3店長的定位角色和職責(zé)解析

復(fù)制卓越店長

二零零九年九月1三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)1、一個定位2、兩種角色3、三類目標(biāo)4、四項（關(guān)鍵）職責(zé)5、五個轉(zhuǎn)變6、影響店長定位、角色和崗位職責(zé)的3大因素7、案例分析1：全球第三大零售集團Tesco（樂購）零售連鎖店店長一周工作日程分析課程目錄四、卓越店長DNA雙螺旋運營模式1、（不同行業(yè)、類型）店面運營管理90%是一樣的，只有10%不同2、卓越店長的DNA雙螺旋運營模式高級管理層中級管理層督導(dǎo)管理層一線管理層（supervisorymanagement）操作員工管理層次職能角色董事長、總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)、部門經(jīng)理、區(qū)域總經(jīng)理和經(jīng)理店長、經(jīng)理員工決策及戰(zhàn)略支持層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層運營執(zhí)行及督導(dǎo)層運營操作層職位名稱

1、一個定位——店長在組織中的位置三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)督導(dǎo)管理者店長是…一線管理者（督導(dǎo)管理者）

1、一個定位（組織中的位置）三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)督導(dǎo)管理層：他們控制一個較小的組織單位的運行，負責(zé)管理非管理層的基層職員，同時也是大多數(shù)職員接觸得最多的管理者。時間的百分比區(qū)域經(jīng)理副總裁資料來源：（美）唐納德·莫斯利

1、一個定位——如何分配他們的時間三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)2、兩種角色三、店長的基本職責(zé)及角色定位2）領(lǐng)頭羊1）牧羊人：就是放養(yǎng)羊的人。（基督教義指心靈導(dǎo)師。）角色(roles)：管理者在其職能運行中所起到的作用。

２、二種角色信息傳遞角色決策制定角色人際關(guān)系角色店長三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)牧羊人角色角色內(nèi)容例子人際關(guān)系角色團隊象征作為店面的象征代表這個店面接見來訪者；參加各種會議；代表公司參加社區(qū)活動領(lǐng)導(dǎo)者幫助團隊成員達到組織和個人的目標(biāo)鼓勵、激勵、支持員工對績效進行反饋提高士氣聯(lián)絡(luò)者維持團隊和外界的關(guān)系與公司其他管理者和督導(dǎo)管理者會面三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)牧羊人角色之一——人際關(guān)系角色2、兩種角色三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)牧羊人角色之二——信息傳遞角色2、兩種角色角色內(nèi)容例子信息傳遞角色監(jiān)聽信息者搜集對店面或團隊相關(guān)的各種信息參加各種會議；了解出現(xiàn)或?qū)⒊霈F(xiàn)的各種變化信息發(fā)送者向團隊成員提供相關(guān)的合適信息向員工傳達信息發(fā)言人在上級面前代表員工，在員工面前代表上級，在其他團隊面前代表本團隊代表店面出席公司會議對員工產(chǎn)生負面影響的改革提出意見三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)牧羊人角色之三——決策制定角色2、兩種角色角色內(nèi)容例子決策制定角色企業(yè)家處理問題進行改革來改進團隊促進創(chuàng)新推動店面的管理變革承擔(dān)風(fēng)險危機處理者對出現(xiàn)的危機和問題作出反應(yīng)解決員工之間的沖突撫平員工對于改革的抵觸情緒資源調(diào)配者在分配本團隊的資源制定預(yù)算，確定誰要加班等談判者與員工、管理者和外部人員進行談判與難對付的顧客協(xié)商三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)領(lǐng)頭羊角色2、兩種角色羊群在行進時在最前面的總是那只頭羊(也就是羊群的首領(lǐng)),這就是所謂的領(lǐng)頭羊,其它的羊都會自覺地跟在領(lǐng)頭羊的身后，領(lǐng)頭羊就是這群羊的頭頭，也是牧羊人的得力助手，負責(zé)帶領(lǐng)羊群吃草，回家等，而其它的羊走什么路完全取決于領(lǐng)頭羊?。∷灶I(lǐng)頭羊是好是壞，直接就影響了牧羊人的收益，因為羊群的肥瘦就取決于平時吃的如何等等。領(lǐng)頭羊，本身也是羊，領(lǐng)頭羊發(fā)揮它的領(lǐng)導(dǎo)作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它會第一個掉下去，前面有岔路，它會憑經(jīng)驗作選擇，因為它是最危險的，因而它是最有威望的。領(lǐng)頭羊是靠“拉動”來帶動羊群往前走的.三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)領(lǐng)頭羊角色2、兩種角色0500010000150002000025000正直誠實善于交流以人為本遠見卓識關(guān)心體貼決策果斷其他專注投入身先士卒激發(fā)士氣精通專業(yè)勇敢作為90%的領(lǐng)導(dǎo)失敗都源于人品上的缺陷！——領(lǐng)導(dǎo)力大師柯維高效能領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是……對54000人的調(diào)查財務(wù)目標(biāo)顧客滿意度提升業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)績、收入

