2021年人力資源管理師二級(jí)考試題目庫(kù)

人力資源管理師二級(jí)考試資料第一章

公司人力資源規(guī)劃

13/16

（4）選判類：【人力資源管理費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個(gè)案執(zhí)行”?！俊救肆Y源管理（使用）費(fèi)用涉及三大基本項(xiàng)目：1工資項(xiàng)目。2涉及到員工權(quán)益社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其她有關(guān)資金項(xiàng)目。3其他項(xiàng)目?！俊局贫然芾韮?yōu)越性：1個(gè)人與權(quán)力相分離2是理性精神合理化體現(xiàn)3適合當(dāng)代大型公司組織管理需要?！俊局贫然芾碛址Q為“官僚制、科層制、抱負(fù)行政組織體系”，是由德國(guó)馬克斯。韋伯提出?！俊竟救肆Y源供求關(guān)系有三種：1人力資源供求平衡；2人力資源供不應(yīng)求（設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)運(yùn)用率低）；三公司人力資源供不不大于求（人浮于事，工作效率低）?！俊居绊懝就獠縿趧?dòng)力供應(yīng)因素：1人口政策及人口現(xiàn)狀；2勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育限度；3社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好?！俊径~原則形式普通分為：?jiǎn)挝挥霉ぴ瓌t和服務(wù)比例原則。單位用工原則是定員原則重要形式；服務(wù)比例原則是指服務(wù)人員與服務(wù)對(duì)象比例原則。】【定員定額原則內(nèi)容：1定員定額原則合用范疇和使用闡明；2各類人員劃分范疇；3崗位設(shè)立及工作量規(guī)定；4生產(chǎn)辦法與程序；5使用設(shè)備名稱與規(guī)格；6各崗位、設(shè)備定員人數(shù)及各重要崗位對(duì)人員素質(zhì)規(guī)定?！俊緞趧?dòng)定員定額原則是對(duì)勞動(dòng)定員定額制定、實(shí)行、記錄分析、考核和修訂各個(gè)環(huán)節(jié)中重復(fù)性事物和概念所作統(tǒng)一規(guī)定?！俊緞趧?dòng)定額種類：1現(xiàn)行定額；2籌劃定額；3不變定額；4設(shè)計(jì)定額。（估算）】【勞動(dòng)定額是在一定生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量合格產(chǎn)品或完畢一定量工作預(yù)先規(guī)定活勞動(dòng)消耗量原則。勞動(dòng)定額有兩種基本體現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額，兩者成反比關(guān)系。勞動(dòng)定額還可以是看守定額和服務(wù)定額?！俊緞趧?dòng)定員是在一定期期內(nèi)和一定技術(shù)組織條件下，對(duì)公司配備各類人員所預(yù)先規(guī)定限額，或者說(shuō)是公司用人數(shù)量與質(zhì)量界限?！俊竟緞趧?dòng)組織內(nèi)容：１勞動(dòng)分工與人員配備；２勞動(dòng)組織形式；３勞動(dòng)力構(gòu)成；４工作時(shí)間和輪班制組織；５工作地組織；６操作合理化】【勞動(dòng)分工形式有：1按照技術(shù)內(nèi)容分工；2按照工作量分工；3按照一種人單獨(dú)擔(dān)當(dāng)任務(wù)也許性分工?！俊竟救肆Y源規(guī)劃從內(nèi)容上看，可以區(qū)別為：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開(kāi)發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃?！俊窘M織人事規(guī)劃涉及：組織構(gòu)造調(diào)節(jié)變革籌劃、勞動(dòng)組織調(diào)節(jié)發(fā)展籌劃、勞動(dòng)定員定額籌劃?！俊救肆Y源規(guī)劃總目的：保證公司各類工作崗位在恰當(dāng)時(shí)機(jī)，獲得恰當(dāng)人員（涉及數(shù)量、質(zhì)量、層次和構(gòu)造），實(shí)現(xiàn)人力資源最佳配備，最大限度地開(kāi)發(fā)和運(yùn)用人力資源潛力，有效地勉勵(lì)員工，保持智力資本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！俊救肆Y源規(guī)劃按期限分為：長(zhǎng)期規(guī)劃（五年以上）、短期籌劃（一年及以內(nèi)）、中期籌劃（介于兩者之間）】【崗位分析中心任務(wù)是：事得其人，人盡其才，人事相宜。】【崗位分析涉及兩方面內(nèi)容：1崗位描述：對(duì)崗位名稱、勞動(dòng)活動(dòng)程序、職責(zé)、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行普通闡明。2崗位規(guī)定：通過(guò)崗位描述，進(jìn)一步闡明肩負(fù)某一崗位工作所必要具備資格條件?！俊竟窘M織機(jī)構(gòu)外部環(huán)境：1政治和法律環(huán)境；2經(jīng)濟(jì)環(huán)境；3科技環(huán)境；4社會(huì)文化環(huán)境；5自然環(huán)境?！俊菊浇M織是指兩以上人故意識(shí)地加以協(xié)調(diào)升力系統(tǒng)。非正式組織是指兩個(gè)或以上個(gè)人無(wú)意識(shí)地體系化了各種心理因素系統(tǒng)。】【非正式組織是兩個(gè)或兩以上人無(wú)意識(shí)地體系化了各種心理因素系統(tǒng)。】───────────────────────────────────────────────────────組織構(gòu)造是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任溝通框架，是組織內(nèi)某些工協(xié)作基本形式。影響和制約組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和建立因素重要來(lái)自信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、公司規(guī)模和環(huán)境變化六個(gè)方面。常用組織構(gòu)造形式有：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司。組織機(jī)構(gòu)制定和實(shí)行公司人力資源規(guī)劃，是實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目的重要工作。部門(mén)構(gòu)造模式重要有：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模仿分權(quán)制、矩陣構(gòu)造。美國(guó)公司管理史學(xué)家錢(qián)德勒提出：組織構(gòu)造要服從戰(zhàn)略。公司組織外部環(huán)境涉及：1政治和法律環(huán)境2經(jīng)濟(jì)環(huán)境3科技環(huán)境4社會(huì)文化環(huán)境5自然環(huán)境。崗位分析內(nèi)容取決于崗位分析目和規(guī)定。組織構(gòu)造（內(nèi)容）決定組織機(jī)構(gòu)（形式），組織機(jī)構(gòu)是組織構(gòu)造外在體現(xiàn)。工作闡明書(shū)、崗位規(guī)范等人事文獻(xiàn)建立在科學(xué)崗位工作設(shè)計(jì)基本之上。崗位工作設(shè)計(jì)目的是：最大限度地提高工作崗位效率，同步又可以恰本地滿足員工個(gè)人發(fā)展規(guī)定。崗位工作設(shè)計(jì)是指把工作內(nèi)容、工作資格條件和報(bào)酬結(jié)合起來(lái)，以滿足員工和組織需要。人力資源規(guī)劃是指為實(shí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略，完畢公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，依照公司內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運(yùn)用科學(xué)辦法對(duì)公司人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)政策和辦法，從而使公司人力資源供應(yīng)和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配備，有效勉勵(lì)員工過(guò)程。狹義人力資源規(guī)劃是指進(jìn)行人力資源供需預(yù)測(cè)，并使之平衡過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是公司各類人員需求補(bǔ)充規(guī)劃。廣義指公司所有各類各種人力資源籌劃總稱。人力資源規(guī)劃是公司規(guī)劃中起決定性作用規(guī)劃，又被稱為人力資源管理活動(dòng)紐帶。組織人事規(guī)劃涉及：１組織構(gòu)造高速變革籌劃；２勞動(dòng)組織高速發(fā)展籌劃；３勞動(dòng)定員定額籌劃。勞動(dòng)分工普通把不同工藝階段和不同工種分開(kāi)，把基本工作和輔助工作分開(kāi)。崗位分析是對(duì)公司種類崗位性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境、以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備資格條件所進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作闡明書(shū)等人事文獻(xiàn)。搞好勞動(dòng)定員工作，核心是優(yōu)質(zhì)先進(jìn)合理定員水平，即各類人員定員數(shù)量高低寬緊限度。在班組定額產(chǎn)量不是很大時(shí)，普通采用工時(shí)定額（一種所用時(shí)間）；在班組定額產(chǎn)量大零件又小時(shí)，普通采用產(chǎn)量定額（一定期間內(nèi)產(chǎn)出多少）；熱解決，電鍍、織布等普通用看守定額。勞動(dòng)定員基本是勞動(dòng)定額，在諸多狀況下，定員是以勞動(dòng)定額去除工作量求得。勞動(dòng)定員定額原則分類：1按其使用范疇可分為全國(guó)通用原則、行業(yè)通用原則和公司原則2按其綜合限度，分為單項(xiàng)原則和綜合原則。公司外部人力資源供應(yīng)重要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其她組織在職人員，流動(dòng)人員。其中不容易預(yù)測(cè)是城鄉(xiāng)失業(yè)和流動(dòng)人員。制度化管理實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)擬定制度規(guī)范為組織協(xié)作行為基本約束機(jī)制。依托外在于個(gè)人、科學(xué)合理理發(fā)權(quán)威實(shí)行管理（不依托個(gè)人）。在進(jìn)行社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)與其她項(xiàng)目預(yù)算時(shí)，要防止人為加大寬打窄用，在核算時(shí)一定要對(duì)照上一年度預(yù)算與使用狀況。人力資源管理費(fèi)用預(yù)算是公司在一種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)人力資源所有管理活動(dòng)預(yù)期費(fèi)用支出籌劃。簡(jiǎn)答及技能類：【｛5標(biāo)題選取必考｝不同類型組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)：】1．直線制。它是最簡(jiǎn)樸集權(quán)式組織構(gòu)造，又稱“軍隊(duì)式”構(gòu)造，是以工作和任務(wù)為中心。長(zhǎng)處：構(gòu)造簡(jiǎn)樸，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確，橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。缺陷：1缺少專業(yè)化分工；2規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人是全才，不利于領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究公司重大問(wèn)題。直線制合用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)樸、穩(wěn)定公司。2．直線職能制。領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)職能部門(mén)，實(shí)行統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀相結(jié)合組織構(gòu)造形式，它是以工作和任務(wù)為中心。特點(diǎn)：1、經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，直線管理人員在職權(quán)范疇內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮權(quán)，并承擔(dān)所有責(zé)任；2、職能管理部門(mén)是經(jīng)理參謀，沒(méi)有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門(mén)只是指引，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。長(zhǎng)處：直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合組織構(gòu)造形式。既能統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能部門(mén)參謀作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員局限性。缺陷：隨著公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，部門(mén)會(huì)增多，各部門(mén)之間橫向聯(lián)系更加復(fù)雜和困難，占用領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間更多。發(fā)展趨勢(shì)是組織構(gòu)造會(huì)更多地傾向于分權(quán)。3．事業(yè)部制。也稱分權(quán)制構(gòu)造，它是以成果為中心。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”原則。長(zhǎng)處：1權(quán)力下放，節(jié)約領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間，使其可以集中精力去制定戰(zhàn)略；2事業(yè)部主管自主解決尋常工作，加強(qiáng)事業(yè)部管理者責(zé)任感，提高公司適應(yīng)能力；3事業(yè)部高度專業(yè)化，各事業(yè)部組合形成大型聯(lián)合公司；4事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤。缺陷：1導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；2事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，忽視公司整體利益。事業(yè)部制合用于經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差別大、規(guī)定適應(yīng)性強(qiáng)公司。4．矩陣制。由職能部門(mén)和暫時(shí)項(xiàng)目小組構(gòu)成，以工作和任務(wù)為中心。特點(diǎn)：雙道命令系統(tǒng)。長(zhǎng)處：1將橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系結(jié)合起來(lái)，利于職能部門(mén)之間協(xié)作和配合；2能在不增長(zhǎng)機(jī)構(gòu)和人員編制下，將不同部門(mén)專業(yè)人員集中起來(lái)；3使某些暫時(shí)、跨部門(mén)工作執(zhí)行更快；4為公司綜合管理與專業(yè)結(jié)合提供了恰當(dāng)形式。缺陷：組織關(guān)系比較復(fù)雜。5．子公司和分公司。子公司是獨(dú)立法人公司。分公司沒(méi)有自己獨(dú)立名稱，沒(méi)有獨(dú)立章程和董事會(huì)。如果發(fā)生資不抵債狀況，母公司必要以其財(cái)產(chǎn)對(duì)分公司債務(wù)負(fù)責(zé)。

