萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC的風(fēng)險(xiǎn)及對策研究

萬達(dá)并購美國AMC案例介紹3.1并購雙方簡介3.1.1萬達(dá)集團(tuán)簡介在1988年，大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立，前期主要包括開發(fā)與運(yùn)營房地產(chǎn)業(yè)。為了適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費(fèi)理念升級(jí)的大趨勢，萬達(dá)調(diào)節(jié)其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營范圍，逐步推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。萬達(dá)分別于14、15、19年實(shí)現(xiàn)商業(yè)房產(chǎn)、影院、體育運(yùn)動(dòng)等方面國際性發(fā)售，可以這么說，國外并購?fù)苿?dòng)了萬達(dá)的各個(gè)方面轉(zhuǎn)型發(fā)展，取得成功的把萬達(dá)推向了國外市場演出舞臺(tái)。從企業(yè)成立至今，萬達(dá)通過三十多年發(fā)展和四次的轉(zhuǎn)型，該海外企業(yè)在服務(wù)業(yè)占據(jù)重要地位，成為了國際性大中型集團(tuán)公司。萬達(dá)集團(tuán)公司主營房地產(chǎn)、商業(yè)服務(wù)、金融和文化藝術(shù)四大產(chǎn)業(yè)，并把它以公司的方式劃分成地產(chǎn)集團(tuán)、商管集團(tuán)、投資有限公司及其文化集團(tuán)。而且，萬達(dá)城市廣場、萬達(dá)影院、萬達(dá)酒店餐廳、萬達(dá)文化旅游城、萬達(dá)寶貝王五大中國著名品牌均為萬達(dá)集團(tuán)公司手下。據(jù)資料顯示，以2018為分割點(diǎn)，其投資金額達(dá)到6257億人民幣，年薪為2143億人民幣，創(chuàng)出頗豐造就。3.1.2美國AMC簡介美國AMC企業(yè)（全名AmericanMulti-CinemaCompany，下稱AMC）,始創(chuàng)于1920年，公司總部美國堪薩斯城。AMC是北美地區(qū)最大的一個(gè)連鎖加盟影院，也是全球第二大的院線公司。從2004年開始，一直到被并購前，AMC由一家投資有限公司全部。AMC院線公司的影院交通便利，關(guān)鍵坐落于美國大型城市的中心地段。AMC除開北美地區(qū)外，還開拓了墨西哥、西班牙、香港、日本、英國、法國等國外市場。AMC在最基本的電影放映業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上又添有電影廣告及發(fā)售等服務(wù)。自AMC成立伊始，成績顯著。在電影放映時(shí)進(jìn)行廣告宣傳播映，提升商業(yè)服務(wù)增收；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理其集團(tuán)旗下的品牌及播映，構(gòu)建品牌品牌形象；機(jī)器設(shè)備的提高與升級(jí)，主要包含IMAX和3D這種前沿科技；影院內(nèi)引進(jìn)情侶座；給予VIP視覺體驗(yàn)和獨(dú)立中小型演播室等業(yè)務(wù)。別的電影院也是陸續(xù)借鑒AMC影院的一系列具備創(chuàng)新能力、超前性的措施。因?yàn)槊绹娪爱a(chǎn)業(yè)趨于飽和情況，再加上美國經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境，AMC的收益逐漸下降。2011年年末，AMC的資產(chǎn)負(fù)債率高做到95.7%。2012年5月21日，AMC被萬機(jī)器設(shè)備的提高達(dá)集團(tuán)回收。AMC被萬達(dá)并購后，扭虧增盈。2013年12月18日，萬達(dá)公司旗下美國AMC院線公司宣布登錄紐約證券交易所掛牌交易。3.2萬達(dá)集團(tuán)海外并購動(dòng)因分析3.2.1完成戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型伴隨世界各國文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的日益興盛，萬達(dá)集團(tuán)將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重心放在影片、度假旅游、體育運(yùn)動(dòng)等領(lǐng)域。