盈利顧客目標(biāo)員工目標(biāo)員工滿意度提升能力目標(biāo)服務(wù)能力、銷售能力、管理能力等三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)3、三類目標(biāo)（內(nèi)外部）顧客滿意度目標(biāo)招聘各級專業(yè)人才加強企業(yè)文化建設(shè)維護老顧客提高顧客滿意度提高市場占有率降低成本財務(wù)方面顧客方面內(nèi)部運營方面學(xué)習(xí)與成長方面實施培訓(xùn)計劃提高后勤服務(wù)質(zhì)量提高業(yè)績和收入保證股東回報信息技術(shù)的應(yīng)用改善物流管理改善顧客服務(wù)提高員工滿意度提高員工素質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量加強供應(yīng)商管理人力資源體系建設(shè)建設(shè)規(guī)范化管理體系提高服務(wù)水平改善服務(wù)態(tài)度發(fā)展新供應(yīng)商降低采購成本提高準(zhǔn)時交貨率控制庫存發(fā)展新顧客分店顧客管理優(yōu)化服務(wù)流程有效選址分店數(shù)量和質(zhì)量根據(jù)顧客需求及其變化、競爭對手情況等因素不斷優(yōu)化產(chǎn)品及服務(wù)組合各目標(biāo)的相互關(guān)系三、店長的基本職責(zé)及角色定位員工滿意能力提升顧客滿意財務(wù)目標(biāo)12要素建設(shè)三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)4、店長的四項（關(guān)鍵）職責(zé)1、2、3、4、店面運營管理三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)5、五個轉(zhuǎn)變骨干員工店長（管理者）組織中位置執(zhí)行者監(jiān)督管理者職責(zé)范圍專項事務(wù)團隊工作對象事人+事工作技能作業(yè)技能人際、管理評價標(biāo)準(zhǔn)個人成績團隊成績自我實現(xiàn)技術(shù)專家管理專家與員工有何不同工作職責(zé)轉(zhuǎn)變工作方式轉(zhuǎn)變能力結(jié)構(gòu)差別控制方式轉(zhuǎn)變業(yè)績評價轉(zhuǎn)變?nèi)⒌觊L在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)5、五個轉(zhuǎn)變一個定位兩種角色三類目標(biāo)四項職責(zé)五個轉(zhuǎn)變——督導(dǎo)管理者——領(lǐng)頭羊/牧羊人——財務(wù)/滿意度/關(guān)鍵能力——顧客發(fā)展保留/隊伍培養(yǎng)建設(shè)/顧客滿意度提升/經(jīng)營成本控制——工作職責(zé)/工作方式/能力結(jié)構(gòu)/控制方式/業(yè)績評價總結(jié)三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)1、一個定位2、兩種角色3、三類目標(biāo)4、四項（關(guān)鍵）職責(zé)5、五個轉(zhuǎn)變6、影響店長定位、角色和崗位職責(zé)的3大因素7、案例分析1：全球第三大零售集團Tesco（樂購）零售連鎖店店長一周工作日程分析課程目錄三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)6、影響店長定位、角色和崗位職責(zé)的3大因素1）、行業(yè)特點及企業(yè)定位差異2）、企業(yè)發(fā)展階段及管理的成熟度3）、門店規(guī)模對店長角色和勝任能力的影響店長的定位角色和職責(zé)6、影響店長定位、角色和崗位職責(zé)的3大因素服務(wù)工廠：提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，具有較高的資本投資，像一家流水線生產(chǎn)廠。航空公司旅館運輸公司服務(wù)作坊：在高資本環(huán)境下經(jīng)營，有較高的服務(wù)定制。美容醫(yī)院機動車修理廠其他維修服務(wù)大眾化服務(wù)：在勞動密集的環(huán)境下提供無差異的服務(wù)。零售業(yè)批發(fā)業(yè)學(xué)校商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)專業(yè)服務(wù)：經(jīng)過特殊訓(xùn)練的專家為其提供個性化服務(wù)。醫(yī)生顧問律師會計師低高交互及定制程度勞動密集程度低高服務(wù)過程矩陣1）、行業(yè)特點及企業(yè)定位差異6、影響店長定位、角色和崗位職責(zé)的3大因素服務(wù)工廠：（低勞動密集／低交互和定制）服務(wù)作坊：（低勞動密集／高交互和定制）大眾化服務(wù)：（高勞動密集／低交互和定制）專業(yè)服務(wù)：（高勞動密集／高交互和定制）服務(wù)性質(zhì)不同帶來的管理挑戰(zhàn)經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)（低勞動密集）資本決策技術(shù)發(fā)展管理需求，避免高峰與低谷經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)（高勞動密集）招聘、培訓(xùn)、員工福利開發(fā)和控制方法對地理分散經(jīng)營的控制經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)（高交互／高定制）控制成本維護質(zhì)量對顧客在過程中的干預(yù)做出反應(yīng)管理服務(wù)人員的發(fā)展松散上下級關(guān)系的偏平組織贏得員工的忠誠經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)（低交互／低定制）營銷使得服務(wù)熱情關(guān)注物質(zhì)環(huán)境管理具有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序的相對剛性的層級1）、行業(yè)特點及企業(yè)定位差異圖1-1各餐廳人均消費分布資料來源：本質(zhì)Ⅳ第008頁上海市不同定位的餐廳人均消費額24小吃店頂級特色餐廳高級特色餐廳特色餐廳連鎖快餐廳快餐廳圖

