企業(yè)員工培訓(xùn)課件：阿米巴經(jīng)營(yíng)

202X阿米巴經(jīng)營(yíng)202X年某某企業(yè)員工培訓(xùn)，打造員工自主經(jīng)營(yíng)，賦能員工快速成長(zhǎng)AMOEBAOPERATING匯報(bào)人：某某某時(shí)間：202X.12某某某丨LOGO阿米巴經(jīng)營(yíng)模式由日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)，將公司分割成許多小的組織體，各個(gè)阿米巴獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)。目錄CONTENTS01阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述OVERVIEWOFAMOEBA'SBUSINESSMODEL020304阿米巴的劃分與組建THEDIVISIONANDFORMATIONOFAMOEBA阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)AMOEBABUSINESSPHILOSOPHY阿米巴經(jīng)營(yíng)與中國(guó)AMOEBAMANAGEMENTANDCHINA阿米巴

經(jīng)營(yíng)模式概述PARTONE阿米巴經(jīng)營(yíng)模式由日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)，將公司分割成許多小的組織體，各個(gè)阿米巴獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述阿米巴經(jīng)營(yíng)模式由日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)，將公司分割成許多小的組織體，各個(gè)阿米巴獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)。稻盛和夫與阿米巴經(jīng)營(yíng)稻盛和夫被譽(yù)為“日本經(jīng)營(yíng)之圣”；稻盛和夫創(chuàng)建了兩家位列世界500強(qiáng)企業(yè)—1959年設(shè)立京都陶瓷和1984年成立第二電電（現(xiàn)為日本第二大通訊公司）；阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫的獨(dú)創(chuàng)。阿米巴又稱(chēng)變形蟲(chóng)，是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有細(xì)胞分裂繁殖，靈活易變等特性；在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，將“阿米巴”作為一個(gè)核算單位，引申為一線中形成的最小基層組織，即最小的工作單位，可以是一個(gè)事業(yè)部、一條區(qū)域、一個(gè)門(mén)店甚至可以是一個(gè)員工；例如：制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，另外銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。指通過(guò)小集體的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全體參與經(jīng)營(yíng)，凝聚全體員工力量的經(jīng)營(yíng)管理思想。企業(yè)的每人都從屬于自己的阿米巴小組；阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述小型組織每個(gè)阿米巴小組平均由十二三人組成，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個(gè)人。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。利潤(rùn)中心獨(dú)立經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算自行運(yùn)作西方經(jīng)營(yíng)模式東方模式（阿米巴經(jīng)營(yíng)）數(shù)字管理，消融掉人性，只?？茖W(xué)關(guān)注人心，讓人學(xué)會(huì)用心經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮人的自主意識(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營(yíng)的前提條件；阿米巴經(jīng)營(yíng)關(guān)注人心，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的自主意識(shí)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的兩大支柱：哲學(xué)，指人心，人的意識(shí)和存在，人是思想行為同人生結(jié)果之間的關(guān)系，人和企業(yè)應(yīng)有的精神規(guī)范以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的辯證法等；實(shí)學(xué)，指經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)實(shí)際的管理技術(shù)，即具體的操作手法。數(shù)據(jù)是阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心，每天的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)都在員工之間明確傳達(dá)。數(shù)據(jù)的使用使得簡(jiǎn)短的對(duì)話變得更加具體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過(guò)數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體的溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。領(lǐng)導(dǎo)者將年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解得到的日計(jì)劃；數(shù)據(jù)都在車(chē)間前面貼著。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績(jī)一出來(lái)就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時(shí)間一長(zhǎng)就很容易忘記。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述阿米巴管理以數(shù)據(jù)為核心每天晨會(huì)時(shí)宣布前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績(jī)。同時(shí)指出當(dāng)前的問(wèn)題及當(dāng)天的工作任務(wù)。所有的成員都邊聽(tīng)邊做筆錄。晨會(huì)等會(huì)議上的反復(fù)傳達(dá)，全體員工會(huì)對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)生濃厚的興趣。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，要實(shí)現(xiàn)這樣目標(biāo)，需要細(xì)化為五個(gè)方面21435實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)自上而下和自下而上的整合企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模型需要企業(yè)滿(mǎn)足五個(gè)條件21435保證數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)管理者培養(yǎng)靈活處理，及時(shí)更新阿米巴

