光華平臺(tái)現(xiàn)代職業(yè)人的談判技能

第一講辦公室里吵架的引爆點(diǎn)與延燒點(diǎn)

導(dǎo)言

(-)談判的種類

談判可以根據(jù)談判對(duì)象的不同分為對(duì)內(nèi)型與對(duì)外型兩種，也可以根據(jù)談判目的的不同分

為分配型與整合型兩種。

對(duì)外型談判是不同團(tuán)體或者個(gè)人之間的談判，而對(duì)內(nèi)型談判則是團(tuán)體內(nèi)部之間的談判o

兩種談判類型的不同之處在于：

團(tuán)體VS團(tuán)體

對(duì)

外

型

,

對(duì)

內(nèi)

型

淡

判

，面對(duì)同樣一個(gè)沖突，對(duì)外型談判可以使用的戰(zhàn)術(shù)相對(duì)較多，而對(duì)內(nèi)型談判則要顧及整

體利益，某些損害公司整體利益的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該避免使用。

，對(duì)外型談判最大的好處是它有出口，即如果跟一個(gè)談判對(duì)象不能達(dá)成一致，可以換一

個(gè)談判對(duì)象。而對(duì)內(nèi)型談判則沒有出口。例如，一家公司的業(yè)務(wù)部向財(cái)務(wù)報(bào)賬，如果財(cái)務(wù)部

不讓報(bào)，業(yè)務(wù)部也不可能到別家公司的財(cái)務(wù)部報(bào)賬。

分配型淡判

降低對(duì)方期待

淡出去

沖突L-j

.淡進(jìn)去

圖1-2談判的種類(二)

，分配型談判

分配型談判。談判的雙方就像在分大餅，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。因此，

分配型談判的目的就是要降低對(duì)方的期待。談判雙方在談判的時(shí)候本來有沖突，但如果雙方

把利益分配的問題解決了，就能離開沖突的舊關(guān)系，即“談出去”。

，整合型談判

整合型談判指的是談判雙方合伙做生意，追求的是把餅做大。整合型談判的目的是要升

高對(duì)方期待，應(yīng)該讓對(duì)方知道與自己合作能賺錢。談判雙方在談判之前本來沒有關(guān)系，通過

談判建立合作關(guān)系，即“談進(jìn)去”。

(-)沖突與沖突的引爆

有一種說法認(rèn)為，沖突是主觀的。即人的想法會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的行為，要改變一個(gè)人的行為,

就必須改變他的想法。

【案例1】

阿Q式的精神勝利法

一個(gè)在學(xué)術(shù)單位工作的青年，每天上班他的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)在他面前晃來晃去，這讓他覺得很不愉快。直到

有一天，他看到一本書上的一句話：“記得絕對(duì)不要讓一只豬唱歌，不然你很難過，那只豬更難過?！睆拇?/p>

以后，他豁然開朗，再也不生氣了。

【案例2】

某企管界的名師，教書多年以后被一家公司董事長聘請(qǐng)當(dāng)總經(jīng)理?？紤]到他是從公司外面聘來當(dāng)總經(jīng)

理的，沒有什么威信。于是，董事長特意讓自己的太太來當(dāng)這位總經(jīng)理的秘書。所有給總經(jīng)理的董事長

太太都先過濾一下，所有的命令都是董事長太太打通知各單位，這讓下屬員工不清楚是總經(jīng)理的意思，

還是董事長太太的意思，于是下屬也就不敢不執(zhí)行命令。但是，這位總經(jīng)理因?yàn)槌惺懿涣诉@樣的禮遇一年

后就辭職了。

另一種說法認(rèn)為,沖突是客觀的。經(jīng)濟(jì)學(xué)這門學(xué)問之所以存在就是因?yàn)橘Y源具有稀缺性,

即僧多粥少。僧多粥少是客觀存在的，而僧多粥少必然會(huì)產(chǎn)生沖突，因此沖突不是主觀的而

是客觀的。例如，甲是賣方，乙是買方，甲希望盡量把價(jià)格拉高，乙則希望把價(jià)格壓低。買

賣關(guān)系存在一天，甲乙雙方的沖突就存在一天，一旦甲乙雙方?jīng)]了買賣關(guān)系，沖突也就不存

在了。

本位主義也是客觀存在的，用一句俗話來說就是“屁股決定腦袋”。在什么樣的位置就

會(huì)有什么樣的行為。

【案例】

某家臺(tái)灣公司的勞資談判，工會(huì)理事長為工人爭取權(quán)益，鬧得很兇。資方面對(duì)這種情況，也很難有直

接應(yīng)對(duì)的辦法。于是，資方就在公司內(nèi)部提拔工會(huì)理事長，讓他慢慢變成經(jīng)理。一旦工會(huì)理事長成為經(jīng)理,

變成管理階層的一員，他就不能加入工會(huì)了。于是，他變成了資方的一分子，也就不再去為工人爭取權(quán)益

了。

圖1-3沖突是主觀的還是客觀的

綜上所述，沖突既可以理解為主觀的，也可以理解為客觀的。但要深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩

種理解都失之偏頗。沖突并非簡單地就能說清楚，要了解沖突，必須先想辦法解決沖突。

沖突的三個(gè)引爆點(diǎn)相互聯(lián)系，相互轉(zhuǎn)化。資源位置發(fā)生沖突以后，會(huì)沉淀成為態(tài)度，當(dāng)

引爆點(diǎn)成為態(tài)度，這種怨憤的態(tài)度積累到一定程度，在一定契機(jī)的引爆下，就會(huì)變成沖突的

具體行為。另外，在有些情況下，資源位置的沖突根本不需要沉淀為態(tài)度，就直接會(huì)引起沖

突行為。

任何沖突都會(huì)不斷地延伸和循環(huán)。當(dāng)與別人發(fā)生沖突的時(shí)候，應(yīng)該避免呼朋引伴而將更

多的人卷入沖突。否則，就會(huì)將沖突擴(kuò)大甚至復(fù)雜化。一旦更多的人卷入沖突，那么整個(gè)沖

突的焦點(diǎn)就會(huì)變得模糊。最終，當(dāng)大家都爭吵得疲憊的時(shí)候，往往留在沖突里面的兩個(gè)人已

經(jīng)不是最初產(chǎn)生沖突的那兩個(gè)人。因此，領(lǐng)導(dǎo)在解決沖突時(shí)，應(yīng)該事先了解沖突已經(jīng)持續(xù)的