【｛技能分析，判斷｝影響和制約組織構(gòu)造因素：】1．信息溝通。2．技術(shù)特點(diǎn)。重要涉及技術(shù)復(fù)雜限度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。從技術(shù)穩(wěn)定性看，對(duì)于較小變革、比較穩(wěn)定技術(shù)，宜采用機(jī)械式組織構(gòu)造形態(tài)，組織內(nèi)部關(guān)系以垂直上下級(jí)級(jí)別關(guān)系為主；對(duì)于多變、不穩(wěn)定技術(shù)來(lái)說(shuō)，具備較強(qiáng)簡(jiǎn)而言之性有機(jī)式組織構(gòu)造形態(tài)則最為有效。3．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。組織構(gòu)造必要服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變化而調(diào)節(jié)。組織起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因而不需要系統(tǒng)、完整組織構(gòu)造；在地區(qū)開(kāi)拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門(mén)，以解決地區(qū)別散而產(chǎn)生協(xié)調(diào)、原則化和專業(yè)化等問(wèn)題；進(jìn)入縱向發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率，而到了產(chǎn)品多樣化階段，就也許引起組織構(gòu)造重大變革，即從集權(quán)制構(gòu)造轉(zhuǎn)為分權(quán)制構(gòu)造。4．管理體制。5．公司規(guī)模。公司規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)組織構(gòu)造也相應(yīng)簡(jiǎn)樸；公司規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)立管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜，可以說(shuō)，組織構(gòu)造規(guī)模和復(fù)雜性是隨著公司規(guī)模擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。6．環(huán)境變化。公司面臨環(huán)境復(fù)雜多變，有較大不擬定性，就規(guī)定在劃分權(quán)力時(shí)給中下層管理人員較多經(jīng)營(yíng)和隨機(jī)解決權(quán)，以增強(qiáng)公司對(duì)環(huán)境變動(dòng)適應(yīng)能力。如果公司面臨環(huán)境是穩(wěn)定，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)影響不太明顯，則可以把管理權(quán)較多地集中在公司領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)立比較穩(wěn)定組織構(gòu)造，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾??！静块T(mén)構(gòu)造設(shè)計(jì)三個(gè)原則：】1．以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造，設(shè)計(jì)成果是直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造。即廣義職能制組織構(gòu)造模式。在公司規(guī)模較小時(shí)，這種構(gòu)造可有效地保證公司總體目的實(shí)現(xiàn)；

2．以成果為中心設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造，事業(yè)部制和模仿分權(quán)構(gòu)造。事業(yè)部制合用于大型公司采用；

3．以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造，只出當(dāng)前特別巨大公司或項(xiàng)目中，如某些跨國(guó)公司?！荆?個(gè)標(biāo)題選取，內(nèi)容看明白｝如何選取部門(mén)構(gòu)造：普通考慮如下因素：】1．公司規(guī)模大?。阂?guī)模較小，宜選取以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)；規(guī)模較大，宜選取以成果為中心設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造，規(guī)模特大則可考慮采用以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造。2．各部門(mén)工作性質(zhì)：部門(mén)工作以利潤(rùn)為中心，可采用事業(yè)部制；部門(mén)工作以成本為中心或以責(zé)任為中心，則適當(dāng)用直線制或直線職能制；3．外部環(huán)境復(fù)雜限度和變化速度：外部環(huán)境穩(wěn)定，對(duì)公司影響因素比較簡(jiǎn)樸，宜采用職能制構(gòu)造；反之，則可考慮采用事業(yè)部制。4．公司技術(shù)狀況：其復(fù)雜限度高低會(huì)影響管理層次數(shù)目、管理人員控制幅度、直接工人與間接工人比例、管理人員占全體員工比例、集權(quán)限度等。對(duì)規(guī)模較小公司影響較大，產(chǎn)些公司采用直線制還是直線職能制在很大限度上受技術(shù)狀況影響。5．公司成員素質(zhì)狀況：成員素質(zhì)高，往往對(duì)以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造不適應(yīng)，更樂(lè)意接受以成果為中心設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造（事業(yè)部制）。【｛看｝服務(wù)和后勤部門(mén)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意三個(gè)問(wèn)題：】1．服務(wù)和后勤部門(mén)設(shè)計(jì)必要和整個(gè)組織工作效率結(jié)合起來(lái)；2．盡量把服務(wù)部門(mén)設(shè)立在接近被服務(wù)對(duì)象所在地；3．注意服務(wù)部門(mén)社會(huì)化趨勢(shì)，成本更低狀況下，可以外包盡量外包；已有后勤和服務(wù)部門(mén)可向社會(huì)開(kāi)放?！荆常M織構(gòu)造調(diào)查內(nèi)容涉及：】1．工作崗位闡明書(shū)；2．組織體系圖；3．管理業(yè)務(wù)流程圖。涉及：業(yè)務(wù)程序，、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制。【進(jìn)行組織構(gòu)造分析，涉及：】1．組織構(gòu)造現(xiàn)狀分析：A）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目的變化，需要增長(zhǎng)、加強(qiáng)、取消或合并哪些職能；B）哪些是決定公司經(jīng)營(yíng)核心性職能？明確后應(yīng)置于組織構(gòu)造中心地位；C）分析各種職能性質(zhì)及類別。即產(chǎn)生成果職能，增援性職能和附屬性業(yè)務(wù)。通過(guò)度析，要使成果性職能位置配備在非成果性職能之上。2．組織決策分析：A）決策影響時(shí)間，僅影響當(dāng)前一種較短時(shí)間，則可下放給較下層層次或某個(gè)部門(mén)；B）決策對(duì)各職能影響面，如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響多項(xiàng)職能，應(yīng)由全面照顧各方面較高層次來(lái)決策；C）決策者所需具備能力，作決策層次要同決策者所需知識(shí)面、經(jīng)驗(yàn)、信息資料和分析問(wèn)題能力等相適應(yīng)。復(fù)雜戰(zhàn)略性決策，需放在較高層次；D）決策性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策，可交給較低層次去決定，例外性（重大事件）、非程序性決策由較高層次來(lái)決定。3．組織關(guān)系分析。要分析應(yīng)由哪個(gè)單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系，向別單位提供什么服務(wù)，需要?jiǎng)e單位提供什么協(xié)作和服務(wù)?！竟緫?zhàn)略形式及與組織構(gòu)造關(guān)系：】1．增大數(shù)量戰(zhàn)略：行業(yè)發(fā)展階段，合用簡(jiǎn)樸構(gòu)造或形式。2．?dāng)U大地區(qū)戰(zhàn)略：公司將產(chǎn)品擴(kuò)展到其她地區(qū)，應(yīng)建立職能部門(mén)構(gòu)造。3．縱向整合戰(zhàn)略：行業(yè)增長(zhǎng)后期，競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，采用事業(yè)部制。4．各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：行業(yè)進(jìn)入成熟期，采用矩陣構(gòu)造或經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)造?！緧徫环治瞿亢鸵?guī)定有：】1．制定更能反映勞動(dòng)特點(diǎn)和差別工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，有效地調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性；2．解決公司在員工招收、作用、晉升、考核中存在難題，增進(jìn)人事管理科學(xué)化；3．設(shè)計(jì)科學(xué)合理崗位培訓(xùn)規(guī)范，以便提高對(duì)員工培訓(xùn)針對(duì)性、實(shí)用性；4．改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，改進(jìn)勞動(dòng)環(huán)境，減輕勞動(dòng)強(qiáng)度。【崗位分析重要內(nèi)容有：】1．崗位名稱分析。2．崗位任務(wù)分析：任務(wù)是為達(dá)到某一特定目而進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)，當(dāng)有足夠有關(guān)任務(wù)時(shí)，一種崗位便產(chǎn)生了；3．崗位職責(zé)分析：不但涉及對(duì)本崗位任務(wù)范疇分析，還涉及對(duì)崗位責(zé)任大小、重要限度分析；4．崗位關(guān)系分析：各個(gè)崗位之間存在著一種不可分割聯(lián)系；5．崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境分析。6．崗位對(duì)員工知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件分析?！緧徫还ぷ髟O(shè)計(jì)改進(jìn)：】

1．?dāng)U大工作范疇，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)；它涉及：1工作擴(kuò)大化，涉及橫向擴(kuò)大工作：由一人負(fù)責(zé)一道工序改為幾人負(fù)責(zé)幾道工序；縱向擴(kuò)大工作：將管理人員某些職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)，工作范疇垂直擴(kuò)大。2工作豐富化。應(yīng)考慮五個(gè)因素：多樣化、任務(wù)整體性、明確任務(wù)意義、自主權(quán)、反饋。

2．工作滿負(fù)荷；

3．勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化。物質(zhì)因素：工作地組織、照明與色彩、設(shè)備儀表和操縱器配備。自然因素：空氣、溫濕度、噪聲綠化等?！緧徫辉O(shè)立基本原則：】“因事設(shè)崗”是崗位設(shè)立基本原則。詳細(xì)還應(yīng)注意考慮如下幾種方面：

1．崗位設(shè)立數(shù)目符合最低數(shù)量原則；

2．所有崗位有效配合，保證組織總目的、總?cè)蝿?wù)實(shí)現(xiàn)；

3．每個(gè)崗位發(fā)揮積極效應(yīng)，與其她有關(guān)崗位之間互有關(guān)系與否協(xié)調(diào)；

4．所有崗位與否體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原則?！緞趧?dòng)定員作用：】合理勞動(dòng)定員１是公司用人科學(xué)原則；２是勞動(dòng)工資籌劃基本；３是公司內(nèi)部勞動(dòng)力調(diào)配重要根據(jù)；４有助于公司加強(qiáng)管理；５有助于提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。【勞動(dòng)定員原則：】1．定員必要以保證明現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的為根據(jù)；2．定員必要以經(jīng)精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約為目的；3．各類人員比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；4．要做到人盡其才，人事相宜；5．要?jiǎng)?chuàng)造一種貫徹執(zhí)行定員原則良好內(nèi)外環(huán)境?！緞趧?dòng)定額作用：】可以概括為兩個(gè)基本方面：組織生產(chǎn)和組織分派。詳細(xì)體當(dāng)前三個(gè)方面：1．組織和動(dòng)員廣大員工努力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有力手段；2．是編制籌劃與組織生產(chǎn)重要根據(jù)；3．是對(duì)的組織勞動(dòng)與合理定員基本。【人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)：】公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必要考慮內(nèi)部人員自然流失、內(nèi)部流動(dòng)和跳槽。預(yù)測(cè)辦法有：1．人力資源信息庫(kù)：1技能清單—適合于普通員。2管理能力清單—適合管理人員涉及：A管理幅度范疇B管理總預(yù)算C下屬職責(zé)D管理對(duì)象類型E受到管理培訓(xùn)F當(dāng)前管理業(yè)績(jī)；2．管理人員接替圖表法；3．馬爾可夫模型?！救肆Y源需求預(yù)測(cè)五種辦法：】1．集體預(yù)測(cè)法（也稱德?tīng)柗祁A(yù)測(cè)技術(shù)）；2．回歸分析法：是依照數(shù)學(xué)中回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。最簡(jiǎn)樸是趨勢(shì)分析，即只依照整個(gè)公司或公司中各個(gè)部門(mén)員工數(shù)量變動(dòng)趨勢(shì)來(lái)對(duì)將來(lái)人力資源需求做出預(yù)測(cè)；3．勞動(dòng)定額法：N＝W/q（1+R）即：人力資源需求量＝公司籌劃期任務(wù)量/公司定額原則×（1+籌劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)）看書(shū)P32；4．轉(zhuǎn)換比率法：公式：籌劃期末需要員工數(shù)量=（當(dāng)前業(yè)務(wù)量+籌劃期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量）/[當(dāng)前人均業(yè)務(wù)量×（1+生產(chǎn)率增長(zhǎng)率）]看書(shū)P33。5．計(jì)算機(jī)模仿法?！荆麘?yīng)用｝解決公司人力資源供不應(yīng)求辦法有6種：】1．相對(duì)富余又符合條件人調(diào)往空缺職位；2．培訓(xùn)或晉升，補(bǔ)充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無(wú)法滿足時(shí)擬定外部招聘籌劃；3．采用應(yīng)急辦法，延長(zhǎng)工時(shí)恰當(dāng)加報(bào)酬；4．提高勞動(dòng)生率，機(jī)器代替人；5．聘任非全日制暫時(shí)工；6．聘任全日制暫時(shí)工。【｛應(yīng)用｝解決公司人力資源供不不大于求（過(guò)剩）辦法有7種：】1．永久辭退某些技術(shù)差、態(tài)度差員工；2．合并精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)；3．提前退休；4．提高人員素質(zhì)制定輪訓(xùn)籌劃，使一某些人在接受培訓(xùn)；5．勉勵(lì)自謀職業(yè)，開(kāi)辦第三產(chǎn)業(yè)；6．減少工作時(shí)間隨之減少工資水平；7．多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完畢工作，減少工資水平。【｛簡(jiǎn)答｝制定人力資源管理制度基本規(guī)定：】1從實(shí)際出發(fā)；2依照需要制定：需要是制度制定與否唯一原則；3建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基本上；4系統(tǒng)和配套；5合情合理；