國外并購便是萬達(dá)在轉(zhuǎn)型發(fā)展道路上邁開的重要一步。2012年萬達(dá)取得成功并購美國AMC企業(yè)。AMC是一家院線公司，萬達(dá)將AMC做為并購總體目標(biāo)合乎萬達(dá)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。AMC有悠久的歷史，在北美乃至全球其它地區(qū)都是有著優(yōu)越的區(qū)位優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢。最主要的是，AMC的產(chǎn)品是影片，這和萬達(dá)將影片做為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵相契合。并購取得成功不但會(huì)明顯提高萬達(dá)集團(tuán)在國際市場的影響力和萬達(dá)電影院在全球范圍內(nèi)市場占比，還能促進(jìn)萬達(dá)的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。3.2.2實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略國際性萬達(dá)，近百年萬達(dá)”是萬達(dá)集團(tuán)公司口號(hào)，變成世界一流大企業(yè)是萬達(dá)發(fā)展趨勢最后的總體目標(biāo)。因?yàn)锳MC院線公司享譽(yù)世界的品牌背景，萬達(dá)集團(tuán)公司把它并購后，便有著北美地區(qū)和此院線公司，萬達(dá)集團(tuán)在名氣及知名度上也會(huì)受到AMC的大大的助推。萬達(dá)根據(jù)取得成功并購AMC便會(huì)邁向國外市場，完成全球化戰(zhàn)略。3.2.3增強(qiáng)品牌影響力美國作為一個(gè)資本主義國家，一個(gè)中國企業(yè)想通過出口貿(mào)易方法打入美國市場是何等的難題。不僅僅是美國，全部歐洲市場亦是如此。在歐洲市場甚至整個(gè)商業(yè)界，品牌與名氣遠(yuǎn)遠(yuǎn)比市場銷售更為重要，企業(yè)品牌會(huì)影響到顧客的經(jīng)濟(jì)決策。品牌知名度對于消費(fèi)者和企業(yè)產(chǎn)生的影響都是非常大的。廣告推廣是企業(yè)提高品牌形象的常用方式，可肯定會(huì)有資產(chǎn)的大規(guī)模資金投入。而高額資金開支很難保證該國企業(yè)能夠順利打開別國銷售市場。萬達(dá)并購AMC一方面都是看好AMC在北美地區(qū)甚至國外市場的品牌影響力。3.2.4拓展海外市場國外并購對于國內(nèi)企業(yè)來講是占領(lǐng)國際市場的一條近道。萬達(dá)并購AMC不但會(huì)得到AMC原先的北美地區(qū)和國外市場，還會(huì)繼續(xù)根據(jù)AMC原來的銷售渠道和營銷方法擴(kuò)展原來銷售市場、開辟新市場。萬達(dá)并購美國AMC影院，會(huì)達(dá)到擴(kuò)展萬達(dá)的國際業(yè)務(wù)和海外市場的目地。3.3萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC的過程2010年，萬達(dá)集團(tuán)總裁萬達(dá)王健林為完成國外并購，外派調(diào)查組赴美國與歐洲看待售賣的院線公司展開調(diào)查。在調(diào)研報(bào)告中美國AMC是所有回收總體目標(biāo)中最大規(guī)模，并不是上市企業(yè)又有益于并購實(shí)際操作，與萬達(dá)的影院精準(zhǔn)定位又十分相近。經(jīng)過一系列后面調(diào)查后，萬達(dá)將美國AMC影院定為并購總體目標(biāo)，并下手開始提前準(zhǔn)備并購。2010年上半年度，萬達(dá)集團(tuán)公司便已下手并購AMC，和對方高管表述并購意向然后進(jìn)行商談。AMC作為一家具備名氣院線公司，許多企業(yè)都是有并購意愿，萬達(dá)在那個(gè)年代還有很多競爭者。萬達(dá)與AMC的洽談歷經(jīng)2年，在這里兩年的時(shí)間里，萬達(dá)做了許多工作，擬定了“內(nèi)保外貸”的籌集資金方案，保證了并購資產(chǎn)。