各類餐廳定位與流程（標(biāo)準(zhǔn)化）管理流程管（標(biāo)準(zhǔn)化）理度資料來源：本質(zhì)Ⅳ第041頁隨著餐廳定位上升，流程（標(biāo)準(zhǔn)化）管理度下跌25圖

譚氏官府菜總店與分店各因素比較資料來源：本質(zhì)Ⅳ第044頁總店和分店除環(huán)境外，口味和服務(wù)都有區(qū)別案例分析：譚氏官府菜的失敗26圖

譚氏官府菜總店與分店人均消費的比較分店平均數(shù)686元總店平均數(shù)1333元資料來源：本質(zhì)Ⅳ第045頁總店人均消費較分店高，反映顧客不愿意在分店花“頂級”的價錢，證明開分店令餐廳“降格”案例分析：譚氏官府菜的失敗27圖

譚氏官府菜的失敗性質(zhì)：宮廷私房菜大規(guī)模開連鎖店餐廳降格未能將廳級宮廷菜的無形感覺傳遞至分店失敗譚氏官府菜制作流程、服務(wù)流程復(fù)雜資料來源：本質(zhì)Ⅳ第045頁頂級特色餐廳很難開連鎖286、影響店長定位、角色和崗位職責(zé)的3大因素2）、企業(yè)發(fā)展階段及管理的成熟度規(guī)范化的管理體系成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊伍成熟的管理與之相應(yīng)的強勢管理文化出納服務(wù)員接待員組長星級訓(xùn)練員全星級訓(xùn)練員餐廳副理見習(xí)助理資深接待員區(qū)經(jīng)理餐廳經(jīng)理接待員組長（月薪）區(qū)域經(jīng)理行政出納其他更高的職位助理連鎖企業(yè)店面管理、支持人員都具有店面運營管理背景案例6、影響店長定位、角色和崗位職責(zé)的3大因素本色演員單項選手自選動作經(jīng)驗感覺做事想當(dāng)然摸著石頭過河情感不成熟（不能控制情緒）職業(yè)演員全能選手規(guī)定動作工具方法先培訓(xùn)后上崗借鑒參考學(xué)習(xí)情感成熟（能控制情緒）普通管理者職業(yè)經(jīng)理人（成熟管理者）普通管理者和成熟職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別2）、企業(yè)發(fā)展階段及管理的成熟度三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)6、影響店長定位、角色和崗位職責(zé)的3大因素3、門店規(guī)模的影響英國領(lǐng)先的零售商,全球三大零售企業(yè)之一除英國外，還在其它13個國家開展業(yè)務(wù)在全球擁有超過3,700家門店，440,000多名員工每周為近5,000萬名顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)2008/09年度集團銷售594億英鎊（人民幣約8900多億）財富雜志“最受尊敬的全球500家企業(yè)”排行第30位