6先進(jìn)性?！救肆Y源管理制度按層次和約束力不同，分為如下五類：】1．公司基本制度。它是公司“憲法”，是公司制度規(guī)范中帶有主線性質(zhì)，規(guī)定公司形成和組織方式，決定公司性質(zhì)基本制度；2．管理制度。是對(duì)公司管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為制度；3．技術(shù)規(guī)范。4．業(yè)務(wù)規(guī)范。5．個(gè)人行為規(guī)范。它是公司組織中層次最低、約束范疇最寬，但也是最具基本性制度規(guī)范?！局贫然芾碇匾匦裕骸?．在勞動(dòng)分工基本上，明確規(guī)定每個(gè)崗位權(quán)力和責(zé)任；2．按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力大小，擬定其在公司地位；3．以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對(duì)人應(yīng)有素質(zhì)、能力等規(guī)定；4．在實(shí)行制度管理公司中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離；5．管理人員在實(shí)行管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：一是因事設(shè)人；二是每個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要權(quán)力；三是管理人員所擁有權(quán)力要受到嚴(yán)格限制，要服從關(guān)于章程和制度規(guī)定；6．管理者職務(wù)是管理者職業(yè)，她有固定報(bào)酬，具備按資歷、才干晉升機(jī)會(huì)，她會(huì)忠于職守，而不是忠于某個(gè)人。───────────────────────────────────────────────────────崗位工作設(shè)計(jì)改進(jìn)應(yīng)當(dāng)滿足：1公司勞動(dòng)分工與協(xié)作規(guī)定；2公司不斷提高生產(chǎn)效率需要；3勞動(dòng)者在安全健康條件下人事生產(chǎn)勞動(dòng)中生理和心理上需要。公司人力資源需求預(yù)測(cè)解釋變量普通涉及如下幾種：1．公司業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量，由此可推算出人力需要量；2．預(yù)期流動(dòng)率；3．提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)決策對(duì)人力需求影響；4．生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式變化對(duì)人力需求影響；5．公司所能擁有財(cái)務(wù)資源對(duì)人力需求約束。工資項(xiàng)目預(yù)算涉及：1．分析本地政府關(guān)于部門(mén)本年度刊登最低工資原則；2．分析當(dāng)年同比物價(jià)指數(shù)；普通物價(jià)指數(shù)只會(huì)不不大于或等于最低工資原則調(diào)節(jié)幅度。只有在特殊狀況下物價(jià)指數(shù)才會(huì)不大于最低工資原則增長(zhǎng)幅度。兩者取其增長(zhǎng)幅度高作為調(diào)節(jié)工資原則；3．分析本地政府關(guān)于部門(mén)發(fā)布工資指引線，而采用何種工資調(diào)節(jié)方略，完全由公司高層領(lǐng)導(dǎo)決策。第二章

招聘與配備

13/15

（3）選判類：【招聘內(nèi)部環(huán)境：1組織戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展籌劃；2組織財(cái)務(wù)預(yù)算；3組織文化和管理風(fēng)格等?！俊菊衅附M織外部環(huán)境因素：1經(jīng)濟(jì)條件；2勞動(dòng)力市場(chǎng)；3法律法規(guī)；4政府管理、社會(huì)文化和教誨狀況等因素?！俊救藛T需求變化有兩個(gè)方面引起：1是員工自然流失帶來(lái)，2是內(nèi)部員工數(shù)量和素質(zhì)?！俊菊衅感枨螽a(chǎn)生幾種狀況：1．組織人力資源自然減員；2．組織業(yè)務(wù)量變化使得既有人員無(wú)法滿足需要；3．既有人力資源配備狀況不合理；】【招聘工作普通是從招聘需求提出和擬定開(kāi)始?！俊竟ぷ鞣治鲋匾浚?為空缺崗位招聘員工；2擬定績(jī)效考核原則；3擬定薪酬體系；4培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。】【工作分析基本辦法：觀測(cè)法、面談法、調(diào)查問(wèn)卷法、工作日記、工作實(shí)踐、典型事件法。】【工作闡明書(shū)編寫(xiě)規(guī)定：清晰、詳細(xì)、簡(jiǎn)短?！俊竞诵膭偃文芰σ蛩厣婕埃赫J(rèn)知能力、與工作風(fēng)格關(guān)于因素、人際交往能力。】【崗位勝任特性分析環(huán)節(jié)：1發(fā)現(xiàn)勝任特性；2界定勝任特性；3評(píng)估勝任特性水平。】【廣義人員招聘涉及：招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)行和招聘評(píng)估三個(gè)階段。狹義招聘指招聘實(shí)行階段，涉及招募、選取、錄取三個(gè)環(huán)節(jié)。】【招聘方略是指招聘籌劃詳細(xì)體現(xiàn)，是為實(shí)現(xiàn)招聘籌劃而采用詳細(xì)方略。它涉及：招聘時(shí)間方略、招聘地點(diǎn)方略、招聘渠道和辦法選取、招聘宣傳戰(zhàn)略選取等?！俊菊衅溉藛T作為公司代表，其素質(zhì)高低關(guān)系到組織能否吸引到先進(jìn)人才?！俊緦?duì)于本組織缺少而又需要人才，還是應(yīng)當(dāng)進(jìn)行外部招聘，問(wèn)題核心是如何使外部招聘與內(nèi)部招聘之間達(dá)到某種限度均衡?！俊纠鲜矫襟w廣告有廣播電視、報(bào)紙、雜志等，它們特點(diǎn)是：信息傳播范疇廣，速度快，應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富，組織選取余地大?！俊揪W(wǎng)上招聘具備信息傳播范疇廣，速度快，成本低，聯(lián)系快捷以便，不受時(shí)間地區(qū)限制等長(zhǎng)處?！俊驹趫?bào)紙上刊登招聘廣告比較適合該崗位擁有大量求職者狀況，并且這些大量求職者正好是你所刊登廣告媒體受眾?！俊救藛T選取時(shí)應(yīng)注意問(wèn)題：1簡(jiǎn)歷并不能代表本人2工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要3不要忽視求職者個(gè)性特性4讓?xiě)?yīng)聘者更多地理解組織5給應(yīng)聘者更多體現(xiàn)機(jī)會(huì)6注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意應(yīng)聘者7關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者：慎用）8慎重做出決定9考官要注重自身形象?！俊?991年4月15日國(guó)務(wù)院發(fā)布《禁止使用童工規(guī)定》，指出童工為未滿16歲個(gè)人?！俊咎厥馊后w人員指謀求職業(yè)困難或處境不利人員，涉及婦女、殘疾人、少數(shù)民族人員、退役軍人等。有關(guān)法規(guī)有勞動(dòng)法、殘疾人保障法、民族區(qū)域自治法、兵役法?！俊井?dāng)招聘需求為正值（供不應(yīng)求）時(shí)，慣用招聘辦法：1外部招聘；2內(nèi)部招聘；3內(nèi)部晉升；4技能培訓(xùn)?！俊井?dāng)招聘需求為負(fù)值（供不不大于求）時(shí)，慣用對(duì)策：1招聘凍結(jié)；2提前退休；3增長(zhǎng)無(wú)薪假期；4裁人?！俊締T工離職因素分析：1個(gè)人因素〈內(nèi)因〉2組織內(nèi)部因素〈外因-推力〉3組織外部因素〈外因-拉力〉】【要擬定員工離職真正因素，采用離職面談辦法。離職面談是最離職作業(yè)程序中重要一環(huán)?！俊倦x職面談涉及：建立融洽關(guān)系，面談目，對(duì)本來(lái)工作意見(jiàn)，探究離職因素，新舊工作比較，改進(jìn)意見(jiàn)，結(jié)論等?！俊緶p少員工流失物質(zhì)勉勵(lì)辦法：1支付高工資，2改進(jìn)福利辦法?！俊纠щy公司留人辦法：1既要加強(qiáng)勉勵(lì)，又要勉勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)；2既要關(guān)懷愛(ài)護(hù)，又要教誨引導(dǎo)；3既要充分放手，又要有效制約；4既要講人情，又要有制度保證?！咯ぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉと藛T招聘是指為了組織發(fā)展需要，依照人力資源規(guī)劃和工作分析規(guī)定，從應(yīng)聘者中選出適當(dāng)人員（并非最佳和最適當(dāng)）予以錄取過(guò)程，是在人力資源管理活動(dòng)基本和核心環(huán)節(jié)之一。理解勞動(dòng)力市場(chǎng)辦法之一是查閱既有資料，二是直接調(diào)查關(guān)于信息。核心事件法指通過(guò)對(duì)崗位典型成功和失敗事例進(jìn)行分析，得到導(dǎo)致成功或失敗因素，這些因素就是核心勝任特性。普通通過(guò)與任職者及其主管訪談來(lái)獲得。招聘時(shí)間方略：1在人才供應(yīng)高峰時(shí)招聘；3、4和6、7月份是人才供應(yīng)高峰期2籌劃好招聘時(shí)間。全面理解客戶需要是獵頭公司成功找到適當(dāng)人才前提。報(bào)紙廣告比較適合于在某個(gè)特定地區(qū)招聘；適合候選人數(shù)量較大崗位，適合流失率較高行業(yè)或職業(yè)。雜志合用于尋找崗位合格候選人相對(duì)集中在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)狀況，適合空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充、且地區(qū)別布較廣狀況。廣播電視合用于當(dāng)組織迅速擴(kuò)大影響，需要招聘大量人員時(shí)，比較合用于引起求職者關(guān)注、將組織形象宣傳與人員招聘同步進(jìn)行狀況。如果某個(gè)報(bào)紙上招聘崗位多是某些低檔崗位，而你需要招聘是較高檔崗位，則不太適合你。與獵頭公司合伙注意事項(xiàng)：1對(duì)獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察。2商定雙方責(zé)任與義務(wù)。3選取獵頭公司最佳顧問(wèn)為你服務(wù)。人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出最適合組織崗位規(guī)定人過(guò)程，涉及初步篩選、筆試、面試、情景模仿、心理測(cè)驗(yàn)、體驗(yàn)、個(gè)人資料核算等內(nèi)容。人員選拔是招聘過(guò)程中最核心一步，也是技術(shù)性最強(qiáng)一步。同一崗位最佳員工比最差員工勞動(dòng)生產(chǎn)率高3倍。面試過(guò)程是一種雙向交流過(guò)程。招聘臺(tái)、港、澳居民需符合兩個(gè)條件：1用人單位特殊需要，且內(nèi)地暫缺恰當(dāng)人選；2在勞動(dòng)部門(mén)指引下進(jìn)行公開(kāi)招聘3周以上，仍招不到所需人員。招聘外國(guó)人需具備條件：1用人單位特殊需要，國(guó)內(nèi)暫缺且不違背國(guó)家關(guān)于規(guī)定崗位；2除經(jīng)文化部批準(zhǔn)外，不得聘任外國(guó)人從事?tīng)I(yíng)業(yè)性文藝表演。離職是指員工依照本人意愿，經(jīng)用人單位批準(zhǔn)，與所在單位解除勞動(dòng)契約關(guān)系行為。離職面談普通由人力資源專業(yè)人員來(lái)進(jìn)行。解決員工辭職申請(qǐng)注意事項(xiàng)：1迅速做出反映；2保密（為員工變化主意留有余地）；3為員工解決困難把她爭(zhēng)取回來(lái)。簡(jiǎn)答及技能類：【組織人力資源配備狀況分析：涉及五方面內(nèi)容：】

