度績(jī)效管理考核

360度績(jī)效考評(píng)360度績(jī)效考評(píng)360度反饋（360°Feedback），又稱(chēng)“360度績(jī)效考評(píng)法”或“全方位考評(píng)法”，最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施。360度績(jī)效反饋是指由職員自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至用戶等全方位各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……經(jīng)過(guò)這種理想績(jī)效評(píng)定，被評(píng)定者不僅能夠從自己、上司、部屬、同事甚至用戶處取得多個(gè)角度反饋，也可從這些不一樣反饋清楚地知道自己不足、優(yōu)點(diǎn)和發(fā)展需求，使以后職業(yè)發(fā)展更為順暢。內(nèi)容①自己自我評(píng)價(jià)，是指讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間績(jī)效表現(xiàn)，或依據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)定其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)目標(biāo)。當(dāng)職員對(duì)自己做評(píng)定時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開(kāi)發(fā)或不足之處。②同事同事評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績(jī)效方法，來(lái)達(dá)成績(jī)效評(píng)定目標(biāo)。對(duì)部分工作而言，有時(shí)上級(jí)和下屬相處時(shí)間和溝通機(jī)會(huì)，反而沒(méi)有下屬相互之間多。在這種上級(jí)和下屬接觸時(shí)間不多，相互之間溝通也很少情況下，上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)定也就很困難。但相反，下屬相互間工作在一起時(shí)間很長(zhǎng)，所以她們相互間了解反而會(huì)比上級(jí)和部屬更多。此時(shí)，她們之間互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間互評(píng)，能夠讓相互知道自己在人際溝通這方面能力。③下屬由部屬來(lái)評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但伴隨知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，有越來(lái)越多企業(yè)讓職員評(píng)定其上級(jí)主管績(jī)效，此過(guò)程稱(chēng)為向上反饋。而這種績(jī)效評(píng)定方法對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌祥_(kāi)發(fā)，尤其有價(jià)值。管理者能夠經(jīng)過(guò)下屬反饋，清楚地知道自己管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自己對(duì)自己了解和部屬評(píng)價(jià)之間有太大落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中原因。所以，部分人力資源管理教授認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管評(píng)定，會(huì)對(duì)其管理才能發(fā)展有很大裨益。④主管主管評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)定中最常見(jiàn)方法，即績(jī)效評(píng)定工作是由主管來(lái)實(shí)施。所以身為主管必需熟悉評(píng)定方法，并善用績(jī)效評(píng)定結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能關(guān)鍵武器。伴隨企業(yè)調(diào)整，部分企業(yè)常常會(huì)推進(jìn)部分跨部門(mén)合作方案，所以部分職員可能同時(shí)會(huì)和很多主管一起共事。所以在績(jī)效評(píng)定系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式績(jī)效評(píng)定方法納入績(jī)效評(píng)定系統(tǒng)之中。操作過(guò)程①準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)關(guān)鍵，它影響著評(píng)定過(guò)程順利進(jìn)行和評(píng)定結(jié)果有效性。準(zhǔn)備階段關(guān)鍵目標(biāo)是使全部相關(guān)人員，包含全部評(píng)定者和受評(píng)者，和全部可能接觸或利用評(píng)定結(jié)果管理人員，正確了解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)定目標(biāo)和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)定方法信任。②評(píng)定階段組建360度績(jī)效反饋隊(duì)伍。必需注意評(píng)定要取得受評(píng)者同意，這么才能確保受評(píng)者對(duì)最終止果認(rèn)同和接收。對(duì)評(píng)定者進(jìn)行360度評(píng)定反饋技術(shù)培訓(xùn)。