經(jīng)營決策管理培訓(xùn)教材

11三月2024經(jīng)營決策管理培訓(xùn)教材了解決策和經(jīng)營決策的定義。了解經(jīng)營決策的類型。掌握經(jīng)營決策的運作過程和方法。知識目標能力目標掌握經(jīng)營決策的管理程序能夠掌握經(jīng)營決策的實施過程

格里·亨德運輸公司人人都認為格里·亨德運輸公司遇到了麻煩。這家公司的利潤少得可憐，需求卻非常旺盛，但公司卻沒有錢安排空車或買新車、雇用司機滿足這些需求。為了削減經(jīng)營成本提高顧客服務(wù)質(zhì)量，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)制訂了一個重組計劃。根據(jù)該項計劃，要大幅度減員，減少服務(wù)線路和服務(wù)內(nèi)容，而且從顧客訂票到車次安排都實行計算機管理。但是，中層管理人員反對這項計劃。很多中層經(jīng)理認為，大幅度減員將使本來很差的顧客服務(wù)變得更加糟糕。負責計算機項目的經(jīng)理希望引進新的計算機系統(tǒng)，以解決高度復(fù)雜的軟件中所存在的一些小問題。人力資源部門經(jīng)理指出總站員工的受教育程度太低，連高中畢業(yè)的都為數(shù)不多。因此，為使他們能夠有效地使用這個系統(tǒng)，必須對他們進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。但有人提醒說，格里·亨德運輸公司的乘客中許多是低收入者，他們沒有信用卡或者電話，這樣他們就無法接受公司計算機訂票系統(tǒng)的服務(wù)?！景咐谷搿棵鎸@些分歧，公司高層還是運用了新的系統(tǒng)。他們強調(diào)說，研究得到的數(shù)據(jù)表明，新系統(tǒng)將改善顧客服務(wù)質(zhì)量，使顧客買票更加方便，而且顧客還可以為將來的特殊旅行預(yù)訂位置。災(zāi)難降臨了，訂票的電話劇增，但由于新的接線系統(tǒng)存在機械問題，很多電話根本打不進來。許多顧客還像往常一樣，到總站直接買票上車，計算機仿佛陷入了泥潭，擊一下鍵需要45秒，打印一張車票需要5分鐘。這個系統(tǒng)經(jīng)常癱瘓，售票員不得不經(jīng)常用手寫票。顧客排著長隊等候買票。人員減少，使得售票人員不得不窮于應(yīng)付他們并不熟悉的計算機系統(tǒng)，對顧客不禮貌的事情時有發(fā)生。乘坐公司車輛的顧客急劇減少，競爭對手更是趁機搶奪那些對格里·亨德公司不滿意的顧客。思考：格里·亨德公司面臨的是哪種類型的經(jīng)營決策？

3.1經(jīng)營決策概論經(jīng)營決策的概念經(jīng)營決策的原則經(jīng)營決策的類型經(jīng)營決策的程序決策必須有一個明確的目標決策必須有兩個以上可供選擇的行動方案通過各種預(yù)測方法，掌握事物發(fā)展的規(guī)律，使未來的不確定性極小化選擇方案的原則是“合理”或“滿意”經(jīng)營決策的概念3.1.1決策的概念決策是人們確定未來行動目標，并從兩個以上實現(xiàn)目標的行動方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。它包括4個基本要點：決策的概念1經(jīng)營決策要有基礎(chǔ)性工作3企業(yè)當前和未來面臨的發(fā)展機會和威脅，以及優(yōu)勢和劣勢、有利和不利條件，是企業(yè)經(jīng)營決策的出發(fā)點2經(jīng)營決策要有客觀依據(jù)4經(jīng)營決策的范圍，包括企業(yè)的總體發(fā)展和重要經(jīng)營活動，主要涉及關(guān)系系全局的戰(zhàn)略性和經(jīng)營性問題5經(jīng)營決策的核心內(nèi)容，就是對經(jīng)營目標、經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營策略做出抉擇。企業(yè)經(jīng)營決策的概念企業(yè)經(jīng)營決策，是在對外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)客觀規(guī)律和實際情況，對企業(yè)總體發(fā)展和各種重要經(jīng)營活動的經(jīng)營目標、方針、戰(zhàn)略和策略做出正確抉擇的工作。它包括以下5個要點：【經(jīng)典案例3-1】