時(shí)間和造成沖突的主要矛盾。

【案例】

一位主管解決兩位下屬之間的沖突，把兩位下屬叫到辦公室以后，首先請(qǐng)兩個(gè)人坐下。在兩位下屬坐

下的時(shí)候，主管就注意觀察二人選擇的位置以及位置的距離，如果相距不遠(yuǎn)且并排坐下，那么就證明他們

之間的矛盾還沒有到無法調(diào)和的程度。接下來便問：“你們之間矛盾的癥結(jié)究竟在哪里？已經(jīng)有此矛盾多久

了？”領(lǐng)導(dǎo)要充當(dāng)?shù)谌哒{(diào)停的角色，常常需要把矛盾雙方的真實(shí)想法了解清楚以便消除二者的誤會(huì)。

另外，有的人盛怒之下不會(huì)講自己與對(duì)方發(fā)生沖突的原因，而且吵了很久以后自己都不

曉得為什么而吵了。因此，沖突調(diào)停者只有自己控制情緒，才能夠找到解決沖突問題的癥結(jié)

點(diǎn)。

第二講如何控制情緒（上）

說同樣的語言

說同樣的語言，不只是同理心，還需要把情緒調(diào)得跟對(duì)方一樣。比如，在特定的場合里,

不同角色的人著裝就代表著不同的身份和不同的意義。著裝是用來區(qū)分身份的形式，也可以

被作為與對(duì)方情緒相融合、統(tǒng)一的手段。

''順說"而不''逆說〃

順著說就是不斷同意對(duì)方，直到對(duì)方同意自己為止。

【案例1】

年紀(jì)大的父母生病，作為子女，需要去分擔(dān)他們的感受。但子女若跟父母說：爸沒關(guān)系，這點(diǎn)小病，

不嚴(yán)重，很快就好啦。聽到這樣的話，父母會(huì)很生氣：怎么樣才嚴(yán)重，死了你才會(huì)關(guān)心嗎？

面對(duì)這種情況，子女正確的做法應(yīng)該對(duì)父母說：“真的很嚴(yán)重，但沒關(guān)系，會(huì)好的。”要先關(guān)心，先分

享父母的憂慮，然后再安慰他，而不能一開始就安慰他。

【案例2】

小孩摔跤以后通常會(huì)哭，這時(shí)，大人安慰他的正確方法是，順應(yīng)他自己的感受來安慰，而不是說：“不

痛不痛....”，這樣小孩反而不能心安。

''背公式"，快速掌握順說竅門

化解沖突的順說公式是：感受一一事實(shí)、事實(shí)、事實(shí)一一感受。即先與對(duì)方分享一種感

受，表示對(duì)對(duì)方的充分理解；然后擺出三個(gè)事實(shí)，以證明自己處理該沖突是經(jīng)過調(diào)查因而是

有發(fā)言權(quán)和說服力的；最后再講自己的感受。這能快速掌握順說的竅門。

【案例】

某企業(yè)有工人因?yàn)樾浇鸲[情緒、摔東西，于是經(jīng)理到第一線來處理該問題。這時(shí)有情緒的工人處于

沖動(dòng)狀態(tài)，認(rèn)為上級(jí)來一定會(huì)責(zé)罵自己，于是做好了反責(zé)罵的心理準(zhǔn)備。在這種情況下，上級(jí)到基層的目

的是制止對(duì)方的暴力。所以上級(jí)首先應(yīng)分享對(duì)方的感受，對(duì)對(duì)方的氣憤表示理解；接著又講了三個(gè)事實(shí)：

你加班那么多天；小孩生病住醫(yī)院你都不能親自去照顧；別的單位又不能夠配合你。列出這三個(gè)事實(shí)，表

明上級(jí)來處理沖突是做過調(diào)查的，下屬的功勞、苦勞和委屈，都了如指掌。中國人講究“士為知己者死”，

這樣該員工的情緒就穩(wěn)定下來了。然后經(jīng)理又對(duì)該員工講了一個(gè)感受：“我非常理解你，并為你所付出的努

力和勞動(dòng)而感動(dòng)，但是作為管理者，我必須履行自己的職責(zé)?！?/p>

一些人人常常錯(cuò)誤的認(rèn)為：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行為；如果不

接受他人的行為，就要否認(rèn)他人的感受。其實(shí)這并不是絕對(duì)的，這中間是可以切開的，一個(gè)

人可以完全同情對(duì)方的感受，卻不同意對(duì)方的行為。但如何讓對(duì)方相信自己是真的理解他的

感受呢？這就需要講事實(shí)。

【案例】

一位經(jīng)理在老員工老王的退休歡送茶會(huì)上說了這樣一席話：“各位同仁，明天王老退休，我個(gè)人覺得依

依不舍，好在王老退休以后，還在我們公司附近，我們希望王老隨時(shí)回來給我們指點(diǎn)。王老的經(jīng)驗(yàn)，是公

司最寶貴的資產(chǎn)，王老的退休，是公司力量的擴(kuò)散，而不是力量的分散，我們永遠(yuǎn)都像大家庭一樣，手連

著手，心連著心。各位同仁，我們舉杯，祝王老身體健康，永遠(yuǎn)快樂。”事實(shí)上這一番歡送祝詞是非常不成

功的。原因在于缺乏個(gè)性，可以對(duì)任何即將退休的老員工這樣講，因此顯得程式化而缺乏感情。這種場合

總經(jīng)理講話應(yīng)該更有針對(duì)性，比如說：“各位同仁，王老明天退休，我個(gè)人覺得依依不舍，我還記得某年王

老曾經(jīng)發(fā)明了什么東西，讓公司制作流程節(jié)省多少時(shí)間；10年以后，他又提出什么建議，讓公司市場的覆

蓋率又增加多少，......”這樣能使新老員工都備受鼓舞。

改變談判結(jié)構(gòu)

1.如何改變談判結(jié)構(gòu)，化解情緒對(duì)立

改變談判結(jié)構(gòu)最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙兩人吵架，如果兩人一

直吵下去，雙方都不可能消氣。這個(gè)時(shí)候，雙方就可以將矛頭同時(shí)指向第三方，從而通過轉(zhuǎn)

移矛盾，化解雙方情緒的對(duì)立。

2.''代罪羔羊法”該怎么靈活運(yùn)用

談判學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，有時(shí)談判中的氣憤并不是由于談判雙方不愿意溝通而產(chǎn)生的，而是一方必

須把氣憤發(fā)泄出來，對(duì)方才會(huì)認(rèn)真地對(duì)待工作，這時(shí)就需要找一個(gè)第三者作為氣憤發(fā)泄的對(duì)

象。被罵的第三者有很多具體角色，例如中國人發(fā)泄憤怒喜歡說：“他媽的”，“他媽”就是

第三者，是一個(gè)無關(guān)乎當(dāng)事者任何一方的模糊的對(duì)象。因此，發(fā)泄對(duì)象第三者可能是一個(gè)很

不確定、很遙遠(yuǎn)的對(duì)象。比如，一個(gè)制度或某種現(xiàn)象。

把對(duì)方情緒當(dāng)作假的(上)

