電商背景下名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)生存與發(fā)展戰(zhàn)略研究

I緒論（一）概述近年來(lái)，隨著電子商務(wù)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，實(shí)體商業(yè)企業(yè)受到強(qiáng)烈的沖擊和挑戰(zhàn)。自2015年開(kāi)始，中國(guó)實(shí)體零售企業(yè)出現(xiàn)了接連持續(xù)的“閉店潮”，實(shí)體零售企業(yè)的存續(xù)面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和威脅。在面對(duì)與電商的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，大量實(shí)體零售企業(yè)開(kāi)始發(fā)展線上業(yè)務(wù)，嘗試跟隨時(shí)代潮流，救亡圖存。然而商業(yè)發(fā)展并不能畸形的令電子商務(wù)一家獨(dú)大，盲目發(fā)展線上業(yè)務(wù)并非實(shí)體商零售企業(yè)的唯一出路。傳統(tǒng)的實(shí)體零售企業(yè)在電商時(shí)代下暴露出很多問(wèn)題，例如在產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)和粉絲拓展上就有著嚴(yán)重的短板。而同樣作為實(shí)體零售企業(yè)的名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)卻在閉店潮中實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)、快速崛起。通過(guò)對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的生存與發(fā)展戰(zhàn)略研究，能夠幫助實(shí)體零售企業(yè)在電商沖擊下實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展，令實(shí)體零售企業(yè)對(duì)于實(shí)體線下經(jīng)濟(jì)充滿(mǎn)自信，幫助實(shí)體零售企業(yè)提高商業(yè)效率，找到適合實(shí)體零售企業(yè)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略。（二）國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述在目前的文獻(xiàn)研究中，蔣瑜潔（2018）通過(guò)對(duì)閉店潮影響下實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)的名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)研究中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)再度靠近零售技術(shù)邊界線，提出恢復(fù)各類(lèi)零售業(yè)態(tài)均衡、面對(duì)電商沖擊有效復(fù)興的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略機(jī)制為利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和提高企業(yè)綜合能力，總體性靠近、超越零售技術(shù)邊界、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。陳琦（2017）對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人葉國(guó)富的書(shū)進(jìn)行分析、發(fā)現(xiàn)名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)成功的商業(yè)邏輯源自于六個(gè)方面：獨(dú)特的品牌定位、優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品、一流的店鋪、現(xiàn)代化物流配送系統(tǒng)、高效的IT系統(tǒng)、獨(dú)特的商業(yè)合作模式。翟星,王琰,張昊民（2017）結(jié)合當(dāng)下火熱的阿里新零售概念分析名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式，名創(chuàng)優(yōu)品僅專(zhuān)注于線下實(shí)體，以極致的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、極高的性?xún)r(jià)比和良好的購(gòu)物體驗(yàn)形成另類(lèi)的新零售模式。史亞娟（2016）對(duì)葉國(guó)富先生進(jìn)行采訪，在整理和葉國(guó)富先生的對(duì)話中發(fā)現(xiàn)，優(yōu)質(zhì)低價(jià)是名創(chuàng)優(yōu)品的核心戰(zhàn)略，把低價(jià)作為消費(fèi)入口、通過(guò)優(yōu)質(zhì)打造消費(fèi)場(chǎng)景，從而打破消費(fèi)者心理預(yù)期并增加消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)力。Granadosetal.（2012）在產(chǎn)品和價(jià)格的方面研究同一產(chǎn)品分別由電商與實(shí)體零售企業(yè)提供對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生的影響。劉文綱（2016）在電商和實(shí)體零售企業(yè)的生產(chǎn)、品牌開(kāi)發(fā)、定價(jià)、推廣與企業(yè)組織管理的差異上進(jìn)行了對(duì)比分析。王國(guó)順,何芳菲（2013）在顧客需求、企業(yè)發(fā)展需求及成本要素等要素視角下分析電商和實(shí)體零售的協(xié)同形態(tài)及演進(jìn)。綜上所述，實(shí)體零售企業(yè)在電商沖擊下并非一蹶不振，實(shí)體零售企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)也不是唯一的出路，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在新零售時(shí)代下堅(jiān)持發(fā)展線下實(shí)體、堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、嚴(yán)格把控質(zhì)量，并將線上作為擴(kuò)大品牌影響力的放大器，這一模式值得其他實(shí)體零售企業(yè)思考和借鑒，但對(duì)于線上發(fā)展方面名創(chuàng)優(yōu)品目前的模式依舊略有不足，對(duì)于未來(lái)的名創(chuàng)優(yōu)品線上品牌影響力擴(kuò)張值得進(jìn)行研究和探索。實(shí)體零售企業(yè)受電商沖擊產(chǎn)生的門(mén)店數(shù)量現(xiàn)狀自2016年以來(lái)，傳統(tǒng)零售業(yè)受到電子商務(wù)的強(qiáng)力沖擊，各零售業(yè)態(tài)實(shí)體門(mén)店呈現(xiàn)出關(guān)閉店鋪，收緊戰(zhàn)線的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)。圖2-1中國(guó)綜合零售門(mén)店總數(shù)圖數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略名創(chuàng)優(yōu)品的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)于產(chǎn)品采取了三低的戰(zhàn)略：低成本、低毛利、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)策略。以此為基礎(chǔ)展開(kāi)的低成本策略已經(jīng)成為了名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在控制生產(chǎn)成本方面，名創(chuàng)優(yōu)品與供應(yīng)商聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，根據(jù)自身的店鋪優(yōu)勢(shì)實(shí)行規(guī)?；少?gòu)，并采取短期現(xiàn)金結(jié)賬的方式贏得了極大的談判主動(dòng)性，利用這一點(diǎn)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)和供應(yīng)商合同里設(shè)置了嚴(yán)格的違規(guī)懲罰機(jī)制以此保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和在規(guī)模采購(gòu)中出現(xiàn)次品引發(fā)的退換貨成本問(wèn)題。另外名創(chuàng)優(yōu)品作為在日本創(chuàng)立的品牌，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)交易模式有著很大的優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)通常在對(duì)外國(guó)企業(yè)的報(bào)價(jià)較國(guó)內(nèi)企業(yè)相對(duì)更低一些。