1．人與事總量配備分析：在人員短缺時(shí)，一方面應(yīng)考慮在單位內(nèi)部調(diào)劑，另一方面可考慮外部補(bǔ)充。

2．人與事構(gòu)造配備分析：P46頁(yè)表，能看明白；｛應(yīng)用｝

3．人與事質(zhì)量配備分析：其目是個(gè)人能力水平與崗位規(guī)定相適應(yīng)。人與事質(zhì)量配備不符重要有兩種狀況：1人員素質(zhì)低于崗位規(guī)定：進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，降職；2人員素質(zhì)高于崗位規(guī)定：晉升到更高崗位。

4．人與工作負(fù)荷與否合理狀況分析；5．人員使用效果分析：P47頁(yè)圖必要看會(huì)。【｛應(yīng)用｝針對(duì)不同能力、績(jī)效狀況，應(yīng)采用不同辦法：依照P47頁(yè)圖表分析?！?．對(duì)于能力高、績(jī)效好員工，是價(jià)值最高員工，單位要留住她們，重用她們；2．對(duì)于能力低、績(jī)效好員工，應(yīng)勉勵(lì)保持原有工作熱情，通過(guò)培訓(xùn)提高能力；3．對(duì)于能力高、績(jī)效差員工，應(yīng)找出影響績(jī)效因素，努力協(xié)助她們?cè)诤髞?lái)工作中提高績(jī)效；4．對(duì)于能力低、績(jī)效差員工，應(yīng)當(dāng)關(guān)注她們與否尚有也許改進(jìn)當(dāng)前狀況，或通過(guò)培訓(xùn)或搞好勉勵(lì)，或者調(diào)節(jié)崗位，以使人與事匹配?！竟ぷ鞣治龌玖鞒蹋骸?．準(zhǔn)備階段：1擬定工作分析目的和側(cè)重點(diǎn)；2制定總體實(shí)行方案；3收集和分析關(guān)于背景資料。2．實(shí)行階段：1與參加工作分析關(guān)于人員進(jìn)行溝通；2制定詳細(xì)實(shí)行操作籌劃；3實(shí)際收集和分析工作信息。3．成果形成階段：1與關(guān)于人員共同審核和確認(rèn)工作信息；2形成職務(wù)闡明書(shū)；3形成任職條件闡明4．應(yīng)用與反饋階段：1職務(wù)闡明書(shū)使用培訓(xùn)；2使用職務(wù)闡明書(shū)反饋與調(diào)節(jié)?！荆腻e(cuò)｝工作闡明書(shū)重要內(nèi)容：涉及如下9項(xiàng)：】1工作標(biāo)記；

2工作綜述；

3工作活動(dòng)和工作程序；

4工作條件與物理環(huán)境；

5社會(huì)環(huán)境；

6工作權(quán)限；

7工作績(jī)效原則；

8聘任條件；

9工作規(guī)范?！荆催x｝招聘籌劃普通涉及：】1人員需求清單；

2招聘信息發(fā)布時(shí)間和渠道；

3招聘團(tuán)人選；

4招聘者選取方案；5招聘截止日期；6新員工上崗時(shí)間；

7招聘費(fèi)用預(yù)算；8招聘時(shí)間表；

9招聘廣告樣稿【招聘渠道挑選環(huán)節(jié)：】1分析單位招聘規(guī)定；

2分析招聘人員特點(diǎn)；

3擬定適合招聘來(lái)源；

4選取合用招聘辦法；

5選取相應(yīng)媒體發(fā)布信息；

6收集應(yīng)聘者資料。【獵頭公司工作程序：】1．分析客戶需要；

2．搜尋目的目的候選人；

3．對(duì)目的候選人進(jìn)行接觸和測(cè)評(píng)；4．提交候選人評(píng)價(jià)報(bào)告；

5．跟蹤與替代?！緝?nèi)部招聘優(yōu)缺陷：】見(jiàn)書(shū)P61表長(zhǎng)處：對(duì)人員理解全面，選取精確性高，理解本組織，適應(yīng)更快，鼓舞士氣，勉勵(lì)性強(qiáng)，費(fèi)用較低。缺陷：來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易導(dǎo)致“近親繁殖”，也許會(huì)因操作不公等導(dǎo)致內(nèi)部矛盾?！就獠空衅竷?yōu)缺陷：】見(jiàn)書(shū)P61表長(zhǎng)處：來(lái)源廣，有助于招到高質(zhì)量人員。帶來(lái)新思想、新辦法，樹(shù)立組織形象。缺陷：篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)，進(jìn)入角色慢，理解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。【｛看｝招聘辦法合用狀況：P書(shū)62表】【人員選取慣用辦法及其特點(diǎn)：】

1．筆試：最古老最基本辦法。重要測(cè)試應(yīng)聘者基本知識(shí)和能力差別；

2．面試：是最常用招聘方式。應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官依照應(yīng)聘者在面試中回答狀況和行為體現(xiàn)來(lái)判斷應(yīng)聘者與否符合應(yīng)聘者與否符合應(yīng)聘崗位規(guī)定?？梢跃C合理解其各方面素質(zhì)；

3．情景模仿測(cè)試：將應(yīng)聘者放在一種模仿真實(shí)環(huán)境中，讓?xiě)?yīng)聘者解決某方面一種“現(xiàn)實(shí)”問(wèn)題或達(dá)到一種“現(xiàn)實(shí)”目的。通過(guò)考察應(yīng)聘者行為過(guò)程和行為效果來(lái)鑒別其工作能力、人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。

4．心理測(cè)試：通過(guò)一系列手段，將人某些心理特性數(shù)量化，來(lái)衡量應(yīng)聘者智力水平和個(gè)性方面差別一種測(cè)量辦法，具備客觀性、擬定性和可比較性長(zhǎng)處?！久嬖嚟h(huán)節(jié)和辦法：】1．面試前準(zhǔn)備階段：準(zhǔn)備工作涉及：1擬定面試工目；2慎重選取面試考官；3科學(xué)地設(shè)計(jì)面試問(wèn)題；4選取適當(dāng)面試類型；5擬定面試時(shí)間和地點(diǎn)等。2．面試開(kāi)始階段；3．正式面試階段；4．結(jié)束面試工階段；5．面試評(píng)價(jià)階段?！荆斫猓?jiàn)影響面試：分四類】1第一印象：也稱為首因效應(yīng)，即面試考官依照開(kāi)始甚至是面試前從資料中得到印象相應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)。2對(duì)比效應(yīng)：即面試考官相對(duì)于前一種接受面試應(yīng)聘者來(lái)評(píng)價(jià)當(dāng)前正在接受應(yīng)聘者傾向。3暈輪效應(yīng)：“以點(diǎn)代面”從某一長(zhǎng)處或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者其她方面。4錄取壓力：當(dāng)上級(jí)對(duì)招聘成果有定額規(guī)定是，考官相應(yīng)聘者評(píng)價(jià)就會(huì)偏高。或由于時(shí)間急迫，為完畢任務(wù)不得不加迅速度，急于求成。

【｛看明白，應(yīng)用｝關(guān)于BD面試應(yīng)用知識(shí)點(diǎn)：】行為描述面試（簡(jiǎn)稱BD面試）是基于珩為連貫性發(fā)展起來(lái)。它兩個(gè)假設(shè)前提：1一種人過(guò)去行為能預(yù)示其將來(lái)行為；2說(shuō)和做是截然不同兩碼事。在面試中經(jīng)常遇到應(yīng)聘者應(yīng)答是理論性，與所作所為無(wú)關(guān)。應(yīng)當(dāng)依照應(yīng)聘人員實(shí)際言行而不是依照其理論進(jìn)行評(píng)審。最佳辦法是獲得她過(guò)去所作所為例證。面試考官通過(guò)行為描述面試?yán)斫鈨煞矫嫘畔?，一是?yīng)聘者過(guò)去工作經(jīng)歷，二是她對(duì)特定行為所采用行為模式。提出關(guān)于行為問(wèn)題：與行為關(guān)于回答是指應(yīng)聘者在詳細(xì)情景下實(shí)際言行回答，涉及情景背景狀況，應(yīng)聘者采用行動(dòng)及成果等。與行為無(wú)關(guān)回答是指理論性，含糊，或僅僅是某種觀點(diǎn)。行為描述面試中所提問(wèn)題，都是從工作行為分析中得到?！締T工離職程序?yàn)椋骸?．員工提出書(shū)面申請(qǐng)；2．所在單位對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行審查，批準(zhǔn)離職發(fā)給離職申請(qǐng)表；3．批準(zhǔn)離職，所在單位在接到填好離職申請(qǐng)表后，在規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)行審批或轉(zhuǎn)報(bào)；4．對(duì)審批批準(zhǔn)離職，告知所在部門(mén)辦理移送工作、歸還公物等手續(xù)；5．人事部門(mén)進(jìn)行離職面談；6．離職人員向人事等部門(mén)辦理有關(guān)手續(xù)?！荆矗x職面談技巧：】

1．離職面談準(zhǔn)備：時(shí)間以20—40分鐘為宜。

2．離職面談中征詢技巧：核心是要讓當(dāng)事人真正說(shuō)出心中想法（創(chuàng)造輕松氛圍，專注聆聽(tīng)，重點(diǎn)記錄）

3．離職面談后作業(yè)：匯總記錄并分析離職真正因素，提出改進(jìn)建議?！緶p少員工流失精神勉勵(lì)辦法：】

1．滿足員工對(duì)事業(yè)發(fā)展需要。

2．強(qiáng)化情感投入（涉及：1直接溝通，2提供社交機(jī)會(huì)，3使工作變成樂(lè)趣）。3．誠(chéng)心誠(chéng)意留員工。4．不同步期公司留人辦法：涉及：1引入階段：新員工入職頭二、三年，注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境。2成長(zhǎng)階段：須適度地安排有關(guān)技能培訓(xùn)課程，借以加深其專業(yè)限度。3飽和階段：予以適度訓(xùn)練、調(diào)職或晉升機(jī)會(huì)。4衰落階段：恰本地以福利等辦法來(lái)疏導(dǎo)員工面臨衰落期問(wèn)題。───────────────────────────────────────────────────────招聘需求擬定：人力資源使用和配備，會(huì)由于組織內(nèi)外部環(huán)境不斷變化而處在經(jīng)常性變動(dòng)之中。組織新成立時(shí)：人員招聘無(wú)疑是組織成敗核心。此時(shí)人力需求旺盛，人力資源供應(yīng)局限性；組織穩(wěn)定階段：人產(chǎn)資源表面上也許會(huì)達(dá)到穩(wěn)定，但組織局部依然存在職務(wù)調(diào)節(jié)狀況，組織處在構(gòu)造性失衡狀態(tài)；組織衰敗時(shí)期：人力資源總量過(guò)剩，需要局限性，人力資源部門(mén)需要制定裁人、下崗等政策。工作分析辦法選?。?．依照目的進(jìn)行選?。河糜谡衅笗r(shí)選取注重任職者特性辦法；用于薪酬體系建立時(shí)選用定量辦法。2．依照崗位特點(diǎn)進(jìn)行選取；3．依照實(shí)際條件進(jìn)行選?。杭春馁M(fèi)時(shí)間和財(cái)力。編寫(xiě)工作闡明書(shū)應(yīng)注意事項(xiàng)：1、以邏輯順序來(lái)組織編寫(xiě)工作職責(zé)。按照各項(xiàng)職責(zé)重要限度和所耗費(fèi)任職者時(shí)間多少進(jìn)行排列，將最重要和耗費(fèi)時(shí)間較多職責(zé)放在前面。2、使用通俗語(yǔ)言，盡量避免使用過(guò)強(qiáng)技術(shù)性術(shù)語(yǔ)。3、應(yīng)當(dāng)表白各項(xiàng)職責(zé)所浮現(xiàn)頻率。表達(dá)各項(xiàng)職責(zé)浮現(xiàn)頻率高低可以通過(guò)完畢各項(xiàng)職責(zé)時(shí)間所占比重來(lái)表達(dá)。招聘人員選取技巧：1公司主管應(yīng)積極參加招聘活動(dòng)；2招聘人員原則之一是熱情；3招聘人員應(yīng)當(dāng)是一種公正人；4招聘人員其她規(guī)定，品德崇高，文明、辦事高效等。招聘地點(diǎn)方略：1選取招聘范疇；2就近選取以節(jié)約成本；3選取地點(diǎn)應(yīng)當(dāng)有所固定：普通選取招聘地點(diǎn)規(guī)則是，在全國(guó)范疇內(nèi)招聘組織高檔管理人才或?qū)＜覍＜?；在跨地區(qū)市場(chǎng)上招聘中級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地招聘普通工作人員和技術(shù)工人。依照單位和崗位特點(diǎn)選取來(lái)源與渠道：成功招聘必要符合組織自身規(guī)定。與辦公室工作性質(zhì)相似崗位普遍采用是內(nèi)部招聘辦法。而經(jīng)理或主管等崗位首選途徑也是從內(nèi)部提高。從內(nèi)部招聘員工相對(duì)于從外部招聘來(lái)員更加理解本單位狀況，有助于新工作開(kāi)展。而對(duì)于生產(chǎn)服務(wù)類、專業(yè)技術(shù)類、銷售類崗位一方面是采用外部招聘辦法，其實(shí)是從本單位內(nèi)部進(jìn)行選拔。招聘應(yīng)變方案：1．將其她部門(mén)人員調(diào)配過(guò)來(lái)。2．加班。3．轉(zhuǎn)包。4．尋找大學(xué)生等兼職人員。5．租賃員工。6．工作重新設(shè)計(jì)。（工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作滿負(fù)荷）第三章

