某地產(chǎn)培訓手冊

某地產(chǎn)培訓手冊

第一節(jié)任務

1.為企業(yè)職工豐富專業(yè)知識，增強業(yè)務技能與改善工作態(tài)度，使職工的素養(yǎng)水

準進一步符合企業(yè)期望的要求。

2.為提高企業(yè)的管理水平、產(chǎn)品質量與經(jīng)營效益服務。

3.提高企業(yè)職工的工作能力，提高職工對企業(yè)的責任感，減少缺勤、浪費、缺失

與責任事故。

4.作為激勵手段之一，增加企業(yè)職工對工作的安全感與滿足感，使職工感到工

作有動力，以減少職工流失。

5.幫助解決企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務中的實際問題，促進企業(yè)的生產(chǎn)進展與服務升

級。

第二節(jié)職能

1.制定企業(yè)年度的培訓計劃，呈交企業(yè)主管審批，并檢查培訓計劃的執(zhí)行情況,

定期向企業(yè)主管匯報。

2.制定年度培訓預算，呈交企業(yè)主管審批，并定期向企業(yè)主管匯報培訓費用的

開支情況。

3.熟悉企業(yè)各級各類人員的培訓需要，并分別制定相應的培訓計劃。

4.實施各類培訓計劃，具體安排各類培訓課程或者活動。

5.與人力資源部門合作進行職工培訓檔案的管理,為培養(yǎng)企業(yè)各級各類經(jīng)營管

理人員與開發(fā)企業(yè)人力資源的進展打下基礎。

6.培訓場地與設施的管理，充分開發(fā)與利用各類培訓資源，為企業(yè)培訓業(yè)務服務。

第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)中的培訓與開發(fā)工作特性

1.培訓的經(jīng)常性

及時的充實與長期的積存能使企業(yè)人員保持技術上的優(yōu)勢，獲得最大的技術開發(fā)

潛能。

2.培訓的超前性

關注管理理論研究的最新成果，與其他學科理論與技術前沿研究，以最大程度地

培養(yǎng)、激發(fā)員工的制造力，為開發(fā)人的最大潛能制造機會。

3.培訓效果的后延性

若對培訓的設計僅限于短期的具體目標就不能滿足企業(yè)應付與習慣多變的動態(tài)

環(huán)境與市場需求的要求。

第二章培訓種類

萬科企業(yè)培訓要緊能夠分為下列幾類：

第一節(jié)崗前培訓

崗前培訓是新員工來公司報到以后上崗之前而進行的培訓I。新員工到公司報到以

后對公司、工作場所與崗位職責都熟悉很少，假如讓員工匆忙上崗，則有可能影

響公司服務品質，因此在新員工上崗之前要進行一次崗前培訓，目的在于讓新員

工熟悉最基本的工作要求。培訓內容包含：員工手冊、應知應會、崗位職責、崗

位技能與常用的《體系文件》表格等。培訓時間不需過長，通常一天就能夠。另

外，授課老師最好為新員工的直接上級或者請人力資源的管理人員擔任（附1：

崗前培訓計劃例圖）。

第二節(jié)入職引導

入職引導起源于19世紀德國的''師帶徒"的培訓方式，也曾經(jīng)是我國計劃經(jīng)濟

時代國有企業(yè)中最重要的培訓方式，現(xiàn)在有很多國有企業(yè)依然沿襲“師帶徒”的

傳統(tǒng)。在萬科，入職引導人是新職員入司后第一任老師。傳承萬科企業(yè)文化，傳

授崗位技能，幫助新職員迅速習慣新的工作崗位是入職引導人的責任。他既是新

員工生活上的益友，更是工作上的良師。能夠減少新員工的離職率，也能提高工

作績效。通常來說，新員工在入職一個月后就能夠基本穩(wěn)固下來，對工作也有了

初步的認識，因此在第一個月時，入職引導比較重要。一個月后人力資源部應該

對新員工從工作技能、企業(yè)文化認同程度、工作態(tài)度、應知應會、行為規(guī)范等方

面進行考核，根據(jù)考核結果評估入職引導人的績效。假如該員工在入職引導期間

內離職，人力資源部需要對離職員工進行訪談。訪談結果也是評估入職引導人績

效的要素之一。（附2：入職引導規(guī)范例圖）

第三節(jié)入職培訓

新員工培訓是員工學習公司生活地第一步。關于剛入職新員工，對他們影響最大

的的是剛剛參加工作時遇到的領導及老員工。他們的工作方式與宣傳會直接影響

員工的人生態(tài)度與生活目標。關于公司來說，每一位新員工就像白紙一樣。因此,

有必要在入職后進行集中訓練，目的是要解決一些共同的問題，即對新的工作的

與組織情況的作正式介紹，讓他們熟悉熟悉公司的歷史、現(xiàn)狀、未來進展計劃,

熟悉整個組織的環(huán)境、規(guī)章制度、崗位職責、企業(yè)文化、績效評估制度，讓他們

明白萬科公司提倡什么、反對什么？并讓他們認識將一起工作的同事等等，幫助

員工盡快完成角色轉化，找到團隊歸屬感。我們公司目前設置的入職培訓課程有:

《萬科進展史》、《物業(yè)進展公司簡介》、《物業(yè)管理基礎知識》、《有效溝通》、《團

隊建設》、《萬科物業(yè)員工行為規(guī)范》、《職業(yè)道德》、《職員職務與行為準則》、《優(yōu)

質客戶服務》等。（附3：入職培訓規(guī)定例圖）

第四節(jié)強化培訓

新員工的培訓從分配到工作崗位的第一天起，就正式拉開了大幕。培訓的職責已

大部分轉移到各工作部門。在工作幾個月后（通常為二到三個月），新員工對企

業(yè)文化都有了初步的熟悉與認同，對崗位也有了比較清晰的認識。如今，對試用

期內考核合格的員工有必要再進行集中專業(yè)訓練，以進一步領會公司理念，提高

工作技能，盡快習慣公司進展的需要.強化培訓能夠使員工的知識結構更加系統(tǒng)、

全面，最終目的是加強員工對企業(yè)的認同感，不斷提到我們的服務品質。關于物

業(yè)公司來說，《物業(yè)管理法規(guī)》、《客戶服務關系管理》、《投訴處理技巧》、《品質

管理基礎知識》、《職業(yè)安全》、《物業(yè)管理糾紛的處理方法》、《職業(yè)化培訓》、《員

工職業(yè)生涯規(guī)劃》、《物業(yè)法規(guī)之案例分析》等都是我們選用的課程（附4：強化

培訓規(guī)定例圖）。

第五節(jié)在職培訓

所謂在職培訓是指公司管理、監(jiān)督人員在業(yè)務推行中，或者者有關工作內容上，

指導并培養(yǎng)員工的訓練方法，是對在職員工進行有用型的定向培訓。要緊是在日

常中傳授文化基礎與各專業(yè)知識，培養(yǎng)通常工作技能。對不一致部門而言，培訓

的內容與側重點都會是完全不一致的。在這個過程中，部門負責人與資深員工的

作用不可忽視。人與人是有區(qū)別的，用統(tǒng)一的方式不可能培養(yǎng)出人才，培訓工作

者要善于從日常工作中發(fā)現(xiàn)培訓需求，積極引導，協(xié)助部門把員工培養(yǎng)成適合企

業(yè)進展的專業(yè)人才。在萬科企業(yè)，除日常工作指導外，我們規(guī)定每月至少要舉行

一次集中性的在職培訓。

5.1實現(xiàn)在職培訓的三個階段

第一階段：主管在工作崗位上，教誨員工如何有效地執(zhí)行其工作。若需具備什么

專業(yè)知識及技能時，主管提供員工學習的管道及方法，一步步使員工能深入熟悉

工作的技巧，并能自行操作工作。

第二階段：著重工作多樣化及多能力的訓練。訓練內容并非僅限于教授專門的知

識、技能而已，還涵蓋了使員工經(jīng)由親身體驗而獲得解決問題的能力、發(fā)現(xiàn)問題

的能力等所謂實踐性能力。

第三階段：協(xié)助員工達到自我啟發(fā)、自我激勵的境地。培訓的基本在于使員工的

意識匯合于組織目標的完成上，并形成實施的動機。

5.2施行在職培訓的策略

1.領導階層的懂得與認識

2.事先準備好推動在職培訓的環(huán)境與實行辦法，制定培訓手冊。

3.人力資源考核關于在職培訓的重視

4.重視實踐性的指導方法

5.設立明晰的培訓目標與要求，把握在職培訓的適當機會。

5.3在職培訓的程序

步驟內容要點

第一步：員工自我申報培訓需求。

第二步：培訓的準備工作

1.確定為了使受訓者能夠有效地、安全地、經(jīng)濟地完成工作所務必掌握的知識;

