總承包管理措施

總承包管理措施5.1招標管理進場伊始，即根據(jù)施工總進度計劃，考慮招標、加工定貨時間，編制一份專業(yè)分包工程和材料招標時間計劃，對投標單位的經(jīng)營業(yè)績、管理經(jīng)驗、技術含量、履約能力等方面進行綜合考察，并利用我們的專業(yè)素質(zhì)和總承包經(jīng)驗，選擇富有管理經(jīng)驗、技術實力、最適合于本工程施工的專業(yè)分包商。對部分專業(yè)工程，招標人指定的分包商和供應商，我方同建設單位協(xié)商確定總包與各指定分包商和指定供應商的合同條款，明確指定分包商和指定供應商的權利和義務、指定分包商和指定供應商的違約責任、指定分包商和指定供應商的工程款支付方式等。5.2深化設計管理除按照合同嚴格管理各專業(yè)承包商之外，要協(xié)助、指導各專業(yè)承包商深化設計和詳圖設計工作，并貫徹設計意圖，保證設計圖紙的質(zhì)量，督促設計進度滿足工程進度的要求，深化設計是設計管理的重要內(nèi)容。本工程結構工程、弱電工程、通風空調(diào)工程、內(nèi)部裝修工程等均存在深化設計的可能和需要?？偝邪虘罁?jù)工程總進度計劃，組織本單位人員及各分包商有計劃有步驟的進行深化設計工作，進行技術監(jiān)督與深化圖審查，并將深化設計圖報請建設單位、監(jiān)理工程師及設計院批準，再行施工。5.3技術與資料管理總承包要求各分包，主要針對以下幾個方面內(nèi)容提出圖紙會審問題：是否符合經(jīng)濟合理原則；圖紙是否存在方案性問題，各專業(yè)、各分包單位之間的配合有無不協(xié)調(diào)的問題；圖紙各部尺寸、標高是否統(tǒng)一準確；有沒有難以實現(xiàn)的結構，難以提供的材料和設備。技術交底是在單位工程或分部分項工程正式施工前，對參與施工的有關管理人員、技術人員和工人進行的一次技術性的交待?？偘鼘⒎e極組織各分包項目負責人、各專業(yè)技術負責人參加由建設單位主持，設計人員主講的設計交底。各分包單位項目負責人、技術負責人必須參加由總包單位項目總工程師主講的施工組織設計交底，同時邀請建設單位出席。對于各分包單位的技術負責人對施工人員的交底，總包總工程師和專業(yè)技術人員將積極參加。為使工程合理而正確有序地施工和竣工，以及修補其中的任何缺陷，總承包保證及時接受發(fā)自建設單位的任何補充圖紙和變更指示，并立即送達有關分包單位，并確保其貫徹執(zhí)行。當設計變更發(fā)生時，正確判斷設計變更的必須性，迅速作出工程量、造價、工期變化的估算，對變更修改作出決策，總包及時做好協(xié)調(diào)工作，使其造成的損失最小，或增加的效益最大。施工資料是工程竣工驗收的重要依據(jù)，是工程施工過程的詳細記錄和真實反映。為了工程創(chuàng)優(yōu)目標的實現(xiàn)，總包不僅要認真抓好自身施工資料的管理，還要經(jīng)常檢查督促各分包做好施工資料的記錄整理工作，使施工資料的整理真正做到真實可靠、齊全完整，并保證與工程施工同步。我們將建立一套完整的施工資料管理獎懲制度，并貫徹到各分包，使其認真執(zhí)行。各分包要在所承擔的分包項目施工完成后，將整套施工資料交給總包和建設單位審核，在完全符合要求后正式移交給總包單位。5.4進度管理根據(jù)合同要求工期編制施工總進度計劃，并根據(jù)各專業(yè)及工序間邏輯關系和組織關系畫出進度計劃網(wǎng)絡圖，計算出每項工作的最早可能開始時間、最早可能完成時間、最遲必須開始時間、最遲必須完成時間、總時差和自由時差等時間參數(shù)，用以確定各分包工程的招標時間、專業(yè)圖深化設計時間、進場工作時間、退場時間以及各專業(yè)工作穿插安排。