為避免評(píng)定結(jié)果受到評(píng)定者主觀原因影響，企業(yè)在實(shí)施360度評(píng)定反饋方法時(shí)需要對(duì)評(píng)定者進(jìn)行培訓(xùn)，使她們熟悉并能正確使用該技術(shù)。另外，理想情況下，企業(yè)最好能依據(jù)本企業(yè)情況建立自己能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)360度反饋問(wèn)卷。實(shí)施360度評(píng)定反饋。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)用戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)定。評(píng)定過(guò)程中，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)定無(wú)法實(shí)現(xiàn)保密之外，其它多個(gè)類(lèi)型評(píng)定最好是采取匿名方法，必需嚴(yán)格維護(hù)填表人匿名權(quán)和對(duì)評(píng)定結(jié)果匯報(bào)保密性，大量研究表明，在匿名評(píng)定方法下，大家往往愿意提供更為真實(shí)信息。統(tǒng)計(jì)并匯報(bào)結(jié)果。在提供360度評(píng)定匯報(bào)時(shí)要注意對(duì)評(píng)定者匿名需要保護(hù)。還相關(guān)鍵一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。比如，匯報(bào)中列出各類(lèi)評(píng)定人數(shù)通常以3～5人為底限；假如某類(lèi)評(píng)定者（以下級(jí)）少于3人話，則必需歸入其它類(lèi)，而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)定方法展現(xiàn)評(píng)定結(jié)果。企業(yè)管理部門(mén)針對(duì)反饋問(wèn)題制訂對(duì)應(yīng)方法。③反饋和教導(dǎo)階段向受評(píng)者提供反饋和教導(dǎo)是一個(gè)很關(guān)鍵步驟。經(jīng)過(guò)來(lái)自各方反饋（包含上級(jí)、同事、下級(jí)、自己和用戶等），能夠讓受評(píng)者愈加全方面地了解自己優(yōu)點(diǎn)和短處，更清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)和上級(jí)對(duì)自己期望及現(xiàn)在存在差距。依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360度評(píng)定和反饋?lái)?xiàng)目時(shí)，最好請(qǐng)教授或顧問(wèn)開(kāi)展一對(duì)一反饋教導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評(píng)者怎樣去閱讀、解釋和充足利用360評(píng)定和反饋匯報(bào)。另外，請(qǐng)外部教授或顧問(wèn)也輕易形成一個(gè)“安全”（即不用擔(dān)心是否會(huì)受處罰等）氣氛，有利于和受評(píng)者深入交流。優(yōu)缺點(diǎn)①360度績(jī)效反饋法優(yōu)點(diǎn)：打破了由上級(jí)考評(píng)下屬傳統(tǒng)考評(píng)制度，能夠避免傳統(tǒng)考評(píng)中考評(píng)者極輕易發(fā)生“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考評(píng)盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。一個(gè)職員想要影響多個(gè)人是困難，管理層取得信息更正確。能夠反應(yīng)出不一樣考評(píng)者對(duì)于同一被考評(píng)者不一樣見(jiàn)解。預(yù)防被考評(píng)者急功近利行為（如僅僅致力于和薪金親密相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)）。較為全方面反饋信息有利于被考評(píng)者多方面能力提升。360度績(jī)效反饋法實(shí)際上是職員參與管理方法，在一定程度上增加她們自主性和對(duì)工作控制，職員主動(dòng)性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提升了職員工作滿意度。②360度績(jī)效反饋法不足在于：考評(píng)成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考評(píng)時(shí)，時(shí)間花費(fèi)多，由多人來(lái)共同考評(píng)所造成成本上升可能會(huì)超出考評(píng)所帶來(lái)價(jià)值。成為一些職員發(fā)泄私憤路徑。一些職員不正視上司及同事批評(píng)和提議，將工作上問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考評(píng)機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”?？荚u(píng)培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)全部職員進(jìn)行考評(píng)制度培訓(xùn)，因?yàn)槿柯殕T既是考評(píng)者又是被考評(píng)者。③處理措施(1)匿名考評(píng)。確保職員不知道任何一位考評(píng)小組組員是怎樣進(jìn)行考評(píng)（但主管人員考評(píng)除外）。