2.準備好必要的工具、設備、原材料;

3.安排好工作場所，使之與將來員工工作的工作場所相一致。

第三步：受訓者的準備

1.讓受訓者身心放松；

2.明確受訓者關于工作要求已經(jīng)明白的部分；

3.使受訓者有興趣與愿望學習做這一工作。

第四步：示范與進展

1.說明新知識與操作程序；

2.慢速地、完整地、清晰地、而心地進行講解，每次只解釋一個要點；

3.檢查學習效果，對受訓者提問，并對受訓者不清晰的地方進行重復；

4.確保受訓者確實掌握了所學習的內容。

第五步：實際演練

1.嘗試著讓受訓者進行實際操作；

2.用為什么、如何、什么時候與什么地方這樣的問題對受訓者進行提問；

3.觀察受訓者的操作，糾正錯誤，必要時重復指導內容；

4.繼續(xù)上述過程，直到培訓者確認受訓者已經(jīng)掌握了所學習的內容。

第六步：鞏固階段

1.經(jīng)常性檢查，確保受訓者掌握了要求的內容；

2.逐步減少監(jiān)督的頻率與近身指導，直到受訓者能夠在正常的受訓條件下勝任

工作要求。

第三章培訓理論

第一節(jié)培訓需求調研

一.培訓需求調研

（一）培訓需求調研流程圖，見下圖:

戰(zhàn)略分析年度進展規(guī)劃

________________建立培訓體系

-?HR系統(tǒng)分析—―

業(yè)績分析績效結果反饋

（二）培訓需求的路徑分析

1.戰(zhàn)略分析

面對猛烈的市場競爭，公司務必對產(chǎn)品市場做出迅速有效的反應，制定長遠的進

展規(guī)劃。為了保持公司的持續(xù)健康進展，培訓工作務必在立足于現(xiàn)在的同時，要

著眼于公司的未來進展。

根據(jù)公司的近期規(guī)劃與長期進展規(guī)劃，生產(chǎn)與業(yè)務的進展需要優(yōu)秀的、有滿足崗

位需求的、具有專業(yè)技能的各類管理人才與專業(yè)人才；除了從公司外部選聘引進

人才外，更重要的是對公司內部現(xiàn)有的人才有針對性地進行培訓、提高、開發(fā)與

使用。

2.人力資源管理系統(tǒng)分析

3.任務技能分析

培訓需求評價應從三個方面著手，即組織分析、任務分析與人員分析。三者結構

關系如圖所示：

3.1任務分析

任務分析的淵源來自于崗位職責履行的滿意程度。通過任務分析能夠確定職位的

各項培訓任務，精細確定各項任務的重要性、頻次與掌握的困難程度，并揭示出

完成該任務所需要的知識、技能與態(tài)度等培訓內容。任務分析側重于職業(yè)活動的

客觀要求方面，即理想狀況，分為5個步驟：

1）選擇待分析的工作崗位與其崗位職責;

2）分解崗位職責并羅列出工作崗位所需執(zhí)行的各項任務的基本清單；

3）對各項任務的難度、頻率度、重要度進行分析；

4）根據(jù)分析的結果設計出任務難度、頻率度與重要度而影射出來的課程；

5）排列出課程順序，最終獲得培訓需求課程

3.2人員分析

人員分析是從員工的實際狀況出發(fā)，分析現(xiàn)有情況與理想的任務要求之間的差

距，即“目標差”，以形成培訓目標與內容的根據(jù)。側重于員工個人的主觀特征

方面的分析。人員分析包含兩個方面：

1）人員的能力、素養(yǎng)與技能分析,這是與工作分析密切有關的工作。工作分析明

確了每項工作所要求的能力、素養(yǎng)與技能水平。從人員的角度進行同樣的分析是

用以考察工作人員是否達到了這些要求，與其能力、素養(yǎng)與技能達到了什么樣的

水平，并由此決定對培訓的需求狀況。此外，對人員的能力、素養(yǎng)與技能加以分

析不僅僅是為了滿足當前工作的需要，也是為了滿足組織進展的未來工作的需

要。培訓的目的之一就是發(fā)揮人的潛能。通過培訓，使組織的人力資源系統(tǒng)得到

合理的利用與發(fā)揮，但這一切都要求對人員的能力、素養(yǎng)、技能狀況進行全面準

確的分析。

2）針對工作績效的評價。假如人員的工作績效不能達到組織提出的效益標準，

就說明存在著某種對培訓的需求。關于物業(yè)管理行業(yè)來說，培訓對象大致可分為

管理人員、安全人員、綠化人員、保潔人員、工程維修人員、客戶服務人員等六

類，因此在進行人員分析與制定培訓計劃時候都以這幾類培訓對象為藍本，根據(jù)