的劃分與組建PARTTWO阿米巴經(jīng)營(yíng)模式由日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)，將公司分割成許多小的組織體，各個(gè)阿米巴獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)。按照靈動(dòng)人的經(jīng)營(yíng)思路人為劃分的—領(lǐng)導(dǎo)人決定如何劃分；有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照工序分成三個(gè)阿米巴，有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照產(chǎn)品分成兩個(gè)，也有的領(lǐng)導(dǎo)人可能不分；京瓷大約有13000名員工，共被劃分為1200個(gè)阿米巴。也就是說(shuō)，每10個(gè)人當(dāng)中就有一人是阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。阿米巴的劃分與組建劃分阿米巴，就是將企業(yè)符合條件的小集體進(jìn)行獨(dú)立劃分，是一種領(lǐng)導(dǎo)人決定的靈動(dòng)劃分方式。對(duì)符合阿米巴條件的小集體進(jìn)行劃分：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)獨(dú)立的核算組織貫徹公司目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)人決定的靈動(dòng)劃分方式：阿米巴的劃分與組建阿米巴劃分以部門(mén)職能和生產(chǎn)工序?yàn)榛緶?zhǔn)則；在特殊情況下，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)對(duì)集體進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆至鸦蚝喜?。職能：制造基本作用：通過(guò)生產(chǎn)出令客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值；職能：銷(xiāo)售基本作用：通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度；職能：研發(fā)基本作用：根據(jù)市場(chǎng)的需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品好心技術(shù)；職能：管理基本作用：支持阿米巴的業(yè)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)公司整體的流暢運(yùn)作。阿米巴的劃分與組建阿米巴劃分以部門(mén)職能和生產(chǎn)工序?yàn)榛緶?zhǔn)則；在特殊情況下，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)對(duì)集體進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆至鸦蚝喜?。幾種特殊情況的處理有意發(fā)展的產(chǎn)品或工藝領(lǐng)導(dǎo)人把該產(chǎn)品或工藝劃分出來(lái)進(jìn)行獨(dú)立核算；因領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)能力限制的劃分如果阿米巴經(jīng)營(yíng)不善，沒(méi)有合適的領(lǐng)導(dǎo)人替代人選，可以把阿米巴分裂為數(shù)個(gè)，交給多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人分別經(jīng)營(yíng)老產(chǎn)品的處理有些部門(mén)依然還在繼續(xù)生產(chǎn)，而且依舊保持著高銷(xiāo)售額、高利潤(rùn)的狀態(tài)。雖然單價(jià)下跌了，但是通過(guò)不斷的改善依舊可以保持很好的業(yè)合并合并沒(méi)有發(fā)展前途的部門(mén)，努力壓縮分散管理的成本。阿米巴的劃分與組建阿米巴劃分之后，需要根據(jù)市場(chǎng)變化或者經(jīng)營(yíng)結(jié)果其進(jìn)行分裂、合并。阿米巴的調(diào)整包括對(duì)原有的阿米巴進(jìn)行細(xì)分，或者把劃分過(guò)細(xì)的重整成一個(gè)阿米巴。領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整決定必須根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，時(shí)刻調(diào)整組織，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織；任何時(shí)候，不管出于什么理由，如果覺(jué)得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進(jìn)行分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人；現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)整行動(dòng)由現(xiàn)場(chǎng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決定做出反應(yīng)，如果“決定不錯(cuò)”就立即付諸行動(dòng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)，領(lǐng)導(dǎo)人和團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，共同參與經(jīng)營(yíng)。阿米巴內(nèi)部擁有同一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)1、用經(jīng)營(yíng)理念和信息共享提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)2、全體員工在經(jīng)營(yíng)中感受到人生的意義和成就感共同經(jīng)營(yíng)，有較高自由度，更需要經(jīng)營(yíng)理念阿米巴的劃分與組建核心形式伙伴每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)一個(gè)大公司是件非常困難的事情，但是誰(shuí)都可以從經(jīng)營(yíng)一個(gè)8-10人的小團(tuán)隊(duì)開(kāi)始；經(jīng)營(yíng)一個(gè)阿米巴和經(jīng)營(yíng)街邊的一個(gè)雜貨鋪差不多；稻盛和夫說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)非是如何增加銷(xiāo)售額和減少費(fèi)用的問(wèn)題，一點(diǎn)不復(fù)雜”只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷(xiāo)售額”這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)。阿米巴成員才是阿米巴最大的財(cái)富阿米巴經(jīng)營(yíng)光靠領(lǐng)導(dǎo)者一人是不行的；小團(tuán)隊(duì)面臨很大的經(jīng)營(yíng)壓力，如果100個(gè)人中有1個(gè)人偷懶，影響可能微乎其微；但10個(gè)人當(dāng)中有1個(gè)人偷懶，就會(huì)大大削弱阿米巴的戰(zhàn)斗力；因?yàn)槿松?，每位阿米巴成員必須充分發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，相互配合、取長(zhǎng)補(bǔ)短；每位員工都朝氣蓬勃地投入工作，并將個(gè)人能力發(fā)揮到極致。培養(yǎng)和提拔具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，無(wú)論年齡和資歷擔(dān)，只要有實(shí)力就能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。阿米巴的劃分與組建從員工中選拔一部分作為領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)他們的能力分配一個(gè)大小適宜的組織交給他們?nèi)ソ?jīng)營(yíng)，擺脫只有決策層才能經(jīng)營(yíng)企業(yè)的局面沒(méi)有人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者。自信是在不斷積累成功經(jīng)營(yíng)之后一點(diǎn)點(diǎn)建立起來(lái)的。先經(jīng)營(yíng)最小的阿米巴。等員工積累了一定的經(jīng)營(yíng)之后，再分一個(gè)大一點(diǎn)、復(fù)雜一點(diǎn)的阿米巴給他為員工創(chuàng)造了一個(gè)誰(shuí)都可以輕而易舉地經(jīng)營(yíng)一個(gè)阿米巴的環(huán)境，并能最大限度地挖掘出員工的潛力在“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，并為社會(huì)做貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力，提高職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)2143阿米巴的劃分與組建阿米巴團(tuán)隊(duì)責(zé)任人技能標(biāo)準(zhǔn)擁有獨(dú)特解決問(wèn)題的能力改變思考方式，創(chuàng)新的能力速度時(shí)代，把握機(jī)會(huì)的能力持續(xù)學(xué)習(xí)的能力正向思維的能力危機(jī)處理的能力接人待物的能力營(yíng)銷(xiāo)能力積累文化底蘊(yùn)的能力……阿米巴