培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

9/14

（2）選判類：【起草培訓(xùn)制度內(nèi)容應(yīng)涉及：（總則）1制定公司員工培訓(xùn)制度根據(jù)；2實(shí)行公司員工培訓(xùn)目或宗旨；（正文）3公司員工培訓(xùn)制度實(shí)行辦法；4公司培訓(xùn)制度核準(zhǔn)與施行；（附則）5公司培訓(xùn)制度解釋與修訂?！俊竟九嘤?xùn)制度是為了使培訓(xùn)雙方目的和利益盡量相容，其重要目是調(diào)動(dòng)員工參加培訓(xùn)積極性，同步也使公司培訓(xùn)活動(dòng)系統(tǒng)化，規(guī)范化，制度化。】【崗位培訓(xùn)，其實(shí)質(zhì)是提高從業(yè)人員總體素質(zhì)?！俊緧徫慌嘤?xùn)制度化，其核心是培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化配套辦法實(shí)行。崗位培訓(xùn)制度由管理制度、教學(xué)制度、考核制度、評(píng)估制度、勞動(dòng)人呈工資制度、崗位資格證書(shū)制度等一系列配套制度構(gòu)成。】【教誨培訓(xùn)是員工培養(yǎng)重要手段?！俊締T工發(fā)展籌劃制定是實(shí)話員工培養(yǎng)前提條件，是公司組織管理中極其重要環(huán)節(jié)?！俊締T工發(fā)展規(guī)劃按層次，可以分為三個(gè)層面：整體發(fā)展籌劃、培訓(xùn)管理籌劃、部門(mén)培訓(xùn)籌劃。準(zhǔn)時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)劃分，分為：長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、中期培訓(xùn)籌劃、短期（特定項(xiàng)目）培訓(xùn)籌劃?！俊九嘤?xùn)需求依照工作任務(wù)分析可分為三類：重復(fù)性需求、短期性需求、長(zhǎng)期性需求?！俊荆矗治雠嘤?xùn)需求需要關(guān)注4個(gè)問(wèn)題：1受訓(xùn)員工現(xiàn)狀；2受訓(xùn)員工存在問(wèn)題；3受訓(xùn)員工盼望和真實(shí)想法；4匯總培訓(xùn)需求意見(jiàn)，確認(rèn)培訓(xùn)需求。】【培訓(xùn)需求分析，就是判斷與否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容一種活動(dòng)或過(guò)程。需求分析是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估基本，是當(dāng)代培訓(xùn)活動(dòng)首要環(huán)節(jié)?！俊荆催x｝培訓(xùn)需求分析重要性體當(dāng)前：1確認(rèn)差距；2前瞻性分析；3保證人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)有效性；4提供各種解決問(wèn)題辦法；5分析培訓(xùn)價(jià)值及成本；6獲取內(nèi)部與外部多方支持?！俊九嘤?xùn)需求層次分析：1．組織層次分析；2．工作崗位層次分析；3．員工個(gè)人層次分析?！俊局贫ㄅ嘤?xùn)規(guī)劃原則：1政策保證2系統(tǒng)完善3廣泛適應(yīng)4務(wù)求實(shí)效?！俊具x取培訓(xùn)機(jī)構(gòu)應(yīng)考慮因素：1培訓(xùn)內(nèi)容；2接受培訓(xùn)學(xué)員；3公司自身特點(diǎn)?！俊驹O(shè)立培訓(xùn)課程基本環(huán)節(jié)：1．課程定位；2．?dāng)M定目的；3．注重方略；4．選取模式；5．進(jìn)行評(píng)價(jià)。】【設(shè)立培訓(xùn)課程基本原則：1符合公司和學(xué)習(xí)者需求；2符合成人學(xué)習(xí)者認(rèn)知規(guī)律；3體現(xiàn)公司培訓(xùn)功能基本目的。公司培訓(xùn)基本目的是進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)?！俊九嘤?xùn)教師來(lái)源：1公司外聘

2公司內(nèi)部開(kāi)發(fā)?！俊九嘤?xùn)評(píng)估是指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)與否有效過(guò)程，培訓(xùn)效果是指公司和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中獲得收益。培訓(xùn)成果分為5類：認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績(jī)效成果、投資回報(bào)率?！俊九嘤?xùn)效果評(píng)估是對(duì)培訓(xùn)全過(guò)程評(píng)估，它涉及：培訓(xùn)前評(píng)估、培訓(xùn)中評(píng)估、培訓(xùn)后評(píng)估以及年度績(jī)效考核評(píng)估?！咯ぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉぉづ嘤?xùn)服務(wù)制度應(yīng)涉及兩個(gè)某些：1培訓(xùn)服務(wù)制度條款（3）；2培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款。培訓(xùn)評(píng)估考核必要100%進(jìn)行，并且要原則一致，評(píng)估考核過(guò)程開(kāi)放、公平，方可達(dá)到培訓(xùn)評(píng)估考核目。培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度是保障前面幾項(xiàng)制度可以得以順利執(zhí)行核心。通過(guò)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)需考慮兩點(diǎn)：一是公司依照《勞動(dòng)法》與員工建立相對(duì)穩(wěn)定勞動(dòng)關(guān)系；二是依照詳細(xì)培訓(xùn)活動(dòng)狀況考慮與受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)合同，從而明確雙方權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。“利益獲得原則”，即誰(shuí)投資誰(shuí)受益。起草與修訂培訓(xùn)制度應(yīng)體現(xiàn)：1培訓(xùn)制度戰(zhàn)略性；2培訓(xùn)制度長(zhǎng)期性；3培訓(xùn)制度合用性。培訓(xùn)制度：即可以直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動(dòng)各種法律、規(guī)章、制度及政策總和。它重要涉及培訓(xùn)法律和政令、培訓(xùn)詳細(xì)制度和政策兩方面。公司培訓(xùn)詳細(xì)制度和政策是公司員工培訓(xùn)工作健康發(fā)展主線保證。公司培訓(xùn)制度主線作用在于為培訓(xùn)活動(dòng)提供一種制度性框架和根據(jù)。公司培訓(xùn)涉及兩個(gè)培訓(xùn)主體：公司和員工。公司培訓(xùn)成功有賴于培訓(xùn)制度指引與規(guī)范。而培訓(xùn)制度內(nèi)容必要服從或服務(wù)于公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，最后目是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目的。員工培養(yǎng)重要著眼于如下幾方面：1管理型人員2職能型人才3服務(wù)型人才。培訓(xùn)領(lǐng)域涉及：1技能完善性培訓(xùn)2技能提高性培訓(xùn)3前瞻性培訓(xùn)4綜合素質(zhì)培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象涉及：新員工培訓(xùn)、骨干員工培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)者培訓(xùn)。明確詳細(xì)培養(yǎng)目的必要一方面保證人員發(fā)展通道暢通，才干在此基本上做出一份可行培訓(xùn)規(guī)劃。依照組織需要及員工績(jī)效與能力擬定培訓(xùn)對(duì)象總原則：當(dāng)其需，當(dāng)其時(shí)，當(dāng)其位，當(dāng)其愿。差距指員工技術(shù)純熟限度與工作所需起碼技術(shù)純熟限度兩者之差。普通公司中存在兩種差距：技術(shù)上差距與實(shí)行中差距。前者可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)、后者產(chǎn)生因素也許是由于管理不善。個(gè)人績(jī)效差距分析既考查個(gè)體績(jī)效同工作闡明之間差距，也考查將來(lái)組織需求和工作需要。工作設(shè)計(jì)和培訓(xùn)高度聯(lián)結(jié)在一起。組織層次分析要考慮培訓(xùn)需要哪些資源，而公司能否滿足這些規(guī)定，以此決定培訓(xùn)實(shí)行可行性及培訓(xùn)方式。撰寫(xiě)評(píng)估報(bào)告目在于，對(duì)各部門(mén)申報(bào)、匯總上來(lái)培訓(xùn)動(dòng)意、培訓(xùn)需求成果做出解釋并提供評(píng)估結(jié)論，以最后擬定與否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)什么。需求分析成果是擬定培訓(xùn)目的、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程籌劃根據(jù)和前提。當(dāng)公司浮現(xiàn)某些問(wèn)題，只有通過(guò)培訓(xùn)才干解決或才干更好地解決時(shí)，培訓(xùn)需求就產(chǎn)生了。培訓(xùn)需求反映了公司規(guī)定具備抱負(fù)狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間差距。培訓(xùn)需求分析是真正有效地實(shí)行培訓(xùn)前提條件。公司培訓(xùn)目和特性形成培訓(xùn)目的。培訓(xùn)辦法指為了有效地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的而擬定手段和技法。它必要與教誨培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目的相適應(yīng)。要想為某項(xiàng)工作指定適當(dāng)培訓(xùn)辦法，就需要有一種機(jī)制來(lái)分析特殊培訓(xùn)規(guī)定，這種機(jī)制就是任務(wù)分析。培訓(xùn)供應(yīng)商涉及征詢?nèi)藛T、征詢公司或研究所，公司可以通過(guò)征詢建議書(shū)來(lái)選拔可以提供培訓(xùn)服務(wù)征詢機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商。能者為師是選取培訓(xùn)教師一種基本原則。撰寫(xiě)培訓(xùn)報(bào)告目在于向那些沒(méi)有參加評(píng)估人提供評(píng)估結(jié)論并對(duì)此做出解釋。評(píng)估者必要以一種圓熟方式闡述培訓(xùn)成果中悲觀方面避免打擊關(guān)于培訓(xùn)人員積極性。簡(jiǎn)答及技能類：【詳細(xì)培訓(xùn)制度內(nèi)容有：】1．培訓(xùn)服務(wù)制度：培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理首要制度；2．入職培訓(xùn)制度：入職培訓(xùn)制度規(guī)定員工上崗之前和任職之前必要通過(guò)全面培訓(xùn)，沒(méi)有培訓(xùn)不得上崗。它體現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上崗”“先培訓(xùn)，后任職”原則；3．培訓(xùn)勉勵(lì)制度：其目是勉勵(lì)各個(gè)利益主體參加培訓(xùn)積極性。｛重要｝對(duì)員工勉勵(lì)：培訓(xùn)必要營(yíng)造前有引力、后有推力、自身有動(dòng)力氛圍機(jī)制，建立培訓(xùn)－使用－考核－獎(jiǎng)懲配套制度，形成以目的勉勵(lì)為先導(dǎo)、競(jìng)爭(zhēng)勉勵(lì)為核心、利益勉勵(lì)為后盾人才培養(yǎng)勉勵(lì)機(jī)制。4．培訓(xùn)考核評(píng)估制度；5．培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；6．培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度?！局贫▎T工發(fā)展籌劃環(huán)節(jié)：】1．進(jìn)行人員需求分析；

2．設(shè)計(jì)人員培養(yǎng)方案和發(fā)展籌劃；

3．行動(dòng)方案設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)；4．對(duì)人才培養(yǎng)與發(fā)展活動(dòng)實(shí)行與管理；