(2)加強(qiáng)考評(píng)者責(zé)任意識(shí)。主管人員必需檢驗(yàn)每一個(gè)考評(píng)小組組員考評(píng)工作，讓她們明白自己利用考評(píng)驚訝是否合適，結(jié)果是否可靠，和其它人員又是怎樣進(jìn)行考評(píng)。(3)采取統(tǒng)計(jì)程序和軟件。利用加權(quán)平均或其它定量分析方法，綜合處理全部評(píng)價(jià)。(4)識(shí)別和量化偏見(jiàn)。查出和年紀(jì)、性別、民族等相關(guān)歧視或偏愛(ài)。注意問(wèn)題企業(yè)在利用360度績(jī)效考評(píng)法時(shí)，應(yīng)注意以下問(wèn)題：①正確看待360度績(jī)效反饋法價(jià)值就其現(xiàn)在發(fā)展階段來(lái)說(shuō)，360度績(jī)效反饋法最關(guān)鍵價(jià)值不是評(píng)定本身，而在于能力開(kāi)發(fā)。其價(jià)值關(guān)鍵包含兩個(gè)方面：能夠幫助大家提升對(duì)自我洞察力，愈加清楚自己強(qiáng)項(xiàng)和需要改善地方，進(jìn)而制訂下一步能力發(fā)展計(jì)劃；能夠激勵(lì)大家不停改善自己行為，尤其是當(dāng)360度評(píng)定和反饋和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制訂結(jié)合起來(lái)時(shí)效果更顯著。360度方法正是將這種差距明確地展現(xiàn)給受評(píng)人，從而激提議她們主動(dòng)向上動(dòng)力。簡(jiǎn)單地將360度評(píng)定和反饋方法用于評(píng)定目標(biāo)（不管是人才評(píng)定還是績(jī)效考評(píng)），不僅不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期效果，而且還有可能產(chǎn)生很多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)和降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)威信等負(fù)面影響。②高層領(lǐng)導(dǎo)支持360度績(jī)效反饋包含組織中各個(gè)層面人，甚至還包含組織外部人員。所以，實(shí)施360度績(jī)效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)全力支持，才有可能真正順利地開(kāi)展起來(lái)，開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題也能立即地得以處理。不然，就可能使職員之間問(wèn)題升級(jí)，影響職員正常工作績(jī)效，甚至造成組織中不可控制混亂局面。③企業(yè)穩(wěn)定性實(shí)施360度績(jī)效反饋組織應(yīng)該有一定穩(wěn)定性。因?yàn)閷?shí)際上，這種新工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或合并時(shí)，職員不安全感本身就比較高，這時(shí)采取360度反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而造成負(fù)面影響。360度反饋對(duì)能力發(fā)展作用也就無(wú)法表現(xiàn)。④建立信任經(jīng)過(guò)操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過(guò)程中不停溝通，使職員建立起對(duì)上級(jí)信任和對(duì)反饋中組織所承諾程序公平信任，從而對(duì)反饋保持開(kāi)放接收態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)抵觸情緒。所以，剛開(kāi)始實(shí)施360度績(jī)效反饋時(shí)，最好只以能力開(kāi)發(fā)為目標(biāo)，不作為考評(píng)、晉升依據(jù)。這么，職員能較輕易地接收并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評(píng)、提升等人事決議）拓展。⑤建立長(zhǎng)久人員能力發(fā)展計(jì)劃在將360度績(jī)效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)含有對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對(duì)現(xiàn)有管理層領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理評(píng)定。很多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上，360度績(jī)效反饋只是一個(gè)評(píng)定反饋方法，而依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制問(wèn)卷才是實(shí)施評(píng)定內(nèi)容，是360度績(jī)效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果決定原因之一。很多企業(yè)往往忽略建立長(zhǎng)久人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸事；需要不停地提升，不停地發(fā)展完善。所以，在完成360度績(jī)效反饋以后，必需和受評(píng)者一起探討相關(guān)她能力發(fā)展長(zhǎng)久計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果問(wèn)題。