這種采購(gòu)模式成功的降低了名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的采購(gòu)價(jià)格，而行業(yè)常規(guī)采購(gòu)成本大約為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)采購(gòu)價(jià)格的兩倍。表3-1主流零售企業(yè)毛利率對(duì)比表產(chǎn)品毛利率門(mén)店毛利率名創(chuàng)優(yōu)品8%—10%＜25%Costco10%—11%＜14%永輝超市19%—21%＜21%沃爾瑪三年均值25.5%＜26%在控制毛利方面，葉富國(guó)先生借鑒美國(guó)costco企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，將產(chǎn)品毛利率控制在8%—10%的這個(gè)區(qū)間，門(mén)店毛利率最高不能超過(guò)25%。這些規(guī)則的設(shè)定使得名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的毛利率35%。從表3-1主流零售企業(yè)毛利率對(duì)比表中可以見(jiàn)得，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品毛利率和門(mén)店毛利率都處于行業(yè)低值。在控制物流和運(yùn)營(yíng)成本方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)目前在廣州、武漢、成都、常熟、廊坊、西安以及沈陽(yáng)共建設(shè)了七座大型物流倉(cāng)儲(chǔ)配送中心，同時(shí)在新加坡具有海外物流中心。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品之間從廠家發(fā)貨到物流中心，再轉(zhuǎn)送到所有的門(mén)店，不經(jīng)過(guò)任何中間商分銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)了最大化供應(yīng)鏈成本節(jié)約。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)和中國(guó)零售業(yè)信息化著名企業(yè)上海海鼎達(dá)成戰(zhàn)略合作，上海海鼎企業(yè)為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)提供全面的信息系統(tǒng)支持，包含ERP進(jìn)銷(xiāo)存管理系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，專(zhuān)業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)物流管理系統(tǒng)，企業(yè)辦公OA管理，會(huì)員關(guān)系管理系統(tǒng)，門(mén)店訂貨網(wǎng)站及移動(dòng)支付等一系列信息系統(tǒng)，利用現(xiàn)代化信息系統(tǒng)提升物流配送效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的物流費(fèi)用僅占整體出貨金額的1.2%，而同行業(yè)平均水平大概是名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的兩倍左右。綜上所述，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)通過(guò)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從供貨商采購(gòu)、產(chǎn)品物流配送、毛利率控制、信息化運(yùn)作等方面實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品低價(jià)優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)商業(yè)超市銷(xiāo)售的同類(lèi)型產(chǎn)品價(jià)格為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品價(jià)格的三到四倍、而百貨類(lèi)同類(lèi)產(chǎn)品相較于傳統(tǒng)百貨店，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格僅僅為百貨店產(chǎn)品的十分之一，以大型物流倉(cāng)儲(chǔ)配送中心為核心搭建的供應(yīng)鏈體系，形成典型的F2C+線下實(shí)體店經(jīng)營(yíng)模式，真正的讓名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在成本價(jià)格方面建立了同行業(yè)內(nèi)形成難以模仿的優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)在于門(mén)店經(jīng)營(yíng)和門(mén)店擴(kuò)張兩個(gè)方面，其作為“日本企業(yè)”的品牌價(jià)值是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)難以模仿的優(yōu)勢(shì)。在門(mén)店設(shè)計(jì)方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的店鋪選址一般坐落在大型購(gòu)物中心、人潮涌動(dòng)的步行街，周邊坐落的都是如優(yōu)衣庫(kù)、ZARA等國(guó)際大品牌，這就提高了自身品牌的品牌價(jià)值。平均每件店鋪的裝修費(fèi)用都達(dá)到了30萬(wàn)元以上，區(qū)別于傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單裝修型百貨店，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)店鋪設(shè)計(jì)上更加具有特色，主打明亮、自然、時(shí)尚的風(fēng)格。而商品擺放則學(xué)習(xí)其他國(guó)外優(yōu)秀零售企業(yè)的擺放模式，如彩妝區(qū)的擺設(shè)模式參照了日系化妝品品牌、收銀區(qū)設(shè)計(jì)參考了日系便利店風(fēng)格，提供便利的日常零用品小貨架。名創(chuàng)優(yōu)品店鋪的門(mén)店面積寬廣，加盟建議標(biāo)準(zhǔn)面積為200㎡、門(mén)寬8m以上，這就使得名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的店鋪整體顯得高端、大氣、具有一定的檔次。在品牌打造方面，名創(chuàng)優(yōu)品選擇在日本創(chuàng)立，在中國(guó)發(fā)展的模式。使得名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)打上了明顯的“日本品牌”，天然具有人們對(duì)于日系產(chǎn)品質(zhì)地優(yōu)良的高認(rèn)知度。經(jīng)營(yíng)風(fēng)格也與日系零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格相近，門(mén)店提供營(yíng)造出一種舒適購(gòu)物的氛圍，店員并不從一進(jìn)門(mén)就開(kāi)始喋喋不休的向顧客推銷(xiāo)商品，而是僅僅為顧客提供方便購(gòu)物的服務(wù)支持。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上自然簡(jiǎn)約、價(jià)格回歸產(chǎn)品本質(zhì)。讓消費(fèi)者們經(jīng)常將名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)和無(wú)印良品企業(yè)進(jìn)行對(duì)比。而兩者設(shè)計(jì)風(fēng)格接近、產(chǎn)品質(zhì)量接近、價(jià)格卻天差地別的情況下，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)獲得了更大的市場(chǎng)份額、具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。而在發(fā)展過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在日本本地難以建立優(yōu)勢(shì)，在外發(fā)展了1800家門(mén)店，而在日本本地僅僅停留于品牌創(chuàng)立之初的四家店鋪、且規(guī)模都相對(duì)較小。這表明了名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的“日本品牌”的差異化戰(zhàn)略在非日系市場(chǎng)中可以打出差異化優(yōu)勢(shì)，而在日本本土競(jìng)爭(zhēng)中，失去了這一差異化優(yōu)勢(shì)。在門(mén)店擴(kuò)張方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)選擇的是直營(yíng)和加盟兩種擴(kuò)張模式，這種擴(kuò)張模式可以讓名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)模式，其實(shí)在閉店潮中，實(shí)體零售企業(yè)紛紛關(guān)店除了受到了電商的沖擊，還有就是因?yàn)楸澈蟮闹刭Y產(chǎn)模式所拖累而被迫關(guān)閉店鋪。