蘋果公司決策失誤的沉痛教訓(xùn)20世紀70年代由兩個年輕人創(chuàng)業(yè)而成名的蘋果計算機公司，到80年代，在美國和整個世界的電腦市場上都有了它的一席之地。1984年該公司又開發(fā)出一項具有多項優(yōu)勢的新成果—MaC型微型電腦，該機的功能多、價廉、體小方便，具有對水、熱等多方面的優(yōu)異抗性，使其在美國電腦市場上變得供不應(yīng)求，即使是十分保守的估計，當年的需求量至少也在數(shù)百萬臺之上，然而，遺憾的是蘋果公司本身的生產(chǎn)能力很有限，即使拿出十二萬分努力，它也只能提供不到這個數(shù)字1/6的水平。這個形勢使其他電腦制造商聞風趕來，要求蘋果公司給予該型電腦的制作許可權(quán)。一個企業(yè)如果獲得此項授權(quán)，那么，它每生產(chǎn)銷售一臺該型電腦，則不但自己受益，還要支付蘋果公司一筆可觀的許可權(quán)費用。顯然這是對雙方都有利的事情，蘋果公司當然也清楚這一點。但兩個原因使蘋果公司對授予其他公司生產(chǎn)制作權(quán)的決策遲遲得不到實施。其一是蘋果公司對該型電腦的壟斷生產(chǎn)銷售地位，這種地位令公司財源茂盛、生意興隆，而授予其他公司制作權(quán)實際上就等于部分地放棄這種壟斷地位。蘋果公司對具有壟斷地位的這種美妙感受戀戀不舍。其二是其他電腦制造商為獲得制作權(quán)的競爭非常激烈。蘋果公司在評價、比較不同廠商提供的競爭味十足的各種合同文件方面，勞心費力，左右為難，難于做出選擇，時間就這樣地流逝過去。數(shù)月后，一家小公司開發(fā)一種電腦接口系統(tǒng)“Windows”，該系統(tǒng)接在微電腦上會使電腦性能發(fā)生優(yōu)異的變化，顯然，凡是已購買了微電腦的消費者都會去裝備這種系統(tǒng)，更何況費用并不高。但是問題出現(xiàn)了，社會上微電腦的類型頗多，“Windows”系統(tǒng)目前還不能在技術(shù)上做到對任何一種電腦都適用的程度。此時，它只能選擇一種微電腦作為定型生產(chǎn)的依據(jù)。當然，它選擇的必然是被人們使用得最多的那種電腦。這樣，選擇自然地落在IBM公司生產(chǎn)的PC電腦上。盡管這種電腦從性能上不如蘋果公司的MaC電腦，但是有一點是MaC不能比擬的，那就是較早面世的PC電腦在社會上的保有量已達上千萬臺，而MaC電腦才生產(chǎn)出不足百萬臺。有了“Windows”系統(tǒng)配套，PC電腦不但在功能上足以與蘋果的MaC電腦相匹配。最可怕的是那些原來想購買MaC電腦的顧客，由于MaC供給不足，終于失去了等待的耐心，轉(zhuǎn)而成為IBM的PC電腦的俘虜。但為時已晚，因為此時MaC電腦本身的盈利也要消失了。假如蘋果公司能及早落實決策，把制作授予權(quán)給予多家電腦廠商從而用迅速擴大的生產(chǎn)能力占領(lǐng)市場，增大MaC電腦的社會保有量，那么“Windows”系統(tǒng)還能選擇IBM的PC電腦嗎？最后，決策實施時機的遲疑終于讓蘋果公司付出了慘重的代價。1按時間和所解決問題的重要性劃分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策高層決策中層決策基層決策2按組織層次和決策者所處地位劃分3按照決策形態(tài)的不同劃分程序化決策非程序化決策確定型決策風險型決策不確定型決策3按決策的情況和條件劃分5其他分類方法除(1)組織決策和個人決策(2)定量決策和定性決策經(jīng)營決策的類型3.1.2經(jīng)濟效果性原則24可靠性和靈活性相結(jié)合原則

1適應(yīng)社會限制原則

3創(chuàng)新原則5經(jīng)濟技術(shù)決策與人事組織決策相結(jié)合原則6定量分析與定性分析相結(jié)合原則經(jīng)營決策的原則3.1.3制定評價標準反饋修訂目標預(yù)測選用模型或模擬試驗反饋方案的評價、對比