5．對(duì)人才培養(yǎng)狀況進(jìn)行評(píng)估?！疽勒战M織發(fā)展需要分析（整體）擬定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象重要環(huán)節(jié)：】1．確認(rèn)培訓(xùn)原則：必要以“真正需要”為原則，即既有狀況與應(yīng)有狀況之間差距；2．確認(rèn)培訓(xùn)可以解決問(wèn)題；3．確認(rèn)培訓(xùn)資源；4．依照組織需要擬定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。必要從如下幾種方面考慮：1反映組織將來(lái)規(guī)定人事籌劃；2營(yíng)造有助于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換組織培訓(xùn)氣候；3改進(jìn)組織氛圍與個(gè)體滿意度?！荆矗M織層次需求分析，要考慮如下幾方面：】1．反映組織將來(lái)規(guī)定人事籌劃；2．利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換組織培訓(xùn)氣候：組織層次分析要考慮培訓(xùn)需要哪些制度，而公司能否滿足這些規(guī)定，以此決定培訓(xùn)實(shí)行可行性及培訓(xùn)方式；3．改進(jìn)組織氛圍與個(gè)體滿意度：組織氛圍分析經(jīng)慣用于描述組織氛圍適當(dāng)與否以及員工對(duì)于工作各個(gè)方面感受如何，理解員工對(duì)工作環(huán)境感受及她們個(gè)人需求與愿望與否協(xié)調(diào)一致?！咀钚枰嘤?xùn)三種人：】1．通過(guò)必備技能缺項(xiàng)測(cè)評(píng)，的確需要補(bǔ)充新時(shí)期技能人；2．因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升人，因新技術(shù)新工藝新設(shè)備新流程使用而需要培訓(xùn)人；3．因組織需要，或因個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要而需培養(yǎng)人?！九嘤?xùn)需求分析實(shí)行程序：】1．做好培訓(xùn)前期準(zhǔn)備工作；2．制定培訓(xùn)需求調(diào)查籌劃，涉及：1培訓(xùn)需求調(diào)查工作行動(dòng)籌劃；2擬定培訓(xùn)需求調(diào)查工作目的；3擬定培訓(xùn)需求調(diào)查內(nèi)容；4選取適當(dāng)調(diào)查辦法；3．實(shí)行培訓(xùn)需求調(diào)查工作；4．分析與輸出培訓(xùn)需求成果?！荆麉^(qū)別與舉例｝分析培訓(xùn)辦法合用性：】1．與事實(shí)和概念有關(guān)培訓(xùn)辦法：講義法、項(xiàng)目指引法、演示法、參觀；2．與解決問(wèn)題能力有關(guān)培訓(xùn)辦法：安全分析法、文獻(xiàn)筐法、課題研究法、設(shè)備游戲法；3．與創(chuàng)造性培訓(xùn)有關(guān)培訓(xùn)辦法：頭腦風(fēng)暴法、形象訓(xùn)練法、等價(jià)變換思考辦法；4．與技能培訓(xùn)相適應(yīng)培訓(xùn)辦法：實(shí)習(xí)或練習(xí)、工作傳授法、個(gè)人指引法、模仿訓(xùn)練等；5．與態(tài)度和價(jià)值觀以及陶冶人格情操有關(guān)培訓(xùn)辦法：面談法、集體討論法、集體決策法、職務(wù)角色扮演法、悟性訓(xùn)練、管理方格理論培訓(xùn)；6．基本能力開(kāi)發(fā)辦法：自我開(kāi)發(fā)支持、OJT以及將集中培訓(xùn)運(yùn)用在工作中跟蹤培訓(xùn)?！荆麑?shí)例分析｝適當(dāng)知識(shí)類培訓(xùn)直接傳授培訓(xùn)方式：】1．講授法，又稱課堂演講法，是最基本培訓(xùn)辦法，重要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫(huà)龍點(diǎn)睛式講授。長(zhǎng)處：1傳授內(nèi)容多，系統(tǒng)全面，有助于大面積培訓(xùn)；2對(duì)培訓(xùn)環(huán)境規(guī)定不高；3有助于教師發(fā)揮；4學(xué)員便于溝通；5便于向教師請(qǐng)教；6費(fèi)用較低。缺陷：1內(nèi)容多，難以吸取消化；2不利于互動(dòng)；3不能滿足學(xué)員個(gè)性規(guī)定；4教師水平直接影響培訓(xùn)效果，容易導(dǎo)致理論與實(shí)際脫節(jié)；5傳授方式枯燥，不適合成人學(xué)習(xí)。

2．專項(xiàng)講座法：管理人員或技術(shù)人員理解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當(dāng)前熱點(diǎn)問(wèn)題。長(zhǎng)處：1不占用大量時(shí)間，形式靈活；2可滿足員工個(gè)性需求；3內(nèi)容集中于某一專項(xiàng)，易于加深理解。缺陷：內(nèi)容也許不具備較好系統(tǒng)性。

3．研討法：帶有啟發(fā)性。有集體討論、分組討論、對(duì)立式討論三種形式。長(zhǎng)處：1積極參加，有助于培養(yǎng)學(xué)員綜合能力；2加深知識(shí)理解和運(yùn)用能力；3形式靈活，適應(yīng)性強(qiáng)，可針對(duì)不同培訓(xùn)目。缺陷：對(duì)題目?jī)?nèi)容準(zhǔn)備規(guī)定較高，對(duì)指引教師規(guī)定較高。選題應(yīng)注意：題目具備代表性、啟發(fā)性；難度適中；研討題目應(yīng)事先提供應(yīng)學(xué)員，以便做好研討準(zhǔn)備?！疽哉莆占寄転槟砍踔行耘嘤?xùn)辦法：】實(shí)踐法：在員工培訓(xùn)中應(yīng)用最為普遍。具備經(jīng)濟(jì)、實(shí)用、有效長(zhǎng)處。詳細(xì)方式有：

1．工作指引法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法。由有經(jīng)驗(yàn)員工在崗位上進(jìn)行培訓(xùn)。長(zhǎng)處：1應(yīng)用廣泛，可用于基層和管理人員培訓(xùn)。如設(shè)立助理職務(wù)。要點(diǎn)：1核心工作環(huán)節(jié)規(guī)定；2做好工作原則和技巧；3需避免、防止問(wèn)題和錯(cuò)誤。2．工作輪換：長(zhǎng)處：1豐富受訓(xùn)者工作經(jīng)驗(yàn)；2使受訓(xùn)者找到自己適合位置；3發(fā)送部門(mén)間合伙。缺陷：適合普通直線管理人員培訓(xùn)，不合用于職能管理人員培訓(xùn)。3．特別任務(wù)法，此法慣用于管理培訓(xùn)。涉及：1委員會(huì)或初級(jí)董事會(huì)，由10－12人構(gòu)成。2行動(dòng)學(xué)習(xí)：4－5人一組。4．個(gè)別指引法：師傅帶徒弟，學(xué)徒工制度。長(zhǎng)處：1避免新員工盲目摸索；2有助于新員工融入團(tuán)隊(duì)；3消除新員工緊張感；4有助于優(yōu)良作風(fēng)傳遞；5新員工可獲得豐富經(jīng)驗(yàn)。缺陷：1指引者也許故意保存自己經(jīng)驗(yàn)，使指引流于形式；2對(duì)指引者水平規(guī)定較高；3指引者不良工作習(xí)慣會(huì)影響新員工；4不利于工作創(chuàng)新?！具m當(dāng)綜合性能力提高和開(kāi)發(fā)參加式培訓(xùn)：】有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模仿訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。

1．自學(xué)：既可用于崗前培訓(xùn)也可用于在崗培訓(xùn)。2．案例研究法：案例研究法是一種信息雙向性交流培訓(xùn)方式，它將知識(shí)傳授和能力提高兩者融合到一起，是一種很有物色培訓(xùn)辦法。涉及：1案例分析法，又稱個(gè)案分析法。2事件解決法：讓學(xué)員自行收集親身經(jīng)歷案例（自編案例），將這些案例作為個(gè)案，運(yùn)用案例研究法進(jìn)行分析討論，并用討論成果來(lái)警戒尋常工作中也許浮現(xiàn)問(wèn)題。

3．頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會(huì)法”、“討論培訓(xùn)法”、“管理加值訓(xùn)練法”。特點(diǎn)：培訓(xùn)對(duì)象在培訓(xùn)活動(dòng)中互相啟迪思想，激發(fā)創(chuàng)造性思維，它能最大限度地發(fā)揮每個(gè)參加者創(chuàng)造力，提供解決問(wèn)題更多更好方案。

4．模仿訓(xùn)練法；5．敏感性訓(xùn)練法，簡(jiǎn)稱ST(SensitivityTraining)法；

6．管理者訓(xùn)練法，簡(jiǎn)稱MTP法（ManagerTrainingPlan）。

【適當(dāng)行為調(diào)節(jié)和心理訓(xùn)練培訓(xùn)辦法：】

1．角色扮演法：讓參加者身處模仿尋常工作環(huán)境之中，按照她在實(shí)際工作中應(yīng)有權(quán)責(zé)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)與實(shí)際工作類似角色，模仿性地解決工作事務(wù)，從而提高解決各種問(wèn)題能力。2．行為模仿法：通過(guò)向?qū)W員展示特定行為范本，由學(xué)員在模仿環(huán)境中進(jìn)行角色扮演，并由指引者對(duì)其行為提供反饋訓(xùn)練辦法。3．拓展訓(xùn)練：來(lái)源于海軍學(xué)校，用于提高人自信心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。

【科技時(shí)代培訓(xùn)方式：】

1．網(wǎng)上培訓(xùn)；2．虛擬培訓(xùn)：其長(zhǎng)處在于仿真性、超時(shí)空性、自主性、安全性?！局贫ㄅ嘤?xùn)規(guī)劃9個(gè)環(huán)節(jié)：】

1．培訓(xùn)需求分析；2．工作闡明；

3．工作任務(wù)；

4．排序；

5．陳述目的；6．設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn)；

7．制定培訓(xùn)方略；

8．設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容；9．實(shí)驗(yàn)?！九嘤?xùn)規(guī)劃重要內(nèi)容：】1．培訓(xùn)項(xiàng)目擬定；2．培訓(xùn)內(nèi)容開(kāi)發(fā)；

3．實(shí)行過(guò)程設(shè)計(jì)；4．培訓(xùn)手段選?。涸谶x取評(píng)估手段時(shí)要考慮如下問(wèn)題：1如何考核培訓(xùn)成??；

2如何進(jìn)行中間效果評(píng)估；3如何評(píng)估培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)效果，實(shí)際操作還是卷面考試；4如何考察在工作中運(yùn)用狀況等。

5．培訓(xùn)資源籌辦；6．培訓(xùn)成本預(yù)算。培訓(xùn)效果評(píng)估層面與辦法列表層次評(píng)估內(nèi)容評(píng)估辦法評(píng)估時(shí)間評(píng)估單位反映評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)詳細(xì)培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織滿意度問(wèn)卷調(diào)查、面談?dòng)^測(cè)、綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容技巧概念吸取與掌握限度提問(wèn)法、筆試法、口試法、模仿練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報(bào)告與文章刊登課程進(jìn)行時(shí)或結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位行為評(píng)估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后行為變化與否是由培訓(xùn)所導(dǎo)致問(wèn)卷調(diào)查、行為觀測(cè)、訪談法、績(jī)效評(píng)估、管理能力評(píng)鑒、任務(wù)項(xiàng)目法、360度評(píng)估三個(gè)月或半年后學(xué)員直接主管上級(jí)成果評(píng)估衡量培訓(xùn)給公司業(yè)績(jī)帶來(lái)影響個(gè)人與組織績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場(chǎng)調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年、一年后公司績(jī)效評(píng)估學(xué)員單位主管

【培訓(xùn)中評(píng)估作用和重要內(nèi)容：】1．作用：1保證培訓(xùn)活動(dòng)按照籌劃進(jìn)行；2培訓(xùn)執(zhí)行狀況反饋和培訓(xùn)籌劃調(diào)節(jié)；3過(guò)程監(jiān)測(cè)和評(píng)估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)實(shí)際效果。2．評(píng)估內(nèi)容：