例如傳統(tǒng)百貨超市如沃爾瑪就是典型的重資產(chǎn)模式，其所有的店鋪都是采取總部直營(yíng)模式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)全部由公司總部承擔(dān)。而名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)獨(dú)創(chuàng)了一種新的投資型加盟模式，加盟商只需負(fù)責(zé)出資，由總部負(fù)責(zé)店鋪日常經(jīng)營(yíng)、員工招聘及管理和店鋪裝修。在加盟條件方面，加盟商需繳納特許商標(biāo)使用金（8萬(wàn)元一年）、貨品保證金（75萬(wàn)元一次性收?。?，以及裝修預(yù)付費(fèi)、員工工資、店鋪?zhàn)饨鸷退姽ど潭愂盏绕渌M(fèi)用，單個(gè)門(mén)店總投入達(dá)到200萬(wàn)元左右。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)選擇使用和H&M、ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際大牌一樣的貨品保證金制。這種制度使得加盟商無(wú)需承擔(dān)庫(kù)存壓力，從而達(dá)到了規(guī)避加盟商市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。在收益分配方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)將每天加盟店鋪營(yíng)業(yè)額的38%（食品類(lèi)為33%）的現(xiàn)金直接打入加盟商賬戶(hù)。在面對(duì)線下實(shí)體門(mén)店普遍哀鴻遍野的情況下，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)先是將自己本身的直營(yíng)門(mén)店經(jīng)營(yíng)的十分優(yōu)秀其年?duì)I業(yè)額可達(dá)700萬(wàn)以上，從而吸引了很多加盟商的眼光。這種投資型加盟模式打破了傳統(tǒng)商業(yè)加盟層層剝削加盟商的零和項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)總部和加盟商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤(rùn)的雙贏模式，構(gòu)建起了一套良好的連鎖加盟生態(tài)體系。但這種模式雖然看起來(lái)十分的吸引人，可作為抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較低的個(gè)人投資者而言依舊是高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。為了促成店鋪快速擴(kuò)張、增加規(guī)模效應(yīng)。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)利用P2B平臺(tái)分利寶，對(duì)加盟商進(jìn)行輸血，其運(yùn)營(yíng)模式為：加盟商作為擔(dān)保方，使用分利寶平臺(tái)進(jìn)行融資開(kāi)店，在借款成功后，加盟商繳納給名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的特許商標(biāo)使用金、貨品保證金等固定費(fèi)用又重新回流到分利寶平臺(tái)上。這種雙贏的模式既讓加盟商獲得了資金來(lái)源，又促進(jìn)了名創(chuàng)優(yōu)品的現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在門(mén)店擴(kuò)張中作為加盟商總部從以往的傳統(tǒng)商超重資產(chǎn)直營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)責(zé)人員培訓(xùn)、店鋪運(yùn)營(yíng)、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的供應(yīng)鏈公司，實(shí)現(xiàn)三年開(kāi)店2000家的快速擴(kuò)張。平臺(tái)業(yè)務(wù)項(xiàng)目如下表3-2所示。表SEQ表\*ARABIC3-2分利寶平臺(tái)融資業(yè)務(wù)示例分利寶平臺(tái)項(xiàng)目借款金額還款人月收入負(fù)債企業(yè)經(jīng)營(yíng)融資1906077100萬(wàn)元8萬(wàn)—13萬(wàn)元約30萬(wàn)元企業(yè)經(jīng)營(yíng)融資1906076100萬(wàn)元8萬(wàn)—13萬(wàn)元約30萬(wàn)元企業(yè)經(jīng)營(yíng)融資B1912050100萬(wàn)元5萬(wàn)—15萬(wàn)元約30萬(wàn)元企業(yè)經(jīng)營(yíng)融資B1912042100萬(wàn)元5萬(wàn)—15萬(wàn)元約30萬(wàn)元數(shù)據(jù)來(lái)源：分利寶官網(wǎng)綜上所述，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)通過(guò)實(shí)行差異化戰(zhàn)略，在門(mén)店選址上區(qū)別于傳統(tǒng)十元店選址，將店鋪開(kāi)在租金高昂的繁華商圈，在品牌運(yùn)營(yíng)中，強(qiáng)調(diào)自己作為日系品牌的品牌價(jià)值，提高了客戶(hù)對(duì)于名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)同度，圍繞日本品質(zhì)形成自己品牌與國(guó)內(nèi)其他同行業(yè)品牌的價(jià)值差異。在門(mén)店擴(kuò)張策略上，獨(dú)創(chuàng)投資型加盟策略，實(shí)行貨品買(mǎi)斷制，并利用P2B平臺(tái)為加盟商提供融資渠道，實(shí)現(xiàn)總部與加盟商的雙贏合作。這些差異化策略的本質(zhì)是將名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)由傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)重較低的輕資產(chǎn)運(yùn)作模式，讓名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展方面建立起其他企業(yè)難以輕易模仿的矩陣體系。在電商背景下名創(chuàng)優(yōu)品的SWOT分析（一）名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的優(yōu)勢(shì)（S）分析1、購(gòu)物體驗(yàn)純電商模式相較于線下線上融合的新零售模式而言，最大的劣勢(shì)來(lái)自于購(gòu)物體驗(yàn)上的天差地別。在線上進(jìn)行購(gòu)物通常顧客只能根據(jù)目標(biāo)產(chǎn)品的圖片、視頻、介紹和評(píng)價(jià)四個(gè)維度去考慮該產(chǎn)品質(zhì)量是否值得購(gòu)買(mǎi)，雖然購(gòu)物行為上非常方便，但是在質(zhì)量檢測(cè)方面難以去親自檢驗(yàn)，在購(gòu)買(mǎi)到了于心理預(yù)期不相符的產(chǎn)品時(shí)難免會(huì)產(chǎn)生不良情緒，目前網(wǎng)商產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，這種貨圖不一致的情況發(fā)生頻率不在少數(shù)。在服務(wù)環(huán)節(jié)上也僅僅只有網(wǎng)店客服回復(fù)這一種渠道，退換貨流程繁瑣，對(duì)于產(chǎn)品缺乏體驗(yàn)性。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)極其重視顧客的購(gòu)物體驗(yàn)，在服務(wù)行為上采用“三無(wú)體驗(yàn)”策略，即無(wú)服務(wù)，無(wú)推銷(xiāo)、無(wú)壓力的服務(wù)模式，在對(duì)零售店鋪的長(zhǎng)期觀察中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)顧客完成一整個(gè)購(gòu)物流程之后，準(zhǔn)備出店的表情若是面露喜色則顯示顧客的購(gòu)物體驗(yàn)良好，若是面無(wú)表情或者臉色較差，則顯示顧客的購(gòu)物體驗(yàn)一般或較差。相較于純電商平臺(tái)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)擁有明亮寬廣的繁華店鋪、產(chǎn)品大多都可以直接觸摸，具有對(duì)產(chǎn)品的實(shí)物體驗(yàn)。相較于其他零售企業(yè)店鋪如屈臣氏，其購(gòu)物模式為探索式購(gòu)物，且有導(dǎo)購(gòu)跟隨在旁邊引導(dǎo)消費(fèi)，這就增加了消費(fèi)者的購(gòu)物壓力。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)以用戶(hù)體驗(yàn)為導(dǎo)向，讓顧客在店鋪消費(fèi)中得到滿(mǎn)意的購(gòu)物體驗(yàn)。這讓名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在純電商模式和類(lèi)屈臣氏這種以營(yíng)業(yè)額為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)追求型店鋪中，由簡(jiǎn)單的購(gòu)物體驗(yàn)贏得了顧客的鐘愛(ài)。