財富雜志“全球最受尊敬的英國公司”專項排行第1位財富雜志“全球最受尊敬的食品及醫(yī)藥店鋪”專項排行第1位

零售業(yè)第一名沃爾瑪：09年在《財富》全美500強最新榜單中排名已經(jīng)從第一跌至第三。零售業(yè)第二名家樂福：09年第一財季遭遇六年來的首次季度虧損，銷售收入同比減少了2.8%。零售業(yè)第三名Tesco:2009/2010財年年度上半年（09年3月到8月29日）業(yè)績報告，總銷售額較去年增長了8.3%，同期集團總利潤15.7億英鎊，較之去年再增8.6%！09年最新凈利潤率比較:09年沃爾瑪家樂福Tesco凈利潤率3.30%0.63%4.00%某店編制匯總職位編制現(xiàn)人數(shù)空缺到位率店總000

經(jīng)理440100%副理課長1918-194.74%組長2720-774%服務(wù)員280241-3986%計時工/臨時工

8

小計330291-3988.18%三、店長在公司管理階梯中的定位、角色和崗位職責(zé)1、一個定位2、兩種角色3、三類目標(biāo)4、四項（關(guān)鍵）職責(zé)5、五個轉(zhuǎn)變6、影響店長定位、角色和崗位職責(zé)的3大因素7、案例分析1：全球第三大零售集團Tesco（樂購）零售連鎖店店長一周工作日程分析課程目錄店總一周工作行程

店總一周工作行程現(xiàn)狀及改善做法-早巡場40%的時間在賣場2.巡店標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一3.各店的巡店路線尚未統(tǒng)一4.前一天晚班打烊情況關(guān)注不足1.80%時間在賣場，4-5小時巡場

2.依門店營運標(biāo)準(zhǔn)手冊進行巡店

3.完善統(tǒng)一的早巡場路線圖：外圍—商

管碼頭—商店街—賣場（生鮮—雜

貨—百貨）—倉庫—后場—員工通道

4.參加各部門晨會，查核出勤情況；

查看昨晚晚值經(jīng)理打烊情況照片，并

采取下一步行動

5.親自使用HHD查核排面空缺，每天至

少查核一個課改善做法現(xiàn)狀5分鐘團隊會議1.團隊的參與感不強

2.在辦公室

3.很少慶祝成功

4.問題沒有明確強調(diào)與會主管均要積極參與，并發(fā)表意見

2.在賣場

3.慶祝成功，適時頒發(fā)價值獎

4.討論挑戰(zhàn)，快速達成解決方案

改善做法現(xiàn)狀1.無固定時間

2.在辦公室

3.議題缺乏計劃性、主題性

4.溝通單向、主觀

1.每天上午10：00，下午17：00各一次

2.地點更多在賣場，結(jié)合現(xiàn)場進行溝通

3.根據(jù)每周KPI及現(xiàn)場營運情況，提前規(guī)

劃本周121的對象及討論主題

4.回顧KPI績效，檢討問題點、收益(benefit)及要注意的方面（concerns)

“店總能為你做什么”

在現(xiàn)場核對標(biāo)準(zhǔn)及流程政策保證堅定

執(zhí)行

5.慶祝成功

一對一溝通改善做法現(xiàn)狀1.三次開店準(zhǔn)備不足

.2.巡場檢查項目缺乏一致性

3.對晚值狀況缺乏查核

4.晚班打烊標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致性1.一周內(nèi)完成“三次開店標(biāo)準(zhǔn)及查核表”并落實執(zhí)行

2.店總對巡場項目做一致性要求例如：前場、倉庫、生鮮后場、孤兒產(chǎn)品回收(orphanproductsreclaim)、收銀線

3.店總安排每周一次防損課長夜巡店總每月1-2次夜巡檢查

4.兩周內(nèi)完成打烊標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一模式（賣場、倉庫、商管、客服、外圍），并在兩周內(nèi)推動落實。區(qū)域內(nèi)防損及店總進行互查晚巡場改善做法現(xiàn)狀1.黃標(biāo)及黃標(biāo)機管理混亂2.RTC流程執(zhí)行不佳

3.店總未參與報廢過程1.行政課嚴格控管黃標(biāo)及黃標(biāo)槍，營業(yè)組級以上人員領(lǐng)取黃標(biāo)及黃標(biāo)槍，并在領(lǐng)用表上簽字，每天核對前一天清倉商品銷售筆數(shù)及黃標(biāo)用量，行政每天核對領(lǐng)槍、還槍部門，店總抽查；2.每周不定期抽查一次報廢過程，檢查店值班經(jīng)理、防損、營業(yè)是否同時在場，簽字是否齊全，核對報廢單上的品名、數(shù)量與實際是否相符，報廢的商品是否被完全破