任務分析的結果制訂不一致類型的培訓計劃。

3.3組織分析

組織分析是推斷組織中什么員工與什么部門需要培訓I,是任務分析與人員分析的

前提。它開始于組織目標設置，組織的長期目標與短期目標決定了開展培訓的深

度。包含三方面：

1）組織的人力資源需求分析。它決定了組織的宏觀與微觀設計、組織的進展、

組織的正常運行等對人力資源的種類、數(shù)量與質量的需求狀況。從人力資源的角

度要求組織人員在能力水平上務必滿足組織運行與進展的需要。

2）組織的效率分析。包含組織的生產(chǎn)效率、人力支出、產(chǎn)品的質量與數(shù)量、浪

費狀況、機器的使用與維修。組織能夠對這些因素加以分析，制定出相應的效率

標準。如有不能達到效率標準要求的，就能夠考慮通過培訓加以改善。同時這些

標準也是培訓效果的評價指標。

3）組織文化的分析。組織文化是組織的管理哲學及價值體系的反映。通過培訓

能夠將組織完整的價值體系輸入到每一個員工的頭腦中，從觀念上指導他們的工

作行為。關于物業(yè)公司的組織分析來說要緊是確認我們根據(jù)任務分析與人員分析

而得出來的課程是否符合公司的年度工作重點與組織目標的實現(xiàn)，另外中層管理

人員也會根據(jù)部門的特性而提出本部門的培訓課程。比如某部門經(jīng)理覺得本部門

內部溝通不夠流暢，該部門經(jīng)理很可能就會要求增加《有效溝通》的課程。這樣

通過組織分析以后，我們的培訓需求調研從體系上也就基本完善了。除了從人

員分析、任務分析與組織分析調研培訓需求以外，關于物業(yè)公司來說還有其他多

種方法獲得培訓需求，比如部門經(jīng)理的業(yè)務巡查、質量內審、客戶投訴，與周例

會、晨會反映的情況都可能成為培訓需求。但是這類培訓需求具有短期性，不能

充分的反映整個年度計劃，因此類似這類培訓需求我們能夠列入月度培訓計劃當

中,這也就是第六點的重大事件分析。

4.績效分析

績效考核已經(jīng)明確說明企業(yè)建立目標管理與員工績效考評體系是企業(yè)管理工作

的一個內容，其目的是為提高員工個人績效，從而保證企業(yè)的總目標實施；并在

此過程中，可正確評估每位員工個人能力、崗位技能的差距與努力方向，從而為

公司制訂培訓計劃與崗位技能訓練提供了根據(jù)。公司在制訂培訓內容時，首先要

確認每一職位員工達到理想績效所務必掌握的知識與技能，通過對績效考核實施

結果的分析，熟悉員工行為、態(tài)度及工作績效與理想目標之間的偏差，在業(yè)績較

差或者能夠繼續(xù)提高的領域確認所需的培訓項目。

培訓需求分析流程圖

考核

考核結果分析

現(xiàn)場糾正與指導

能力問題非能力問題

經(jīng)驗與技能欠缺知識欠缺習慣性問題態(tài)度問題

V

改善與指導計劃制定培訓計劃

調換工作不可改變：辭退獎懲、改變態(tài)度

課程設置

上級引導職業(yè)培訓師

培訓方式選擇

培訓師資

一培訓預算

—實施計劃

從上圖能夠看出：通過績效考核結果以后，員工的績效能夠分為能力問題與非能

力問題兩種情況。關于能力問題我們能夠通過培訓予以解決；關于非能力問題又

可細分為態(tài)度問題與習慣性問題兩種情況。關于習慣性問題，我們能夠通過輪崗

或者者調換工作地點來解決，關于態(tài)度問題能夠通過激勵、授權等方式來解決。

當所有方式都無效時，辭退就成了最后的處理手段。因此，培訓并不是“萬能藥

“，它不能解決企業(yè)所有問題。但培訓實施是否有效果，務必從問題入手，從問

題中尋找改善企業(yè)績效的課題。

5.現(xiàn)存問題分析

假如公司在某方面存在嚴重的問題，就說明相對應部門的員工在整體上可能不習

慣其職位要求，通過分析，進行全面培訓。

6.重大事件分析

重大事件是指：那些對實現(xiàn)公司目標起關鍵積極性或者消極性作用的事件。確定

重大事件的原則是：工作過程中發(fā)生對公司的效能有重大影響的特定事件，包含

重大事故、業(yè)主投訴增加等。

7.職業(yè)進展前瞻性培訓需求分析

隨公司的進展與員工的不斷進步，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，但有

的時候工作異動、職位的晉升及工作內容的變化也會產(chǎn)生新的培訓需求，如下圖

所示：

滿意的工作績效

預期的工作要求

不充分的員工技能________a充分的員工技能

培訓解決方案非培訓解決方案

二.培訓需求調查技巧

1.培訓的需求調查方法

1.1檢討過去曾辦過的培訓課程及現(xiàn)在正在執(zhí)行的培訓計劃中，通常的反應如

何？效果如何？與預期效果比較一下，找出現(xiàn)在及未來都需要的培訓課程。

1.2決定調查的內容及調查結果的運用范圍。是全面調查，還是抽樣調查？

1.3實施訪談活動。培訓組織者與員工進行訪談，詢問他們關于工作與自己的未

來報著一種什么樣的態(tài)度與意見,這是決定培訓需求極為重要的參考資料；只是,

訪談人要注意訪談的技巧，才能獲得有用信息。訪談通常分為兩種：個人訪談與

集體訪談。訪談的形式能夠是正式的，也能夠非正式的。

1.4訪談的遵循下列步驟：

a）培訓組織者確定要獲得什么樣的有利于培訓規(guī)劃的資料；

b）確定訪談對象及人數(shù)；

c）準備好訪談提綱；

d）整理并分析訪談結果。

e）問卷設計。關于不一致的訪問對象，應設計不一致的問卷。

f）問卷的實施。事前向訪問者全面說明，在填寫中給予幫助，要不斷掌握問卷

填寫的進度，掌握回收的比率。

1.5問卷調研遵循下列步驟：

a）培訓實施者列舉所有想要熟悉的事項；

b）將列出的事項轉化為問題；

c）設計培訓需求調研問卷，盡可能將問卷設計的簡單易答；

d）對卷進行編輯，并最終成文；

e）先把問卷進行試答，檢查存在問題，并加以修改；

f）將修改好的問卷分發(fā)給事先確定好的調查對象；

g）按規(guī)定的時間收回問卷，并對問卷的結果進行分析。

2.員工態(tài)度調查

這方面的調查，往往在設計主管人員管理技巧培訓計劃與課程時，需要熟悉員工

對主管人員的反應。從調查的結果去分析，其中什么可從培訓中設法改善？

3.客戶投訴調查

從客戶的感受投訴與辦法中去發(fā)現(xiàn)培訓需求。

4.問題調查（案例分析）

解決工作中實質問題是培訓的重要目的之一。經(jīng)常收集各部門發(fā)生或者面臨的問

題，從中發(fā)覺培訓需求。

5.行為的觀察與評估

以公司內工作表現(xiàn)杰出的員工為榜樣，做出這些員工的行為模式、態(tài)度及對情況

的反應。用這些資料來比較其他員工的行為模式，再從差異中去尋找培訓需求的

方向。比如萬科目前正在實施的《萬科物業(yè)員工行為規(guī)范》（簡稱《BI手冊》）。

第二節(jié)培訓項目設計

像所有企業(yè)活動一樣，培訓務必對準明確規(guī)定了的要達到的目標。假如進行毫無

目的的培訓同，那將會一事無成。培訓項目設計就是對整個培訓目標進行過程設

計與協(xié)調。當培訓需求調研完成以后，我們要考慮下一步的工作是如何進行？如

何把培訓需求調研的課程進行有效科學的分類與設計？如何對分類的結果設定

目標？我們把這個目標叫做培訓項目目標。當目標設定以后我們應該對目標進行

填充，進一步分解目標，進行課程描述。培訓項目設計的目的是對培訓進行目標

管理，對培訓的過程與結果能夠很好的評估。希望花費更長時間去規(guī)劃，然后進

行。決不要進行沒有準備的技能培訓。比如，根據(jù)物業(yè)公司的特點與年度的培訓

需求調研的結果，我們能夠把年度培訓分為四大目標模塊：

..第一個季度為品質管理季；

..第二個季度為客戶服務季；

..第三個季度為法律法規(guī)季；

..第四個季度為物業(yè)管理季；

然后根據(jù)季度重點設定與描述有關課程。比如，我們在品質管理季中能夠設定《品

質管理基礎知識》、《內審技巧》、《QC基礎知識》、《八大原則》、US09000條

款精解》、《體系文件解讀》等有關課程。當一個季度培訓完成之后，能夠根據(jù)本

季度的培訓重點內容進行考核，看培訓效果能否達到我們預期設定的目標。幫助

學習者順利地從未知到已知，使用解說、演示、模仿、實踐的方法，只有當自己

看到學員已經(jīng)熟練掌握并感到滿意時才能說實現(xiàn)了培訓目標。

第三節(jié)培訓評估

一.培訓評估的意義與作用

評估本質上是一種信息活動，其目的是提供科學、全面、準確的信息、以便人們

做出正確的決策。根據(jù)具體目的，培訓評估可劃分為兩種類型，建設性評估與總

結性評估。有學者形象說明二者之間的區(qū)別：“廚師嘗湯是建設性評估，客人嘗

湯是總結性評估”。對決策者言，培訓評估能夠幫助決策這做出科學的決策，提

高培訓項目的管理水平，確保培訓活動實現(xiàn)所確定的目標。對用人單位而言，能

幫助用人單位科學發(fā)現(xiàn)與選拔人才，改善人力資源管理，實現(xiàn)優(yōu)秀人才的合理利

用。對培訓機構而言，能幫助他們提高管理水平與培訓質量，這種提高的最大受

益者將是培訓對象。

二.培訓評估的分類

培訓評估所涉及的內容十分廣泛。就培訓活動本身出發(fā)，可分為培訓機構評估與

培訓項目評估兩大類。此二者評估側重點有明顯不一致：培訓機構評估的內容比

較全面系統(tǒng)，既包含培訓機構的硬件如資源投入、教學條件與設施、后勤保障等,

又包含軟件如領導機制、管理水平、是師資隊伍建設，與培養(yǎng)出來的學生素養(yǎng)與

能力等，她實際上是培訓機構的資格評估。而培訓項目評估的側重點是培訓的過

程及其效果。我們在此要緊論述培訓項目的評估。

三.培訓評估的基本環(huán)節(jié)