1培訓(xùn)活動(dòng)參加狀況監(jiān)測(cè)；

2培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測(cè)；

3培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)測(cè)評(píng)估；

4培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測(cè)評(píng)估；

5培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員監(jiān)測(cè)評(píng)估。───────────────────────────────────────────────────────對(duì)培養(yǎng)目的考察：1．公司方面：公司內(nèi)員工培養(yǎng)，一方面以提高公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需知識(shí)和技術(shù)，培養(yǎng)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需態(tài)度為目的；另一方面以提高員工作為一各社會(huì)人或國(guó)民應(yīng)具備知識(shí)修養(yǎng)和見(jiàn)識(shí)為目。2．員工方面：通過(guò)培訓(xùn)可以提高員工知識(shí)水平和工作能力，從而提高員工能動(dòng)性，達(dá)到員工自我實(shí)現(xiàn)目的。以上兩點(diǎn)結(jié)合就是公司員工發(fā)展工作目所在。擬定培訓(xùn)對(duì)象辦法：1．用績(jī)效分析辦法擬定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（個(gè)人）2．運(yùn)用任務(wù)和能力分析辦法擬定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（崗位）3．依照組織發(fā)展需要分析擬定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（公司整體）運(yùn)用績(jī)效考核辦法擬定培訓(xùn)對(duì)象（個(gè)人），重要通過(guò)如下環(huán)節(jié)：1．通過(guò)績(jī)效考核明確績(jī)效現(xiàn)狀。2．依照工作闡明書(shū)或任務(wù)闡明書(shū)分析績(jī)效原則或抱負(fù)績(jī)效。3．確認(rèn)抱負(fù)績(jī)效與實(shí)際績(jī)效差距。4．分析績(jī)效差距成因及績(jī)效差距重要性。5．依照績(jī)效差距因素分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。6．針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)籌劃。擬定培訓(xùn)對(duì)象基本原則：1．在最需要時(shí)候選最需要培訓(xùn)人進(jìn)行培訓(xùn)；2．針對(duì)詳細(xì)崗位或職位及其在組織運(yùn)營(yíng)中重要限度選員；3．充分體現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展愿望與組織需要結(jié)合。培訓(xùn)需求分析報(bào)告涉及如下內(nèi)容：1．需求分析實(shí)行背景，即產(chǎn)生培訓(xùn)需求因素或培訓(xùn)動(dòng)意；2．開(kāi)展需求分析目和性質(zhì)；3．概述需求分析實(shí)行辦法和過(guò)程；4．闡明分析成果；5．解釋、評(píng)論分析成果和提供參照意見(jiàn)；6．附錄。7．報(bào)告提綱。也可以置于評(píng)估報(bào)告開(kāi)頭。培訓(xùn)需求對(duì)象分析：

1．新員工培訓(xùn)需求分析，普通使用任務(wù)分析法；2．在職工工培訓(xùn)需求分析，普通使用績(jī)效分析法。培訓(xùn)需求階段分析：

1．當(dāng)前培訓(xùn)需求分析。2．將來(lái)培訓(xùn)需求分析。采用前瞻性培訓(xùn)需求分析辦法。優(yōu)選培訓(xùn)辦法，要考慮如下幾方面規(guī)定：1．保證培訓(xùn)辦法針對(duì)詳細(xì)工作任務(wù)；2．保證辦法與培訓(xùn)目、課程目的相適應(yīng)；3．保證選用培訓(xùn)辦法與受訓(xùn)者群體特性相適應(yīng)。受訓(xùn)者群體特性涉及如下參數(shù)：學(xué)員構(gòu)成、工作可離度、工作壓力；4．培訓(xùn)方式、辦法，要與公司培訓(xùn)文化相適應(yīng)；5．取決于培訓(xùn)資源與也許性。征詢建立書(shū)涉及內(nèi)容：1．概括闡明公司所謀求服務(wù)種類；2．所需參照資料類型與數(shù)量；3．接受培訓(xùn)人員數(shù)量；4．項(xiàng)目資金；5．評(píng)價(jià)滿意度；6．服務(wù)水平原則和流程；7．預(yù)期完畢項(xiàng)目時(shí)間；8．公司接受建議截止日期。

｛應(yīng)用｝選取培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮問(wèn)題：1．該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型經(jīng)驗(yàn)；

2．該公司人員構(gòu)成及對(duì)員工任職資格規(guī)定；

3．曾經(jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有客戶；

4．為其提供服務(wù)客戶提供參照資料；

5．可闡明所提供培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效證據(jù)；

6．該公司對(duì)本行業(yè)、本公司發(fā)展?fàn)顩r理解限度；

7．征詢合同中提出服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；8．培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)間；

9．該供應(yīng)商此前顧客及專業(yè)組織對(duì)其名譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)評(píng)價(jià)很重要一點(diǎn)是考慮培訓(xùn)項(xiàng)目是針對(duì)本公司特定需要，還是征詢者只準(zhǔn)備依照以往在其她組織中應(yīng)用培訓(xùn)基本框架來(lái)提供服務(wù)。培訓(xùn)課程設(shè)立詳細(xì)操作過(guò)程：1．前期準(zhǔn)備工作；

2．設(shè)定課程目的；

3．信息和資料收集；4．課程模塊設(shè)計(jì)；

5．課程學(xué)習(xí)與實(shí)驗(yàn)；6．信息反饋與課程修訂。X培訓(xùn)評(píng)估實(shí)行需完畢如下環(huán)節(jié)：1．進(jìn)行需求分析，暫定評(píng)估目的：提供培訓(xùn)必要要達(dá)到目的，這個(gè)目的是暫定；2．建立基本數(shù)據(jù)庫(kù)：在評(píng)估前將項(xiàng)目執(zhí)行先后數(shù)據(jù)收集齊備。建立基本數(shù)據(jù)庫(kù)可以使培訓(xùn)人員注意力集中到培訓(xùn)項(xiàng)目應(yīng)帶來(lái)變化上；3．選取評(píng)估辦法：辦法選取要適合數(shù)據(jù)類型。4．決定評(píng)估方略；5．最后擬定評(píng)估項(xiàng)目所要達(dá)到目的：目的為課程設(shè)計(jì)者和學(xué)員指明了方向。培訓(xùn)目的＝培訓(xùn)評(píng)估目的＝培訓(xùn)考核目的；6．估算開(kāi)發(fā)和實(shí)行培訓(xùn)項(xiàng)目成本/收益：如果項(xiàng)目必要進(jìn)行，就不須要做預(yù)算。7．設(shè)計(jì)評(píng)估手段和工具；8．在恰當(dāng)階段收集評(píng)估數(shù)據(jù)；9．對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和解釋：涉及趨中趨勢(shì)分析、離中趨勢(shì)分析和有關(guān)趨勢(shì)分析；10．依照評(píng)估分析成果調(diào)節(jié)培訓(xùn)項(xiàng)目：失敗因素涉及：內(nèi)容不恰當(dāng)、授課方式不恰當(dāng)、對(duì)工作沒(méi)有產(chǎn)生足夠影響或?qū)W員自身缺少積極性。11．計(jì)算投資回報(bào)率：＝項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)/項(xiàng)目成本×100％12．對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目成果進(jìn)行溝通；四種人必要得到評(píng)估成果：培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人員；管理層；學(xué)員；學(xué)員直接經(jīng)理。培訓(xùn)效果評(píng)估作用：1．有助于樹(shù)立成果為本意識(shí)；2．有助于扭轉(zhuǎn)目的錯(cuò)位現(xiàn)象；3．是提高培訓(xùn)質(zhì)量有效途徑。第四章

績(jī)效管理

10/10

（1）選判類：【｛選，重要｝考核效標(biāo)基本有三類：1特性性效標(biāo)2行為性效標(biāo)3成果性效標(biāo)。】【績(jī)效管理總流程涉及五個(gè)階段：準(zhǔn)備階段；實(shí)行階段；考核階段；總結(jié)階段和應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段?！俊究?jī)效管理對(duì)象是組織全體成員。{看}績(jī)效管理參加者重要涉及如下五類人員：1考核者：涉及各層級(jí)管理人員（主管）、人力資源部專職人員；2被考核者被人：涉及全體員工；3被考核者同事：涉及全體員工；4被考核者下級(jí)：涉及全體員工；5公司外部人員：客戶、供應(yīng)商等與公司關(guān)于聯(lián)外部人員?！俊究己巳擞赡男┤藰?gòu)成取決于3個(gè)因素：被考核者考核類型，考核目，考核指標(biāo)和原則?！俊驹谶x取擬定績(jī)效考核辦法時(shí)，應(yīng)考慮如下三個(gè)要素：管理成本，工作實(shí)用性，工作合用性?！俊酒胀▉?lái)說(shuō)，在生產(chǎn)公司中，一線人員宜采用以實(shí)際產(chǎn)出成果為對(duì)象考核辦法，從事管理或服務(wù)性工作人員宜采用以行為或品質(zhì)特性為導(dǎo)向考核辦法；大公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以成果為導(dǎo)向考核辦法，低層次普通員工普通采用以行為或特性為導(dǎo)向考核辦法?！俊荆矗治觯己酥笜?biāo)應(yīng)具備代表性和典型性，考核指標(biāo)數(shù)量要少而精，考核原則要詳細(xì)明確，易于考核者和被考核者理解和掌握?！俊荆矗治觯?jī)效管理運(yùn)營(yíng)程序應(yīng)考慮問(wèn)題：1考核時(shí)間擬定：涉及考核時(shí)間和考核期限設(shè)計(jì)兩方面?？己藭r(shí)間除取決于結(jié)交考核目外，還應(yīng)服從于公司人力資源與其他有關(guān)管理制度?？己藭r(shí)間要與考核目、公司管理制度相協(xié)調(diào)，以定期提薪和獎(jiǎng)金分派為目績(jī)效考核總是定期進(jìn)行。2工作程序擬定：上級(jí)主管與下屬之間考核與被考核關(guān)系，是績(jī)效管理活動(dòng)基本單元?！俊究?jī)效考核類型；1上級(jí)考核60－70％2同級(jí)考核10％3下級(jí)考核10％4自我考核10％5外人考核。】【｛選，改｝績(jī)效管理不但要考察衡量員工最后勞動(dòng)成果，還應(yīng)注重員工在勞動(dòng)過(guò)程中體現(xiàn)；不但要考察勞動(dòng)態(tài)度、行為和體現(xiàn)，還要研究考察員工潛質(zhì)，即她心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，這是由于員工工作業(yè)績(jī)與勞動(dòng)態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)有極為密切內(nèi)在聯(lián)系，業(yè)績(jī)是員工最后勞動(dòng)成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績(jī)變化內(nèi)因和依照。圖：P142】【績(jī)效溝通管理4個(gè)環(huán)節(jié)：1目的第一