另考評(píng)法點(diǎn)原因經(jīng)過(guò)對(duì)關(guān)鍵原因考評(píng)，從而達(dá)成績(jī)效考評(píng)目標(biāo)！點(diǎn)原因要考評(píng)點(diǎn)1、對(duì)組織影響2、管理3、職責(zé)范圍4、溝通5、任職資格6、問(wèn)題處理7、環(huán)境條件考評(píng)時(shí)應(yīng)注意問(wèn)題企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)在發(fā)展階段，管理人員往往負(fù)擔(dān)了較多事務(wù)性職責(zé)，而管理性職責(zé)偏少，所以其目標(biāo)薪酬其實(shí)是達(dá)不到崗位價(jià)值所匹配薪酬，但并不能所以而降低崗位本身價(jià)值。目標(biāo)目標(biāo)考評(píng)法,即按一定指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量職員完成既定目標(biāo)和實(shí)施工作標(biāo)準(zhǔn)情況,依據(jù)衡量結(jié)果給對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。它是在整個(gè)組織實(shí)施“目標(biāo)管理”制度下,對(duì)職員進(jìn)行考評(píng)方法。這種方法是目標(biāo)管理原理在績(jī)效評(píng)定中具體利用。這種方法要求管理當(dāng)局首先依據(jù)目標(biāo)管理原理和工作責(zé)任制確定各部門(mén)及個(gè)人工作目標(biāo),然后將職員績(jī)效同這個(gè)預(yù)先設(shè)定工作目標(biāo)相比較,得出職員績(jī)效超出目標(biāo)要求、達(dá)成、有距離、差距很大等結(jié)論。目標(biāo)考評(píng)法最早由彼得·德魯克1954年在《管理實(shí)踐》中提出。目標(biāo)考評(píng)法包含兩個(gè)方面內(nèi)容:一是企業(yè)必需和每一位職員共同制訂一套可衡量工作目標(biāo);二是考評(píng)者定時(shí)考評(píng)被考評(píng)者制訂目標(biāo)完成情況,從而確定被考評(píng)者績(jī)效水平。目標(biāo)考評(píng)法包含了計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和改善四個(gè)緊密聯(lián)絡(luò)階段,分別和目標(biāo)管理計(jì)劃、實(shí)施、檢驗(yàn)和反饋四個(gè)階段相結(jié)合,不停地激勵(lì)職員在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)方向上努力,促進(jìn)個(gè)人能力成長(zhǎng)。目標(biāo)考評(píng)是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng)。只有當(dāng)企業(yè)中每位職員成功時(shí),才可能有主管人員成功和整個(gè)企業(yè)成功,所以目標(biāo)考評(píng)方法是激勵(lì)每一位人員全部取得成功。目標(biāo)管理前提是個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致。目標(biāo)考評(píng)法有多方面優(yōu)點(diǎn):有利于提升職員工作績(jī)效從而深入提升企業(yè)績(jī)效,目標(biāo)考評(píng)法依據(jù)職員情況制訂工作目標(biāo)并進(jìn)行不定時(shí)考評(píng),確定職員考評(píng)水平,使職員朝著自己制訂目標(biāo)發(fā)展,立即完成自己目標(biāo),確定達(dá)成考評(píng)指標(biāo),這么就強(qiáng)迫職員不能偷懶,只有努力工作,提升工作績(jī)效。使企業(yè)管理當(dāng)局依據(jù)快速改變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)職員進(jìn)行立即引導(dǎo),一旦外界環(huán)境改變了,管理者會(huì)依據(jù)環(huán)境改變,對(duì)職員目標(biāo)進(jìn)行重新制訂以適應(yīng)改變環(huán)境,職員也會(huì)依據(jù)實(shí)際情況去接收改變目標(biāo)。不過(guò)目標(biāo)考評(píng)法也存在著缺點(diǎn):沒(méi)有在不一樣部門(mén)和不一樣職員之間設(shè)置統(tǒng)一目標(biāo),難以對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行橫向比較,也不便于為薪酬調(diào)整和職務(wù)升降提供依據(jù),造成了很多職員不滿,有可能影響職員主動(dòng)性;設(shè)計(jì)目標(biāo)管理考評(píng)體系需要花費(fèi)物質(zhì)成本和時(shí)間成本全部很高,需要依據(jù)職員實(shí)際情況設(shè)定,而不一樣職員實(shí)際情況往往不一樣;目標(biāo)設(shè)定過(guò)程十分困難,而設(shè)定中管理者和職員之間博弈行為往往造成目標(biāo)設(shè)定時(shí)脫離了現(xiàn)實(shí)實(shí)際情況;外界環(huán)境隨時(shí)全部有可能發(fā)生改變,當(dāng)在目標(biāo)設(shè)定后出現(xiàn)意外改變時(shí),假如環(huán)境改變有利于目標(biāo)完成,則考評(píng)結(jié)果將有利于職員,假如環(huán)境改變阻礙了目標(biāo)完成,則考評(píng)結(jié)果可能會(huì)傷害職員主動(dòng)性。