提升。2．提高平衡與公平感亞當(dāng)斯的公平理論表明，員工會將自己所得的報酬與他人相比，如果比值相等，則產(chǎn)生公平感，反之就會產(chǎn)生不公平感。利用員工出于本能的對比判斷行為，轉(zhuǎn)移激勵機(jī)制中獎勵分配的主要矛盾點(diǎn)，緩解現(xiàn)行激勵分配機(jī)制帶來的負(fù)面影響。實際運(yùn)作中，對同階層員工的獎勵分配進(jìn)行平衡，制造出有限制的公平環(huán)節(jié)，通常使無效的激勵變?yōu)橛行А?．建立有據(jù)可依、科學(xué)的分配機(jī)制工作激勵是影響員工工作積極性的要素之一。員工的對激勵的滿意程度，不只是取決于量化的大小，也會通過對社會上的相同崗位、歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，看是否得到公平、合理的對待，從而影響自己的滿意程度。企業(yè)在制定激勵機(jī)制前，通過采集現(xiàn)行社會上相同崗位的數(shù)據(jù)，先行進(jìn)行分析處理，同時在一定的范圍內(nèi)征詢員工的意見，為了制定出有據(jù)可依、科學(xué)的分配機(jī)制，也需要企業(yè)把制定好的規(guī)章制度劃分出一定時間段進(jìn)行試運(yùn)行，不能一刀切，以期在過程中能對失誤的地方進(jìn)行更正，最終得到多數(shù)企業(yè)員工的認(rèn)可的激勵分配機(jī)制。當(dāng)然，在實際運(yùn)作過程中，也需要考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力與實施能力，給予分配機(jī)制一定的條件限制。某企業(yè)案例：某企業(yè)在繁榮時期制定了一個激勵方案，該方案有明確的獎勵類型條款，數(shù)額大，深受企業(yè)員工歡迎，在實施的前二年都極大提高員工的工作積極性。但在接下來的第三年里，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，企業(yè)利潤嚴(yán)重下滑，不得不降低獎勵。但由于公布的激勵方案，并沒與企業(yè)業(yè)績掛鉤，引起了企業(yè)員工大范圍的不滿。此案例說明，該企業(yè)只是建立了有據(jù)可依的激勵機(jī)制，但它的分配機(jī)制是不科學(xué)的，因此缺少科學(xué)性的分配機(jī)制也不利于企業(yè)在市場競爭中成長。3.4培養(yǎng)激勵機(jī)制實施者1．激勵機(jī)制實施者的選拔實施者的能力高低與對本企業(yè)認(rèn)知的廣度對企業(yè)激勵機(jī)制實施有至關(guān)重要的影響。實施者本身的素質(zhì)條件，決定了機(jī)制運(yùn)作中，在起始階段能否正確判斷事件的本身是否屬于需要進(jìn)行激勵的范圍。所以在選用激勵機(jī)制的實施者時，應(yīng)該選擇有豐富經(jīng)驗、較強(qiáng)的專業(yè)理論知識、有良好的行為作風(fēng)的人員承擔(dān)。實施者本身應(yīng)該也需要對本企業(yè)的激勵機(jī)制高度認(rèn)可。在企業(yè)實際操作中，除了對極少數(shù)量的專職人員進(jìn)行實施外，多數(shù)都是采用文員作為兼職實施者，以登記上報的方式運(yùn)作激勵機(jī)制，必然降低激勵的效果，這些現(xiàn)象需引起領(lǐng)導(dǎo)層的重視。2．實施者的績效與激勵的效果掛鉤人的行為都是趨利避害的，當(dāng)兼職的激勵的實施者在實施了激勵后，工作沒有得到肯定，反而影響了正常工作績效時，積極性就會減弱。長期沒得到正強(qiáng)化的行為必然導(dǎo)致自然消退的現(xiàn)象。實施者的績效與其執(zhí)行激勵機(jī)制后獲得的效果掛鉤，相當(dāng)于使用人事管理的方式，擴(kuò)大實施者的人數(shù)。也迫使部分重數(shù)量不重質(zhì)量的執(zhí)行者，變?yōu)楦嗟乜紤]激勵所能產(chǎn)出的效果。在激勵的制度中，也可以通過添加對有效的激勵實施者的獎勵條例。結(jié)束語員工激勵管理是組織系統(tǒng)中激勵主體與激勵對象相互作用的一種方法。激勵管理