培訓評估過程通常有下列幾個階段構成：

1、評估決定的作出：進行評估的可行性分析：是否有必要進行？以防止不必要

的資源浪費。同時明確評估的目的，評估的意圖往往決定了評估方案與測試工具。

2、評估規(guī)劃：不一致的培訓活動要選擇不一致的評估方法、分析模型、與評估

參與者與評估時間。這個階段奠定了整個評估大廈的骨架。

3、評估操作：要緊任務是選擇恰當?shù)?、能夠反映評估要求的變項，并通過這些

變項對培訓項目作出準確的測度。這個階段本身并不能產(chǎn)生評估結論，只有收集

培訓數(shù)據(jù)并加以有效的分析與整理，才能產(chǎn)生出培訓報告。

4、評估報告：要緊目的是利用在培訓過程中獲取的數(shù)據(jù)及其分析，對培訓目的

是否有效的論斷提供令人信服的數(shù)據(jù)。通常來說，一份完整的培訓報告包含下列

內容：

..導言：說明評估實施的背景與項目概況。

..概述評估實施的過程、報告內容概要。

..闡明評估結果。

..解釋、評論評估結果與提供參考意見。

..附錄：包含收集與分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。

四.培訓評估的方法

（一）.回任工作后的評定方法

結訓后一段時期，通過調查受訓者的工作效益來評定培訓成效。如結訓后每隔六

個月，以書面調查或者實地訪問的方式，調查受訓后在工作上的獲益情形。實地

觀察受訓職工的工作實況，評定培訓的成效。如通過實地觀察發(fā)現(xiàn)，受訓后的員

工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠、良好的工作態(tài)度、高度的責任心等，則

可認定培訓已產(chǎn)生效果。調查或者訪問受訓員工的主管或者下屬，根據(jù)所得意見

來評定培訓的成效。受訓職工回任工作一段時間后，以書面調查或者實地訪問的

方式，熟悉受訓職工的上級主管或者下屬對受訓職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主

管人員是否認為受過培訓的職工的工作有進步。不管是主管或者下屬的意見，均

為評定培訓成效的重要資料。分析培訓職工的人事記錄評定培訓的成效。如受過

培訓的職工的績效考核較往常有進步，缺勤與請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則

表示培訓對該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。根據(jù)受過培訓與未受培訓的職工工

作效率的比較來評定培訓成效。根據(jù)受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培

訓的成效。根據(jù)可否達到培訓目標來評價培訓的成效。如回任工作后，職工解決

了培訓計劃中預期需要解決的問題，或者達到了培訓計劃所規(guī)定的要求，則說明

培訓已產(chǎn)生了效果。

（二）培訓結業(yè)時的評定方法

1、應用學識技能的測驗評定培訓成效。參加測驗的員工在培訓開始與結束時用

同樣的方式，先后做兩次，把兩次測驗進行比較。

2、應用工作態(tài)度調查評定培訓成效。對參加培訓的職工，在開訓與結訓時，用

同樣的方式調查職工對工作的態(tài)度。

3、調查職工關于培訓的改進建議。在結訓時把培訓調查表發(fā)給受訓職工，征求

他們對培訓的意見，如職工確能提出有價值的改進建議或者其他意見，則表示職

工對培訓已獲得應有的重視，并具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。

4、記錄培訓期間出席人員的變動情況。在培訓期間，約定若干人員為觀察員，

平心靜氣地觀察培訓的開展情況及受訓人員平常對培訓工作的反應，在結訓時提

出觀察報告。

5、根據(jù)主持培訓及協(xié)助培訓的人員的報告來評定培訓成效。

6、根據(jù)受訓人結訓成績評定培訓成效。

以上評估方法彼此都不是獨立的，具體操作時可把幾種方法同時結合使用效果更

佳。

五.培訓評價的標準

1、同意培訓的人員對培訓的反應。每一個同意培訓的人都會對培訓做出效果好

壞的評價，結合所有人員的總體反應能夠得出對培訓效果的基本認識。

2,對培訓的學習過程進行評價。要緊是評價培訓過程中實施的具體手段、方法

是否合理、有效。培訓中的每一步學習過程是否滿足或者達到了培訓所提出的要

求。

3、培訓是否帶來了人員行為上的改變。培訓的目的是提高了能力，而能力是通

過行為表現(xiàn)出來的。因此，評價培訓的效果就是要看同意培訓的人是否在工作行

為上發(fā)生可觀察的變化，并有利于工作績效的提高。

4、工作行為改變的結果是什么。培訓的最終評價應該以組織的工作績效為標準。

也就是說，工作行為的改變帶來的是工作績效的提高。假如培訓能夠帶來這種積

極效果，也就能夠說完成了對人員實施培訓的目標。

六.評價的時機

1、培訓結束時的評價。對參加培訓的人員在培訓期間的各類表現(xiàn)做評價，并與

參加培訓前的技能水平做比較，能夠確定通過培訓有無成效。要緊評價內容是：

學識有無增進或者增進多少；技能有無獲得或者獲得多少；工作情況有無提高或

者提高多少。

2、培訓結束后回任工作后的評價。培訓的目的不在于員工在受訓期間的表現(xiàn)，

而在于培訓回任后的工作表現(xiàn)。因此培訓回任后的評價，要比培訓結束時的評價

更為重要。評價內容有：工作態(tài)度有無改變，改變的程度如何，維持時間多久，

工作效率有無增進，增進程度如何，培訓目標有無達成等。

七.評估的方式

培訓效果評估可分為事前評估與事后評估，事后評估由淺入深又可分為四個層

面：

第一個層面為反應層面，指當學員上完課程以后對老師講課的第一印象。從整體

上說，反應層面的評估要緊側重于講師的風格、理論、板書、技能與課堂的氣氛、

參與度與周圍環(huán)境等等，反應層面的評估是培訓效果評估的最基本方式，他能夠

使學員從感性上對這堂課程的評價，比如《萬科專題課程評估表》。

第二個層面為學習層面,指學員在課堂上所能掌握的東西。比如某老師在講述《國

際關系》這堂課程的時候拼命的講述個人出國旅游時的景點與風土人情，旁征博

引、口若懸河，課堂上不時傳來陣陣笑聲，假如在反應層面評估的話，該課程一

定會很好，但在學習層面來看該堂課可能就很失敗了，由于授課老師已經(jīng)偏離了

培訓主題，學員沒有學到多少有關《國際關系》的知識。因此說，學習層面的評

估決不能少，至于學習層面怎么評估的問題，我們能夠從考試與競賽的方式進行

測試，比如附5：《桃源村體系文件競賽題》。

第三層面是行為評估，指學員能否把學到的東西應用實踐的問題。比如某員工對