行為行為考評(píng)法,即以職員行為作為衡量基礎(chǔ),評(píng)價(jià)哪種行為是正確或是有效,對(duì)于錯(cuò)誤或無(wú)效行為,進(jìn)行指導(dǎo)改善。行為考評(píng)法假設(shè)是企業(yè)績(jī)效是由職員行為和外界環(huán)境決定。因?yàn)橥饨绛h(huán)境極難去界定,所以拋開(kāi)環(huán)境來(lái)說(shuō),職員好行為肯定帶來(lái)好績(jī)效?；诼殕T行為考評(píng)法包含主觀行為評(píng)價(jià)法和客觀行為評(píng)價(jià)法。行為考評(píng)法優(yōu)點(diǎn)是:較為客觀,考評(píng)者把關(guān)注關(guān)鍵從難以評(píng)價(jià)個(gè)人特征轉(zhuǎn)移到具體行為上,有較為明確觀察目標(biāo)和評(píng)價(jià)依據(jù);考評(píng)者能夠引導(dǎo)被考評(píng)者實(shí)施正確行為,考評(píng)行為應(yīng)該是有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),應(yīng)該是有效,它能具體提出了職員應(yīng)該去做什么;這種方法有利于反饋,考評(píng)者可依據(jù)具體行為向職員給出反饋,使她們知道什么行為是正確;這種方法使用具體行為維度,能夠提供有利于職員改善績(jī)效反饋信息,其結(jié)果應(yīng)用較公平。不過(guò)行為考評(píng)法在部分方面存在不足:開(kāi)發(fā)和使用耗時(shí)較多;開(kāi)發(fā)費(fèi)用較高,可能出現(xiàn)評(píng)定偏差。對(duì)行為判定本身就存在很多主觀原因,和結(jié)果績(jī)效論方法比較,因?yàn)槿狈茖W(xué)、量化方法,考評(píng)公平性受到了挑戰(zhàn)。另外,因?yàn)樾袨楹徒Y(jié)果有時(shí)不一致,所以,行為考評(píng)法關(guān)鍵適適用于考評(píng)用戶服務(wù)等重視“行為”相關(guān)人員。KPI現(xiàn)在,KPI(KeyPerformanceIndicator)方法是企業(yè)常見(jiàn)一個(gè)考評(píng)方法。KPI不重視行為,重視結(jié)果績(jī)效,經(jīng)過(guò)KPI體系能夠使部門(mén)主管明確部門(mén)關(guān)鍵責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門(mén)人員業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。KPI體系有很多優(yōu)點(diǎn),KPI能夠強(qiáng)化責(zé)任,公正評(píng)價(jià),提供公正待遇,改善績(jī)效,促進(jìn)職員發(fā)展等;KPI操作簡(jiǎn)便,堅(jiān)持3-10項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)考評(píng)出80%績(jī)效內(nèi)容。經(jīng)過(guò)導(dǎo)入KPI體系,明晰了對(duì)職員績(jī)效評(píng)價(jià)側(cè)關(guān)鍵,經(jīng)過(guò)關(guān)注多個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),來(lái)幫助職員改善績(jī)效,進(jìn)而改善企業(yè)績(jī)效。然而KPI也有些缺點(diǎn):KPI設(shè)置方面,在正常情況下,KPI指標(biāo)設(shè)置應(yīng)根據(jù)功效分析法或步驟分析法進(jìn)行分解、設(shè)置,但這兩種方法對(duì)設(shè)置人員要求很高,設(shè)置過(guò)程難度較大,所以很多企業(yè)往往出現(xiàn)因?yàn)闆](méi)有根據(jù)步驟導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向;另外,有些管理型企業(yè),因?yàn)镵PI指標(biāo)難于量化,所以,最終考評(píng)流于形式。平衡計(jì)分平衡計(jì)分卡(BasicStandardCard)是美國(guó)學(xué)者開(kāi)普蘭和諾頓在1992年提出來(lái)一個(gè)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡是一個(gè)特定化目標(biāo)考評(píng)法,其目標(biāo)定在四個(gè)方面:財(cái)務(wù)、用戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度。它經(jīng)過(guò)這四個(gè)方面平衡來(lái)發(fā)揮作用,將企業(yè)制訂戰(zhàn)略和實(shí)際運(yùn)行整合起來(lái)。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向,尋求能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵原因,并建立和之親密相關(guān)指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài),并依據(jù)衡量結(jié)果采取方法以維持戰(zhàn)略成功實(shí)施。平衡計(jì)分卡所包含四個(gè)方面密不可分。