(-)為什么要把對(duì)方情緒當(dāng)作假的

這里討論的控制情緒，談的是治標(biāo)。治本的控制情緒，需要長時(shí)間自我修養(yǎng)的修煉，不

可能一蹴而就。

從治標(biāo)的角度來說，控制情緒首先就要把對(duì)方情緒當(dāng)作假的。因?yàn)槭澜缟虾芏鄸|西都有

欺騙性，而情緒尤其如此。

把對(duì)方情緒當(dāng)作假的1

說同樣的語言

【案例】

一個(gè)人在路上開車，不小心自己的車撞了一下前面的車子。前面的車馬上停下來，開車人把門一推，

也不知道具體情況，就一臉怒氣地先罵一通，把自己的情緒拉高。

一個(gè)人罵人的時(shí)候，會(huì)專選惡毒的話來罵，而且罵人的話都是萬箭齊發(fā)。如果被罵者認(rèn)

為被罵的人就是自己且去斤斤計(jì)較，那就肯定會(huì)很難受。但是如果被罵者冷靜地作為一個(gè)中

立的分析者,且相信自己不是被攻擊的一方，那么被罵者的整個(gè)態(tài)度和心態(tài)反應(yīng)都會(huì)不一樣。

【案例】

一對(duì)夫妻每天都要吵架，每次丈夫都會(huì)心里想：妻子吵得那么大聲，身體肯定很健康。然后，突然一

天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反常態(tài)啊，難道是生病了？

(-)如何應(yīng)付情緒問題

圖2-2控制雙方的情緒

用查證，而不是用批評(píng)，這在公司里非常重要。如果沒事就對(duì)同事或者下屬亂批評(píng)，就

會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生抵觸心理。遇到問題應(yīng)該用協(xié)商而不是批評(píng)的語氣，例如，“老王，能不能過

來研究一下，我們用的數(shù)據(jù)是不是不太一樣，這會(huì)產(chǎn)生怎樣的問題”。用查證，而不用批評(píng),

這也是企業(yè)內(nèi)部談判的最基本的原則。

沒事不要亂道歉。一旦道歉，后面與法律相關(guān)的事情可能就會(huì)接踵而至。在公司里，如

果不得不道歉，可以道歉；但需謹(jǐn)記道歉太多也不一定會(huì)產(chǎn)生良好的效果。所以，某種情況

下可選擇道謝而不道歉。

【案例】

一個(gè)非常炎熱的日子，某公司的分公司經(jīng)理紛紛從全國各地趕來開業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)。會(huì)議主席在會(huì)上說：

“這樣炎熱的天氣，大家從各地趕來開會(huì)，我向大家表示十分的謝意?！标P(guān)于致謝，作為主席點(diǎn)到為止即可，

然而該主席還一再重復(fù)：”今天這么熱的天，還把大家找來，真不好意思，我十分的歉意。”一說“歉意”，

就不恰當(dāng)了。

如果需要道歉，可以選擇在一些小事情上道歉。

【案例】

處理客戶抱怨的問題也可以在沒搞清楚責(zé)任之前，選擇小事來道歉。例如：顧客購買商場的商品，后

來商品壞了。顧客找到商場的負(fù)責(zé)人員并與之理論。而商場負(fù)責(zé)人員認(rèn)為可能不是商場的責(zé)任，但是顧客

一定要商場道歉，商場負(fù)責(zé)人員可以說：“真是不好意思，其實(shí)我應(yīng)該多跟你講幾遍的，這個(gè)商品若不按說

明書使用是很容易壞的?！边@種道歉很講究技巧，事實(shí)上是將責(zé)任推給了對(duì)方。

如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的辦法。

【案例】

一對(duì)婆媳，婆婆是鄉(xiāng)下人，媳婦是都市女性，由于生活習(xí)慣的差異以及溝通困難，因此關(guān)系不太融洽。

一次，婆婆來城里兒子家住，晚上臨睡覺時(shí)想吃夜宵，而媳婦不知道婆婆在鄉(xiāng)下有吃夜宵的習(xí)慣，于是洗

澡之后就睡覺了，沒有給婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己兒子面前數(shù)落媳婦，被媳婦聽見了，媳婦雖

然也很生氣，但是當(dāng)機(jī)立斷，馬上就給婆婆跪下來了：“媽，我錯(cuò)了，我應(yīng)該給你煮夜宵?！逼牌疟贿@一跪

嚇了一跳，沒有那么嚴(yán)重的事情，媳婦這種突如其來的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，從此

以后婆媳關(guān)系變得非常融洽。

第三講如何控制情緒（下）

把對(duì)方情緒當(dāng)作假的（下）

道歉之后，要用轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)的方式給對(duì)方以緩沖。

【案例】

一位臺(tái)灣管理學(xué)專家曾任中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)的國際新聞中心主任，下屬中有很多人都比自己年齡大，因此

不把自己放在眼里，有一位下屬上班時(shí)間不專心工作，于是管理專家狠狠地把這位下屬責(zé)罵了一頓。但之

后他非常擔(dān)心下屬被責(zé)罵之后，工作情緒會(huì)受到影響。第二天，被責(zé)罵的下屬看到管理專家桌上有一瓶某

個(gè)品牌的補(bǔ)品，就說：“主任你也是吃這個(gè)補(bǔ)品??？”接著就開始親切地與管理專家研究如何保養(yǎng)身體，兩

個(gè)人變得好像兄弟一樣友好，情緒逐漸緩和，這就是轉(zhuǎn)換立足點(diǎn)，讓被責(zé)備的一方有一個(gè)緩沖。

給對(duì)方一個(gè)借口，讓對(duì)方有臺(tái)階可下，也能有效地控制情緒，避免沖突。

【案例1】

一個(gè)人在家里請(qǐng)客，陪客都已經(jīng)到齊而主客卻遲到了。大家等了很久肚子都很餓，正在這時(shí)，主客推

門而入，主人立刻給對(duì)方一個(gè)“臺(tái)階”：“一定是路上塞車了吧？”這時(shí)，遲到的主客順應(yīng)主人所給的借口

擺脫了尷尬的局面。這種情況下，遲到的人不應(yīng)該說：“交通狀況很好，是我自己晚出門了?！?/p>

【案例2】

一個(gè)人乘計(jì)程車，發(fā)現(xiàn)計(jì)程車的表走得很快，覺得這輛計(jì)程車上的碼表一定被動(dòng)過手腳。于是很生氣，

向司機(jī)問個(gè)明白，發(fā)現(xiàn)司機(jī)面相兇狠，就馬上話題一轉(zhuǎn)：“我看你碼表有問題，搞不好做碼表的騙你，現(xiàn)在