阿米巴模式名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)相對(duì)于其他電商企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)采用稻盛和夫先生的管理哲學(xué)——阿米巴模式，在傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)體系中，每個(gè)部門(mén)的職能是固定的，相應(yīng)的部門(mén)負(fù)責(zé)處理相應(yīng)的事務(wù)。但在阿米巴模式的運(yùn)作中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的所有部門(mén)都由自己自行制定工作計(jì)劃，依靠全體員工的共同奮斗來(lái)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，讓每個(gè)一線員工都能成為主角去經(jīng)營(yíng)，這就極大的激發(fā)了員工的參與性，提高了員工的工作熱情。在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式中，IT、HR和新媒體部門(mén)等都屬于成本部門(mén)，而在名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)中，這些部門(mén)都轉(zhuǎn)變?yōu)榱丝捎块T(mén)。在IT部門(mén)方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)每年分配720萬(wàn)元的總資金供IT部門(mén)使用，并鼓勵(lì)I(lǐng)T部門(mén)去實(shí)現(xiàn)自我盈利，名創(chuàng)優(yōu)品的IT部門(mén)將自己的IT部門(mén)在滿(mǎn)足公司需求的同時(shí)，也服務(wù)于其他有需求的公司，并將獲取的利潤(rùn)與公司對(duì)半分成，據(jù)訪談內(nèi)容得知，名創(chuàng)優(yōu)品的IT部門(mén)每年?duì)I收額在1200萬(wàn)元以上。在HR部門(mén)方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)借鑒了奮達(dá)音響的職業(yè)培訓(xùn)模式，和IT部門(mén)相仿，名創(chuàng)優(yōu)品的HR部門(mén)同樣將自己的HR能力服務(wù)于其他企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)HR部門(mén)統(tǒng)一招聘零售行業(yè)員工，并對(duì)其統(tǒng)一培訓(xùn)。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)可以向其他零售企業(yè)直接輸送已經(jīng)培訓(xùn)好的熟練人才。每當(dāng)名創(chuàng)優(yōu)品的HR部門(mén)為其他零售企業(yè)招到一名員工，該企業(yè)都需要支付1000元給名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)作為知名零售企業(yè)，培訓(xùn)出來(lái)的員工都具有品牌效應(yīng)標(biāo)簽，很多公司都愿意與名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)達(dá)成人才輸送的合作計(jì)劃，該模式下的HR部門(mén)每年都可以為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)產(chǎn)生上百萬(wàn)元的利潤(rùn)。在新媒體部門(mén)方面，傳統(tǒng)企業(yè)的新媒體部門(mén)主要以線上輸出軟廣＋硬廣的模式為主來(lái)提高品牌知名度，拓展網(wǎng)上銷(xiāo)路，并以做活動(dòng)、送福利、建社群為輔助手段來(lái)提升用戶(hù)粘性，促進(jìn)用戶(hù)的拉新、裂變和轉(zhuǎn)化。本身并不產(chǎn)生利潤(rùn)，屬于重成本部門(mén)，這也是很多傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場(chǎng)上失利的重要原因之一，而名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)采用阿米巴模式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，新媒體部門(mén)具有很高的權(quán)利，總部并不限制和干涉新媒體部門(mén)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，這樣名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的新媒體部門(mén)區(qū)別于其他傳統(tǒng)企業(yè)的新媒體部門(mén)，以?xún)?nèi)容輸出為主，廣告推送為輔的手段進(jìn)行自媒體運(yùn)營(yíng)。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的公眾號(hào)針對(duì)于年輕女性，經(jīng)常推送有關(guān)明星八卦、情感、美妝攻略、時(shí)尚穿搭等內(nèi)容，這種持續(xù)輸出干貨的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)模式，極大的提升了粉絲的黏性，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的新媒體部門(mén)利用這種模式成功的留住了在線下轉(zhuǎn)化的2000多萬(wàn)粉絲，推文每天的閱讀量平均超過(guò)5萬(wàn)以上，而名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的新媒體部門(mén)和IT、HR部門(mén)相同，可以服務(wù)于其他企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的公眾號(hào)粉絲幾乎都是年輕一代的消費(fèi)主力，這樣就吸引了很多用戶(hù)群重疊的其他企業(yè)，這些企業(yè)于名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的新媒體部門(mén)實(shí)現(xiàn)品牌曝光合作，從而實(shí)現(xiàn)了新媒體部門(mén)的盈利。公眾號(hào)粉絲數(shù)量大相較于傳統(tǒng)企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的公眾號(hào)的粉絲達(dá)到了2000多萬(wàn)人的數(shù)量，這相對(duì)于其他傳統(tǒng)企業(yè)雞肋般的幾百幾千人的公眾號(hào)而言具有更多的互動(dòng)空間和想象空間。在這個(gè)流量為王的新時(shí)代，能擁有這么多粉絲本身也是公司品牌實(shí)力的一個(gè)象征。表4-1展示了其他電商較為普遍的一些線下漲粉手段，與名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的線下漲粉方式具有顯著區(qū)別。表SEQ表\*ARABIC4-1電商線下漲粉方式電商線下漲粉方式漲粉渠道單價(jià)方式主要目標(biāo)人群照片打印1.3元/個(gè)免費(fèi)照片打印年輕女性微信搖一搖0.7元/個(gè)搖一搖互動(dòng)紅包30歲以上網(wǎng)咖1.3元/個(gè)連接WIFI年輕男性線下店鋪消費(fèi)1.0元/個(gè)連接WIFI無(wú)定向目標(biāo)機(jī)場(chǎng)充電寶2.0元/個(gè)免費(fèi)充電高端商旅人群名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)擁有其他電商所不具有的線下流量池，在名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)運(yùn)營(yíng)初期，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)利用關(guān)注公眾號(hào)免費(fèi)贈(zèng)送購(gòu)物袋的模式轉(zhuǎn)化了2000萬(wàn)人的精準(zhǔn)粉絲。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的粉絲獲取成本只有幾毛錢(qián)，而線下外包吸納粉絲的成本在一塊錢(qián)左右一人，如機(jī)場(chǎng)掃碼關(guān)注連wifi，掃碼關(guān)注免費(fèi)打印照片等。且這種模式下吸納的粉絲并不如名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)店鋪掃碼轉(zhuǎn)化來(lái)的粉絲精準(zhǔn)。而線上獲取粉絲的成本目前已經(jīng)超過(guò)50元一人，而阿里巴巴、京東、蘇寧等知名電商都在積極拓展獲取線下流量的方法，用以緩解目前在線上獲取流量遇到的瓶頸。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)具有自己的線下獲取流量模式，線上已經(jīng)積累了龐大的粉絲群體，形成了在新零售時(shí)代下的流量?jī)?yōu)勢(shì)。