2籌劃第二

3監(jiān)督第三

4指引第四?！俊救肆Y源部門(mén)應(yīng)對(duì)公司績(jī)效管理體系進(jìn)行一次全面診斷和分析?？?jī)效管理系統(tǒng)診斷既是對(duì)公司績(jī)效管理中各個(gè)環(huán)節(jié)和工作要素進(jìn)行全面檢測(cè)與分析過(guò)程，也是對(duì)公司整體管理現(xiàn)狀和管理水平進(jìn)行進(jìn)一步檢測(cè)與分析過(guò)程?！俊究?jī)效總結(jié)階段是績(jī)效管理循環(huán)期行將結(jié)束一種重要階段?！俊究?jī)效管理最后目的是為了增進(jìn)公司與員工共同提高和發(fā)展。】【績(jī)效面談準(zhǔn)備工作：1．?dāng)M定面談籌劃；2．收集各種與績(jī)效有關(guān)信息資料?！俊荆噙x｝績(jī)效面談種類：1績(jī)效籌劃面談：初期2績(jī)效指引面談：過(guò)程中3績(jī)效考核面談：末期4績(jī)效總結(jié)面談：完畢后?！俊究?jī)效改進(jìn)是指確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效局限性和差距，查明產(chǎn)生因素，制定并實(shí)行有針對(duì)性改進(jìn)籌劃和方略，不斷提高公司員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程?！俊荆乜?，會(huì)區(qū)別｝分析工作績(jī)效差距辦法：1目的比較法（成果與籌劃比）；2水平比較法（本期與上一期或去年同期比）；3橫向比較法（各部門(mén)小組之間比）?！俊居绊憜T工績(jī)效（個(gè)人能力和工作體現(xiàn)）因素有：公司外部環(huán)境、公司內(nèi)部因素、個(gè)人體力條件、個(gè)人心理?xiàng)l件?？磮DP157】───────────────────────────────────────────────普通以該員工直接主管作為信息重要來(lái)源。如果考核目是為了培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)人才，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)技能缺陷，那么就應(yīng)當(dāng)在上級(jí)考核同步，進(jìn)行自我考核和同事考核；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核，可以召開(kāi)由主管主持，由被考核者即專業(yè)技術(shù)人員自己、下級(jí)、關(guān)于同事，以及其她有關(guān)人員參加績(jī)效考核會(huì)議，不由直接主管進(jìn)行；如果公司人文環(huán)境良好（考核目是為了發(fā)掘人員潛力），員工個(gè)人素養(yǎng)較高，同事之間人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考核與同事考核相結(jié)合，以上級(jí)主管考核為輔辦法。績(jī)效不但包括著勞動(dòng)者勞動(dòng)活動(dòng)成果，即凝結(jié)勞動(dòng)，還包括著潛在勞動(dòng)和流動(dòng)勞動(dòng)?？己宿k法要在成本、合用性和實(shí)用性三個(gè)方面符合規(guī)定。在組織對(duì)考核者培訓(xùn)時(shí)，普通以短期業(yè)余培訓(xùn)班為主，由績(jī)效管理專家或公司專職人員組織教學(xué)與培訓(xùn)活動(dòng)。參加績(jī)效管理考核者人數(shù)越多越好。面談目不同，所采用面談方式也不同。簡(jiǎn)答及技能類：【｛看，改錯(cuò)｝設(shè)計(jì)考核辦法時(shí)根據(jù)如下幾種基本原則：】1．其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量工作，采用成果導(dǎo)向考核辦法；2．考核者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀測(cè)下屬需要考核行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向考核辦法；3．上述兩種狀況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考核辦法；4．上述兩類狀況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特性導(dǎo)向考核辦法，或者采用綜合性合成辦法，以及考核中心等辦法?！荆矗胀ㄈ藗円詾榭己似钪匾獊?lái)自如下因素：】1．考核缺少客觀性和精確性；2．考核者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)；3．觀測(cè)不全面，記憶力不好；4．行政程序不合理、不完善；5．政治性考慮；6．信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不精確，以及其她因素影響等等。【績(jī)效考核階段內(nèi)容：】1．提高績(jī)效考核精確性；2．保證績(jī)效考核公正性：?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)，員工申訴系統(tǒng)。3．考核成果反饋；4．考核表格再檢查：1考核指標(biāo)有關(guān)性檢查2考核原則精確性檢查3考核表格簡(jiǎn)易限度檢查。5．考核辦法再審核?！荆矗締T工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)功能是：】1．監(jiān)督各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工績(jī)效考核工作；2．針對(duì)績(jī)效考核中存在重要問(wèn)題進(jìn)行專項(xiàng)研究，提出詳細(xì)對(duì)策；3．對(duì)員工考核成果進(jìn)行必要復(fù)審復(fù)查，保證考核成果公平性和公正性；4．對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議考核成果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要沖突?！荆矗締T工申訴系統(tǒng)功能是：】1．容許員工對(duì)績(jī)效考核成果提出異議，她們可以就自己關(guān)懷事件刊登意見(jiàn)和看法；2．給考核者一定約束和壓力，使她們慎重從事，在考核中更加注重信息采集和證據(jù)；3．減少矛盾沖突，防患于未然，將不利影響壓低到最低限度?！驹诳?jī)效管理總結(jié)階段，各個(gè)單位主管應(yīng)當(dāng)履行重要職責(zé)：】1．召開(kāi)月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)：此總結(jié)會(huì)應(yīng)當(dāng)以員工為中心。在總結(jié)會(huì)議上，主管態(tài)度應(yīng)當(dāng)具備鮮明建設(shè)性、支持性和指引性，注重分析成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗教訓(xùn)，協(xié)助員工找出改進(jìn)其績(jī)效辦法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)節(jié)以及績(jī)效得分狀況。2．召開(kāi)年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)：目是把年度績(jī)效考核成果以及該成果將被使用狀況告知員工。在總結(jié)階段要完畢工作是：1各個(gè)考核人完畢考核工作，形成考核成果分析報(bào)告2針對(duì)績(jī)效診斷所揭示出來(lái)各種涉及公司組織現(xiàn)存在問(wèn)題，寫(xiě)出詳細(xì)詳盡分析報(bào)告；3制定出下一期公司全員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)籌劃，薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)節(jié)籌劃；4匯總各個(gè)方面意見(jiàn)，對(duì)有關(guān)制度和工具表格等提出調(diào)節(jié)和修改詳細(xì)籌劃。【｛反著選｝績(jī)效診斷重要內(nèi)容：】1．對(duì)公司績(jī)效管理制度診斷

2．對(duì)公司績(jī)效管理體系診斷3．對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)和原則體系診斷

4．對(duì)考核者全面全過(guò)程診斷5．對(duì)被考核者全面全過(guò)程診斷

6．對(duì)公司組織診斷?！荆麘?yīng)用｝績(jī)效管理應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段：】1．考核者績(jī)效管理能力開(kāi)發(fā)：人力資源部應(yīng)定期組織專項(xiàng)培訓(xùn)或研討會(huì)，組織考核者環(huán)繞績(jī)效管理中遇到各種問(wèn)題進(jìn)行培訓(xùn)和討論，不斷增長(zhǎng)各級(jí)主管績(jī)效管理意識(shí)和管理技能。2．被考核者職業(yè)技能開(kāi)發(fā)：｛一定看懂｝其目就在于勉勵(lì)員工不斷增長(zhǎng)自己才干，在增進(jìn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展同步，使員工獲得同步發(fā)展。因而說(shuō)，公司績(jī)效管理具備雙重功能，一是要為公司重要人事決策提供根據(jù)，二是調(diào)動(dòng)全員生產(chǎn)積極性積極性和創(chuàng)造性，行使開(kāi)發(fā)公司員工潛力職能。3．績(jī)效管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)：準(zhǔn)備階段為系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)提供了保障，實(shí)行和考核階段檢測(cè)了系統(tǒng)可行性和有效性，總結(jié)階段找出問(wèn)題提出對(duì)策，應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行必要修改調(diào)節(jié)進(jìn)行深層次開(kāi)發(fā)。4．公司組織績(jī)效開(kāi)發(fā)：在這個(gè)階段上各個(gè)部門(mén)主管應(yīng)當(dāng)依照本期績(jī)效考核成果和績(jī)效改進(jìn)籌劃，從本部門(mén)全局出發(fā)，針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題按照重要限度逐個(gè)解決?！荆常龑?duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，涉及如下內(nèi)容：】1．公司績(jī)效管理制度內(nèi)容和規(guī)定；2．績(jī)效管理基本理論和基本辦法；3．績(jī)效考核指標(biāo)和原則設(shè)計(jì)原理；4．績(jī)效管理程序，環(huán)節(jié)以及貫徹實(shí)行要點(diǎn)；5．績(jī)效管理各種誤差與偏誤杜絕和防止；6．如何建立有效績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)體系?！荆常?jī)效管理制度貫徹：】必要采用“抓住兩頭，吃透中間”方略。詳細(xì)辦法：1．獲得高層領(lǐng)導(dǎo)全面支持：沒(méi)有公司高層領(lǐng)導(dǎo)支持，公司績(jī)效管理系統(tǒng)將寸步難行。2．贏得普通員工理解和認(rèn)同：管理者必要借用各種辦法，使員工對(duì)績(jī)效管理重要性和必要性，特別是對(duì)自己此后職業(yè)生涯發(fā)展所具備積極作用。提高員工參加績(jī)效管理積極性和積極性，要吸取員工代表參加績(jī)效管理制度和系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計(jì)過(guò)程。3．謀求中間各層管理人員全心投入：抓住領(lǐng)導(dǎo)和員工“兩頭”，只解決了問(wèn)題一半，更重要是“吃透”中間?！荆?，能區(qū)別和解釋｝績(jī)效反饋基本規(guī)定：】1．有效信息反饋應(yīng)具備針對(duì)性：考核者所反饋信息不應(yīng)是針對(duì)某個(gè)被考核者，而應(yīng)當(dāng)針對(duì)某一類行為，并且這種行為是員工通過(guò)自身努力可以改正和克服。2．有效信息反饋應(yīng)具備真實(shí)性：反饋信息應(yīng)當(dāng)“去偽存真”，是通過(guò)核算和證明。3．有效信息反饋應(yīng)具備及時(shí)性：信息反饋有效性一種重要體現(xiàn)就是它及時(shí)性，如果能針對(duì)被考核者近期行為提出某些及時(shí)反饋，將會(huì)對(duì)她工作績(jī)效改進(jìn)具備較大協(xié)助。4．有效信息反饋應(yīng)具備積極性：無(wú)論是考核者還是被考核者，都應(yīng)提高接受績(jī)效信息積極性和積極性，特別是對(duì)被考核者來(lái)說(shuō)，積極謀求信息反饋比被動(dòng)接受更為有效。5．有效信息反饋應(yīng)具備能動(dòng)性：1反饋信息時(shí)因人而異；2提高員工參加自覺(jué)性；3有效信息反饋應(yīng)集中于重要核心事項(xiàng)；4有效信息反饋應(yīng)考慮下屬心理承受能力?！荆麜?huì)區(qū)別既可，名字要背｝行為導(dǎo)向型主觀考核辦法：】1．排列法：普通由上級(jí)主管依照員工工作整體體現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。2．選取排列法：在所有員工中先挑出最佳員工，然后挑出最差，把她們作為第一名和最后一名，接著在剩余員工中再挑選出最佳和最差，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推。3．成對(duì)比較法：成對(duì)比較法也叫配對(duì)比較法，兩兩比較法。在涉及人員范疇不大數(shù)目不多狀況下宜采用此辦法。4．強(qiáng)制分布法?！拘袨閷?dǎo)向型客觀考核辦法：｛重點(diǎn)是3，4｝能分析闡明，出一段事件描述能說(shuō)出是什么辦法，特點(diǎn)和優(yōu)缺陷】

1．核心事件法：

核心事件法對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為根據(jù)，考核者不但要注重對(duì)行為自身評(píng)價(jià)，還要考慮行為情境。核心事件法考察是個(gè)體特定行為，而不是她品質(zhì)和個(gè)性特性。采用本辦法有較大時(shí)間跨度。長(zhǎng)處：為考核者提供了客觀事實(shí)根據(jù)；考核內(nèi)容不是短期體現(xiàn)而是一年內(nèi)整體體現(xiàn)；以事實(shí)為根據(jù)動(dòng)態(tài)記錄。缺陷：費(fèi)時(shí)費(fèi)力；能作定性分析不能做定量分析；不能區(qū)別行為重要性限度；不能在員工之間進(jìn)行比較。

2．行為錨定級(jí)別評(píng)價(jià)法：也稱行為定位法、行為定位級(jí)別法或行為決定性級(jí)別量表法。｛看｝工作環(huán)節(jié)是：

1進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位核心事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔描述；

2建立績(jī)效管理評(píng)價(jià)級(jí)別，普通分為5—9級(jí)，將核心事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義；

3由另一組管理人員對(duì)核心事件作出重新分派，把它們歸入最適當(dāng)績(jī)效要素幾指標(biāo)中，擬定核心事件最后位置，并擬定出績(jī)效考核指標(biāo)體系；

4審核績(jī)效考核指標(biāo)登記劃分對(duì)的性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包括重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列；

5建立行為錨定法考核體系。長(zhǎng)處：非常精準(zhǔn)。缺陷：實(shí)行費(fèi)用高，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

3．行為觀測(cè)法：｛重要｝看明白P162表

本辦法依照某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來(lái)對(duì)被評(píng)估者打分。長(zhǎng)處：可以量化，可以進(jìn)行對(duì)比，可以區(qū)別工作行為重要限度。缺陷：費(fèi)時(shí)費(fèi)力，完全從行為發(fā)生頻率考核員工，會(huì)使考核者和員工雙方忽視了行為成果。

4．加權(quán)選取量表法：

加權(quán)選取量表法詳細(xì)設(shè)計(jì)辦法：

1通過(guò)工作崗位調(diào)查和分析，采用涉及本崗位人員有效或無(wú)效行為體現(xiàn)資料