做這種度量衡的人，都不老實(shí)，常在這里面動(dòng)手腳騙你，讓你蒙受不白之冤！”就這樣，兩個(gè)人一路走一路

罵，罵做表的人。下車以后，乘客按照司機(jī)所開的價(jià)錢付了車費(fèi)，并笑著說道：“你以后找別人換一下碼表，

不然你總是會(huì)被誣賴?！边@樣找一個(gè)臺(tái)階給對(duì)方下，避免麻煩，同時(shí)也暗示了對(duì)方，自己已經(jīng)看透這個(gè)詭計(jì)。

（三）如何精確講出自己的感受

一個(gè)人生氣并不一定非要通過拍桌子等激烈的肢體語言表現(xiàn)出來,而是可以十分理智地

把自己的情緒講出來。理智與情緒相結(jié)合，就是精確地說出自己的感受。

【案例】

小張今天對(duì)同事小王很生氣，然后就跟小王說：“小王，如果不是我跟你很熟的話，你剛才那句話真的

令我很生氣?！备鶕?jù)話語的邏輯判斷，小張沒生氣。但是小張事實(shí)上已經(jīng)很精確地表明自己生氣了。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬無論是夸獎(jiǎng)還是責(zé)備，一定要表現(xiàn)得非常準(zhǔn)確清楚。

【案例】

一天，某經(jīng)理對(duì)自己的下屬批評(píng)道：老王，你上班沒有一天準(zhǔn)時(shí)過！老王回話道：經(jīng)理，我這周的星

期一和星期二就準(zhǔn)時(shí)了。被這么一回話，經(jīng)理就很為難了，若繼續(xù)對(duì)老王進(jìn)行批評(píng)，老王就會(huì)想：反正我

準(zhǔn)時(shí)你也沒看到，再努力也沒有用。就可能自暴自棄。

經(jīng)理正確的做法應(yīng)該是，準(zhǔn)確地表明自己的態(tài)度：老王，我注意到了，你除了這周星期一、星期二以

外，其他工作日都至少遲到十分鐘，下星期你不要遲到了。這樣，老王無力反駁，也才會(huì)聽得進(jìn)經(jīng)理的批

評(píng)。

沖突的引爆點(diǎn)

沖突的發(fā)生，有三個(gè)引爆點(diǎn)：

，第一個(gè)，行為。例如，’與別人吵架：“你為什么搶我的車位！"；“你走路撞我一下也

不道歉!”

?第二個(gè)，態(tài)度。比如，猜忌、敵意：“你每次看我都是翻著眼睛看，你什么意思，你

看不起我，是不是？”

，第三個(gè)，資源、位置。資源、位置是客觀存在的，包括資源分配問題，本位主義問

題。

圖1-4沖突的引爆點(diǎn)與延燒點(diǎn)

第一個(gè)引爆點(diǎn)：資源、位置

解決行為引爆的沖突應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

1.法律、教育、紀(jì)律的運(yùn)用

社會(huì)靠法律來維護(hù)治安，公司靠紀(jì)律和教育保持文明的氣氛和樹立公司的良好形象。

【案例】

中國餐館的服務(wù)員一般說話聲音很大，而在法國人的餐館里服務(wù)員的說話聲音都比較小。原因在于：

在中國的餐館里，人人說話聲音都很大，如果服務(wù)員不大聲說話，顧客就聽不清楚；而在法國餐館里，每

個(gè)人說話聲音都比較小，因此，整體的氣氛就比較安靜，大家也就自覺地維持這種氛圍了。

沖突最典型的表現(xiàn)形式是吵架。事實(shí)上，沖突不能靠吵架來解決，而只能越吵越激化。

因此，在很多潛伏著沖突的情況下，作為當(dāng)事人應(yīng)該學(xué)會(huì)忍讓，增強(qiáng)自己的涵養(yǎng)性。例如，

在別人讀了錯(cuò)別字或者讀錯(cuò)了某位名人的名字時(shí)，如果這種小錯(cuò)誤不會(huì)造成嚴(yán)重的后果，就

可以選擇沉默。

【案例】

兩個(gè)人一起看一場電影，看完以后就A、B、C三個(gè)方面的問題分別發(fā)表了看法。兩個(gè)人關(guān)于B和C的

看法相同，而關(guān)于A的看法不同。這種情況下，從避免沖突的角度來講，兩者應(yīng)該只談看法相同的B和C

兩方面的問題，對(duì)于意見有分歧的A方面，最好避而不談。

解決沖突的重要原則之一是先治標(biāo)再治本。例如，兩個(gè)人打架，警察把他們拉開就是治

標(biāo)，治標(biāo)的作用在于避免沖突蔓延和更加激化。人們常常犯一個(gè)錯(cuò)誤：一心想著標(biāo)本兼治，

若不能立刻治本就干脆根本不治。事實(shí)上，運(yùn)用法律、規(guī)定和制度等首先治標(biāo)能防止沖突進(jìn)