作為企業(yè),愈加關(guān)注財(cái)務(wù)角度,然而企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)過(guò)程,首先經(jīng)過(guò)企業(yè)職員學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),使本身能力得到提升,才有可能將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行愈加好,向市場(chǎng)輸送含有競(jìng)爭(zhēng)力,能引發(fā)消費(fèi)者購(gòu)置欲望產(chǎn)品,從而為消費(fèi)者提供滿意服務(wù),伴隨企業(yè)市場(chǎng)不停發(fā)展,新市場(chǎng)需求出現(xiàn),便又能夠驅(qū)動(dòng)職員進(jìn)行新一輪學(xué)習(xí),一個(gè)新循環(huán)過(guò)程開(kāi)始。平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵表現(xiàn)在以下多個(gè)方面:放眼全局,全方面評(píng)定,從財(cái)務(wù)、用戶、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)定,利于把握全局;評(píng)價(jià)指標(biāo)含有長(zhǎng)久效益,對(duì)于用戶,學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)等方面進(jìn)行評(píng)定,對(duì)于企業(yè)影響是長(zhǎng)久;平衡計(jì)分卡評(píng)定將企業(yè)看作是一個(gè)有機(jī)結(jié)合整體,每首先全部對(duì)企業(yè)發(fā)揮不可或缺作用,有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)部門(mén)工作主動(dòng)性,樹(shù)立將企業(yè)看為一個(gè)生命共同體價(jià)值觀;評(píng)價(jià)時(shí)變性強(qiáng),有利于于企業(yè)把握新趨勢(shì),掌握新動(dòng)向。平衡計(jì)分卡也存在部分弊端:平衡計(jì)分卡要求從多個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià),為了有效實(shí)現(xiàn)這種評(píng)價(jià),就需要投入大量人力、財(cái)力進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,花費(fèi)大量成本;另外,指標(biāo)選擇既是關(guān)鍵也是難點(diǎn),選擇不合適就會(huì)造成難以量化等問(wèn)題,增大評(píng)價(jià)難度。方法選擇企業(yè)在選擇績(jī)效考評(píng)方法時(shí)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況綜合利用目標(biāo)考評(píng)法、行為考評(píng)法、KPI、平衡計(jì)分卡等。首先,對(duì)于大部分企業(yè)應(yīng)做好目標(biāo)管理,每十二個(gè)月初,企業(yè)從高層到基層應(yīng)制訂出科學(xué)合理目標(biāo)體系,在明晰目標(biāo)基礎(chǔ)上,建立基于目標(biāo)管理KPI考評(píng)體系,基于年度目標(biāo)和崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)提取KPI關(guān)鍵指標(biāo)。對(duì)于行為重于結(jié)果部分人員,如客服人員等,其考評(píng)方法應(yīng)采取行為考評(píng)法。對(duì)于管理很規(guī)范,職員素質(zhì)很高企業(yè),可把目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡結(jié)合,依據(jù)企業(yè)情況,建立基于目標(biāo)管理平衡計(jì)分卡考評(píng)模式。其次,考評(píng)關(guān)鍵是實(shí)施,不然考評(píng)流于了形式。為了建立能實(shí)施考評(píng)體系,關(guān)鍵是重視有利于考評(píng)實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)。要從制度文化、物質(zhì)文化、精神文化三個(gè)方面建立實(shí)施文化,經(jīng)過(guò)企業(yè)文化培育,保障考評(píng)實(shí)施性。使用方法360度績(jī)效考評(píng)方法最早是由Intel企業(yè)提出并加以實(shí)施。近十幾年來(lái)，伴隨“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中主導(dǎo)管理理念和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)推廣，以360度績(jī)效評(píng)定為關(guān)鍵績(jī)效管理體系風(fēng)靡全球。一項(xiàng)調(diào)查顯示，在《財(cái)富》雜志評(píng)選出排名在前1000位企業(yè)中，有近90%已將360度反饋系統(tǒng)一些部分應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展和績(jī)效考評(píng)中，這些企業(yè)包含IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等著名企業(yè)?，F(xiàn)在，在中國(guó)部分大型企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也開(kāi)始使用360度績(jī)效評(píng)定系統(tǒng)，而且取得了一定效果，比如神州數(shù)碼、金蝶軟件、李寧企業(yè)等。然而中國(guó)大部分企業(yè)應(yīng)用360度績(jī)效考評(píng)方法后收效甚微，有甚至適得其反，帶來(lái)一定負(fù)面效果。