管理提升降本增效

管理提升降本增效根據集團統(tǒng)一部署,中材國際天津水泥院有限公司積極響應,深化開展"管理提升、降本增效"活動。以下總結了公司在開展該活動過程中的一些舉措和典型案例:一、主要舉措（一）營造全員"管理提升、降本增效"的經營氛圍。通過公司調度會、管理團隊溝通會及其他相關會議,傳達上級集團關于"管理提升、降本增效"的指示精神。分析公司面臨的市場形勢及內外部環(huán)境,積極調動全體員工的企業(yè)主人翁意識,團結奮進,共度難關。在領導決策、員工意識、組織行為等各方面切實營造"管理提升、降本增效"的經營管理氛圍。（二）加強市場開拓,全力"開源"。1.公司強調全員參與營銷,每個員工都關注市場經營、支持市場經營。2.加大國內市場培育,力爭業(yè)務拓展。依靠科研、設計、工程及生產運營等綜合優(yōu)勢,加強對業(yè)主的服務意識,培育市場;充分利用公司技術優(yōu)勢,大力開拓節(jié)能減排等環(huán)保產業(yè)市場以及相關行業(yè)的拓展。3.加強營銷模式創(chuàng)新,突破重點市場開拓。在加強培育歐、非市場的同時,重點開拓俄羅斯等政治經濟穩(wěn)定、建設需求旺盛的國家和地區(qū)。同時,與相關金融機構合作,實現多途徑聯合市場開拓模式,培育新的競爭優(yōu)勢。做好與以前或正在服務的業(yè)主的溝通和聯系,增加簽訂后續(xù)工程項目合同的可能。在做好風險控制的基礎上,加大國際市場拓展。全球水泥工業(yè)向節(jié)能減排經濟、循環(huán)經濟發(fā)展已成為時代主題,水泥行業(yè)節(jié)能減排的重點更多要轉向可替代原料、燃料的利用,包括電石渣生產水泥、燃燒廢舊輪胎、利用水泥窯協同處理城市垃圾、污泥等。4.優(yōu)化投標報價工作流程,提升工程合同價值。加強工程報價的準確性和風險預判能力,同時依托技術研發(fā)提升工程項目技術水平,保證項目未來的盈利空間、降低工程項目執(zhí)行和盈利風險。（三）多環(huán)節(jié)、多層面推行降本增效。1.提高工程項目執(zhí)行策劃能力。強調工程項目執(zhí)行前期的策劃工作重要性,在總結以前執(zhí)行工程項目的基礎上,對于項目的進度、質量、成本、安全、資金管理以及匯率等管控點進行周密策劃,并注重各執(zhí)行主體和環(huán)節(jié)的協調性。從而降低項目索賠可能性以及盡量規(guī)避因匯率變化導致的匯兌損失。2.強化項目管控能力,在執(zhí)行環(huán)節(jié)做好項目管理,減少不必要的返工、重復供貨、資金回流滯緩、安全損失等問題。在設計環(huán)節(jié)執(zhí)行限額設計,簽訂項目限額設計責任書,提高設計質量和從設計階段控制項目建設成本;采購環(huán)節(jié)在做好采購價格對比分析和成本控制的基礎上,重點做好采購設備的質量和供貨進度管理,減少因采購設備出現問題而導致項目進度拖延、性能指標不易達成、對顧客承諾的達成差距等問題;物流環(huán)節(jié)重點做好對于供貨和項目現場的常態(tài)化溝通,做好供貨進度與現場需求進度的有效協調統(tǒng)一,重點做好運輸的規(guī)模效益和稅差效益的策劃管理;項目建設環(huán)節(jié)重點做好對各項建設資源的調配能力,對于建設的人工隊伍和鋼材等原材料進場進度、設備供貨與現場進度的協同管理等影響項目進度的主要因素做好重點管控。3.加強對職能部門管理費用的控制管理.對每個職能部門都下達年度管理費用控制目標,并列入到績效考核指標內.半年進行管理費用用進行額度調控,將年度預算按下降30%處理執(zhí)行,直接節(jié)約預算約2000萬元.4.建立人工成本控制機制.天津公司設立以來,公司領導在狠抓經營工作同時,非常關注降本增效.