一步擴(kuò)大，不能因?yàn)闊o法立竿見影地從根本上解決問題就對(duì)沖突置之不理。

【案例】

某公司員工強(qiáng)烈要求加薪，并且已經(jīng)罷工。這種問題不可能一下子從根本上解決，正確的做法是：先

讓罷工的員工回來工作，也就是先治標(biāo)。

當(dāng)然，如果只治標(biāo)而不治本，那么沖突還會(huì)冒出來，因此，治標(biāo)過后還要進(jìn)一步考慮如

何治本。

3.沖突會(huì)擴(kuò)大：三個(gè)引爆點(diǎn)相互延燒

綜上所述，沖突的發(fā)生有引爆點(diǎn)和延燒點(diǎn)。一般來講，沖突有三個(gè)引爆點(diǎn)：第一，資源、

位置。資源和位置的局限是客觀存在的，由此引發(fā)本位主義；第二，態(tài)度也會(huì)引發(fā)沖突。比

如：猜忌、敵意等；第三，行為引爆點(diǎn)。行為是人與人之間產(chǎn)生沖突最直觀的表現(xiàn)。

【案例】

某大學(xué)一名男生傍晚走出校園散步，看到路旁有一輛小汽車，車?yán)锩嬗幸粚?duì)男女親昵。那個(gè)男生感到

很好奇，于是透過玻璃窗向里面看，突然門被從里面推開，從車上怒氣沖沖地走出來的男子將這名男生打

傷。這個(gè)沖突的引爆點(diǎn)就是行為而不是態(tài)度和資源分配問題。

第二個(gè)引爆點(diǎn)：態(tài)度

一個(gè)人很難扭轉(zhuǎn)別人對(duì)自己根深蒂固的看法。古訓(xùn)有云：無以人廢言。然而，在現(xiàn)實(shí)生

活中，常常會(huì)出現(xiàn)以人廢言的情況，因?yàn)橐坏╇p方形成根深蒂固的不良看法或者存有芥蒂，

很多矛盾就很難化解了。

因此，一個(gè)人要避免對(duì)方在態(tài)度上對(duì)自己有敵意，就要從態(tài)度上先檢查自己在哪些問題

上可能引起對(duì)方態(tài)度上的敵意或仇視。一般來講，每個(gè)人都有如下幾種基本需要是不能輕易

侵犯的，否則很多沖突就會(huì)產(chǎn)生。

【案例】

某管理學(xué)專家為一家公司員工上培訓(xùn)課，陪同的兩位部門經(jīng)理分別就生存需要的問題談了自己的看法。

甲說：''公司可以少給我一些飯，但是不能不給，如果不給，就只能進(jìn)行革命了。"乙說：''我自己吃自己

的飯，不與別人爭名奪利。但是，如果別人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了?！?/p>

公司改革經(jīng)常無法推行下去，原因就在于很多改革者不知不覺地把自己的''筷子”伸到了別人的飯碗

中，侵害了別人的利益。所以在很多人看來，公司改革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊

嚴(yán)受到挑戰(zhàn)。因此推動(dòng)公司改革需要堅(jiān)守一條原則：今是昨也是，即肯定今天的同時(shí)也肯定改革之前。改

革是因?yàn)闀r(shí)代、環(huán)境和潮流在變，改革前的狀況不是不正確而是不適合新的形勢。

【案例】

一位研究員在會(huì)議上對(duì)研究所入學(xué)考試科目范圍提出修改議案，在議案的論證中采用了''改善的必要

性”這一提法，所謂''改善的必要“就意味著對(duì)現(xiàn)行入學(xué)考試制度的否定，因此引起了部分與會(huì)者的強(qiáng)烈不

滿。

人人都有安定的需要，破壞別人安定的需要，也就是使別人陷入一種不穩(wěn)定的境地。比

如很多人不喜歡在賽跑的過程中被告知比賽規(guī)則改變了，那樣會(huì)感到無所適從。又如，婚姻

能夠給處于婚姻關(guān)系的人一種安定感。

【案例】

有一個(gè)3歲的小孩喜歡在下午吃很多餅干，年輕的媽媽為了控制兒子吃餅干的數(shù)量以避免他晚飯食欲

不佳，規(guī)定下午吃餅干不準(zhǔn)超過4片。而她在對(duì)兒子是這樣要求的：下午，只允許吃3片餅干，如果聽話

就可以多吃1片。多吃的1片對(duì)孩子來說，既是一種緩沖也是一種要求的形式，避免了孩子在強(qiáng)硬的規(guī)定

面前失去安定感。

人是社會(huì)的動(dòng)物，喜歡在圈圈里面，這樣才能有一種歸屬感。

【案例】

一位顧客在商場購物時(shí)發(fā)現(xiàn)正在促銷的一款按摩椅很好，于是考慮買下來，這時(shí)促銷員拿著一個(gè)記下

了很多預(yù)訂者名字的本子，讓他簽名以便訂貨。這時(shí)，該顧客就會(huì)感覺自己成為眾多預(yù)訂者之中的一員，

而不是只有自己預(yù)訂這一款按摩椅，也就了有一種安全感。

一個(gè)人在公司中，如果不能融合到任何的團(tuán)體和社團(tuán)中，那么就會(huì)失去一種歸屬感，從

而不能很好地融入企業(yè)的文化中去。

第三個(gè)引爆點(diǎn)：行為

【案例】

一個(gè)藝術(shù)學(xué)院的兩個(gè)學(xué)生在演戲時(shí)為爭男主角而吵架，他們的老師從態(tài)度著手處理，試圖說服其中做

師兄的讓師弟一次，可是沒有解決沖突。

轉(zhuǎn)而從資源分配的角度來考慮：男主角只有一個(gè)，因此沖突不能解決。于是決定將劇本做稍微調(diào)整。

師兄飾演男主角，而因一場車禍毀容了，經(jīng)過手術(shù)以后完全變成了另一個(gè)人的模樣，手術(shù)后的男主角由師

弟來扮演。這樣沖突就解決了。

在公司中，部門與部門之間存在本位主義和不同的意見。要解決這種沖突，必須首先研

究這種沖突。中國人最大的問題是假設(shè)天下一片和諧，四海升平，然而事實(shí)上處處都潛伏著

沖突。

在眾多的職業(yè)中，醫(yī)生是一種不求人的職業(yè)，即人際關(guān)系的好壞不會(huì)對(duì)事業(yè)的發(fā)展造成

很大的影響。古人云：文人相輕。事實(shí)上，醫(yī)生之間也存在彼此輕視的現(xiàn)象，只是彼此還不

至于造成沖突。

經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生的一個(gè)重要原因是：資源稀少。所以，資源有限以及由此產(chǎn)生的本位主義都

是客觀存在的。在市場交易中，賣方希望盡量把價(jià)格提高，而買方希望把價(jià)格降低，只要買

賣關(guān)系存在，那么潛在的沖突就會(huì)存在。如果陷于公司內(nèi)部的某種沖突中，只有徹底離開該

公司，才能夠徹底擺脫該公司的內(nèi)部沖突，正所謂：“也無風(fēng)雨也無情”。

在臺(tái)灣的公司中，工會(huì)理事長是一個(gè)很重要的崗位，比如在勞資談判中，工會(huì)理事長扮

演著重要的角色，公司的高級(jí)管理者也會(huì)對(duì)他們?nèi)套屓郑绻晃还?huì)理事長不能與公司

的管理層融洽相處，就可能會(huì)被升級(jí)，變成公司管理層中的一員，脫離工會(huì)，從而不具備勞

資談判等相關(guān)權(quán)利，這就是所謂：“換邊”，“換邊”是公司內(nèi)部存在本位主義的一種表現(xiàn)。

因此，公司內(nèi)部由資源有限而引發(fā)的本位主義是客觀存在的。

西方管理學(xué)中有一句名言：“你坐在哪里就決定了你站在哪里?！币鉀Q沖突，首先應(yīng)

該在主觀上察知沖突和了解沖突。

第四講談判溝通的問

如何發(fā)問

本講提到的發(fā)問的技巧，是對(duì)真問題而言的。事實(shí)上，在人們的日常生活的發(fā)問中，很

多是假問題。所謂的假問題，就是并不真正需要對(duì)方的答案，而只是為了表示友好或轉(zhuǎn)移對(duì)