對分包工程進度管理著重在以下三個方面：進度計劃的確定、進度計劃的控制和合同管理，以下分別詳述如下：（1）分包計劃的確定項目總承包部根據(jù)施工進度網(wǎng)絡計劃確定各分包工程的最遲必須開始時間和最遲完成開始時間及工期，各分包單位應在施工總進度計劃規(guī)定的分包工程工期內(nèi)編制詳細的施工進度計劃，交由項目總承包部進行審核及調(diào)整，并經(jīng)分包單位確認后，項目總承包部即以此細化分包計劃來控制分包施工進度，分包單位則據(jù)此調(diào)配人、財、物等資源，確保分包施工進度計劃順利完成。（2）進度計劃的控制分包工程進度的過程控制由總承包部生產(chǎn)經(jīng)理負責，進度計劃實行三級控制：日進度控制、周進度控制和月進度控制。每天下午4：00由生產(chǎn)經(jīng)理召集各分包單位現(xiàn)場負責人開工程協(xié)調(diào)會，檢查當日工作完成情況，協(xié)調(diào)解決各家出現(xiàn)的問題，對于未完成當日工作安排的分包單位，要分析原因，是人員不足問題？還是材料供應問題？抑或現(xiàn)場協(xié)調(diào)不夠問題？針對上述問題產(chǎn)生的原因，立即采取整改措施加以解決，原則上第二天不僅要追回頭天的進度，而且要完成當日的工作安排。每周五下午2：00由項目總承包部經(jīng)理召集項目總承包部各部門負責人開工程例會，檢查一周進度、質(zhì)量和現(xiàn)場安全文明施工情況，對于未能完成計劃的部分要分析原因，并采取經(jīng)濟的和行政的手段予以解決，這些手段的依據(jù)是總包管理制度和總分包合同。每月第一周的周一上午8：00由項目總承包部經(jīng)理召集項目全體人員開月工作總結和安排會，對上個月項目各方面情況進行總結，并對本月工作重點進行安排布置。根據(jù)各分包實際完成進度，按合同進行獎懲兌現(xiàn)。（3）合同管理合同是項目組織的紐帶，是爭執(zhí)解決的依據(jù)。合同條款必須詳細、明確，對進度要求要體現(xiàn)過程控制特點，對不能履行進度要求的情況要有辦法、有措施。對實在無能力履行合同的分包單位要有應急預案。各分包單位宜按施工網(wǎng)絡圖上最早可能開始時間進場，關鍵線路上的工作原則上不得調(diào)整，如有延遲須采取在工作面允許條件下的工序搭接，增加機械、勞動力、周轉材料等資源的手段調(diào)整計劃，要保證調(diào)整后的進度計劃工期不變。進度計劃及保證措施詳見第八章的內(nèi)容。進度計劃控制見下圖。項目總承包部經(jīng)理項目總承包部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理施工總進度計劃分包施工進度計劃實施解決處理分析原因調(diào)整計劃工程按計劃完工檢查完成未完成5.5質(zhì)量管理5.5.1施工準備階段質(zhì)量管理制度（1）作好圖紙會審：項目總承包部總工組織項目相關人員進行圖紙審核、作好圖紙會審記錄，協(xié)助建設單位、設計作好設計交底工作，解決圖紙中存在的問題，并作好“設計交底記錄”。為工程順利施工打好基礎。（2）項目總承包部總工組織項目工程技術人員，結合工程的實際情況編制本工程的《質(zhì)量計劃》，對工程的質(zhì)量要求及控制進行規(guī)劃，確保嚴格按照ISO9001標準要求的程序進行質(zhì)量控制。（3）編制施工組織設計：在進入施工現(xiàn)場一個月內(nèi)，項目總承包部總工組織相關工程技術人員編制《施工組織設計》，并組織項目全體人員進行施組討論，經(jīng)項目經(jīng)理審核、公司總工審批和報監(jiān)理、建設單位審核后，由項目總工組織施組交底，確保項目的每一位員工對施組的內(nèi)容了如指掌。（4）優(yōu)選勞務隊伍和分包商：由項目經(jīng)理組織相關人員進行考察，采用招投標的方式，優(yōu)選技術過硬、有同類工程施工經(jīng)驗、管理體系健全的勞務隊伍和分包商。