（二）名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的劣勢(shì)（W）分析1、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，初期日本品牌設(shè)定產(chǎn)生瓶頸名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)目前最大的劣勢(shì)在于品牌發(fā)展上遭遇了瓶頸，在初期發(fā)展階段，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)將品牌定位為“日本設(shè)計(jì)師品牌”，logo元素學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫(kù)，門(mén)店設(shè)計(jì)等內(nèi)容學(xué)習(xí)無(wú)印良品，價(jià)格設(shè)定上學(xué)習(xí)日本大創(chuàng)，這些日系簡(jiǎn)約小資風(fēng)格的元素為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)早期拓展帶來(lái)了強(qiáng)而有力的品牌效應(yīng)。但是當(dāng)名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)發(fā)展到具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的階段，這些日本元素成為了制約名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)再度擴(kuò)張的重要原因。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)備受詬病的一點(diǎn)即供應(yīng)商多數(shù)屬于國(guó)內(nèi)供應(yīng)商，產(chǎn)品宣傳上則宣傳是日本品質(zhì)，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，這種信息差造成了消費(fèi)者和投資者的心理隔閡。在全球化競(jìng)爭(zhēng)中，日本品牌中國(guó)制造這一品牌形象不利于中國(guó)本土品牌的長(zhǎng)期發(fā)展，在日本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)難以與其他國(guó)際大牌競(jìng)爭(zhēng)就體現(xiàn)了這一方面的劣勢(shì)。線上與其他電商處于同一賽道難以發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2017年上半年，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)上線了名創(chuàng)優(yōu)品官方商城這一自營(yíng)電商平臺(tái)，基于本身的門(mén)店大數(shù)據(jù)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行產(chǎn)品智能推送，但最終項(xiàng)目反饋成果較低，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)如今的電商業(yè)務(wù)選擇入駐淘寶、京東等電商巨頭平臺(tái)并在微信中搭建小程序商城的模式發(fā)展名創(chuàng)優(yōu)品的線上服務(wù)。這顯示出了名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在線上與其他電商巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中目前難以發(fā)揮出平臺(tái)級(jí)的優(yōu)勢(shì)，只能選擇以店鋪的形式進(jìn)行參與。這種模式下的發(fā)展具有一定局限性，在線上與線下業(yè)務(wù)的融合中，線上業(yè)務(wù)會(huì)受制于其他電商巨頭的平臺(tái)規(guī)則等限制，形成了線上短板。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的機(jī)會(huì)（O）分析已具備成規(guī)模的公眾號(hào)、互動(dòng)空間可以想象名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的官方微信公眾號(hào)已經(jīng)具有了2000多玩的粉絲基礎(chǔ)，這在自媒體時(shí)代中是一項(xiàng)重要的資源優(yōu)勢(shì)。目前名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)對(duì)于新媒體部門(mén)采取獨(dú)立運(yùn)作的方式，其本身就具有盈利能力為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，而名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)目前在線上的發(fā)展趨勢(shì)還處于摸索階段，現(xiàn)有積累的粉絲群體能夠?yàn)槲磥?lái)的線上發(fā)展等各方面內(nèi)容都奠定粉絲規(guī)?；A(chǔ)，具有無(wú)盡的想象空間可以發(fā)展。經(jīng)濟(jì)寒冬期間、享受經(jīng)濟(jì)下行紅利從圖4-2可以看出，國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)明顯趨勢(shì)放緩，而在經(jīng)濟(jì)下行階段中，群眾消費(fèi)行為會(huì)逐漸回歸理性。消費(fèi)者更傾向于購(gòu)買(mǎi)性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品，即在產(chǎn)品價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量比較中，產(chǎn)品價(jià)格為主要選擇標(biāo)的，產(chǎn)品質(zhì)量為次要標(biāo)的。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)上采用“三低、三高”的策略，其低價(jià)高顏值的快消品符合經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，消費(fèi)者的選擇偏好。另一方面，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)下行緣故，國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了大量庫(kù)存堆積，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在采購(gòu)端進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，能以低價(jià)采購(gòu)大量?jī)?yōu)質(zhì)庫(kù)存，從而降低企業(yè)的采購(gòu)成本。圖4-22015年-2019年初上證指數(shù)填補(bǔ)電商巨頭的市場(chǎng)空缺在優(yōu)質(zhì)快消品競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，線下和線上都存在著空缺市場(chǎng)，淘寶線上店鋪多，但貨品質(zhì)量缺乏優(yōu)質(zhì)保障，京東質(zhì)量可以保證，但運(yùn)費(fèi)和價(jià)格卻相對(duì)較高。而名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品能夠較好的填補(bǔ)了這兩方面的空白，既保證了質(zhì)量，又滿(mǎn)足了消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的心理預(yù)期。對(duì)于在線上開(kāi)拓業(yè)務(wù)方面具有廣闊的市場(chǎng)空間，低價(jià)優(yōu)質(zhì)的生活小百貨作為一種剛需品能夠填補(bǔ)電商對(duì)于這一塊市場(chǎng)的需求。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的威脅（T）分析國(guó)內(nèi)同行業(yè)模仿者近年增加在名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)收獲成功的同時(shí)，出現(xiàn)大量同業(yè)模仿者，如熙美誠(chéng)品、優(yōu)尚誠(chéng)品、韓都優(yōu)品、尚優(yōu)凡品、眾客優(yōu)品、戀惠等。這些二線三線模仿品牌采用和名創(chuàng)優(yōu)品接近的策略與名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而這些模仿品牌的產(chǎn)品定價(jià)相對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品而言會(huì)更低一些，在下沉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中通常能占據(jù)有利地位，這也是名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在國(guó)內(nèi)下沉市場(chǎng)中遭遇阻礙的原因之一。另一方面，這些模仿品牌的大量涌現(xiàn)打破了國(guó)內(nèi)生活優(yōu)品類(lèi)市場(chǎng)中名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)一家獨(dú)大的格局，開(kāi)啟了多元競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。