方的注意力。

假問題有很多種，有的是中國所獨(dú)有的。

【案例】

中國人平時(shí)打招呼，在飯館碰到朋友就說：“來吃飯呀？”如果在百貨公司碰到友人就說：“來買東西

??？”這些都是不需要對(duì)方提供答案就已經(jīng)明了的假問題，只是出于禮貌友好地一問而已。

假問題有的時(shí)候也會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)。

【案例】

一位教授上午講完課后，就去學(xué)校附近的博物館參觀去了，下午上課之前回到學(xué)校，在校門口執(zhí)勤的

保安與教授打招呼問：“劉教授沒有課?。俊苯淌谝詾楸０矄柕氖钦鎲栴}，于是解釋了一番：“不是沒課，

還有一堂課，但是我剛剛?cè)タ纯凑褂[，很棒，你下次有機(jī)會(huì)應(yīng)該去看看。"沒想到話沒講完保安就走開了，

去檢查別人的通行證去了。

有的假問題，是全世界都存在的。

【案例】

一位漂亮女孩在商場的窗前避雨，有位男士過來搭訕：“哎，奇怪剛才早上天氣好好的，怎么下午忽然

下起雨來了？”這種問題并不需要對(duì)方給出答案。女孩若細(xì)致地解釋給男士:“高氣壓低氣壓冷風(fēng)過境……”,

那么就顯得很滑稽了。

圖3-1發(fā)問的技巧

(-)如何發(fā)問才不會(huì)讓對(duì)方焦慮

人常常會(huì)有焦慮的情緒，社會(huì)關(guān)系復(fù)雜，很多問題不能亂答，萬一問題后面有什么陰謀,

后果可能會(huì)損害自己的形象。

【案例1】

有的同事之間的交往非常復(fù)雜。比如兩個(gè)人之間平時(shí)沒有什么交流，一天，甲穿上了新買的西服，乙

一反平時(shí)冷漠的常態(tài)，很熱情地夸獎(jiǎng)甲的衣服，并問是在哪里買的。那么甲就會(huì)感到非常緊張，懷疑是公

司有人虧空公款，乙調(diào)查每個(gè)人的消費(fèi)行為。

【案例2】

某大學(xué)教授兼任基金會(huì)總干事突然接到學(xué)校系主任的：“聽說你那個(gè)總干事辦公室很漂亮?！苯淌诤?/p>

疑惑，以為是系主任覺得自己在學(xué)校不務(wù)正業(yè)。然而實(shí)際上，系主任可能只是想詢問一下辦公室用具該如

何置備更好。

在談判時(shí)候，要消除對(duì)方的焦慮，就應(yīng)該先將發(fā)問的目的給對(duì)方講明白，避免對(duì)方不必

要的胡亂猜疑。

(-)什么是“漏斗式”的三段發(fā)問

發(fā)問的時(shí)候，問題不能提得太具體。如果太具體，對(duì)方就會(huì)不知道你發(fā)問的目的是什么，

從而產(chǎn)生害怕心理。

【案例】

甲給乙打，響了10聲沒有人接，于是掛斷重新打第二遍，這一次乙接了，并問甲：“剛才的是

你打的嗎？”甲矢口否認(rèn)，因?yàn)榧撞恢酪覄偛旁诟墒裁?，是什么心情。如果乙正在洗澡或者睡覺，那么

剛才的必然引起了乙的不愉快，因此，乙的問題使甲不得不謹(jǐn)慎回答。

有時(shí)候問題太具體，也會(huì)使得對(duì)方過度反應(yīng)。

【案例】

張三經(jīng)常星期天來加班，遭到李四閑言閑語的刺激，認(rèn)為張三在巴結(jié)上司，這給張三造成很大壓力。

第二次輪到李四加班，李四不曉得星期天公司附近的餐廳是否營業(yè)，于是想問張三星期天餐廳是否營業(yè)，

不料話一出口，就引起張三的強(qiáng)烈反駁。

要避免發(fā)問引起別人害怕甚至于過度反應(yīng)，一種有效的做法就是漏斗式發(fā)問。

【案例】

甲問乙：“昨天下午你有沒有來辦公室？”這個(gè)問題太具體，乙可能會(huì)不敢回答，所以該問題前面要加

一個(gè)頭：“昨天星期天，你有沒有去哪里??？”乙就會(huì)很自然地把自己昨天的行程說出來。然后，甲就可以

把自己想問的問題對(duì)乙說出：“你昨天來辦公室看到我桌子上有一個(gè)本子嗎？”

【案例】

甲和上司一起看電影，看完以后，老板問甲：“感覺如何？”甲無法猜出上司是否覺得這部電影好看，

這時(shí)，甲可以采取聰明的回答方式：“這部電影沒有我想像的好看。”

（三）如何避免用“為什么”三個(gè)字去問“為什么”

用“為什么”三個(gè)字去求得一個(gè)答案，一方面會(huì)給人以咄咄逼人的感覺，從而產(chǎn)生抵觸

心理。另一方面，會(huì)顯示出自己的無知。因此，要盡可能地避免用“為什么”三個(gè)字去問”為

什么

【案例】

一個(gè)人問一位談判專家：“你這么忙地教談判，到底為什么？”這種提問會(huì)令被問者覺得：發(fā)問者認(rèn)為

我做的事情是很沒有意義的事情。所以，發(fā)問者應(yīng)該避免直接問“為什么”，最好這樣提問：“你這么忙地

教談判，感到最欣慰的是什么？”

（四）不能給對(duì)方“最后通牒”時(shí)，如何給人家一個(gè)“選擇”

發(fā)問的時(shí)候，不要讓對(duì)方有被強(qiáng)迫的感覺。

【案例】

秘書接的方式有三種，第一種：“請(qǐng)問你哪里？”第二種：“我能不能請(qǐng)問你哪里？”第三種：“我

能不能告訴王經(jīng)理你是哪個(gè)公司？”

大家往往認(rèn)為第三種比較有禮貌，事實(shí)上不僅如此。第一種問法講話可能非常好聽，也很有禮貌，可

是整個(gè)問題沒有給對(duì)方一個(gè)選擇；第二種問法回答不回答，是你的選擇；第三種方式更好，起碼提到王經(jīng)

理，同時(shí)也不給對(duì)方強(qiáng)迫的感覺。

當(dāng)事情緊急時(shí)，也不要給對(duì)方以“最后通牒”的感覺，而是可以采用給對(duì)方提供“選擇”