BI手冊很熟，每次考試都能考高分，但是一到工作時間就不記得了。假如學習

的東西不能用于實際，一切培訓都是沒有意義的。關于-物業(yè)行業(yè)來說，行為層

面的評估特別重要。第四是投資回報率評估，指培訓支出與培訓收益能否成正比。

比如桃源村原先每個月單車的維修費用是2000元,后來桃源村管理處開展了一

堂《單車維修保養(yǎng)》的培訓課程，培訓費用大概為50元左右，此后單車的維修

費用降為每月500元。那么我們就能夠算出此次培訓的投資回報率。通常投資

回報率評估很難進行，同時費用很大，因此我們一定把握好前面三個層次的培訓

評估與過程操縱，這是我門課程成功與否的關鍵。

第四節(jié)培訓費用預算

任何培訓應該是：“今天花錢，是對明天提高工作效率或者增加利潤的投資”。

制定合理的培訓預算及有效的成本操縱是培訓部門及成員的重要工作。要達到這

個目標，培訓計劃的設計及開發(fā)是有效運用培訓預算的重要部分。假如是為培訓

而培訓，或者者培訓目標模糊、不明確，都會造成培訓資源的浪費。

企業(yè)培訓的總預算

各企業(yè)培訓的總預算多少不一，這是正常的，但應該有一個適當?shù)谋壤?。國際大

型企業(yè)的培訓總預算通常占上一年總銷售額的1%--3%,最高的達7%,平均

1.5%,而我國的許多企業(yè)都低于0.5%,甚至很多企業(yè)在0.1%下列。假如包含

企業(yè)內部人員的費用在內,一些企業(yè)的總預算是這樣安排的：30%內部有關人員

的工資、福利及其其他費用、30%企業(yè)內部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，

10%作為機動。假如不包含企業(yè)內部人員的費用在內，一些企業(yè)的總預算是這樣

安排：50%企業(yè)內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。培訓

活動的開展需要有充足的培訓經(jīng)費作保障，同時培訓投入務必產(chǎn)生應有的效益。

1、培訓經(jīng)費預算額的確定

■比例確定法

設定一一基準值，按一定比率決定經(jīng)費預算額。

培訓經(jīng)費預算額=上年銷售收入（凈利潤）Xa%

■人均預算法

培訓經(jīng)費預算額=人均培訓經(jīng)費X公司編制員工人數(shù)

■推算法

根據(jù)過去一年的培訓經(jīng)費使用情況，推算今年的費用指標

■需求預算法

根據(jù)公司培訓需求，確定一定時期內務必開展的培訓活動，分項計算經(jīng)費，然后

加總求與，得出全年培訓預算。

■以上不管哪種預算方式，都應考慮公司現(xiàn)實情況。

2、培訓經(jīng)費的分配

培訓經(jīng)費預算分配于什么項目及分配額度，根據(jù)公司自身的需要與特點確定，預

算通常應用于下列幾個方面：

■場地費

■食宿費

■培訓器材、教材費

■培訓有關人員工資及外聘教師講課費

■交通差旅費等

二.培訓成本及費用

培訓成本可分為直接成本與間接成本。直接成本包含培訓單位人員的薪水、講師

鐘點費、培訓教材、場地租用費與參訓學員可能需要的交通、食宿等費用；間接

成本則包含進展成本、支援成本及通常營運成本。

..進展與開發(fā)成本：聘請公司外顧問費用，聘請專業(yè)人才設計課程或者提供專業(yè)

性資料，購買專業(yè)性培訓輔助教材等，這幾項成本可能分擔好幾年。..支援成本:

不是由培訓部門人員做的工作，如復印教材、電工協(xié)助架設視聽設備等其他部門

協(xié)助培訓工作所產(chǎn)生的費用。

..通常營運成本：包含培訓場地費用、電話費用、設備折舊費用、文具圖書費用

等。

三.培訓費用的操縱

每項培訓完成后，應將此次培訓實際的花費全面列表，一一檢討，如何在下一次

舉辦同一培訓時能夠降低成本。同時，應將各部門使用培訓的費用列出，提醒各

部門有效使用培訓資源。萬科物業(yè)常用培訓費用統(tǒng)計表有《培訓課酬簽收單》、

《季度培訓費用匯總表》。

第五節(jié)培訓計劃

完整的培訓是有計劃、有組織、經(jīng)常進行的。為了有序推進企業(yè)內的培訓，務必

明確培訓與全部經(jīng)營活動的關系，確認培訓的大方針并公布，以此來統(tǒng)一培訓與

進展的行動目標。萬科物業(yè)每年年底務必開展一次員工培訓需求調查，在對調查

所得數(shù)據(jù)進行匯總分析后，結合企業(yè)經(jīng)營計劃與目標，制定出次年年度培訓計

劃，既長期計劃。具體執(zhí)行操作時再對年度計劃進行分解，制定出季度培訓計劃、

月度培訓計劃，既短期計劃。

一.長期計劃

通常來說，長期培訓計劃應包含下列部分：

1、計劃重點摘要。把計劃內容以關鍵字來描述，用詳盡的數(shù)字來描述培訓的必

要性與可行性以獲得領導的支持；

2、前言。說明為什么要提出此培訓計劃，可從環(huán)境、公司目標、公司現(xiàn)狀等三

方面進行分析闡述；

3、計劃目的與培訓需求。陳述計劃之目的并說明計劃之重要性、分析內部培訓

需求，并對培訓需求排出優(yōu)先次序；

4、培訓目標與分項培訓計劃?？蓮木S持、改善、創(chuàng)新等三個模塊與培訓需求的

分類設定培訓目標，分解總目標，確立子目標，明確培訓具體時間、培訓對象與

培訓考核方法等；

5、培訓講師的培養(yǎng)與人力資源的安排。制訂出培訓講師的培養(yǎng)與安排計劃與有

關工作人員的安排，特別要明確各自責任；

6、培訓經(jīng)費預算；

7、培訓效果評估的方法與頻率；

8、培訓實施的有關支持。包含場地，設備、參加培訓人員時間等；

9、結尾。（附6：萬科物業(yè)年度培訓計劃）

二.短期計劃

短期計劃是對長期計劃的分解與完善，配合企業(yè)各類經(jīng)營目標的實現(xiàn)。以我司專

題培訓為例，短期計劃包含：

1、確立培訓目的。闡明培訓完成后，參訓人員應有的收效；

2、設計培訓計劃的大綱及期限。為培訓計劃制定基本結構與時間安排；

3、草擬培訓課程表。包含課程設置、授課時間、地點、講師等；

4、設計培訓形式。為受訓人完成整個學習計劃提供有效的學習方式，在不一致

學習階段使用觀察、實習、開會、報告、作業(yè)、測驗等不一致學習形式；

5、制訂操縱措施。使用登記、例會匯報、流淌檢查等方式，確保培訓計劃的有

效進展;

6、決定評估方法。檢查培訓效果（附7：專業(yè)技能三步曲專題培訓計劃）。

三.培訓計劃步驟及實施

與公司的管理一樣，人員培訓的管理問題直接關系到培訓工作的效益與進展。為

習慣企業(yè)進展需要而開展的培訓工作，務必運用現(xiàn)代的管理手段；即培訓理念現(xiàn)

代化、培訓手段現(xiàn)代化、培訓方法現(xiàn)代化。制定培訓計劃及實施的步驟，見下表:

