現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展趨勢體系樣本

經(jīng)典薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管剪發(fā)展趨勢一、經(jīng)典薪酬體系

(一)職務(wù)工資制

職務(wù)工資制是首先對職務(wù)本身價值做出客觀評定，然后依據(jù)這種評定結(jié)果給予擔(dān)任這一職務(wù)從業(yè)人員和其職務(wù)價值相當(dāng)工資一個工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評價基礎(chǔ)上，職員所實施職務(wù)差異是決定基礎(chǔ)工資差異最關(guān)鍵原因。

職務(wù)工資制特點是：嚴格職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個工資中職務(wù)工資通常在60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴格職等職級，并對應(yīng)嚴格工資等級；輕易形成管理獨木橋，職員晉升機會比較小，成長計劃比較窄，影響了職職員作主動性、主動性和發(fā)明性。

(二)職能工資制

職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放對象是職務(wù)；職能工資制基于職員能力，發(fā)放對象是職員能力，能力工資占整個工資中65%以上百分比。中國著名管理咨詢企業(yè)北京和君創(chuàng)業(yè)提倡就基于能力薪酬體系設(shè)計。設(shè)計職能工資制難點在于不能科學(xué)有效地對職員能力進行測試和評價。這里有一個著名素質(zhì)冰山模型，即職員有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，尤其是職員行為動機根本無法正確進行測試。所以在評定職員能力就相當(dāng)困難。另外，基于能力設(shè)計薪酬，那么哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又和浮動工資相關(guān)？哪些能力應(yīng)用于短期激勵和考評，哪些能力和長久激勵和考評相關(guān)？這些全部應(yīng)該搞清楚。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因為它把職員成長和企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把職員當(dāng)機器，僅僅實施一定職務(wù)和負擔(dān)一定職責(zé)。職能工資制關(guān)鍵在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)和能力評價體系建立。

(三)績效工資制

績效工資制度前身是計件工資，但它不是簡單意義上工資和產(chǎn)品數(shù)量掛鉤工資形式，而是建立在科學(xué)工資標準和管理程序基礎(chǔ)上工資體系。它基礎(chǔ)特征是將雇員薪酬收入和個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合概念，比產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包含產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包含雇員對企業(yè)其它貢獻。企業(yè)支付給雇員業(yè)績工資即使也包含基礎(chǔ)工資、獎金和福利等幾項關(guān)鍵內(nèi)容，但各自之間不是獨立，而是有機結(jié)合在一起。依據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家企業(yè)排名，35%企業(yè)實施了以績效為基礎(chǔ)工資制度，而在以前，僅有7%企業(yè)實施這種措施。

績效工資制特點，一是有利于雇職員資和可量化業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績聯(lián)絡(luò)之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)異者傾斜，提升企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團體精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員凝聚力；四是績效工資占總體工資百分比在50%以上，浮動部分比較大。

(四)經(jīng)理人員薪酬設(shè)計：年薪制

企業(yè)制為代表企業(yè)，通常由董事會領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)理階層負責(zé)企業(yè)經(jīng)營，這能夠使投資者資本和經(jīng)營者才能融為一體，有可能使多種生產(chǎn)要素實現(xiàn)高效運行，并最大程度地產(chǎn)生經(jīng)濟效益。不過，企業(yè)制企業(yè)尤其是股份企業(yè)也有自己弱點：它采取全部者和經(jīng)營者相分離非全部權(quán)換位產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運行模式中，全部者目標是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者目標是個人經(jīng)營才能效用最大化，二者目標有差異。全部者負擔(dān)風(fēng)險是資本虧損，而經(jīng)營者負擔(dān)風(fēng)險只是職位喪失和收益降低，二者責(zé)任不對稱，同時全部者無法正確衡量經(jīng)營者工作努力程度，和這種努力可能帶來最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必需建立經(jīng)營者激勵機制和約束機制，其中一項關(guān)鍵方法，是經(jīng)過改善經(jīng)營者年薪制，使其能有效地激勵和約束經(jīng)營者行為。年薪制設(shè)計通常有五種模式能夠選擇：

①準公務(wù)員型模式：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃；

②一攬子型模式：單一固定數(shù)量年薪；

③非持股多元化型模式：基薪＋津貼＋風(fēng)險收入(效益收入和獎金)＋養(yǎng)老金計劃；

④持股多元化型模式：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金計劃；

⑤分配權(quán)型模式：基薪＋津貼＋以"分配權(quán)"、"分配權(quán)"期權(quán)形式表現(xiàn)風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金計劃。

二、現(xiàn)代薪酬管剪發(fā)展趨勢

薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用適當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不妥則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新、科學(xué)、系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代取得生存和競爭優(yōu)勢含相關(guān)鍵意義；而改革和完善薪酬制度，也是目前企業(yè)面臨一項緊迫任務(wù)。和傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢：

(一)全方面薪酬制度

薪酬既不是單一工資，也不是純粹貨幣形式酬勞，它還包含精神方面激勵，比如優(yōu)越工作條件、良好工作氣氛、培訓(xùn)機會、晉升機會等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重擔(dān)何一方全部是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是現(xiàn)在提倡全方面薪酬制度。

(二)薪酬和績效掛鉤

單純高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設(shè)計方面教科書和資料反復(fù)強調(diào)見解，只有和績效緊密結(jié)合薪酬才能夠充足調(diào)動職員主動性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資出現(xiàn)豐富了薪酬內(nèi)涵，過去那種單一僵死薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之是和個人績效和團體績效緊密掛鉤靈活薪酬體系。

(三)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)

工資等級降低，而多種職位等級工資之間能夠交叉。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能夠說是為配合組織扁平化而量身定做，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護等級制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)職員將注意力從職位晉升或薪酬等級晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力提升方面，給績效優(yōu)異者比較大薪酬上升空間。

(四)雇員激勵長久化、薪酬股權(quán)化

目標是為了留住關(guān)鍵人才和技術(shù)，穩(wěn)定職員隊伍。其方法關(guān)鍵有：職員股票選擇計劃(ESOP)、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)等。

(五)重視薪酬和團體關(guān)系

以團體為基礎(chǔ)開展項目，強調(diào)團體內(nèi)協(xié)作工作方法正越來越流行，和之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團體設(shè)計專門激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單單人激勵效果好。團體獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調(diào)協(xié)作組織。

(六)薪酬制度透明化

相關(guān)薪酬支付方法到底應(yīng)該公開還是透明，這個問題一直存在比較大爭議。從最近資料來看，支持透明化呼聲越來越高，因為畢竟保密薪酬制度使薪酬應(yīng)有激勵作用大打折扣。而且，實施保密薪酬制企業(yè)常常出現(xiàn)這么現(xiàn)象：強烈好奇心理使得職員經(jīng)過多種渠道探詢同事工資額，使得剛制訂保密薪酬很快就變成透明了，即使制訂嚴格保密制度也極難預(yù)防這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

(七)有彈性、可選擇福利制度

企業(yè)在福利方面投入在總成本里所占百分比是比較高，但這一部分支出往往被職員忽略，認為不如貨幣形式薪酬實在，有一個吃力不討好感覺；而且，職員在福利方面偏好也是因人而異，很個性化。處理這一問題，現(xiàn)在最常見方法是采取選擇性福利，即讓職員在要求范圍內(nèi)選擇自己喜愛福利組合。

(八)薪酬信息日益得到重視

外部信息：指相同地域和行業(yè)，相同性質(zhì)、規(guī)模企業(yè)薪酬水平、薪酬