為施工操作質(zhì)量打好基礎。（5）優(yōu)化資源配置：根據(jù)施工圖紙及合同要求，進行工程量計算，結合工程規(guī)模和工期等要求，作好勞務、主要施工機械、周轉材料、主要設備材料等的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格型號的計劃，采用招投標形式，優(yōu)選質(zhì)量好的施工隊伍進場使用。5.5.2施工過程質(zhì)量管理制度（1）實行“目標”管理=1\*GB3①根據(jù)公司對本工程的總體質(zhì)量目標，由項目經(jīng)理負責組織項目各部門主管人員對總體質(zhì)量目標進行分解、細化，層層分解到各分部和分項質(zhì)量目標。=2\*GB3②根據(jù)各分部、分項的質(zhì)量目標，項目總承包部總工組織各部室員工制定達到質(zhì)量目標的各種具體施工方案、交底和措施。=3\*GB3③項目經(jīng)理和項目總承包部總工每月月底組織項目質(zhì)量領導小組人員對當月各分項工程的質(zhì)量目標、施工方案、技術交底、質(zhì)量保證措施的落實情況進行總結、評價。對未達到目標的情況，進行原因分析，制定整改辦法，責成專人負責整改辦法的落實、檢查。（2）實行“計劃”管理=1\*GB3①施工前，項目各部室根據(jù)施工圖紙、質(zhì)量目標、施工規(guī)范等的要求，對施工中的主要工作項目均做好書面計劃，并經(jīng)過項目討論、項目總承包部總工審核、項目經(jīng)理審批后，作為項目施工的制度文件，在施工過程中，每項計劃的變更必須有依據(jù)、討論、審批通過。否則，任何人不得隨意更改。=2\*GB3②主要計劃包括：《主要施工工程量計劃》；《設備、材料備料計劃》；《主要設備材料考察、進貨計劃》；《周轉料使用計劃》；《主要施工機械進場計劃》；《主要勞動力使用計劃》；《主要分包商計劃》；《施工方案編制計劃》；《樣板制作計劃》；《施工驗收計劃》；《施工試驗計劃》等。=3\*GB3③確保施工中每項工作有計劃、有依據(jù)、有規(guī)定、有落實，確保質(zhì)量和工期。（3）堅持“圖紙會審”制度=1\*GB3①在基礎、主體、裝修工程開工前，由項目總工負責組織各進行一次圖紙會審；=2\*GB3②各專業(yè)負責人組織本專業(yè)人員對本專業(yè)的施工圖紙進行審核，記錄好存在的問題，項目總工組織將各專業(yè)的圖紙放在一齊核對，繪制各專業(yè)的結構預留洞、裝修管線排列等綜合圖。將各專業(yè)間的沖突之處進行匯總。特別是土建與機電、設備的各管線路線和預留、結構與裝修等之間容易出問題的部位作為重點進行會審。=3\*GB3③在施工過程中，技術人員堅持日常的圖紙審核，發(fā)現(xiàn)問題，及時提出并與設計聯(lián)系解決。通過圖紙會審，保證施工前及時解決圖紙中的問題，避免因圖紙矛盾而出現(xiàn)的質(zhì)量問題。項目總工牽頭組織圖紙會審會議，解決圖紙中存在的問題。（4）堅持“樣板先行、樣板引路”制度=1\*GB3①施工前編制“樣板制作部位”計劃表，明確樣板施工部位，包括基礎、墻體、柱子、頂板的鋼筋、模板、混凝土樣板；設備、電氣預留、預埋及裝修樣板間。保證每一道工序施工前均由樣板作為質(zhì)量驗收標準。=2\*GB3②所有樣板，必須經(jīng)技術負責人和質(zhì)量負責人驗收合格,并報監(jiān)理或建設單位現(xiàn)場代表驗收后，方可大面積施工，以確保樣板和大面積質(zhì)量標準。（5）堅持“方案先行、交底先行”制度=1\*GB3①在施組編制階段，在結合工程的特點，編制施工方案、質(zhì)量計劃，確保每個分項工程均有可行的施工方案。=2\*GB3②在施工前，針對每個施工方案均進行方案交底，確保施工管理層和監(jiān)控層各人員均充分了解施工方案要點及注意事項。