在工資發(fā)放管理方面,一直執(zhí)行低位工資發(fā)放,原則上2012年月發(fā)工資水平不高于2011年,公司要求工資發(fā)放從緊.建立工資發(fā)放與企業(yè)業(yè)績掛鉤機制,實行“壓力傳導”.編制企業(yè)運行指數測算表,按季度測算企業(yè)運營指數,工資發(fā)放與運營指數掛鉤,即實現工資發(fā)放與企業(yè)經營業(yè)績及時掛鉤.2012年3季度執(zhí)行0.89指數,總體工資水平明顯下降.5.嚴把用人關,保證合理增人.公司對年度招聘計劃進行多級審核,并較大幅度縮減招聘人數,原則上只對緊缺崗位、業(yè)務拓展需求崗位進行招聘,停止一般人力儲備招聘.2012年部門申報招聘215人（70%以上校園招聘）,實際批準招聘131人,縮減約40%.同時公司加強人才培養(yǎng),對于新員工采取“一人一師”制,并派駐項目現場鍛煉實習,促進年輕同志的快速成長.對于短期用工,強調培養(yǎng)骨干力量,從原來的強調的用工“量”的建設轉化為培養(yǎng)和重點使用一批綜合能力強的業(yè)務骨干,實現人力價值的“以點帶面”的提升.（四）以績效考核促進降本增效.在績效考核指標體系內容,對于公司各項業(yè)務和管理職能的多個環(huán)節(jié)設置與控本增效相關的考核指標,例如:1.市場開拓――設置市場開拓效率指標,將年度簽訂合同量與核發(fā)的工資額度進行對比考核.2.工程項目――設置毛利率考核指標,并將每個項目毛利率指標完成情況與公司骨干人員的年度績效獎懲進行掛鉤；設置限額設計指標,從工程建設實施優(yōu)化、設計進度等方面進行成本控制.3.職能管理――對市場部門、科研部門以及其他各職能部門制定“六項可控費用”（辦公費、差旅費、交通費、文印費、招待費、通訊費）考核指標.4.清欠管理――針對以往驗收賬款制定清欠管理制度,將應收款項列入到年度考核指標范圍,盡量減少呆壞賬.二、典型案例（一）限額設計.限額設計是工程設計階段控制項目費用的有效方法.按照項目合同額或合同工程量控制初步設計,按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計,對于不做初步設計的項目則直接用剔除利潤系數后的項目合同額或合同工程量控制施工圖設計.同時各專業(yè)按合同要求在保證設計達到使用功能的前提下,按分配的費用限額或工程量限額進行方案比較,從簡從?。粐栏窨刂剖┕D設計的不合理變更,保證總費用限額不被突破.1.推行方式由運營管理部牽頭組織推行總包項目限額設計工作,擬定了我公司《限額設計責任書》的編制原則及獎懲辦法初稿,限額設計責任書初稿由設計管理部討論修改院領導批復后試行.2.限額范圍（1）土建限額設計工程量以項目合同土建工程量乘以限額系數后作為限額設計工程量,以項目施工招標綜合單價作為限額設計計算單價,僅對項目混凝土總量（m3）、鋼筋總量(t)、鋼構總量(t)（簡稱土建投標三大工程量）進行加權考核.（2）工藝限額設計工程量以項目合同工藝工程量乘以限額系數后作為限額設計工程量,以項目施工招標綜合單價作為限額設計計算單價,僅對項目非標總重量(t)、保溫材料總體積(m3)、壓縮空氣管道總重量(t)、工藝總裝機容量(kw)、工藝設備總重量(t)進行加權考核.（3）電氣限額設計工程量以項目合同電氣工程量乘以限額系數后作為限額設計工程量,以項目施工招標綜合單價作為限額設計計算單價,僅對項目電纜總量(m)、橋架總重量(t)進行加權考核.（4）公用工程限額設計工程量以項目合同公用工程工程量乘以限額系數后作為限額設計工程量,以項目施工招標綜合單價作為限額設計計算單價.總圖專業(yè):僅對項目的土石方工程（m3）、道路工程(m2)進行加權考核；給排水專業(yè):僅對項目給排水管網總量(m)進行加權考核；暖通專業(yè):僅對項目采暖總面積(m2)、熱力管網總量(m)進行加權考核.3.