第九章群體間互動(dòng)行為

第九章群體間互動(dòng)行為框架群體間的行為特征群體間沖突沖突的管理中西差異第一節(jié)群體間行為的特征一、群體互動(dòng)行為的產(chǎn)生群體互動(dòng)行為集中反映出組織中群體與群體之間互動(dòng)作用的行為特點(diǎn)。群體間互動(dòng)，是指發(fā)生在不同工作群體之間的相互影響和相互作用.群體與群體之間的關(guān)系既可以是同一個(gè)組織的，也可能是與另外組織中群體發(fā)生的聯(lián)系。群體間互動(dòng)行為表現(xiàn)為兩種方式建設(shè)性破壞性二、影響群體間互動(dòng)的因素相互依賴(lài)性聯(lián)營(yíng)式依賴(lài)關(guān)系互惠式依賴(lài)關(guān)系順序式依賴(lài)關(guān)系聯(lián)營(yíng)式：群體的功能獨(dú)立，但它們共同的產(chǎn)品會(huì)為組織的總目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。比如：開(kāi)發(fā)部VS發(fā)貨部順序式相互依賴(lài)關(guān)系：一個(gè)群體依賴(lài)于另一個(gè)群體的投入，且這種依賴(lài)性是單向的。比如：零件組裝部VS購(gòu)買(mǎi)部互惠式相互依賴(lài)關(guān)系：群體之間交換他們的投入與產(chǎn)出比如：銷(xiāo)售部VS開(kāi)發(fā)部任務(wù)不確定性高信息要求低高標(biāo)準(zhǔn)化高低任務(wù)的不確定性常規(guī)化程序低低高任務(wù)不確定性的關(guān)鍵在于非常規(guī)的任務(wù)需要進(jìn)行更多的信息加工，而低不確定性的任務(wù)是規(guī)范化的。從事規(guī)范化工作的群體不必與其他群體進(jìn)行很多相互作用，從事高不確定工作的群體要對(duì)自己面對(duì)的問(wèn)題作出隨機(jī)應(yīng)變的反應(yīng)，需要得到更多更好的信息。時(shí)間與目標(biāo)取向信息要求短長(zhǎng)時(shí)間短長(zhǎng)四、管理群體間互動(dòng)方式綜合部門(mén)特別工作組工作團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)員角色計(jì)劃層次等級(jí)規(guī)劃與程序高低使用各種方法的代價(jià)重要角色項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)則與程序用一系列正規(guī)的規(guī)則與程序來(lái)具體說(shuō)明群體成員之間應(yīng)該怎樣相互作用。層次等級(jí)求助于組織中更高層次的主管解決問(wèn)題，從而獲得協(xié)作關(guān)系計(jì)劃每個(gè)群體都會(huì)知道自己應(yīng)該做什么，有自己負(fù)責(zé)的具體目標(biāo)聯(lián)絡(luò)員角色特殊角色，為了促進(jìn)兩個(gè)相互依賴(lài)的工作單元之間的溝通而專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)特別工作組臨時(shí)性群體，由來(lái)自不同部門(mén)的代表組成工作團(tuán)隊(duì)針對(duì)經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題設(shè)計(jì)綜合部門(mén)永久性部門(mén)，成員正式由共同完成任務(wù)的兩個(gè)或多個(gè)群體組成研究者認(rèn)為群體間關(guān)系的有效性可以從功效和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。功效：組織需要付出多大代價(jià)可以使群體間的沖突方法變?yōu)槿后w意見(jiàn)統(tǒng)一的活動(dòng)。質(zhì)量：其結(jié)果導(dǎo)致了一個(gè)良好的、穩(wěn)定的一致意見(jiàn)程度。代價(jià)最低的選項(xiàng)不一定足以解決所有問(wèn)題，因此在管理群體間關(guān)系時(shí)需要采用多種方法進(jìn)行處理。情境沖突水平?jīng)_突類(lèi)型部門(mén)的內(nèi)部特征部門(mén)的績(jī)效水平A低或無(wú)功能失調(diào)冷漠遲鈍對(duì)變化反應(yīng)慢缺乏新觀念低B最佳功能正常生命力強(qiáng)自我批評(píng)不斷革新高C高功能失調(diào)分裂混亂無(wú)秩序不合作低部門(mén)與沖突績(jī)效第二節(jié)群體間沖突沖突的概念沖突是一種過(guò)程，這種過(guò)程肇始于一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響理解沖突必須是雙方感知到的，沖突是一個(gè)知覺(jué)問(wèn)題沖突是意見(jiàn)的對(duì)立或不一致，有相互作用如何看待沖突—沖突的不同觀念有關(guān)沖突對(duì)群體或組織可能造成的影響，人們的認(rèn)識(shí)隨著社會(huì)實(shí)踐的發(fā)展而逐步變遷，概括起來(lái)分為三種主要觀念。