=3\*GB3③施工的每一道工序均編制施工技術交底，技術交底在施工方案的基礎上進行編制。在每道工序施工前對作業(yè)層施工班長進行交底，并監(jiān)督施工班長對各操作人員進行切實可行的交底，保證技術交底的內(nèi)容落實到各工作面上去。=4\*GB3④對較復雜的節(jié)點部位進行詳細放樣，并嚴格按放樣圖施工。=5\*GB3⑤為確保施工方案的可行性，更好地保證施工質(zhì)量，所有方案由項目總工審核，并組織項目、分包主要技術人員進行可行性分析、討論，并由公司技術部審批。所有書面技術交底由分包單位專業(yè)負責人組織施工班組長以上人員進行討論。保證施工中的每一細部做法均采取最有效、合理地做法，達到質(zhì)量預控目的。=6\*GB3⑥施工過程中，根據(jù)各分項的實際質(zhì)量情況，由項目總工或?qū)I(yè)負責人分工種組織施工人員，進行現(xiàn)場實物交底，尤其是關鍵和特殊部位的做法。以加強工人對施工做法、質(zhì)量標準的理解。真正做到工人施工“有依據(jù)、有方法、有標準”。5.5.3施工后質(zhì)量總結制度（1）堅持“質(zhì)量問題會診”制度=1\*GB3①施工過程中，為確保工程質(zhì)量穩(wěn)步增長，一個質(zhì)量問題不能重復出現(xiàn)第二次。在施工過程中定期進行工程質(zhì)量會診。=2\*GB3②每一道施工工序完成后，由項目總工和專業(yè)技術負責人組織項目質(zhì)量、技術人員以及分包單位管理人員進行現(xiàn)場質(zhì)量會診，找出施工中存在的質(zhì)量問題，分析問題產(chǎn)生的原因，研究出整改方法和措施，制定整改方案，責成專人負責落實整改，并由項目總工和專業(yè)技術、質(zhì)量負責人對整改效果進行評估。（2）堅持“獎罰分明”制度=1\*GB3①項目經(jīng)理和項目總工組織項目所有工程技術人員，每周不定期對現(xiàn)場的施工質(zhì)量進行全面檢查、評定，并作出評分，每月進行一次質(zhì)量總結，并進行獎罰兌現(xiàn)。以強化工人的質(zhì)量意識，調(diào)動其工作積極性和責任心。=2\*GB3②由項目總工每天下午4:00組織質(zhì)量例會，針對當天存在的質(zhì)量問題，制定整改辦法，并限期整改。堅持“今天的問題今天解決”的原則。5.5.4堅持“三檢、聯(lián)檢、過程控制、統(tǒng)計報表”的質(zhì)量控制制度=1\*GB3①各工種的每道工序完成后先由分包質(zhì)檢員自檢，合格后報項目質(zhì)檢總監(jiān)驗收，合格后報監(jiān)理驗收。各工種驗收合格并辦理完驗收手續(xù)后，由項目工長組織辦理工種間的聯(lián)檢單，全部完成后，方可進行下道工序。=2\*GB3②在施工過程中，項目、分包單位的質(zhì)量、技術、工程人員隨時進行現(xiàn)場質(zhì)量檢驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時提出和整改，以確保質(zhì)量一次達到標準，防止出現(xiàn)成型后的返修、返工現(xiàn)象，實現(xiàn)質(zhì)量過程控制。=3\*GB3③每月25日，項目總工負責對本月各分項工程的的質(zhì)量評定進行匯總，報公司質(zhì)量部，公司質(zhì)量部每月對工程質(zhì)量進行至少一次的抽查、檢驗，對項目的質(zhì)量評定進行核實。在認真分析當月質(zhì)量問題后，公司質(zhì)量部會同技術部、工程部共同研究、制定出質(zhì)量問題統(tǒng)計表及整改建議，每月做一次整個公司的質(zhì)量檢查通報，獎罰分明，督促項目的質(zhì)量控制力度。