控制方式（1）工程量的事先預控考核基準只對上述指標的總工程量,但各專業(yè)應將工程量分解到每個子項,并對各子項工程量進行考核.各子項設計方案,由專業(yè)自己評審或與設總一起組織綜合評審,根據設計方案和計算,專業(yè)所應對子項工程量進行預估,超過限額指標時應提交生產技術委員會評審.不要等到全部超出限額指標時再提交.（2）施工圖預算每個子項施工圖完成后,由設計經理（或其委托人）將相關圖紙資料提供給項目經理或費控經理（或其指定人）,項目經理應在收到施工圖后5~10個工作日內將施工圖預算結果書面通知設計經理.4.獎懲方式（1）限額設計責任書要求在保證設計進度的情況下對工程量進行考核,按照[（∑該專業(yè)限額設計基準工程量-∑該專業(yè)施工圖預算工程量）x相應合同單價x獎勵系數]提取獎罰金額.由于市場價格的波動而引起建設成本的變化與限額設計獎罰無關.但如果發(fā)生因限額設計影響設計進度的情況,將扣減部分限額設計的產值獎勵.（2）獎罰的實施施工圖結束/預算數據完整以及工程得到pac時,兌現專業(yè)產值獎罰和工程量獎罰.5.管理成果自2011年10月以來,在公司領導的支持和倡導下,已有多個項目簽訂了限額設計責任書.以其中完成預算初步分析的兩個項目（a項目、b項目）為例,限額控制量與施工圖預算量比較（見下表）:a項目混凝土和鋼筋節(jié)省分別是21.68%和21.46%,b項目混凝土和鋼筋節(jié)省分別是20.20%和20.29%,鋼結構a項目如果剔除原料磨房和包裝車間鋼改混的因素總體節(jié)省并不明顯.從節(jié)省費用方面看,按施工招標綜合單價計算節(jié)省資金a項目約3200萬元、b項目約1300萬元,取得良好的預期成果.2.項目管理作為以工程項目總包為核心業(yè)務的公司,特選取一個在項目執(zhí)行全環(huán)節(jié)有效貫徹“以管理促效益”思想、并取得了較好管理效益的工程項目作為案例,介紹在工程項目實施各階段落實“提升管理、降本增效”思想的主要做法:（1）項目組建階段.――優(yōu)化人員配置.在保證滿足崗位職能和管理功能的條件下,盡可能的選派素質高、能力強的管理人員,簡化和合并崗位,建立相應采取激勵措施（如每季度評選項目部的“崗位明星”、“優(yōu)秀員工”、“先進標兵”等活動,給予表現優(yōu)秀的員工以物質或精神鼓勵）,采取“一人多崗、一人多能”模式,最大化地發(fā)揮管理人員的個人潛能,以達到減員增效的目的.――優(yōu)化機具配置.機具配置本著“經濟性、時效性”的原則,在對當地地區(qū)的機具資源進行充分調研的基礎上對項目的配置要求進行“經濟性”核實,特別對于階段性使用的大型機具更是要進行“時效性”的對比,采用“調”、“租”相結合的方式,常規(guī)型與特殊型分開落實,這樣既避免了常規(guī)型設備產生的大量租金,也避免了特殊型設備和階段性設備閑置、調運的大額費用,最大化的節(jié)約機具設備的使用費用.（2）項目實施階段.在項目實施階段落實“管理效益”理念,走“精細化”管理模式,時刻本著“向管理要效益”的宗旨落實各項工作.主要體現在項目實施過程中的計劃實施或解決遇到問題的方式的改變,以“經濟性”為前提的“科學決策”,主要程序基本履行:提出計劃（需解決問題）制定方案（多角度、多方式）方案經濟性評審（多層次）方案確定并優(yōu)化（再次經濟性論證）方案落實（問題的解決）.通過這種方式最大程度的獲得既經濟又有效的落實或解決的途徑,也達到了“降本增效”目的.如:基礎處理方式的確定、框架結構形式的選取等,均通過此方式經若干次論證優(yōu)化后確定方案,確保了方案或方法經濟性和可行性（像在施項目的廢氣處理結構形式就先后方案對比論證近百個----在保證安全與實用的條件下）,都在降本增效的方面取得實實在在的效果.