步驟工作內容

第一步建立以人力資源部為核心的培訓組織，合理分配培訓資源

第二步進行培訓需求調研

第三步制定培訓計劃

第四步實施培訓計劃

第五步評估培訓效果

第六步根據(jù)評估結果與工作變化要求，調整培訓計劃，進行有針對性的再培訓

（一）建立培訓組織

1、培訓組織結構設置圖

總經(jīng)理培訓工作的決策機構

總經(jīng)理辦公司—培訓工作總負責人

各業(yè)務部門經(jīng)理本部門培訓組織負責人

部門人事行政組部門培訓組織負責人

班組指定培訓負—班組培訓工作負責人

各部門全體員工被培訓者

質量保證監(jiān)督培訓效果評估負責人

（二）編制單項課程《培訓計劃》

（三）培訓計劃的實施

1、培訓計劃的實施

總經(jīng)理辦公室確認培訓后，交培訓主管具體實施。

步驟工作內容

由于培訓計劃只設定一個內容框架，培訓負責人在培訓

懂得具體需求

前還要熟悉受訓人員的具體需求。

尋找教師根據(jù)培訓計劃，尋找培訓機構或者培訓教師。

培訓主管要做好培訓準備工作與“培訓引導”，即培訓負

培訓引導

責人指導培訓教師完成整個培訓工作的過程。

在把培訓目標告訴培訓教師的同時，培訓負責人還要讓

培訓前交流

他熟悉受訓人員的基本知識，技能與對培訓的態(tài)度。

培訓1培訓教師利用多種培訓形式進行培訓。

培訓結束后，HR部要注意對培訓結果的跟蹤引導與評

培訓總結價，找出成功或者失敗的原因，為做好下次培訓工作提

供參考。

2、〈培訓〉的具體實施步驟

〈培訓計劃〉的實施過程分為如下幾步：

■作好培訓準備；

■合理安排好培訓進程；

■發(fā)通知；

■組織培訓

■邊實施邊反饋

■根據(jù)實施結果，修正培訓計劃

■培訓考核：分兩種方式：

a、培訓結束時，進行考核

關于學習的課程進行逐課考試或者考察，結合學員平常表現(xiàn)作出鑒定；

學員寫培訓小結；

建立個人培訓檔案。

b、培訓結束后，回任工作的評價

回任考核的要緊內容：

態(tài)度方面：思想上有無進步；對公司企業(yè)文化的認同感有無增加；工作態(tài)度與工

作行為有無改變。

技能方面：業(yè)務能力有無提高

知識方面：知識面有無增加

第六節(jié)培訓操縱

一.培訓的準備

作為一名培訓員，做準備工作所花的功夫幾乎與撰寫與講授培訓課程所花的功夫

差不多。在培訓過程中由于準備工作不充分而產(chǎn)生的問題將對培訓班產(chǎn)生致命的

后果，這幾乎已經(jīng)成了一條規(guī)律。

（一）培訓員的選擇

師資質量的高低是企業(yè)培訓工作質量好壞的一個重要因素。培訓部除了少量專職

人員作為培訓師資外，大部分培訓員可由企業(yè)各部門經(jīng)理或者富有經(jīng)驗的管理人

員兼任，也能夠聘請其他單位的專家、學者擔任兼職培訓教師。

培訓員是受訓隊伍的領隊與教練，職能是執(zhí)行培訓計劃、傳遞信息，而不是操縱

人員。培訓能否獲得成功，在很大程度上取決于培訓員的素養(yǎng)與能力。因此培訓

部要把組織與培訓培訓員或者聘請專家為師資作為首要任務，納入培訓計劃。

（二）培訓時間、地點的選定

培訓時間的選定要充分考慮到參訓學員工作時間安排，盡量躲開工作任務繁重

時間組織培訓；主導及協(xié)助的培訓員是否有其它培訓項目干擾；培訓課程時間設

置是否需要考慮天氣因素等。

培訓地點的選定要注意選擇地點適中、交通方便、環(huán)境良好、通風光線等條件較

為理想的地點與場所；

根據(jù)參訓學員的多少與課程學習特點，選擇合適的培訓場地并做好相應的培訓教

室的布置。

（三）準備工作校核清單，做好后勤保障

列出培訓過程中的一切資料、用具等，包含報到地點與培訓教室標志、桌、椅、

黑板、放映燈具、布幕教學用具的準備；培訓教材、補充閱讀資料、課程表、學

員名冊、考勤登記表、準備證書與有關獎品與有關考評培訓成績用的考評表及試

題的準備等。

二.培訓的方法

培訓的方法多種多樣，常用的有案例研討法、操作示范法、管理游戲法講授法、

視聽法、討論法、現(xiàn)場個別培訓、職位扮演法、專門指導等。在實際培訓中，培

訓員應當根據(jù)培訓課程的性質，選用不一致的培訓方式。

（一）案例研討法

一種用集體討論方式進行培訓的方法，與討論法不一致點在于：通過研討不單是

為熟悉決問題，而是側重培養(yǎng)受訓人員對問題的分析推斷及解決能力。在對特定

案例的分析、辯論中，受訓人員集思廣益，共享集體的經(jīng)驗與意見，有助于他們

將課堂中的收益在今后實際工作中思考與應用，建立一個有系統(tǒng)的思考模式。同

時，受訓人員在研討中還能夠學到有關管理方面的新知識與新原則。此類培訓方

法要求培訓員事先對案例有大量充分的準備，并對受訓群體情況有較深入的熟

悉。在正式培訓中，應先安排受訓人員有足夠的時間去研讀案例，引導他們產(chǎn)生

“身臨其境”、“感同身受”的環(huán)境，使學員能如同當事人一樣去思考與解決問題。

案例討論可按下列步驟開展：

..發(fā)生了什么問題？

..問題因何引起？

..如何解決問題？

..今后來取什么計策？

適用的對象是中層以上管理人員，目的是培訓他們具有良好的決策能力，與如何

在緊急狀況下處理問題的能力。如《物業(yè)法規(guī)之案例分析》課程。

（二）操作示范法

職前實務培訓中被廣泛使用的一種方法，適用于較機械性的工種（物業(yè)管理行業(yè)

的工程部門與設備保護部門）。操作示范法是部門專業(yè)技能培訓的通用方法，可

由部門組織，也可由培訓部門組織，由資深技術人員擔任培訓講師，現(xiàn)場向受訓

人員簡單地講授操作理論與技術規(guī)范，然后進行標準化的操作示范表演。學員則

反復模仿實習，通過一段時間的培訓，使操作逐步熟練直至符合規(guī)范的程序與要

求，達到運用自如的程度。培訓講師現(xiàn)場作指導，隨時糾正操作中的錯誤表現(xiàn)。

這種方法有的時候顯得單調而枯燥，培訓員能夠結合其他培訓方法與之交替進

行，以增強培訓效果。

（三）管理游戲法

管理游戲法是當前一種較先進的培訓法，培訓對象通常是企業(yè)中高管理人員。與

案例研討法相比較，管理游戲法具有更生動、更具體的特點。運用案例研討法培

訓時，受訓人員會在人為設計的理想化條件下，較輕松地完成決策。而管理游戲

法則因游戲的設計使學員在決策過程中面臨更多現(xiàn)實工作中出現(xiàn)的問題，決策成

功或者失敗的可能性都同時存在，需要受訓人員積極地參與培訓，運用有關的管

理理論與方法、決策力與推斷力對游戲中所設置的種種遭遇進行分析研究，采取

必要的有效辦法去解決問題，以爭取游戲的勝利。而游戲結束時講師對游戲過程

進行點評時，往往是整場培訓的高潮與所獲時期。因此，管理游戲法培訓對培訓

講師的自身素養(yǎng)與組織能力都有相當?shù)碾y度要求。能夠應用的課程有《有效授

權》、《團隊建設與管理》等。

（四）講授法

講授法是傳統(tǒng)模式中較常用的培訓方法，也稱課堂演講法。在企業(yè)培訓中，經(jīng)常

開設的專題講座就是使用講授法進行的培訓I,適用于向群體學員介紹或者傳授某

一個單一課題的內容。培訓場地可選用教室、餐廳或者會場，教學資料能夠事先

準備妥當，教學時間也容易由講課者操縱。這種方法要求授課者對課題有深刻的

研究，并對學員的知識、興趣及經(jīng)歷有所熟悉。重要技巧是要保留適當?shù)臅r間進

行培訓員與受訓人員之間的溝通互動，用問答形式獲取學員對講授內容的反饋。

其次，授課者的表達能力、視聽設備的使用也是提高培訓效果的有效輔助手段。

講授法培訓的優(yōu)點是可同時實施于較多學員，不必耗費太多的時間與經(jīng)費。其缺

點是由于在表達上受到限制，因此受訓人員往往不能主動參與培訓，只能從講授

者的演講中，做被動、有限度的思考與汲取。適宜于對本企業(yè)一種新政策或者新

制度的介紹與演講、引進新設備或者技術的普及講座等理論性內容的培訓。

（五）視聽法

運用電視機、錄像機、幻燈機、投影儀、收錄機、電影放映機等視聽教學設備為

要緊培訓手段進行培訓的方法。我們能夠購買視頻培訓教材或者選擇一些企業(yè)實

務操作規(guī)范程序、禮貌禮節(jié)行為規(guī)范與客戶服務等內容自編成音像教材用于培訓

中。

（六）討論法

對某一專題進行深入探討的培訓方法（或者稱頭腦風暴法），其目的是為熟悉決

某些復雜的問題，或者通過討論的形式使眾多受訓人員就某個主題進行溝通，謀

求觀念看法的一致。使用討論法培訓，務必由一名或者數(shù)名培訓的人員擔任討論

會的主持人，對討論會的全過程實施策劃與操縱。參加討論培訓的學員人數(shù)通常

不宜超過25人，也可分為若干小組進行討論。討論法培訓的效果，取決于培訓

員的經(jīng)驗與技巧。討論會的主持人，要善于激發(fā)學員踴躍發(fā)言，引導學員自由發(fā)