新零售業(yè)態(tài)下競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力強(qiáng)盛名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在線上和線下的融合階段中仍面對(duì)著眾多競(jìng)爭(zhēng)者，國(guó)內(nèi)同行業(yè)的模仿者大多只模仿名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的部分模式或者部分單品，其競(jìng)爭(zhēng)壓力僅體現(xiàn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)方面，且這些小品牌在長(zhǎng)期發(fā)展中多不具備可持續(xù)性。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在線上線下的融合中，面臨著來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和其他零售企業(yè)帶來(lái)的強(qiáng)力沖擊，如小米之家、nome等品牌。而小米之家可能在未來(lái)會(huì)成為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，小米之家的店鋪選址策略和名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)接近，都選在繁華的商業(yè)中心，在店鋪上就產(chǎn)生了圈地競(jìng)爭(zhēng)。而在粉絲競(jìng)爭(zhēng)上，小米之家的用戶(hù)群體也和名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的用戶(hù)群體接近，小米之家作為小米的線下門(mén)店本身就具備小米線上的大量精準(zhǔn)粉絲，小米之家作為小米鏈接線上和線下粉絲的集合點(diǎn)向用戶(hù)展現(xiàn)了小米高性?xún)r(jià)比的口碑，使得小米品牌在融合階段走在了眾多企業(yè)的前列。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上小米之家的理念堅(jiān)持高質(zhì)量、高顏值、高性?xún)r(jià)比這也和名創(chuàng)優(yōu)品三低三高的理念接近。在供應(yīng)鏈方面，小米本身就是以供應(yīng)鏈作為核心優(yōu)勢(shì)的企業(yè)之一，其供應(yīng)鏈生態(tài)也讓名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)無(wú)法擁有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然小米之家目前的線下門(mén)店較名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在門(mén)店數(shù)量上少很多，但小米之家有小米企業(yè)對(duì)其品牌背書(shū)，其未來(lái)的發(fā)展不可小視，可能會(huì)成為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3、業(yè)務(wù)模式相對(duì)簡(jiǎn)單名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在門(mén)店方面的業(yè)務(wù)模式相對(duì)單一，主營(yíng)業(yè)務(wù)為在門(mén)店銷(xiāo)售日用小百貨，雖然在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中采用創(chuàng)新，引進(jìn)阿米巴模式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，但這些模式只能減輕企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，難以成為企業(yè)發(fā)展的核心優(yōu)勢(shì)。門(mén)店經(jīng)營(yíng)中模仿日系品牌經(jīng)營(yíng)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式單一簡(jiǎn)單的緣故產(chǎn)生了大量的同業(yè)模仿者。從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度思考，這些同業(yè)模仿者與名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)將受到一定的沖擊。4、產(chǎn)品缺乏科技含量、易于模仿名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)品為日用小百貨，這些產(chǎn)品雖然直接和工廠合作，生產(chǎn)出相對(duì)高質(zhì)量的產(chǎn)品，但是仍然缺乏一定的科技含量引起同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的模仿，在商品設(shè)計(jì)方面搭建的共享設(shè)計(jì)平臺(tái)不足以滿(mǎn)足建設(shè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)壁壘的剛性需求。從圖4-3中可以看出，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品sku非常少。圖4-3實(shí)體零售巨頭SKU對(duì)比圖5、名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)快速擴(kuò)張的隱患名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)以創(chuàng)新的加盟策略快速擴(kuò)張店鋪，產(chǎn)生規(guī)模效益。但快速擴(kuò)張的背后帶來(lái)了眾多隱患導(dǎo)致了目前名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)IPO計(jì)劃受阻。門(mén)店毛利率低要求了產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率、產(chǎn)品銷(xiāo)量需要一直保持在較高水平才能讓名創(chuàng)優(yōu)品門(mén)店具備長(zhǎng)期盈利能力。但隨著大量模仿品牌的出現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品門(mén)店的產(chǎn)品銷(xiāo)量出現(xiàn)下滑。而一旦大量加盟商出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，向名創(chuàng)優(yōu)品優(yōu)品企業(yè)申請(qǐng)?zhí)崛”ＷC金，對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的現(xiàn)金流存在著風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的快速擴(kuò)張帶來(lái)的是對(duì)專(zhuān)業(yè)級(jí)管理人才的大量需求。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的人才培養(yǎng)主要集中于對(duì)門(mén)店日常經(jīng)營(yíng)相關(guān)人才的大量培養(yǎng)和對(duì)外輸送。對(duì)于高級(jí)專(zhuān)業(yè)管理人才而言，還存在著很大的缺口。如今國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的擴(kuò)張需求，在全球化進(jìn)程中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)必須擁有大量?jī)?yōu)秀的國(guó)際化管理人才?；赟WOT分析法名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下遭遇的問(wèn)題品牌形象受制于早期模仿的日系形象現(xiàn)如今，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成具有規(guī)模效益的大型實(shí)體零售企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在海外擴(kuò)張中尤其是在日本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中難以建立品牌優(yōu)勢(shì)，線下同質(zhì)化品牌門(mén)店數(shù)不斷增加，線上電商市場(chǎng)相對(duì)飽和的情況下，要想在未來(lái)打開(kāi)局面，提升品牌影響力，改善品牌形象已經(jīng)是迫在眉睫的問(wèn)題。線上業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中難以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)和其他實(shí)體零售企業(yè)相同，主要銷(xiāo)售渠道分布在線下實(shí)體門(mén)店，在線上業(yè)務(wù)的拓展中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)搭建的電商平臺(tái)難以在和淘寶、京東等電商巨頭的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，作為一家大型連鎖企業(yè)，在其他電商平臺(tái)旗下開(kāi)設(shè)店鋪受制于平臺(tái)規(guī)則限制，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。