“精細化”管理的宗旨是“過程控制”的細節(jié)管理,是實現“管理效益”的根本途徑.主要表現如下:①策劃和計劃要細:關于項目的前期規(guī)劃和計劃安排要詳盡,對支撐該規(guī)劃和計劃的條件和因素考慮周全、調查細致,對執(zhí)行過程中的風險或不可控因素有相應的預案和對策,并且對風險形成的損失控制在“可接受”范圍,這樣在經過“提出計劃（需解決問題）制定方案（多角度、多方式）方案經濟性評審（多層次）方案確定并優(yōu)化（再次論證）方案落實（問題的解決）”的途徑進一步確定并形成最后的可執(zhí)行的規(guī)劃和計劃.②土方平衡調整:項目初期的土方施工問題,雖然在設計階段可能已經考慮到了土方平衡的問題,但是施工工程是一個動態(tài)的、有一定程序的施工活動,在某一階段或是大多數時間中途施工進度與土方的挖運并不存在真正的平衡,這就需要在計劃和施工前期就要做好該方面的工作,避免土方往返運輸或是堆積過多,影響安全和場地使用.這一點對場地狹窄、施工場地緊張的項目尤為重要.如:正在執(zhí)行的其中一個項目中場坪問題就提前與設計、業(yè)主溝通,在設計預計大開挖的主要子項（熟料庫、水泥庫、生料庫等大型筒倉結構基礎和窯尾、水泥磨等大型框架結構基礎）提前與業(yè)主協商規(guī)劃好,該部分不做場平回填（避免土方二次開挖倒運）,并且利用開挖的土方回填場平缺土的部位,實現場平工程與基礎開挖緊密結合,相互利用,在各自施工階段費用實現了“降本增效”的雙贏.③施工順序安排:在項目執(zhí)行過程中施工順序的安排也尤為重要（在圖紙、場地施工條件、人員機具滿足的條件下）,一個嚴謹科學有序的施工順序安排也能避免交叉干涉帶來的降效、材料機具反復遷移帶來的成本增加、工序銜接脫離帶來的人機窩工等問題,同時也為后續(xù)其他專業(yè)工作創(chuàng)造良好的條件.主要采取以下方式:l以施工周期確定（關鍵線路）:先長（工期）后短（工期）l以施工區(qū)域確定:先中（間）后（周）邊l以基礎深度確定:先深后淺l以結構高度確定:先高后低l以施工部位確定:先里后外l以氣候影響確定:先（影響）大后（影響）小l以到貨先后確定:先急（已到）后緩（未到）l以設備重量確定:先重后輕l以難易程度確定:先難后易l以交通安全確定:線主體（框架/筒倉）后輔助（道路/管溝）但這幾種方式不能單一的去落實還是要結合項目的情況,有時是兩種或兩種以上的綜合方式,不管怎樣只要是采取了合適的工序方式,就能實現“降本增效”的效益,以便于現場的施工管理.④組織協調要細:――施工平面規(guī)劃到位:辦公區(qū)、對于材料、設備堆放區(qū)、攪拌站、鋼筋加工場地、變配電位置、主要供電線路位置等,具有周期性長、搬移困難大的施工占地,必須一次到位,避免中途反復遷移,節(jié)約調整費用.――土建安裝工種之間的協調到位:在項目實施過程中的交叉作業(yè)時避免不了的,針對此狀況就要做好現場雙方的場地（材料設備、進出通道、施工占地）的劃分、設施（腳手架、塔吊、吊車等）互助、封墻與安裝的預留等,避免因某一方的問題而影響其他工種的施工,造成場地混亂無序、交叉降效窩工、相互職責推諉.同時通過良好的溝通協調便于雙方資源共享,降低了各自施工成本和管理成本,同時也有利于項目的整體進度推進,從而也會降低整個項目的成本.⑤成本控制要細:作為成本控制除人員機具成本按上述控制外,施工工程量控制、設備、施工材料采購費用占據絕大比重,對此更是要加強控制管理,體現“降本增效”的效果.n費控工作:l做好合同研讀（總、分包合同）l做好與業(yè)主的工程量的確認l做好與業(yè)主的工程款的支付l做好分包施工工程量的確認l做好施工工程款支付控制l做好各項工程結算工作l做好施工信息收集工作n采購工作:l做好市場信息調研與收集l做好詢價技術要求l做好供貨商信譽審核,做到“貨比三家l做好報價后的審核對比,做到質價比的“擇優(yōu)