(1)傳統(tǒng)觀念（20世紀(jì)30-40年代）

-----沖突有害觀

(2)人際關(guān)系觀念（20世紀(jì)40-70年代）

-----沖突接納觀

(3)相互作用觀念（20世紀(jì)70年代以來(lái)）

------適當(dāng)沖突觀傳統(tǒng)觀念（20世紀(jì)30-40年代）

-----沖突有害觀傳統(tǒng)觀念認(rèn)為：沖突是群體內(nèi)功能失調(diào)的結(jié)果，沖突都是不良的、消極的、有害的，出現(xiàn)沖突是一件壞事，勢(shì)必造成組織、群體、個(gè)人之間的不和、分裂和對(duì)抗，破壞正常關(guān)系，降低工作效率，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，必須盡量減少?zèng)_突，最理想的狀況是避免沖突。在這種觀念指導(dǎo)下，人們常常把沖突等同于破壞、混亂、非理性爭(zhēng)斗的同義詞，大部分組織和管理者把防止和消除沖突當(dāng)作管理工作的主要任務(wù)之一。

人際關(guān)系觀念（20世紀(jì)40-70年代）

-----沖突接納觀沖突的人際關(guān)系觀念認(rèn)為：對(duì)于任何組織、群體和個(gè)人而言，沖突都是與生俱來(lái)、不可避免的客觀存在。沖突既無(wú)法避免又不可能徹底消除，但沖突并非傳統(tǒng)觀念認(rèn)為的那樣，一定是壞的、消極的、破壞性的，沖突有著對(duì)組織或群體工作績(jī)效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。所以，應(yīng)當(dāng)接納沖突，使沖突的存在合理化，要適當(dāng)?shù)乜刂坪屠脹_突。相互作用觀念（20世紀(jì)70年代以來(lái)）

------適當(dāng)沖突觀相互作用觀念認(rèn)為：沖突對(duì)于組織或群體既具有建設(shè)性、推動(dòng)性等正面屬性，又具有破壞性、阻滯性這類(lèi)的反面屬性。沒(méi)有沖突，過(guò)分融洽、和平、安寧的組織或群體容易缺乏生機(jī)、活力和創(chuàng)新精神。相反，適當(dāng)?shù)臎_突能夠刺激組織或群體的活力、生機(jī)、創(chuàng)新，成為促進(jìn)組織變革，保持旺盛的生命力的積極動(dòng)力，從而提高組織績(jī)效。所以，組織和管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是要管理好沖突——限制破壞性沖突和促進(jìn)建設(shè)性沖突，刺激功能積極的沖突，充分利用和發(fā)揮沖突的積極影響并控制其消極影響。沖突的原因價(jià)值觀不同：由于意識(shí)形態(tài)、宗教信仰、道德觀念的不同，導(dǎo)致世界觀的不同，進(jìn)而形成不同的價(jià)值觀，在涉及相關(guān)問(wèn)題的時(shí)候，容易發(fā)生沖突。目標(biāo)分歧：在不同群體中追求不同的目標(biāo)，如質(zhì)檢、財(cái)務(wù)部門(mén)資源爭(zhēng)奪：為了獲得生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)中自己所需要的有力的資金、人員和物資等，部門(mén)之間，人員之間會(huì)發(fā)生沖突利益相左：在群體中人們因薪酬分配、晉級(jí)升遷等個(gè)人的利益發(fā)生矛盾時(shí)，群體之間利益出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生沖突溝通不良：當(dāng)人們之間缺乏交流、信息不暢等原因而不慎了解、甚至引起誤會(huì)時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生沖突個(gè)性因素：氣質(zhì)、性格的不同產(chǎn)生沖突功能正常與功能失調(diào)的沖突區(qū)分指標(biāo)：群體的工作績(jī)效二、沖突的過(guò)程前提條件溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人因素認(rèn)知到的沖突感覺(jué)到的沖突沖突處理意圖競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作遷就回避折衷公開(kāi)沖突一方行為對(duì)方反應(yīng)提高群體績(jī)效減低群體績(jī)效認(rèn)知沖突情感沖突階段1潛在的對(duì)立或失調(diào)階段2認(rèn)知和個(gè)性化階段3行為意向階段4行為階段5結(jié)果階段1：潛在的對(duì)立或失調(diào)沖突過(guò)程的第一步是存在可能產(chǎn)生沖突的條件溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人案例：亞通網(wǎng)絡(luò)公司

亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專(zhuān)門(mén)從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷(xiāo)售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿(mǎn)，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了亞通公司。亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線(xiàn)職能制，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷(xiāo)售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售部門(mén)的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？1.亞通公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，我們稱(chēng)之為縱向沖突（VerticalConflict），它屬于群際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：1.

權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒(méi)有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；而員工則沒(méi)有（充分的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。2.

價(jià)值觀不同：中國(guó)的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工，要求員工（長(zhǎng)時(shí)間）加班，如果沒(méi)有相應(yīng)的報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，久而久之就會(huì)削弱員工的工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。3.