的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)PARTTHREE阿米巴經(jīng)營(yíng)模式由日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)，將公司分割成許多小的組織體，各個(gè)阿米巴獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)。阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)成功方程式人生?工作的結(jié)果=思考方式熱情能力×ד思考方式”，是指哲學(xué)、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素；“熱

情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力；“能

力”，是指才能或智能等先天性的資質(zhì)；“對(duì)于我來(lái)說(shuō)，最重要的是思考方式，因?yàn)槟芰蜔崆橹挥?分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止?！卑⒚装偷慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)稻盛和夫的哲學(xué)原點(diǎn)：何為正確的做人準(zhǔn)則？準(zhǔn)則一任何經(jīng)營(yíng)行為者不得違反社會(huì)的一般道德標(biāo)準(zhǔn)，要符合做人的道理。準(zhǔn)則一判斷標(biāo)準(zhǔn)基于人類(lèi)與生俱有的良心，衍生自最基本的倫理觀和道德觀?！安灰鲋e、不要貪得無(wú)厭、要誠(chéng)實(shí)、要正直……”這些最簡(jiǎn)單、最基本的人生規(guī)范。準(zhǔn)則一每個(gè)人都應(yīng)遵守這些規(guī)范，把它們作為經(jīng)營(yíng)的指針，這樣經(jīng)營(yíng)就不會(huì)迷失方向，并能取得最后的成功。阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)稻盛和夫六個(gè)精進(jìn)付出不亞于任何人的努力戒驕戒躁每天自我反省感謝生命行善積德摒棄感性所帶來(lái)的煩惱經(jīng)營(yíng)哲學(xué)傳播目的是踐行，首先是讓員工知曉，其次需要員工認(rèn)同，最終轉(zhuǎn)化成行為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)傳播組織/分工協(xié)作培訓(xùn)傳播物化人力制度匹配領(lǐng)導(dǎo)行為引導(dǎo)先進(jìn)人物示范焦點(diǎn)問(wèn)題解決行為開(kāi)發(fā)行為規(guī)范行為學(xué)習(xí)行為改進(jìn)評(píng)估/改進(jìn)阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)知信行阿米巴