最終在2012年5月21日，萬達(dá)以26億美元價(jià)錢取得成功并購AMC。萬達(dá)在并購時(shí)服務(wù)承諾，能給AMC資金投入5億美金的經(jīng)營資產(chǎn)。萬達(dá)一共為此次買賣付了31億美金（約196億元人民幣）。交易完成后，萬達(dá)將AMC做為集團(tuán)旗下全資子公司來經(jīng)營。3.4并購后情況萬達(dá)并購AMC時(shí)，正逢美國電影產(chǎn)業(yè)處在蕭條階段。美國電影產(chǎn)業(yè)的低迷為萬達(dá)并購后運(yùn)營增強(qiáng)了難度系數(shù)。萬達(dá)集團(tuán)公司進(jìn)行收購后，根據(jù)持續(xù)的資金投入去改進(jìn)AMC的債務(wù)結(jié)構(gòu)。萬達(dá)制定了AMC員工管理制度，在高管推行全新升級(jí)、高效率的激勵(lì)制度。萬達(dá)將萬達(dá)電影院的成功經(jīng)驗(yàn)在AMC的影院經(jīng)營過程中有效選用。在AMC電影院內(nèi)開設(shè)飯店，組裝頭等艙座椅，來提升客戶的視覺體驗(yàn)。AMC高管在后期運(yùn)營上對電影院推行新的管理模式，又進(jìn)行了一系列的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。這類更改明顯提高了經(jīng)營效益，而且領(lǐng)跑同行競爭敵人。萬達(dá)集團(tuán)公司的一系列措施使AMC再次煥發(fā)了活力。截止到2013年9月30日，AMC企業(yè)在過去一年的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)下票房數(shù)據(jù)超2億、銷售總額27億美金、純利潤8160萬美金的盈利。AMC企業(yè)在英國、洛杉磯市、紐約等美國10市場中，市場占有率均位列第一或第二。在2013年12月18日，萬達(dá)集團(tuán)旗下的AMC院線公司宣布登錄紐約證券交易所掛牌交易。AMC在并購后第二年扭虧增盈。AMC的收益情況一直持續(xù)到2016年，在這段時(shí)間，AMC總市值一路飆升至14億美金。2017年，AMC的股價(jià)連續(xù)下跌，多種績效指標(biāo)發(fā)生虧損，這其中的凈虧損做到4.87億美金，不斷經(jīng)營業(yè)務(wù)虧損做到3.33億美金，每一股凈虧損3.8美金。自萬達(dá)取得成功并購AMC以后的五年時(shí)間內(nèi)，萬達(dá)奉行“瘋狂購物”的投資策略。AMC在2017年的虧損與其說連續(xù)并購是分不開的。AMC短短兩年時(shí)間里并購了歐洲地區(qū)Odeon&UCI影院、美國卡邁克院線公司及北歐風(fēng)較大影院Nordic。短時(shí)間數(shù)次并購給AMC增添了經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。2018年，AMC主營業(yè)務(wù)收入總額為54.61億美金，比2017年的50.79億美金高于3.82億美金。經(jīng)營成本開支做到51.86億美金，高過上一年的49.77億人民幣。純利潤從2017年的凈虧損4.87億美金增加至2018年的純收益1.10億美金。每一股純收益做到0.91美金。因?yàn)锳MC贏利情況不太理想、經(jīng)營費(fèi)用較高、負(fù)債增加，萬達(dá)從2018年起日益減少手上所持有的AMC個(gè)股。2018年年末，萬達(dá)擁有AMC個(gè)股降至50%。2019年年末，萬達(dá)手上僅擁有38%的AMC個(gè)股。盡管萬達(dá)持股數(shù)日益減少，但依舊具有對AMC的絕對控制權(quán)。

4萬達(dá)并購美國AMC的風(fēng)險(xiǎn)分析4.1戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)要在開展并購目標(biāo)選擇與并購機(jī)會(huì)等戰(zhàn)略抉擇過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)性。2012年，萬達(dá)并購美國AMC導(dǎo)致了中國與國外整個(gè)行業(yè)的關(guān)心。許多資本主義國家基于對我國的提防，在諸多行業(yè)對中國企業(yè)的國外并購設(shè)置權(quán)限障礙，阻攔中國公司并對我國里的企業(yè)實(shí)施海外并購[8]。