的辦法來達(dá)到自己的目的。

【案例】

某公司內(nèi)部刊物的編輯向總經(jīng)理約稿，刊物的期限到了，可是總經(jīng)理的稿子還沒有來，該如何催稿呢？

第一種是：“報(bào)告總經(jīng)理，你稿子一定要來，不然我開天窗了?！边@樣很容易遭到總經(jīng)理的反感。

第二種是：“報(bào)告總經(jīng)理，我們那個(gè)稿子期限到了，您寫還是不寫呢？”這樣，總經(jīng)理可能趁機(jī)說：“那

我就不寫了，太忙了?！?/p>

所以，不能讓總經(jīng)理的稿子跑掉，又保證自己不會(huì)引起總經(jīng)理反感的辦法是第三種，給他一個(gè)選擇：

“報(bào)告總經(jīng)理，我們的這個(gè)稿子期限到了，大家都期盼著看您的稿子，您說我們今天就去拿呢，還是下星

期三再去一趟?！?/p>

第五講談判溝通的聽與說

如何聽懂對(duì)方講話

用冷場開闔

圖3-2如何才能聽懂對(duì)方講話(一)

圖3-3如何才能聽懂對(duì)方講話(二)

(-)如何引蛇出動(dòng)

讓別人講話，有兩種有效的方法。第一，用冷場開闔；第二，主動(dòng)發(fā)言引蛇出洞。

【案例】

員工老王工作出現(xiàn)了問題，經(jīng)理找老王談話，可是老王不善言辭，不肯講話。于是經(jīng)理對(duì)老王說：“老

王，你不講也沒關(guān)系，我先講，如果我有什么地方講的不對(duì)了，你告訴我?！庇米约旱脑捰|動(dòng)老王的興趣點(diǎn)。

(-)如何用“嘴巴”聽，而不是用“耳朵”聽

在談判的時(shí)候，尤其在公司內(nèi)部，解決沖突的方法不是要封住對(duì)方的口，而是要賺取對(duì)

方的心。封對(duì)方的口，是用“耳朵”去聽，而要賺得對(duì)方的心，就需要用“嘴巴”去聽。用

嘴巴聽才能找到對(duì)方真正的關(guān)切點(diǎn)，然后才能夠?qū)ΠY下藥。

因此，談判時(shí)，對(duì)對(duì)方的發(fā)言，談判者要仔細(xì)聆聽，抓住對(duì)方的形容詞或者情緒。

【案例】

我國外交部長與美國人談判之后，某記者采訪部長：”請(qǐng)問部長，能否就今天中美貿(mào)易談判做個(gè)評(píng)論？”

這句話不痛不癢，部長可能說：“不予置評(píng)”就完了?？墒侨绻|碰對(duì)方的感情，就不同了：“部長，您的

表情看起來非常不好，是不是談判一無所獲?！边@樣部長就會(huì)受到刺激侃侃而談。

在對(duì)話的過程中，對(duì)方諸如“沮喪、難過、生氣”這類形容詞，談判者一定要抓住，并

將其重復(fù)，然后像剝洋蔥一樣層層深剝，從而了解對(duì)方真正的關(guān)切點(diǎn)在哪里。

【案例】

某主管與下屬談工作中出現(xiàn)的問題，下屬說：“對(duì)這個(gè)問題我感到非常沮喪。”諸如此類的會(huì)涉及到講

話者情緒的言辭，都是了解對(duì)方的關(guān)鍵點(diǎn)。

圖3-4什么是積極的聽

（三）如何運(yùn)用“冷場”作為機(jī)關(guān)

由于對(duì)方表述等原因，當(dāng)對(duì)方把話講出來后，自己可能還是不清楚對(duì)方表達(dá)的真正意思

是什么。這個(gè)時(shí)候，就不能再直接去問對(duì)方所要表達(dá)的意思，否則會(huì)讓對(duì)方感覺自己沒有在

認(rèn)真聽其講話。但也不能假設(shè)自己都清楚了。這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該采用“冷場”的方式來畫龍點(diǎn)

睛。

（四）如何真正聽出對(duì)方話里面的重點(diǎn)

聽第二次再做筆記，這一點(diǎn)也非常重要。

【案例】

在會(huì)議上，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作或陳述自己的工作計(jì)劃時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)憑直覺確定重點(diǎn)來做筆記。這時(shí)，

發(fā)言者如果總是視領(lǐng)導(dǎo)是否做筆記來確定所講內(nèi)容的詳略，那么就是被人牽著鼻子走了。常常該講的不講,

不該講的詳細(xì)講，比重失衡。同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)，在聽取下屬報(bào)告時(shí)應(yīng)該抓住重點(diǎn)做筆記，如果沒有聽清楚

可以要求再講一遍。

不要假設(shè)什么都知道，一件事，每一個(gè)人知道的都可能只是部分。如果每一個(gè)人，把同

樣的故事講一遍，就能交叉見證，從而將問題顯現(xiàn)出來。

【案例】

《漢武大帝》這部電視劇中有一段是漢武帝與衛(wèi)青在下棋，每當(dāng)漢武帝說：“我又布了一招?！靶l(wèi)青就

會(huì)回答說：“臣明白?！睗h武帝臉色一變說：“你都明白了，我跟誰下棋去？”把棋盤一掀就走了。

如何讓自己更有說服力（上）

要有重點(diǎn)I

要有證據(jù)

不要想當(dāng)然

文言文與白話文的運(yùn)用I

不要找人傳話

圖3-5怎樣才能把意見表達(dá)清楚

（一）說服的時(shí)候該注意什么

講話要有重點(diǎn)，這非常重要。如果講話太多，又沒有重點(diǎn)，就不能清晰地將自己的想法

傳達(dá)給對(duì)方。

講話的重點(diǎn)，不是在講話的開始，就是在講話的結(jié)尾。如果對(duì)方對(duì)這件事有了一定的了

解，可以在講話的開始就把重點(diǎn)展示出來。如果對(duì)方對(duì)這件事不是很熟悉，可以在前面先鋪

墊解釋一番，最后將重點(diǎn)講出來。

談判者在談判的過程中，要用證據(jù)去表明自己的立場。

證據(jù)是商業(yè)談判中的“柱子”，如果沒有柱子的支撐，談判建立的關(guān)系就很容易崩塌。

比如，在產(chǎn)品交易的談判中，為了使自己的產(chǎn)品能賣出更高的價(jià)錢，就必須提供產(chǎn)品質(zhì)量和

市場前景的相關(guān)數(shù)據(jù)，否則就是漫天要價(jià)，不可能讓對(duì)方信服。

不要想當(dāng)然，認(rèn)為對(duì)方什么都知道。在談判過程中，要以對(duì)方“不知道”為前提，把事

情清楚地告訴對(duì)方，以避免不必要的麻煩。

所謂文言文與白話文的運(yùn)用，指的是有時(shí)候要把話說明白，而有時(shí)候則可以把話講得模

棱兩可，點(diǎn)到為止，彼此心照不宣。

【案例1】

張經(jīng)理的一個(gè)下屬小王是本公司董事長的兒子。一天，小王問經(jīng)理：“我可不可以出國開會(huì)？我問過我

爸了，我爸說可以，不過他說要我先請(qǐng)示你?！毙⊥醯脑捖犉饋砉椒置?，可是張經(jīng)理不想讓他去，可以這

樣說：“你如果覺得真的很有必要的話，你就去吧?！?/p>

【案例2】

蔣經(jīng)國在臺(tái)灣當(dāng)政的時(shí)候，有一次去巡視臺(tái)灣的南投，當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)村長看到蔣經(jīng)國，就向蔣經(jīng)國請(qǐng)示，