=4\*GB3④質(zhì)量控制作到“質(zhì)量目標明確，方案和交底到位，監(jiān)督上道工序，保證本道工序，服務下道工序，保證工程質(zhì)量一次到位”。5.5.5嚴格施工“標識”制度按照ISO9001要求，從施工物資管理到施工的每一道工序，嚴格按要求進行標識，以確保工程質(zhì)量及可追溯性。施工物資標識：現(xiàn)場所有材料采用同規(guī)格、大小的標識牌，注明材料的規(guī)格型號、產(chǎn)地、數(shù)量、使用部位、進場時間、復試情況、是否合格等，確保材料的質(zhì)量和有效性。測量標識：項目設驗線員，每次每個流水段放完線后，首先測量負責人檢查一遍，合格后報項目驗線員，驗線員必須每條線均進行核驗，合格后由項目技術負責人進行抽查核驗，合格后報監(jiān)理驗收，并辦理測量驗收手續(xù)。合格后方可施工。確保測量放線100%合格。施工標識：在施工過程中，采用掛牌和蓋章標識的方法，使每個部位的施工單位、人員、施工質(zhì)量公布于眾，激勵工人提高施工質(zhì)量。標識牌上注明分項工程名稱、施工部位、施工單位、施工班組、班組負責人、檢驗人、工程質(zhì)量情況及存在問題。5.5.6廣泛應用“十項”新技術計劃采用建設部推廣應用的“10項新技術”中的7項，包括粗鋼筋連接技術（直螺紋連接）、新型模板應用技術、建筑節(jié)能和新型墻體應用技術、新型防水和塑料套管應用技術、計算機應用和管理技術。5.5.7成立“QC”小組，攻克施工難點（1）結合本工程的特點和建設單位及公司對本工程的質(zhì)量要求，計劃在以下幾個方面成立QC小組：混凝土墻面質(zhì)量通病防治，混凝土墻面設備預留洞質(zhì)量控制，板塊樓地面鋪貼質(zhì)量通病防治，油漆施工質(zhì)量通病防治。（2）通過成立QC小組，進行PDCA循環(huán)，克服質(zhì)量通病，提高工程質(zhì)量。5.5.8總包對分包的管理程序總分包管理中的質(zhì)量管理控制流程圖如下：項目總承包部根據(jù)質(zhì)量策劃，建立各分包質(zhì)量保證體系，并對分包質(zhì)量保證體系運行進行監(jiān)視和測量，其原則要求如下：（1）明確分包工程的質(zhì)量目標及要求，并在分包工程招標書中確認；（2）明確分包單位人員的質(zhì)量管理職責與權限，并與總承包部的有關人員相對應，實施對口管理；（3）總承包部視分包單位質(zhì)量保證體系運行的符合性、有效性適時組織檢查，對發(fā)生的不符合或預計將出現(xiàn)的不符合，提出糾正措施或預防措施，以期達到消除不合格或不合格的再發(fā)生。總承包部項目總工作為項目對工程質(zhì)量進行全面管理的直接負責人，對分包單位的施工過程進行預控、檢查及驗收，對出現(xiàn)的質(zhì)量隱患及時發(fā)出整改通知單，并監(jiān)督整改以達到相應的質(zhì)量要求。對各種質(zhì)量問題作好記錄并監(jiān)督處理，若出現(xiàn)質(zhì)量不合格的產(chǎn)品，有權向分包單位下達停工整改單，直到整改合格，并經(jīng)復核后才允許分包單位復工。5.6安全文明施工管理詳見本組織設計十二章節(jié)的內(nèi)容。5.7成品保護管理5.7.1建立成品保護制度各分包單位在現(xiàn)場交叉作業(yè)，成品保護工作是重點。各分包單位必須嚴格按《成品保護方案》進行施工和保護，并有嚴格的監(jiān)督和獎懲制度。進入裝修期，由各分包成立成品保護小組對自己的成品進行維護；任何單位進入施工作業(yè)區(qū)必須有入戶施工申請單和出入證，如需要破壞其他單位的成品，分包單位必須填寫成品破壞申請單上報項目總承包部，經(jīng)總承包部與其他專業(yè)分包協(xié)調(diào)后方可施工，施工完后恢復成品，由責任方承擔費用。成品保護方案按專業(yè)、作業(yè)層、作業(yè)間進行劃分，具體到每一個分包