中國美國的矛盾對立關(guān)系，促使美國政府部門特別關(guān)注中國企業(yè)在美國市場趨勢。美國政府部門覺得本次并購是會(huì)讓美國好萊塢娛樂資源主導(dǎo)地位的重要威協(xié)。除此之外，美國相關(guān)部門的交替也幫并購帶來了一定的危害，一些美國政治家認(rèn)為“美國優(yōu)先選擇”、抵制貿(mào)易全球化、全球產(chǎn)業(yè)務(wù)必資金回籠美國，這種政冶聲音政治理念給并購增添了比較大的政治風(fēng)險(xiǎn)。融合美國安全審查法律體系，中國企業(yè)在美麗的國外并購必須擺脫是來自于美國的諸多安全審查法律體系阻攔，清除并購風(fēng)險(xiǎn)性，保證穩(wěn)扎穩(wěn)打。萬達(dá)在并購AMC時(shí)，AMC在2011年的前后兩三年里一直處于虧損狀態(tài)，經(jīng)營情況并不好。由表得知：2010年，AMC完成收益24.31億人民幣，虧損0.77億人民幣。2011年、2012年收益分別是24.37億人民幣、26億人民幣，雖收益成持續(xù)增長發(fā)展趨勢，可盈利確仍處于虧損情況。實(shí)際上，在萬達(dá)并購AMC前工作狀態(tài)就已經(jīng)進(jìn)入了高負(fù)債，往年的盈利仍無法挽回巨額負(fù)債，截至2012年依然存在22億美金并未還款。在這一時(shí)期，美國整個(gè)數(shù)字影院市場也處在蕭條階段。AMC的未來發(fā)展還有非常大不確定性。以AMC做為并購目標(biāo)，有著非常大的戰(zhàn)略抉擇風(fēng)險(xiǎn)性。表4-1AMC公司2010-2012年的收入及利潤2010年2011年2012年收入24.31億元24.37億元26億元利潤-0.77億元-1.23億元0.51億元Wind數(shù)據(jù)庫4.2支付風(fēng)險(xiǎn)在2012年并未上市萬達(dá)，沒法發(fā)行新股，所以才很有可能用個(gè)股去付款并購款。萬達(dá)集團(tuán)公司一直以突出優(yōu)點(diǎn)、統(tǒng)籌規(guī)劃、效益優(yōu)先、現(xiàn)金為王向其經(jīng)營管理理念，以其經(jīng)營管理理念能夠得知對于現(xiàn)金偏愛，進(jìn)而使之更偏重于好用現(xiàn)金形式結(jié)算。萬達(dá)選了現(xiàn)金結(jié)算，一次性現(xiàn)金結(jié)算31億美金。每一種付款方式都有它特定風(fēng)險(xiǎn)與優(yōu)點(diǎn)，不會(huì)有并沒有風(fēng)險(xiǎn)付款方式?，F(xiàn)金結(jié)算方法的優(yōu)勢在于程序流程較為簡單，付款耗費(fèi)時(shí)間很短，能加速并購過程?，F(xiàn)金結(jié)算不具有個(gè)股付款分散隱患的優(yōu)點(diǎn)，并購?fù)瓿珊笕匡L(fēng)險(xiǎn)性均由萬達(dá)擔(dān)負(fù)。4.3匯率風(fēng)險(xiǎn)國外并購牽涉到兩國，兩國的貸幣一定不一樣，這就涉及到了二種貨幣計(jì)算難題。在二種貨幣計(jì)算中，美金飾演轉(zhuǎn)運(yùn)站角色。國外并購一定涉及到匯率變動(dòng)。美元兌人民幣的匯率變化，直接關(guān)系萬達(dá)公司的付款成本費(fèi)。本次并購時(shí)間長達(dá)2年，三年的時(shí)間差再加上美國中國制度的危害，費(fèi)率的波動(dòng)產(chǎn)生比較大的匯率風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)階段，中華民族文化公司開展海外并購主要以現(xiàn)金結(jié)算為主導(dǎo)，因此要確保有足夠的現(xiàn)金流量。但僅靠自有資本是遠(yuǎn)不夠用的，所以企業(yè)要根據(jù)自己的經(jīng)營情況與需要收取的溢價(jià)增資，選用適宜的融資模式。表4-22009年-2014年人民幣兌美元匯率年份200920102011201220132014匯率6.83676.82816.62156.30016.28976.1428數(shù)據(jù)來源：百度文庫圖4-12009年-2014年人民幣兌美元匯率折線圖由以上得知，rmb兌美元匯率一直在起伏。