經(jīng)營(yíng)與中國(guó)PARTFOUR阿米巴經(jīng)營(yíng)模式由日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)，將公司分割成許多小的組織體，各個(gè)阿米巴獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)與中國(guó)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理落地的六脈神劍不僅是價(jià)值管理，更關(guān)注經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不僅是物質(zhì)分配，更是全面薪酬管理不僅僅是經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，更是及時(shí)準(zhǔn)確有效不是垂直管理，而是面向客戶(hù)不是個(gè)人英雄，而是協(xié)作共贏不是被動(dòng)管理，而是自發(fā)經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式引入中國(guó)企業(yè)可能面臨企業(yè)文化方面的困難，但是這個(gè)問(wèn)題可能在員工工作效率提高的趨勢(shì)中逐漸弱化。

歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)踐看，提高專(zhuān)業(yè)人員的工作效率是個(gè)必然的趨勢(shì)，可能出現(xiàn)出現(xiàn)更適宜的組織及薪酬變革。阿米巴模式的約束條件在專(zhuān)業(yè)雇主組織這里會(huì)得到有效的弱化。京瓷化學(xué)（無(wú)錫）公司的成功實(shí)踐就是實(shí)例。阿米巴經(jīng)營(yíng)與中國(guó)中日企業(yè)的差異日本企業(yè)可以不用為阿米巴的不同經(jīng)營(yíng)結(jié)果付不同的薪酬，從而有效的弱化了各個(gè)阿米巴為爭(zhēng)取更高的績(jī)效而所作的“內(nèi)部投機(jī)”的工作，只將如晉升等各種機(jī)會(huì)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤中國(guó)現(xiàn)在大多數(shù)人所受到的“打破平均主義大鍋飯”的“教育”，我們很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)已經(jīng)很難理解這樣的薪酬模式還能帶來(lái)工作效率。中日文化的差異阿米巴營(yíng)造出一種透明、信任的企業(yè)文化，構(gòu)建了基于信任的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。大和民族是很堅(jiān)忍的民族，日本企業(yè)內(nèi)員工的任職期限基本無(wú)限長(zhǎng)，員工跳槽的難度非常之大，同時(shí)工資更多的是與資歷掛鉤。中國(guó)人的價(jià)值取向的不穩(wěn)定和易動(dòng)搖。阿米巴透明的方式和中國(guó)職場(chǎng)文化不太協(xié)調(diào)。阿米巴經(jīng)營(yíng)在中國(guó)的試點(diǎn)

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京瓷化學(xué)（無(wú)錫）公司京瓷化學(xué)(無(wú)錫)公司的前身是某跨國(guó)公司的子公司，員工僅有40多人，公司在此前已連續(xù)8年虧損，累計(jì)超過(guò)1200萬(wàn)元人民幣。原公司的員工和管理人員之間互不信任，員工間關(guān)系也很緊張?！吧舷掳嘧惠v班車(chē)，一路上靜悄悄的，沒(méi)人說(shuō)話?！痹诰┐山邮值漠?dāng)年，公司利潤(rùn)率達(dá)到了16.1%，其后連續(xù)8年盈利。阿米巴營(yíng)造出一種透明、信任的企業(yè)文化；構(gòu)建了基于信任的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，京瓷公司內(nèi)部的交