揮想象力，增加群體培訓的參與性；還要操縱好討論會的氣氛，防止討論偏離主

題；通過分階段對討論意見進行歸納小結，逐步引導學員對討論結果達成比較統(tǒng)

一的認識。

適用于以研究問題為主的培訓內容，對培訓員的技巧要求很高。在培訓前，培訓

員要花費大量的時間對討論主題進行分析準備，設計方案時要征集學員的意見。

受訓員應事先對討論主題有認識并有所準備。在討論過程中，要求培訓員具有良

好的應變、臨場發(fā)揮與操縱的能力。在結束階段，培訓員的口頭表達與歸納總結

能力同樣也是至關重要的。比較適于管理層人員的培訓或者用于解決某些具有一

定難度的管理問題。

（七）現(xiàn)場個別培訓

強調單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓方式，又稱之“師徒式”培訓。做法是，受訓

人員與資深員工結成幫對，邊看邊問邊做幫手，在實際工作或者實習中來學習。

此方法在技術類培訓中應用很廣，缺點是不一致的““師父”可能對同樣的工作

內容傳授出不一致的知識。因此，企業(yè)在運用方法時，務必事先對崗位做有效的

培訓組織指導，才能確保培訓獲得良好的效果。

組織現(xiàn)場個別培訓的四個步驟：

..準備。制訂工作任務表與工作細則，確定培訓目標，讓受訓人員作好準備與選

擇培訓員；

..傳授。培訓員以工作細則為基準，與受訓員一起討論工作中應該做些什么，如

何做，并按工作步驟與方法進行示范；

..練習。受訓員對工作熟悉后，開始獨立操作。練習中培訓員在一旁作適當輔

導與糾正；

..跟蹤觀察。受訓員可獨立工作后，培訓員仍需繼續(xù)對受訓員進行一段時間的觀

察，并提供明確的支持與反饋，使受訓員對培訓保持一種積極的態(tài)度。

(A)職位扮演法

又稱角色扮演法，也是一種模擬培訓方法。適用的對象為實際操作或者管理人員，

由受訓人員扮演某種培訓任務的角色，使他們真正體驗到所扮演角色的工作感受

與行為，以發(fā)現(xiàn)及改進自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)，多用于改善客戶

服務關系的培訓中。在職位扮演時，受訓人員最好扮演自己工作所接觸到的角色,

模擬現(xiàn)場工作環(huán)境，以獲得更好的培訓效果。

使用職位扮演法培訓時，扮演角色的受訓人員數(shù)量不宜過多，其它受訓人員則要

求在一邊認真觀察，對角色扮演者的表現(xiàn)用“觀察記錄表”方式，對其姿勢、手

勢、表情與語言表達等項目進行評估，以達到培訓的效果。觀察者與扮演者應輪

番互換，這樣就能使所有受訓者都有機會參加模擬培訓I。如《萬科物業(yè)員工行

為規(guī)范》課程。

(九)專門指導

專門指導是個別培訓的方法之一，在受訓員對工作實踐進行摸索的基礎上，培訓

員針對其工作情況與特殊的需要實施個別指導。

第四章培訓講師的管理

第一節(jié)培訓講師的管理

1、熟悉開展工作的環(huán)境。關于管理人員，要求他們關于公司的經(jīng)營性質、管理

制度與所分配部門的工作性質要充分熟悉，只有如此才能有效的開展工作；

2、注意團隊生活的培養(yǎng)。在團體中生活，向具有經(jīng)驗的同事或者領導學習工作

經(jīng)驗是最快速有效的方法。因此，培訓各級管理人員時要讓他們先融入團體，成

為團體的一分子，直接參加團體活動，加入生產(chǎn)行列，在工作中獲得經(jīng)驗。止匕外，

工作最好由最基層干起，以使他們確切熟悉基層人員的工作情形、心理狀態(tài)與工

作中可能發(fā)生的問題。這在將來的主管工作中是最有用的經(jīng)驗；

3、提出工作報告。在初期的培訓工作中要求被培訓人員定期提出工作報告，最

好以三天或者一周為一期。內容至少要包含工作日記、心得報告、專案報告與改

善建議等事項。每份報告均需向其工作的主管提出并逐層詳閱，使每一級主管人

員均能熟悉該人員的學習進度與深度，以便作必要的調整與加強培訓。主管人員

務必在對每份報告內容熟悉后，對疑難問題予以解答或者指示該人員如何自行發(fā)

掘答案。有錯誤的要改正，有合理的建議與意見要立即實行；

4、隨時進行工作考核。除了定期的工作報告外，主管應以隨機測驗的方式作不

定期的考核。這種測驗方式可使主管更深入熟悉被培訓人員的工作績效與培訓成

果。主管人員更可藉此機會與他們進行溝通。通常工作考核可由被培訓人員的逐

層主管進行，但主管有必要自己親自熟悉其部門內人員的工作能力與工作績效。

這種隨機測驗的方式能夠以單獨會談的方式進行，使被測驗人員不致于因緊張拘

束而影響其表達。就是通常工作人員的考核也可使用隨機測驗的方式進行，測驗

的結果要記錄，以便前后比較，熟悉被測人員在此期間的進步情形；

5、合理的工作調配。在管理人員對某一工作熟悉后，最好能安排調動其他的工

作，特別是一些能力較高、有進展前途、有潛力的新進人員尤不可使其長期做同

一工作，以免浪費時間與精力，而造成士氣低落與離職他就的危險。適當調動工

作，使其能在最短時間內學習最多的工作經(jīng)驗。有了工作經(jīng)驗后要看情形許可與

需要，安排職位，培養(yǎng)其領導與協(xié)調的能力等。（附8：萬科物業(yè)授權講師管理

規(guī)定實例）

第二節(jié)培訓講師的自我修養(yǎng)

一名優(yōu)秀的培訓師除了要具備扎實的專業(yè)知識，還應深諳各類培訓技巧，比如：

如何讀懂參訓者的肢體語言；如何妥善統(tǒng)籌時間；如何讓培訓充滿趣味等等。就

像烹制一道佳肴，雞、鴨、魚等原料必不可少，而填加油鹽醬醋這些佐料更能將

原料的美味發(fā)揮得淋漓盡致。

1.制定時間表

每個人都需要有一定計劃。時間表就好像是一幅地圖，指導著學習目標的完成。

對時間的安排能夠進行討論與展示，而且可為每一部分設定大致的時限。時間表

還能夠不時地提醒培訓師工作最新進展如何。

2.一切為了學習

注意結合學員的培訓需求實施培訓。假如學習內容與目標偏離得較遠，而且持續(xù)

時間較長，將有可能使你的參與者失望。假如不能在工作中運用所學到的方法，

將無法衡量學習效果，而這恰恰是培訓成功與否最重要的指示劑。

3.掌握成年人學習心理

現(xiàn)在的培訓已不僅僅以說與演示的方式進行，作為培訓師你應該：

1）給予學員一定挑戰(zhàn)