經(jīng)驗判斷數(shù)學分析

選擇合理方案執(zhí)行決策計劃、組織檢查跟蹤戰(zhàn)略情報及資源條件探索擬定可行方案提出問題確定決策的目標經(jīng)營決策的程序3.1.3

3.2經(jīng)營決策的方法從技術(shù)的角度來看，企業(yè)決策的方法一般可分為兩大類：定性決策方法和定量決策方法。兩種方法各有利弊，適用范圍也不同。定性方法最適用于受社會因素影響大、不確定因素多的綜合決策；定量方法則僅適用于決策目標、決策條件均可以定量化的決策問題，當然也會受到?jīng)Q策者本人對該方法掌握的程度限制。決策者應(yīng)根據(jù)具體的情況和環(huán)境，權(quán)衡兩種方法的利弊，從中選擇適當?shù)臎Q策方法，或者將兩者結(jié)合應(yīng)用，往往可以獲得相得益彰、相互補充的效果定性決策方法3.2.1D頭腦風暴法A名義小組技術(shù)B德爾菲法C電子會議法頭腦風暴法是比較常用的一種群體決策方法，便于人們發(fā)表創(chuàng)造性的意見，因此主要用于收集新設(shè)想、新意見和新方案。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。頭腦風暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造型思維。這種方法的時間安排應(yīng)在1~2小時以內(nèi)，參加者以5~6人為宜，而且開會的地點也應(yīng)安排在一個僻靜、舒適、不受外界打擾的場所，如會議室等。頭腦風暴法該技術(shù)下的小組只是名義上的，成員之間互相不通氣，也不在一起討論、協(xié)商。在這種技術(shù)下，管理者先召集一些有知識的人，把要解決問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，請他們獨立思考，要求每個人盡可能多地把自己的備選方案和意見寫下來，然后再按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即所要的方案，當然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。那么，在什么情況下使用這一方法呢？名義小組技術(shù)首先邀請有關(guān)專家并設(shè)法取得他們的合作，注意專家并不在一起討論，以免自己的意見受到他人的影響而不能充分地提出；其次，把要解決的關(guān)鍵問題分別告訴給專家，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對方案實施的結(jié)果做出預(yù)測；再次，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見結(jié)果反饋給各位專家，再次征求他們的意見。如此反復(fù)循環(huán)多次，使用逐次逼近法來匯集解決問題的方法，形成代表專家組意見的方案，管理者據(jù)此做出自己的決策。這種方法有什么優(yōu)勢呢？德爾菲法電子會議法最新的群體決策方法是將名義小組技術(shù)與尖端的計算機技術(shù)相結(jié)合的電子會議法。電子會議法對技術(shù)的要求很高，必須是擁有成熟的現(xiàn)代通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，此法才可實施。具體情形是：多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁，這張桌子上除了每個人面前有一個計算機終端以外別無他物。管理者將問題顯示給決策參與者，參與者把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和標數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。電子會議法這種方法有什么優(yōu)點？又有哪些缺點？定量決策方法3.2.2樂觀法則悲觀法則后悔值法則等可能性法則定量決策方法確定型決策不確定型決策風險性決策確定型決策確定型決策的主要特點是，決策問題所處的環(huán)境即自然狀態(tài)是明確的，每種方案只有一個結(jié)果。決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟效果最好的方案。確定型決策方法有很多，如線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析法、投資回收期法、追加投資回收期法。這里只介紹最常用的盈虧平衡分析法。

盈虧平衡分析法，又稱量本利分析法、保本點分析法，是通過考察決策方案中的產(chǎn)量、成本、利潤三者之間的相互關(guān)系以及盈虧變化規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。此法的核心是盈虧平衡點的分析和確定，以此來預(yù)先判定產(chǎn)量或銷售量達到什么水平才能保證企業(yè)不虧損，為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)。利潤=銷售收入-成本=銷售收入-（固定成本+變動成本）后悔值法則又稱“懊悔值法則”“最小后悔值法則”。先確定各方案的最大后悔值，然后從這幾個最大后悔值中選擇最小的，其對應(yīng)的方案就是我們要選的方案。等可能性法則又稱“等概率法則”。假定各自然狀態(tài)發(fā)生的概率相等，為1／N。用此概率分別乘以每個方案下的損益值，得到各個方案的期望損益值，最大值對應(yīng)的方案就是最優(yōu)方案。悲觀法則也稱為“小中取大法”。具體做法：先分別從各個備選方案中找出各自的最小損益值，再從這些最小損益值中取最大者，所對應(yīng)的方案就是最佳方案。樂觀法則也稱為“大中取大法”。具體做法：先分別從各個備選方案中找出各自的最大損益值，再在這些最大損益值中取最大者，所對應(yīng)的方案就是最佳方案。不確定型決策【典例3-1】