資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對(duì)資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償；而主管們則希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。這樣，沒(méi)有能力外逃的員工就會(huì)表現(xiàn)出工作動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。如果情況長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有得到控制和改善，企業(yè)將會(huì)變成一個(gè)過(guò)濾器，把有能之士趕到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，并把平庸之士保留下來(lái)。更糟的情況，把企業(yè)關(guān)閉。解決方法已經(jīng)明擺在眼前，管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。階段2：認(rèn)知和個(gè)性化一方或多方意識(shí)到?jīng)_突或者感受到?jīng)_突認(rèn)知不代表個(gè)性化階段3：行為意向行為意向介于一個(gè)人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，指的是從事某種特定行為的決策。階段3：行為意向競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作回避遷就折衷

低高堅(jiān)持程度合作意向回避：對(duì)沖突采取逃避或壓抑的態(tài)度遷就：沖突一方愿將對(duì)方的利益置于自己利益之上的態(tài)度協(xié)作：沖突雙方都愿意放棄某些事物的狀態(tài)競(jìng)爭(zhēng)：追求滿(mǎn)足于一己私利采取零和游戲折衷：沖突雙方都期望能完全滿(mǎn)足對(duì)方需求階段4：行為這一階段中行為是明顯可見(jiàn)的。階段4：行為摧毀對(duì)方的公開(kāi)努力威脅和最后通牒挑畔性的身體攻擊言語(yǔ)攻擊公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或懷疑輕度的意見(jiàn)分歧或誤解徹底的沖突無(wú)沖突階段5：結(jié)果功能正常的結(jié)果：提高了群體的工資績(jī)效功能失調(diào)的結(jié)果：阻礙了群體的工作績(jī)效第三節(jié)沖突管理激發(fā)功能正常的沖突任務(wù)沖突豐田抑制功能失常的沖突情感沖突二、處理沖突的策略競(jìng)爭(zhēng)在競(jìng)爭(zhēng)中，不惜一切代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)?！澳愠晌覕　辈呗赃m合情況：有苛刻的時(shí)間限制，形勢(shì)危急，需要做出不同尋常的決定，或者對(duì)組織利益攸關(guān)，非采取行動(dòng)不可合作最理想的雙贏策略，但必須在溝通、解決問(wèn)題和談判時(shí)花大量的時(shí)間和精力。適合情況：有足夠的時(shí)間處理沖突，所有人都想得到一個(gè)既滿(mǎn)足各方的要求又可以維持人際關(guān)系的解決方案，問(wèn)題對(duì)所涉及的各方來(lái)說(shuō)都很重要回避運(yùn)用回避策略或者退卻策略時(shí)，選擇不處理這個(gè)問(wèn)題或者相關(guān)的人員對(duì)于所面臨的情況你選擇回避的態(tài)度并且相信它會(huì)自動(dòng)消失或自動(dòng)解決。適合的情況：這個(gè)問(wèn)題很小或者對(duì)你來(lái)說(shuō)這個(gè)問(wèn)題不是太重要情緒非常激動(dòng)你感覺(jué)不可能滿(mǎn)足自己的需求其他人或許能夠更有效地解決此沖突遷就也稱(chēng)處世圓滑，運(yùn)用此策略主要是保持良好的人際關(guān)系，而不是實(shí)現(xiàn)一個(gè)既定的目標(biāo)。適用情況：這個(gè)問(wèn)題對(duì)你不太重要，或者對(duì)你來(lái)說(shuō)人際關(guān)系遠(yuǎn)比在這個(gè)問(wèn)題上取得勝利更重要折衷“各讓一步”策略，為了達(dá)成協(xié)議而放棄部分目標(biāo)對(duì)于取得一個(gè)短期的解決方案特別有效許多集體或個(gè)人在沒(méi)有尋求合作的情況下草率選擇這個(gè)策略，或許是因?yàn)閷?duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，與其冒著什么也得到的風(fēng)險(xiǎn)不如穩(wěn)妥一點(diǎn)得到一半。三、沖突管理技術(shù)（一）解決沖突的技術(shù)問(wèn)題解決目標(biāo)升級(jí)資源開(kāi)發(fā)回避緩和折衷官方命令改變?nèi)说囊蛩馗淖兘Y(jié)構(gòu)因素（二）激發(fā)沖突的技術(shù)運(yùn)用溝通引進(jìn)外人重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者或任命一名批評(píng)家四、沖突管理模式的中西差異以“和”為工具的中國(guó)傳統(tǒng)管理中國(guó)的傳統(tǒng)管理，主要特征是以避免“人與人之間沖突”為內(nèi)容、以維持社會(huì)穩(wěn)定為目標(biāo)、以“和”為工具，目的是為了求得社會(huì)的穩(wěn)定而非經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)修身，齊家、治國(guó)、平天下—厚生福利不患寡而患不均，不患貧而患不安忠、孝、尊、崇、恭、敬忠、恕、信、義、敦、睦寬、厚、慈、惠、愛(ài)信任、尊重、不輕視、不敵視，相互融洽中庸忍讓中庸和氣生財(cái)家和萬(wàn)事興忍小不忍則亂大謀忍得一時(shí)之氣，免得百日之憂(yōu)讓讓?zhuān)Y之主也，世之治也