在2012年并購那時(shí)候，萬達(dá)無法準(zhǔn)確的預(yù)測以后的費(fèi)率邁向，因此有一定的匯率風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)美金對比貨幣升值時(shí)，萬達(dá)就需要繳納更多rmb，產(chǎn)生因美元走強(qiáng)所引起的匯率風(fēng)險(xiǎn)。4.4融資風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)階段，中華民族文化公司開展海外并購主要以現(xiàn)金結(jié)算為主導(dǎo)，因此要確保有足夠的現(xiàn)金流量。但僅靠自有資本是遠(yuǎn)不夠用的，因此企業(yè)要根據(jù)自己的經(jīng)營情況與需要支付的溢價(jià)增資，選用適宜的融資模式。即便并購方資產(chǎn)貯備充裕都不會(huì)全用自籌資金去支付并購款。如果使用自籌資金支付，企業(yè)的儲(chǔ)備資產(chǎn)也會(huì)減少，這樣一來，企業(yè)很有可能發(fā)生因流動(dòng)資金不開所導(dǎo)致的運(yùn)營難題。萬達(dá)廣場根據(jù)人民幣貸款和美元貸款來籌資。美元貸款是由內(nèi)保外貸來所獲得的。內(nèi)保外貸首先由地區(qū)企業(yè)向地區(qū)支行申請辦理開立擔(dān)保函，然后由地區(qū)支行出示擔(dān)保函給離岸中心，最終離岸中心接到擔(dān)保函以后放貸給海外企業(yè)。內(nèi)保外貸是一把雙刃劍，針對企業(yè)而言，內(nèi)保外貸能夠避開有關(guān)監(jiān)管規(guī)定，籌措到財(cái)力；針對國家來說，內(nèi)保外貸的融資模式會(huì)讓國家國際收支平衡和人民幣的匯率造成影響，管理方法不小心極有可能演變成資產(chǎn)外套和財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移的經(jīng)濟(jì)犯罪安全通道。4.5償債風(fēng)險(xiǎn)截止于2012年3月29日，AMC也有22億美金的債務(wù)未還款，除負(fù)債外，AMC還有較高的貸款利息必須壓力。AMC被并購時(shí)就已經(jīng)債務(wù)纏身，所以才具有償債能力指標(biāo)。即便AMC并購后經(jīng)營情況有所改善，但是因?yàn)槊绹捌袠I(yè)不景氣的環(huán)境，美國AMC的償債能力指標(biāo)都是提升很少。每一個(gè)償還債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也將由萬達(dá)廣場擔(dān)負(fù)。巨額的并購款、AMC厚重的債務(wù)、萬達(dá)廣場的高負(fù)債再加上美國影院市場疲軟，會(huì)讓萬達(dá)廣場遭遇很大的償還債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。4.6盈利風(fēng)險(xiǎn)贏利風(fēng)險(xiǎn)大小由具體財(cái)務(wù)指標(biāo)分析標(biāo)值確定。企業(yè)類型不同，所選用的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)值也不盡相同。銷售利潤率、銷售凈利率、凈資產(chǎn)回報(bào)率三個(gè)指標(biāo)值便是去衡量像萬達(dá)廣場這種服務(wù)性企業(yè)。這三個(gè)重要指標(biāo)與利潤發(fā)展趨勢能力素質(zhì)正相關(guān)關(guān)聯(lián)，比例越大，贏利管理水平越高；比例越小，營運(yùn)能力越弱。銷售利潤率=（市場銷售凈利潤-生產(chǎn)成本）/市場銷售凈利潤銷售凈利率=利潤總額/主營業(yè)務(wù)收入×100%凈資產(chǎn)回報(bào)率=純利潤/平均凈資產(chǎn)×100%由銷售利潤率的公式計(jì)算能夠得知，它體現(xiàn)的是企業(yè)獲得獲利的水平。銷售凈利率是檢驗(yàn)企業(yè)運(yùn)營效率指標(biāo)。凈資產(chǎn)回報(bào)率說明的是企業(yè)其他綜合收益這一部分資金純收益水平。用三個(gè)指標(biāo)值中的任何一個(gè)指標(biāo)值也不能準(zhǔn)確的體現(xiàn)企業(yè)的營運(yùn)能力，只有把三個(gè)指標(biāo)值加在一起，能夠得到較為真正全方位的經(jīng)營情況。表4-2并購前后盈利能以一覽表報(bào)告期20112012201320142015銷售毛利率（%）36.5134.0234.2934.9735.56營業(yè)利潤率（%）17.5315.3116.9817.5518.09凈資產(chǎn)收益率（%）25.3024.3527.4226.7226.24數(shù)據(jù)來源：Wind數(shù)據(jù)由表得知：2012年，其實(shí)就是執(zhí)行并購的當(dāng)初，銷售利潤率、銷售凈利率、凈資產(chǎn)回報(bào)率三項(xiàng)指標(biāo)值與2011年對比均降低，說明萬達(dá)院線的營運(yùn)能力明顯下降，有明顯的收益風(fēng)險(xiǎn)。