線上新媒體運(yùn)作渠道單一名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)目前具有線上2000多萬(wàn)粉絲的微信官方公眾號(hào)，但是在其他新媒體陣地卻缺乏運(yùn)營(yíng)，名創(chuàng)優(yōu)品目前對(duì)于線上流量的變現(xiàn)方式主要體現(xiàn)于新媒體部門(mén)對(duì)公眾號(hào)的運(yùn)營(yíng)，采取內(nèi)容—廣告的變現(xiàn)模式，這種模式長(zhǎng)期持續(xù)的話會(huì)降低用戶(hù)的閱讀體驗(yàn)從而導(dǎo)致粉絲流失。（六）名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)基于SWOT分析法的解決對(duì)策1、日本品牌中國(guó)化，中國(guó)品牌世界化名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中受到的制約在于初期日本設(shè)計(jì)師品牌宣傳日本品質(zhì)，而供應(yīng)商源自國(guó)內(nèi)所造成的用戶(hù)信任問(wèn)題。但名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品的高顏值、高性?xún)r(jià)比的理念已經(jīng)具備了超越日本設(shè)計(jì)師品牌的宣傳能力。好的產(chǎn)品會(huì)說(shuō)話，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)爆款頻發(fā)的現(xiàn)象已經(jīng)證明了消費(fèi)者對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生了的認(rèn)同感，在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)將作為一個(gè)中國(guó)品牌，帶領(lǐng)中國(guó)品牌走向世界，讓世界人民都享受到中國(guó)制造、物美價(jià)廉的福利，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)具有優(yōu)秀的供應(yīng)鏈、優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師和優(yōu)秀的產(chǎn)品，在未來(lái)是可以做到這一點(diǎn)的。2、戰(zhàn)略布局全球化在對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的發(fā)展模式中研究發(fā)現(xiàn)，線下開(kāi)設(shè)的實(shí)體店鋪越多，對(duì)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)越明顯，在目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈的情況下，應(yīng)該將發(fā)展戰(zhàn)略布局全球，將國(guó)內(nèi)探索成功的供應(yīng)鏈、高顏值高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品和投資型加盟模式帶到全球市場(chǎng)中，在未來(lái)將名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)打造成大型全球化企業(yè)。3、經(jīng)營(yíng)模式多元化名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)為線下日用小百貨零售，業(yè)務(wù)模式相對(duì)單一，在具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)和資本優(yōu)勢(shì)的情況下應(yīng)該利用已經(jīng)建立好的優(yōu)秀供應(yīng)鏈系統(tǒng)嘗試開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)渠道，以此來(lái)抵御國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和風(fēng)險(xiǎn)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)和店鋪閉店風(fēng)險(xiǎn)，在未來(lái)的多元化嘗試中保持以輕資產(chǎn)模式進(jìn)行探索，以此降低業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。4、合理利用現(xiàn)有的粉絲流量，搭建多媒體矩陣名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)具有其他實(shí)體零售企業(yè)都很少具有的線上流量池，但名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)對(duì)于線上流量池的運(yùn)用僅限于微信公眾號(hào)的運(yùn)作，包括廣告宣傳，品牌文案，線上商城這三個(gè)變現(xiàn)渠道，在新媒體競(jìng)爭(zhēng)日漸激化的環(huán)境中僅僅依靠原有的這些模式難以擴(kuò)大品牌的影響力，應(yīng)該在公眾號(hào)撰寫(xiě)相關(guān)文案的同時(shí)，拍攝短視頻并在抖音、今日頭條、微博、小紅書(shū)等新媒體陣地搭建新的賬號(hào)進(jìn)行矩陣化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)線上品牌影響力的最大化。結(jié)論（一）結(jié)論論文采用了案例研究法，以在閉店潮中實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)的名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的案例作為研究基點(diǎn)，通過(guò)SWOT分析法，研究名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下遭遇的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、計(jì)劃和威脅，發(fā)現(xiàn)實(shí)體零售企業(yè)雖然在線上與電商難以發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在線下卻具備電商所不具有的線下流量池，將線下流量池內(nèi)的流量轉(zhuǎn)入線上為實(shí)體零售企業(yè)在電商背景下的生存與發(fā)展提供了新的機(jī)會(huì)，以該理論出發(fā)，分別從線上和線下兩個(gè)方面為實(shí)體零售企業(yè)生存和發(fā)展提供了解決對(duì)策。論文對(duì)實(shí)體零售企業(yè)增強(qiáng)線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)的商業(yè)自信、實(shí)體零售企業(yè)有效抵御電商沖擊、實(shí)體零售企業(yè)在電商背景下實(shí)現(xiàn)繁榮復(fù)興提供了理論依據(jù)和發(fā)展對(duì)策。（二）實(shí)體零售企業(yè)線上業(yè)務(wù)發(fā)展策略從目前線上獲取流量?jī)r(jià)格超過(guò)30元一人，線下獲取成本扔保持在1元以下一人，獲取流量的成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)由線上獲取轉(zhuǎn)移到了線下獲取，實(shí)體零售企業(yè)在線下本身就具有一定的精準(zhǔn)用戶(hù)基礎(chǔ)，具備純線上電商所不具備的線下流量池。從名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在線上業(yè)務(wù)開(kāi)展的成功經(jīng)驗(yàn)上學(xué)習(xí)，在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中實(shí)體零售企業(yè)的線上業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)主要集中于打造宣傳品牌的自媒體矩陣為核心，持續(xù)輸出與客戶(hù)利益相關(guān)的價(jià)值內(nèi)容，減少硬廣宣傳，在線上發(fā)展進(jìn)程中以對(duì)粉絲的拉新、留存、裂變、轉(zhuǎn)化為主要目的，優(yōu)先積蓄線上流量，在自媒體粉絲達(dá)到一定基數(shù)的之后再展開(kāi)軟廣帶貨、直播帶貨、社群拼團(tuán)、在線授課等方式進(jìn)行流量變現(xiàn)，將執(zhí)行線上業(yè)務(wù)的新媒體部門(mén)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)新媒體部門(mén)自我驅(qū)動(dòng)、自我運(yùn)營(yíng)和對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)反哺。