說當(dāng)?shù)亟煌ǚ浅２环奖?，政府能否撥款修個(gè)橋。

蔣經(jīng)國聽了，說自己地位雖然高，可是這是地方自治事項(xiàng)，自己也沒權(quán)干涉。但是如果按照正當(dāng)?shù)捏w

制程序，錢撥下來，橋修好了，自己倒是很樂意為橋取個(gè)名字。然后又說，今天既然來了，那就先把名字

取好。于是大筆一揮，把橋名寫出來了。地方官員一看，既然經(jīng)國先生都為橋題名了，于是就趕快把錢給

撥下來了。

找人傳話的做法不可取，因?yàn)閭髟挼倪^程中，可能會(huì)出現(xiàn)“失真”現(xiàn)象，從而把原本要

表達(dá)的意思給曲解了。

【案例】

某經(jīng)理辦事回到辦公室，被秘書告知某位客戶今天打極其不禮貌、不客氣。這時(shí)，該經(jīng)理應(yīng)該盡力

克制自己，不可聽信秘書的一面之詞，或許秘書錯(cuò)誤地領(lǐng)會(huì)了客戶的意思。否則，可能會(huì)造成無法收拾的

后果。

第六講如何讓自己更有說服力

如何讓自己更有說服力（下）

（-）好事VS.壞事：不同信息該如何排列

QQDVOOOD

一技術(shù)性細(xì)節(jié)問題

&長程的構(gòu)想一般不會(huì)引您味、

c.敏感問題很難達(dá)成協(xié)議Q、

D,馬上?須采取行動(dòng)的項(xiàng)目［稀釋對(duì)方的情緒I

―好消息―?

P,，須獲得他同意的項(xiàng)目不太難的問題

G.壞消息

諳在上面框框中排出你的講話順序

?口?口（圖一）國口口

A.技術(shù)性細(xì)節(jié)問題/\

B,長程的構(gòu)想，一般不會(huì)引起沖突/\_____________

c.敏感問題，很難達(dá)成協(xié)議'*1

口,三上必須采取行動(dòng)的項(xiàng)目L把對(duì)方的情緒再拉回地|

a.好消息.二

P,宓須獲得他同意的項(xiàng)目不太難的問題

G.壞消息

法在上面框框中排出你的講話順序

（圖二）

□□□□□HD

A,技術(shù)性細(xì)節(jié)問題

B,長程的構(gòu)想一般不會(huì)引起沖突

C,皴感問題很難達(dá)成協(xié)議

0.馬上必須采取行動(dòng)的項(xiàng)目

e.好消息

P,必須獲得他同意的項(xiàng)目不太難的問題

0.壞消息

聿一個(gè)協(xié)議下桌

圖3-6講話的順序

【圖解】

上面框里，有A、B、C、D、E、F、G七個(gè)信息，信息的不同排列會(huì)導(dǎo)致不同的談判結(jié)果。

一般來講，第一步選擇先講好消息，然后接著講壞消息。如果壞消息先講了，那么好消

息的效果就會(huì)大打折扣。如果把壞消息擺到最后講，那也過于矯情，沒有實(shí)際用處。講壞消

息的時(shí)候要注意方式、方法，要用階段性的方法把壞消息講出來，以避免壞消息對(duì)對(duì)方過于

強(qiáng)烈的沖擊。

【案例】

某工廠一位員工出了工傷意外，不幸去世。作為廠領(lǐng)導(dǎo)該如何通知死者家屬這一噩耗呢？如果說：“你

先生（或你兒子）已經(jīng)不幸殉職了。”死者家屬可能會(huì)承受不了。所以通常有一個(gè)方法，就是稍微緩沖一下：

“您的丈夫出了事情，非常嚴(yán)重。但請(qǐng)你放心，現(xiàn)在正在急救，”過一段時(shí)間再通知對(duì)方：“搶救無效?！?/p>

第三步，要講長程的構(gòu)想。長程的構(gòu)想一般都不會(huì)引起沖突，其目的是稀釋壞消息給對(duì)

方帶來的不安情緒。

【案例】

某運(yùn)輸公司一艘船沉了，而貨沒有運(yùn)到，該公司總經(jīng)理很緊張。事實(shí)上，“塞翁失馬，焉知非福”，該

運(yùn)輸公司應(yīng)該描繪一個(gè)更大的愿景給對(duì)方，以緩和稀釋對(duì)方的情緒，讓其有所期待。

技術(shù)性的細(xì)節(jié)問題，這個(gè)部分就是把對(duì)方的情緒再拉回來。因?yàn)閯倓傉劻嗽妇暗膯栴},

對(duì)方可能還在憧憬之中。這時(shí)就要適時(shí)轉(zhuǎn)變?cè)掝}，例如，討論“車子要怎么運(yùn)，物流要怎么

走，電腦要如何裝置”等這些細(xì)節(jié)問題。

然后再觸及敏感的問題。在談判的過程中，有些問題很難達(dá)成協(xié)議，這類問題就會(huì)顯得

很敏感。面對(duì)這些敏感問題，如果雙方避而不談，大家都會(huì)感覺不大自在?？墒牵绻F(xiàn)在

馬上談，又可能解決不了。因此，通常的做法是雙方點(diǎn)一下過去，以后再談。這樣，敏感問

題既可以先擱置，同時(shí)也表示雙方?jīng)]有回避問題。

【案例】

小張代表公司出去談判。對(duì)于的敏感問題，小張?jiān)谡勁械倪^程中，只是簡單提到：“王先生，坦白講，

上次你們公司交貨延遲的問題是比較嚴(yán)重的。當(dāng)然，這個(gè)不重要，這都可以解決。我們后面再談，現(xiàn)在先

談別的?！?/p>