5萬達(dá)并購美國AMC風(fēng)險(xiǎn)對策5.1謹(jǐn)慎選擇并購目標(biāo)在諸多待售賣的公司里，明確目標(biāo)企業(yè)是開展后面并購工作中的前提。并購總體目標(biāo)確定并購方工作定位和戰(zhàn)略制定，也決定了并購成功的概率。在我國企業(yè)在挑選總體目標(biāo)企業(yè)時(shí)需謹(jǐn)慎，全方位考慮到兩國之間在政治、文化藝術(shù)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)會(huì)計(jì)制度規(guī)則等方面差別。企業(yè)高管在制訂經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，要了解總體目標(biāo)企業(yè)是否滿足本企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)，并購后彼此之間的運(yùn)營能否切合，并購彼此之間的優(yōu)點(diǎn)能不能相輔相成，能否發(fā)揮其協(xié)同作用。企業(yè)要形成協(xié)同作用，并不是僅僅開展量簡易積淀就能完成，最主要的是還要通過差異相輔相成完成質(zhì)積淀。并購前，并購方必須做好調(diào)研和評定，深入了解總體目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)的經(jīng)營情況、贏利情況、發(fā)明專利、人才資源等，更進(jìn)一步明確目標(biāo)企業(yè)是否存在并購使用價(jià)值。萬達(dá)廣場將AMC做為并購目標(biāo)確定，并不是匆忙的決策，反而是長期性的研究和細(xì)致入微的剖析。萬達(dá)廣場為探尋最好并購總體目標(biāo)企業(yè)做了大量的工作中，保證并購總體目標(biāo)美國AMC能夠和萬達(dá)廣場造成“11>2”的并購優(yōu)點(diǎn)。萬達(dá)廣場用兩個(gè)月時(shí)間去考察，明確目標(biāo)企業(yè)，用大達(dá)三年的時(shí)間好好準(zhǔn)備，科學(xué)合理、慎重選擇了并購總體目標(biāo)美國AMC。5.2制定支付計(jì)劃針對國外并購款支付，并購中應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營情況，選擇合適的支付方法，制訂支付計(jì)劃。股份支付適用這些不愿應(yīng)用現(xiàn)金流量支付而且企業(yè)會(huì)計(jì)壓力比較大的上市公司?，F(xiàn)錢支付方式就是國外并購中最常見的支付方法，適用現(xiàn)金流量比較多，籌集資金能力很強(qiáng)的企業(yè)?，F(xiàn)錢支付方法操作步驟簡易、快速，但能給并購方導(dǎo)致短期內(nèi)現(xiàn)金流量工作壓力。自然，每一種支付方法都存在著對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身狀況在考慮風(fēng)險(xiǎn)的情形下選擇適當(dāng)?shù)闹Ц斗椒▉韺?shí)現(xiàn)減少支付風(fēng)險(xiǎn)的效果。并購方應(yīng)該根據(jù)本公司的凈現(xiàn)金流量、贏利總金額、償還債務(wù)計(jì)劃和償債經(jīng)營規(guī)模制定出支付計(jì)劃。制訂支付計(jì)劃最好提前對支付風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專業(yè)的評定，依據(jù)支付風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)結(jié)果作出資產(chǎn)支付時(shí)長、支付方法、自有資金、構(gòu)造構(gòu)成等整體規(guī)劃，減少風(fēng)險(xiǎn)。