（三）實(shí)體零售企業(yè)線下業(yè)務(wù)發(fā)展策略1、執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略從名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于建立了優(yōu)秀健全的供應(yīng)鏈體系，節(jié)約了大量成本，以低毛利率銷(xiāo)售商品，實(shí)現(xiàn)了對(duì)日用小商品價(jià)格的顛覆性轉(zhuǎn)變，高顏值、高性?xún)r(jià)比也成為了名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的品牌價(jià)值。而其他實(shí)體零售企業(yè)也可以借鑒這一成功經(jīng)驗(yàn)，從改善供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)入手，節(jié)約每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本，執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對(duì)目前銷(xiāo)售的產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行價(jià)格顛覆，以低毛利率的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品，創(chuàng)造高性?xún)r(jià)比的品牌價(jià)值。改變傳統(tǒng)高加價(jià)率的盈利方式有助于更好的抵御電商沖擊。2、引入阿米巴模式運(yùn)營(yíng)名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)另一個(gè)可以立刻復(fù)制的優(yōu)點(diǎn)在于其內(nèi)部的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，即將每個(gè)部門(mén)都進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作，讓職能部門(mén)也轉(zhuǎn)變成盈利部門(mén)，這種全員參與的經(jīng)營(yíng)模式不僅能減少職能部門(mén)對(duì)于企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，還可以極大的提升員工對(duì)于企業(yè)的文化認(rèn)同和價(jià)值認(rèn)同。（四）實(shí)現(xiàn)線上和線下業(yè)務(wù)的整合升級(jí)未來(lái)是新零售時(shí)代的未來(lái)，單純的純電商企業(yè)和純線下企業(yè)都難以與新零售企業(yè)相抗衡，線上和線下的融合已經(jīng)是時(shí)代潮流的一種，對(duì)于實(shí)體零售企業(yè)而言，已經(jīng)具備了線下經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)條件，在對(duì)線上業(yè)務(wù)的融合中應(yīng)該著重以吸納線下客戶(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上粉絲，讓線下客戶(hù)通過(guò)企業(yè)自媒體對(duì)企業(yè)品牌產(chǎn)生認(rèn)同，從而去為企業(yè)宣傳產(chǎn)品，通過(guò)搭建完善的供應(yīng)鏈，打通配送環(huán)節(jié)，將線下產(chǎn)品可以通過(guò)線上平臺(tái)及時(shí)配送到客戶(hù)手中，在線上渠道的搭建中并不一定需要搭建自己的平臺(tái)業(yè)態(tài)，并不是所有的企業(yè)都適合成為平臺(tái)級(jí)的企業(yè)，作為不具備線上業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的實(shí)體零售企業(yè)而言，加入微信業(yè)態(tài)、淘寶業(yè)態(tài)、京東業(yè)態(tài)等線上生態(tài)更有助于開(kāi)拓線上渠道，比如在小區(qū)門(mén)口開(kāi)一個(gè)小賣(mài)店，賣(mài)的是生活日用品，在微信中就可以搭建一個(gè)線上商城的微信小程序，開(kāi)設(shè)一個(gè)微信公眾號(hào)每天都推送一些生活小妙招，做菜視頻，社區(qū)活動(dòng)等內(nèi)容留存和轉(zhuǎn)化粉絲，門(mén)店掃碼關(guān)注公眾號(hào)贈(zèng)送便利袋吸納粉絲，采用直營(yíng)和加盟雙線運(yùn)作，利用金融模式擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，逐漸優(yōu)化供應(yīng)鏈，將供應(yīng)鏈打造成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心優(yōu)勢(shì)，這就是從名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)的一個(gè)可以直接落地學(xué)習(xí)的經(jīng)營(yíng)模式。

參考文獻(xiàn)蔣瑜潔.電商沖擊下實(shí)體零售企業(yè)復(fù)興的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略機(jī)制——基于名創(chuàng)優(yōu)品的個(gè)案研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理,2018,32(03):72-78.陳琦.三年開(kāi)店2000家,名創(chuàng)優(yōu)品憑什么?[J].商業(yè)文化,2017(33):82-84.翟星,王琰,張昊民.名創(chuàng)優(yōu)品:別樣詮釋新零售[J].企業(yè)管理,2017(10):61-64.史亞娟.名創(chuàng)優(yōu)品:“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的增長(zhǎng)秘籍[J].中外管理,2016(04):103-105.劉文綱.網(wǎng)絡(luò)零售商與傳統(tǒng)零售商自有品牌戰(zhàn)略及成長(zhǎng)路徑比較研究[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2016(01):12-20.王國(guó)順,何芳菲.實(shí)體零售與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同形態(tài)及演進(jìn)[J].北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2013,28(06):27-33.山棟明穆昕.DifferentiationBasedAnalysisofEnvironmentalManagementandCorporatePerformance[J].JournalofSouthwestJiaotong,2007(02):69-74.GranadosN,GuptaA,KauffmanRJ.Onlineandofflinedemandandpriceelasticities：evidencefromtheairtravelindustry[J].Informationsystemsresearch,2012,3(1):164-181.

致謝本文是在陳偉老師的精心指導(dǎo)下完成的。論文從選題到完成的整個(gè)過(guò)程中，得到了陳偉老師的熱情幫助和精心指導(dǎo)。陳偉老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、淵博的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、敏銳的學(xué)術(shù)眼光、精益求精的精神給我留下了深刻的印象，并對(duì)我的學(xué)習(xí)和工作產(chǎn)生極大地促進(jìn)作用。在論文完成之際，我要感謝陳偉老師對(duì)我在四年學(xué)習(xí)和生活中的關(guān)心和教誨，特向陳偉老師表示深深的敬意和感謝！本文在寫(xiě)作過(guò)程中參考了大量的文獻(xiàn)資料，主要文獻(xiàn)資料已開(kāi)列出來(lái)，本文的有些句子或段落引自這些參考文獻(xiàn)。在此向所有的作者表示深深的感謝！課題在研究過(guò)程中開(kāi)展了一些調(diào)查活動(dòng)，其中部分調(diào)查活動(dòng)是由我的朋友協(xié)助完成，在此對(duì)我的朋友以及接受了課題調(diào)查的所有公司和消費(fèi)者一并表示感謝！

修改畢業(yè)論文常用方法一、論文修改的方法畢業(yè)論文的修改方法有多種,且因人因文而異.但根本方法只有一種,即由學(xué)生自己進(jìn)行認(rèn)真修改,所謂具體的方法也就是在學(xué)生自己進(jìn)行認(rèn)真修改的基礎(chǔ)上多借助于一些外在的力量而已.(一)讀改式所謂讀改式,是指修改文章時(shí)邊讀邊改的修改方式.這是論文修改的主要方式.完成論文初稿后,由作者自己認(rèn)真通讀全文,并放聲地讀,多讀幾遍.這樣,憑借語(yǔ)感的作用就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題.語(yǔ)感與人們平時(shí)的讀書(shū)或談話聯(lián)系緊密,語(yǔ)感對(duì)檢查語(yǔ)病、缺字錯(cuò)別字十分有效,也能使語(yǔ)句噦嗦、語(yǔ)句不通暢等問(wèn)題隨時(shí)被發(fā)現(xiàn).所以,初稿寫(xiě)出來(lái)后,自己要大聲讀上幾遍,邊讀邊改,這是人們常常采用的一種修改方法.(二)冷改式所謂冷改式,是指初稿完成后.先擱置一段時(shí)間再修改的一種方法.許多人常有這種情況,有時(shí)初稿寫(xiě)好了,也很想馬上把它修改好,可是自己怎么也發(fā)現(xiàn)不了毛病,自我感覺(jué)相當(dāng)不錯(cuò),不愿修改或不知怎么修改.