針對(duì)中國(guó)600多家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查結(jié)果表明：只有三分之一企業(yè)認(rèn)為經(jīng)過(guò)利用360度績(jī)效反饋系統(tǒng)取得了績(jī)效改善；另外三分之一則認(rèn)為績(jī)效沒(méi)有什么改善；剩下三分之一則認(rèn)為這種新方法造成了一定負(fù)面影響。也有學(xué)者指出，“360度績(jī)效考評(píng)是漂亮陷阱，是真實(shí)謊言”?？梢?jiàn)，這種方法在中國(guó)實(shí)施過(guò)程中存在著一定問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)對(duì)360度績(jī)效考評(píng)誤用關(guān)鍵表現(xiàn)在以下方面——濫用：無(wú)視企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)在部分企業(yè)見(jiàn)到360度績(jī)效考評(píng)在一些企業(yè)中取得了成功，便急于進(jìn)行嘗試。部分企業(yè)無(wú)視本身發(fā)展階段，不管本企業(yè)處于哪個(gè)時(shí)期，全部想使用360度績(jī)效考評(píng)，從而造成績(jī)效考評(píng)無(wú)法達(dá)成預(yù)期效果。從企業(yè)生命周期層面來(lái)看，360度績(jī)效考評(píng)有一個(gè)前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、人員相對(duì)穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期企業(yè)，人員配置不夠完善，上下級(jí)等工作關(guān)系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用360度績(jī)效考評(píng)；處于成長(zhǎng)久企業(yè)，其最大任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以尋求快速發(fā)展，此時(shí)企業(yè)內(nèi)外部情況改變很快，人員不穩(wěn)定，無(wú)法實(shí)現(xiàn)基于長(zhǎng)久績(jī)效改善360度績(jī)效考評(píng)；而處于成熟期企業(yè)，因?yàn)槠鋺?zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和人員編排相對(duì)穩(wěn)定，比較適合使用360度績(jī)效考評(píng)。誤用：忽略企業(yè)規(guī)模上文已經(jīng)說(shuō)到，小型初創(chuàng)期和成長(zhǎng)久企業(yè)不適合使用360度績(jī)效考評(píng)，而成熟期企業(yè)通常規(guī)模較大。比如一個(gè)職員上萬(wàn)名大型企業(yè)，假如對(duì)每位職員全部進(jìn)行360度績(jī)效考評(píng)，因?yàn)橥瑫r(shí)包含上級(jí)、下級(jí)、同事和用戶多方評(píng)價(jià)，考評(píng)工作量將十分巨大，同時(shí)也將花費(fèi)大量精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級(jí)或用戶，多方面評(píng)價(jià)起源難以尋求，所以360績(jī)效考評(píng)通常是用于企業(yè)中高層人員。從企業(yè)規(guī)模層面來(lái)看，因?yàn)楸豢荚u(píng)多是企業(yè)中高層，200人以下規(guī)模企業(yè)中層并不多，假如采取360度績(jī)效考評(píng)就顯得有些奢侈，因?yàn)?60度績(jī)效考評(píng)需要大量經(jīng)驗(yàn)和時(shí)間。360度績(jī)效考評(píng)通常適合那些500人以上大企業(yè)。泛用：不考慮職位特征360度績(jī)效考評(píng)在某方面取得成功也吸引了大量生產(chǎn)型和銷(xiāo)售型企業(yè)加入進(jìn)來(lái)，但從成本控制角度來(lái)看，對(duì)于生產(chǎn)型和銷(xiāo)售型職位沒(méi)有必需使用360度績(jī)效考評(píng)。這類(lèi)職位因?yàn)楸旧砗忻鞔_考評(píng)指標(biāo)，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷(xiāo)售量等，績(jī)效結(jié)果易于量化，不需要采取360度績(jī)效考評(píng)。而不考慮職位特征，將360度績(jī)效考評(píng)用于全部職位，肯定會(huì)增加企業(yè)成本，無(wú)異于畫(huà)蛇添足。而行政或研發(fā)類(lèi)職位，因?yàn)榭荚u(píng)指標(biāo)不清楚，難以量化，所以比較適合采取360度績(jī)效考評(píng)。強(qiáng)用：和企業(yè)文化不匹配要成功實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)，必需要有相適宜企業(yè)文化，必需得到高層主管支持。即使360度績(jī)效考評(píng)立意甚佳，但也并非全部企業(yè)全部適合導(dǎo)入。首先，360度績(jī)效考評(píng)成功利用是建立在信任、坦誠(chéng)、開(kāi)放基礎(chǔ)上。360度績(jī)效考評(píng)起源于西方，西方文化和中國(guó)傳統(tǒng)文化有著本質(zhì)不一樣。西方文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，重視自由、平等和開(kāi)放。西方職員勇于自我否定，能直言不諱地批評(píng)她人，也善于聽(tīng)取來(lái)自各方面意見(jiàn)。但在中國(guó)，儒