通過專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算評定，萬達(dá)廣場最終選擇現(xiàn)錢支付。為了降低并購風(fēng)險(xiǎn)，萬達(dá)廣場做了好幾版支付計(jì)劃，從這當(dāng)中擇優(yōu)選用。綜合性當(dāng)年的并購情況來說，現(xiàn)金支付方法是最好的選擇。萬達(dá)廣場并購美國AMC已經(jīng)持續(xù)開展2年，并購時(shí)間越長并購成本越大?，F(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)性比較低，花費(fèi)時(shí)間偏少，能夠早日進(jìn)行并購，節(jié)省并購成本。對當(dāng)時(shí)的萬達(dá)廣場而言是最佳選擇付款方式。5.3利用外匯支付節(jié)點(diǎn)企業(yè)在國外并購時(shí)，需要考慮到費(fèi)率將來的起伏狀況，盡可能避開外匯交易風(fēng)險(xiǎn)。費(fèi)率的波動(dòng)會(huì)直接影響到付款金額多與少。企業(yè)一般會(huì)依據(jù)世界各國政冶、經(jīng)濟(jì)與國際市場的外部環(huán)境去預(yù)測的匯率變動(dòng)狀況，依據(jù)預(yù)測分析狀況前去挑選提早或推遲付款。對于我國企業(yè)而言，推遲付款適用貨幣升值的情況，提早付款適用貨幣貶值的情況。在前幾年費(fèi)率上下波動(dòng)的情形下，會(huì)很難準(zhǔn)確的推算出費(fèi)率未來的發(fā)展情況，這時(shí)候企業(yè)就一定要擔(dān)負(fù)由于無法預(yù)料外匯交易付款連接點(diǎn)而造成的付款風(fēng)險(xiǎn)。就萬達(dá)廣場并購AMC的前些年，美金處在掉價(jià)，rmb處在增值情況。這對萬達(dá)廣場的海外并購而言是有好處的，能夠利用外匯交易付款連接點(diǎn)減少一定的費(fèi)率風(fēng)險(xiǎn)。5.4確定合理的融資規(guī)模國外并購過程中需要大量的資金，所以才可能也就涉及到一種融資方式，根據(jù)各種渠道股權(quán)融資才能達(dá)到并購所需要的大量的資金。根據(jù)資金需要量確定融資額，企業(yè)必須進(jìn)行科學(xué)分析與科學(xué)合理分辨，綜合性預(yù)測并購標(biāo)底其價(jià)值及并購融合之后投入使用資金，以此明確融資額。每一種融資方式都有它各自風(fēng)險(xiǎn)。最重要的是要采用資金成本低，股權(quán)融資風(fēng)險(xiǎn)小一點(diǎn)方法，組合在一起股權(quán)融資。企業(yè)需要根據(jù)融資額開展科學(xué)論證和分析判斷，全面分析本身資金實(shí)力，盡可能減少股權(quán)融資風(fēng)險(xiǎn)。假如股權(quán)融資企業(yè)是上市企業(yè)，而且股價(jià)高并有增長的趨勢時(shí)，在股份小幅轉(zhuǎn)變也不會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)平穩(wěn)的情形下，能夠進(jìn)行融資融券。假如股權(quán)融資企業(yè)并不是上市企業(yè)，或是融資融券會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)管理權(quán)限錯(cuò)亂時(shí)，不能選擇融資融券，而是要開展債務(wù)股權(quán)融資。債務(wù)股權(quán)融資能把風(fēng)險(xiǎn)一部分遷移。在確認(rèn)融資模式后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身還款能力和未來贏利情況來決定科學(xué)合理的融資額，從而把股權(quán)融資風(fēng)險(xiǎn)操縱在一定范圍內(nèi)，萬達(dá)廣場并購AMC根據(jù)“rmb并購借款內(nèi)保外貸”的搭配融資模式開展股權(quán)融資。積極主動(dòng)運(yùn)用國家對于國外并購的大力支持，開拓一種新型股權(quán)融資組成，巧妙地避開銀監(jiān)會(huì)對并購借款占有率買賣價(jià)款的限定，減少了股權(quán)融資風(fēng)險(xiǎn)。5.5確定最佳資產(chǎn)負(fù)債率并購結(jié)束后，對于目標(biāo)企業(yè)的投資管理至關(guān)重要。