2）尊重學員

3）使他們有可能影響或者改變學習過程與某一段內容

4）給他們以自我發(fā)現(xiàn)的方式學習的機會

5）提供一個安全的學習場所

6）給予專業(yè)的反饋

4.保證均等的參與

讓一些性格外向的、比較自信的參與者在討論中扮演主角非常容易，但你應該確

保時間得到公平的分配：

1）使用輪番的方式，使每人都有發(fā)言的機會

2）避免與那些想要主導討論的人進行眼神交流

3）直接向那些沉默不語的人提問

4）私底下讓人們意識到他們想要操縱討論的傾向。也可尋求他們的幫助，以引

導其他人暢所欲言地發(fā)表觀點

5）謝謝他們愿意將自己的辦法與人分享，然后能夠說："讓我們來聽聽其他人的

辦法。"

5.應對不良表現(xiàn)

有的時候會有這樣的情形，有人看上去冷淡、不友好或者者比較內向，培訓師應

主動干預。在很多情況下，干預此類表現(xiàn)能夠起到影響其他人行為的作用。培訓

師能夠試圖：

1）接近他

2）讓他意識到你正在關注他

3）把注意力放在問題上，不要進行人身攻擊

4）傾聽他的任何埋怨

5）提供幫助，在你力所能及的范圍內

6.拿出你的最佳狀態(tài)

人們往往對培訓有很高的期望。因此，培訓師需要拿出100%的熱情與知識。假

如情況并不象計劃的那樣順利，你應試著略作調整：

1）不要為任何不足道歉，你的學員可能并沒有意識到那是一個問題。

2）處理問題時要有自信。軟弱與缺乏果斷將會使你的學員在過程中慢慢喪失信

心。

7.回顧

在課程結束、或者每天結束及第二天開始時，回顧一下大家已學過的內容。能夠

通過如下方式進行：

1）培訓師做一個簡短的總結

2）所有學員輪番發(fā)言，回憶到目前為止他們學到最有用的是什么

8.善于傾聽

千萬不要在真空中工作，否則你會為忽視參與者而付出代價。

1）傾聽他們說什么與怎么說

2）觀察學員的肢體語言，消極的態(tài)度通常表現(xiàn)為：

..眼珠不停地轉動

..極力避免眼神的交流

..把胳膊與腿相互交叉

..將胳膊折疊放在腦后，身體后傾

..頻頻離開教室

3）當你注意到一個問題，認真聽清它所表達的含義，這樣你才能整地回答。運

用下列技巧，你能夠取得更佳的效果：

..復述他們的問題，使你對問題的懂得更充分

..不要一味反駁

9.提供良好的學習氛圍

當人們學習了某種技能，在運用之前需要有機會去實踐。你能夠通過下列方式制

造學習氣氛：

..運用幽默與自我否定

..強調從反饋中學習的重要

..進行角色模仿，并及時進行反饋

..建立學習交流，鼓勵互相學習

10.讓培訓更有趣

假如有輕松的學習環(huán)境人們能夠學得更好，也能夠從中獲得樂趣。但這并不意味

對學習的不重視。培訓師能夠通過下列方式讓學員保持輕松的心情：

..講一些合適的笑話

..自我解嘲

..用一些奇聞、軼事來解釋枯燥的理論

..進行一些簡短、有趣的游戲

..保持歡快的節(jié)奏

第三節(jié)培訓風險管理

1、培訓的風險有下列幾方面：

■選拔外派學習員工流失的風險

■專業(yè)技術保密難度增大的風險

■培養(yǎng)競爭對手的風險

2、培訓風險的防范措施有下列幾方面：

■依法建立勞動、培訓關系（見附表）

■建立有效的激勵機制

■鼓勵自學，加大職位培訓力度

■完善培訓制度，提高培訓質量

■運用法律手段保護公司專利技術

第四節(jié)培訓項目管理

1、組建培訓項目管理小組

建立培訓項目管理小組是首先要做的工作，也是培訓項目管理中最重要的工作項

目小構成員構成通常為：

■培訓主管（組長）

■培訓專員（副組長）

■培訓教師

■有關部門主管

■受訓員工代表

一旦人員確定到位后，每人各負其責，明文確定他們在項目小組中的工作內容與

責任，并及時向項目小構成員通報，同時報分管副總經(jīng)理。

2、制定項目小組工作計劃

..由項目小組全體人員參與制定工作計劃；

..讓項目小構成員自始至終參與，直到計劃完成并批準。

3、操縱培訓項目實際進程，使之能在預算指標內按期完成培訓任務；為使課程

適合部門業(yè)務與員工需要，人力資源部在開課前預先發(fā)出《開課前意見征詢表》。

做好課程情況跟蹤的第一記錄《課程簽到表》。

4、支持員工職業(yè)生涯進展是激勵員工的一個重要方面。公司在企業(yè)進展的同時,

要使員工感到有提高個人技能與得到培訓進展的機會，有施展個人才能專長與個

人晉升進展的空間。

第五章有關培訓書籍及網(wǎng)站介紹

第一節(jié)有關培訓書籍介紹

1.《雇員培訓與開發(fā)》（美）雷蒙德•；A•；諾伊，中國人民大學出

版社，2001年

2.《培訓學習手冊》（美）大衛(wèi)。梅爾，企業(yè)管理出版社，2002年。

3.《游戲比你會說話》（美）愛德華•；斯坎奈兒，企業(yè)管理出版社，2001

4.《培訓管理》高文舉，廣東經(jīng)濟出版社，2001年

5.《培訓金典》傅浙銘，廣東經(jīng)濟出版社，1999年

6.《培訓戰(zhàn)略與實務》馬丁•；所羅門，商務印書館國際有限公司，1999

7.《培訓員工，贏得競爭》（英）諾里•；吉利蘭，商務印書館，1999年

8.《制造培訓奇跡》阿拉斯泰•；瑞萊特，中央編譯出版社，1998年

9.《培訓人才八步法》（美）湯姆•；W•；戈特，上海人民出版社,

1998年

10.《企業(yè)精英培養(yǎng)術》（日本）山際有文，江西人民出版社，1999年

11.《人是如何學習的一一大腦、心理、經(jīng)驗及學?！?，［美］約翰。Do布蘭思

福特等，華東師范大學出版社，2002年。

12.《訓人有方一一團隊內訓自助手冊》，［英］麗莎。哈德菲爾德一羅，中國經(jīng)

濟出版社,2002

13.《教師心理學（第三版）》［英］戴•；馮塔納，王新超譯，北京大學出

版社，

2001

16.《這樣學習最有效》戴維思，南海出版公司，2002

17.《超級經(jīng)歷力訓練一一100%開發(fā)你的經(jīng)歷潛能》［美］布拉德。喬伊斯，民

主與建設出版社，2002

18.《人力資源管理一一獲取競爭優(yōu)勢的工具（中文版）》（美）勞倫斯•；

克雷曼，機械工業(yè)出版社，1999年

19.《人力資源管理（第六版中文）》加里•；德斯勒，中國人民大學出版

社，1999年

20.《人力資源管理（第六版中文）》R•；韋恩•；蒙迪，經(jīng)濟科學

出版社，1998年

第二節(jié)有關培訓網(wǎng)站介紹

第六章附表

附1：崗前培訓計劃例圖

深圳市萬科物業(yè)進展有限公司

培訓計劃

編號：VKPD6.0-02-F3版本：A/0表格生效期：2002年6月21日

序號：

培訓計劃名稱崗前培訓計劃編號20030613

培訓部門桃源村物業(yè)管理處培訓負責人尹克峰

培訓時間培訓內容培訓對象師資備注

9：00-9：30新員工破冰游戲新員工尹克峰

9：40-10：30《員工手冊》導讀新員工姚潔

10：40-11：《桃源村應知應會》新員工尹克峰

40

11：50-12：《體系文件》有關表