某修造廠投產(chǎn)某種新產(chǎn)品時，對其在市場上的銷路情況不能確定，只能預(yù)測大批量生產(chǎn)、中批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)3種生產(chǎn)方案在銷路好、銷路一般和銷路差三種情況下的損益值（見表3-2）。試分別用樂觀法則、悲觀法則后悔值法則和等可能性法則進行決策。表3-2產(chǎn)品銷售情況及損益值（單位：萬元）（1）在損益表中，先從各方案在不同狀態(tài)下的損益值中選大的，即按行選最大的損益值。第一行（大批量生產(chǎn)）：max(21,12,5)=21（萬元）第二行（中批量生產(chǎn)）：max(16,14,10)=16（萬元）第三行（小批量生產(chǎn)）：max(15,13,13)=15（萬元）（2）從這些大的損益值中選最大的，即：Max(21,16,15)=21(萬元）（3）21萬元對應(yīng)的方案即“大批量生產(chǎn)”方案就是決策方案。按樂觀法則進行決策（1）在損益表中，先從各方案在不用狀態(tài)下的損益值中選小的，即按行選最小的損益值。第一行（大批量生產(chǎn)）：min(21,12,5)=5（萬元）第二行（中批量生產(chǎn)）：min(16,14,10)=10（萬元）第三行（小批量生產(chǎn)）：min(15,13,13)=13（萬元）（2）從這些小的損益值中選最大的，即：min(5,10,13)=13(萬元）（3）13萬元對應(yīng)的方案即“小批量生產(chǎn)”方案就是決策方案。1按悲觀法則進行決策2用后悔值法則進行決策3（1）先計算方案的后悔值并列表如下（見表3-3）：表3-3各方案的后悔值表（單位：萬元）（2）在后悔值表中，先從各方案在不同狀態(tài)下的后悔值中選大的，即按行選最大的后悔值。第一行（大批量生產(chǎn)）：max(0,2,8)=8（萬元）第二行（中批量生產(chǎn)）：max(5,0,3)=5（萬元）第三行（小批量生產(chǎn)）：max(6,1,0)=6（萬元）（3）從這些大的后悔值中選最小的，即：min(8,5,6)=5（萬元）（4）5萬元所對應(yīng)的方案“中批量生產(chǎn)”方案就是決策方案。用等可能性法進行決策4（1）等可能性原則列出各方案的損益表如下（見表3-4）：表3-4各方案的損益表（單位：萬元）（2）計算各方案的損益期望值。E（A）=21×1/3+12×1/3+5×1/3=12.67（萬元）E（B）=16×1/3+14×1/3+10×1/3=13.33（萬元）E（C）=15×1/3+13×1/3+13×1/3=13.37（萬元）（3）因為E（C）＞E（B）＞E（A），所以選擇“小批量生產(chǎn)”方案。風險型決策風險型決策主要的方法有決策收益表法和決策樹法。因決策樹法是其中最常用的一種決策方法，尤其特別適合于分析復(fù)雜的多級決策問題，故這里只介紹這一種方法。決策樹的構(gòu)成有四個要素：決策點、方案分枝、狀態(tài)點和概率分枝。畫決策樹時，首先畫決策點，決策點一般用方框表示，決策點下引出方案分枝，有幾個方案引幾條方案分枝。決策點方案分枝狀態(tài)點概率分枝圖3-2決策樹結(jié)構(gòu)圖【典例3-2】

某企業(yè)開發(fā)了一種新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩種生產(chǎn)方案：建新車間或改造一個舊車間進行生產(chǎn)。建新車間須初始投資300萬元，改造舊車間須初始投資150萬元，服務(wù)期均為10年，期末均無殘值。預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及損益值見表3-5。不考慮資金的時間價值，試用決策樹法進行決策。表3-5產(chǎn)品銷售情況及損益值（單位：萬元）AB320新建概率分枝圖3-3企業(yè)生產(chǎn)250320改建銷路好0.7銷路好0.7銷路一般0.2銷路一般0.2銷路差0.1銷路差0.18040-205030-10解：（1）先按要求畫決策樹，如圖3-3所示。（2）計算各方案的損益期望值如下：E（A）=80×10×0.7+40×10×0.2+（-20）×10×0.1-300=320（萬元）E（B）=50×10×0.7+30×10×0.2+（-10）×10×0.1-150=250（萬元）（3）根據(jù)損益期望值進行決策如下：因為E（A）＞E（B），所以選擇方案A，即建新車間。

3.3經(jīng)營決策過程管理經(jīng)營決策的實施經(jīng)營決策過程的監(jiān)控經(jīng)營決策的實施3.3.1實施的辦法和要求