在償債前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先進(jìn)行債務(wù)還款能力、流通性2個(gè)指標(biāo)值去衡量企業(yè)流通性風(fēng)險(xiǎn)高低，然后根據(jù)債務(wù)償還時(shí)限制定出償債方案，合理布局財(cái)產(chǎn)。減少償債風(fēng)險(xiǎn)能通過明確企業(yè)最好資產(chǎn)負(fù)債率水準(zhǔn)來達(dá)到，這是一種比較、行得通的方法。企業(yè)的絕佳資產(chǎn)負(fù)債率水準(zhǔn)，不容易使企業(yè)由于償債影響到了業(yè)務(wù)發(fā)展，能把企業(yè)要還款的負(fù)債利息保持在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)。企業(yè)最理想的負(fù)債率在于企業(yè)使用價(jià)值高低。一個(gè)企業(yè)的獲利能力、凈現(xiàn)金流、償債資產(chǎn)、償債水平、得到銀行借款的概率，這都是考量企業(yè)使用價(jià)值高低的指標(biāo)值，都是明確企業(yè)最好負(fù)債率的重要依據(jù)。根據(jù)資產(chǎn)合理流動(dòng)和凈資產(chǎn)收益率的明確來面對并購后償債風(fēng)險(xiǎn)。5.6制定經(jīng)營計(jì)劃盈利風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)在并購成功之后，并購后對于目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營不佳或無法扭曲虧本現(xiàn)況會(huì)產(chǎn)生贏利風(fēng)險(xiǎn)。在并購?fù)瓿珊?，企業(yè)首先深入分析并購兩個(gè)人在分別銷售市場的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，數(shù)據(jù)分析運(yùn)營方式、營銷戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)績，匯總一方成功案例，并購方依據(jù)市場情況有效消化吸收。再根據(jù)市場需求、我國行業(yè)的發(fā)展趨勢，有效制定決策發(fā)展規(guī)劃。然后將戰(zhàn)略規(guī)劃總體目標(biāo)貫徹到日常的運(yùn)營過程中去。在并購取得成功后該充分運(yùn)用并購雙方之間的協(xié)同作用，盡可能減少營運(yùn)能力風(fēng)險(xiǎn)。并購?fù)瓿珊螅瑧?yīng)當(dāng)綜合考慮我國之間差別，這也是海外并購后面運(yùn)營成功的基石。萬達(dá)廣場在并購AMC以后采取了一系列對策，取得成功使AM扭虧增盈并發(fā)售，這和成功運(yùn)營計(jì)劃是息息相關(guān)的。但2017年以后，AMC影院不斷虧本，出現(xiàn)贏利風(fēng)險(xiǎn)，這和運(yùn)營計(jì)劃不科學(xué)是分不開的。

6結(jié)論文中選擇恒大集團(tuán)國外并購美國AMC院線公司這一實(shí)例，詳細(xì)分析萬達(dá)廣場并購AMC的風(fēng)險(xiǎn)，并做出可行性分析防范措施。根據(jù)對并購三階段碰到的風(fēng)險(xiǎn)剖析，找到目的性解決方法，給其他中國企業(yè)的海外并購給予一些經(jīng)驗(yàn)。文中詳細(xì)描述了萬達(dá)廣場在并購中遇到的經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、付款風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)率風(fēng)險(xiǎn)、股權(quán)融資風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)、贏利風(fēng)險(xiǎn)，這六種風(fēng)險(xiǎn)要在國外并購全過程中常用的風(fēng)險(xiǎn)，具有一定的廣泛性，對于其他企業(yè)和整個(gè)行業(yè)的國外并購都具有一定的學(xué)術(shù)價(jià)值。文中在研究萬達(dá)廣場本身應(yīng)對措施的前提下，融合現(xiàn)實(shí)狀況和有關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)，學(xué)習(xí)培訓(xùn)萬