管理提升-綜合管理診斷報告

2010年11月28日綜合管理提升咨詢項目

管理診斷報告說明1.本報告系zzz項目組在訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)研以及內(nèi)外部資料分析的基礎(chǔ)上，提出的主要針對XXX園藝有限公司（以下簡稱“XXX”）的綜合管理診斷報告。2.本報告中的觀點是zzz項目組經(jīng)過調(diào)研，得出的對XXX現(xiàn)狀的初步判斷，并非最終結(jié)論。在后續(xù)的工作過程中，zzz項目組會不斷修正這些初步判斷，并結(jié)合XXX的實際情況，提出切實可行的解決方案。3.本報告旨在分析問題，幫助XXX提升綜合管理能力，并不針對任何部門或個人。目錄一、診斷框架與思路二、核心觀點綜述三、診斷主要內(nèi)容四、附錄：工作回顧診斷思路：zzz堅持“一切圍繞戰(zhàn)略實現(xiàn)”的出發(fā)點，首先從戰(zhàn)略角度出發(fā)，提出戰(zhàn)略對各管理系統(tǒng)的要求，然后審視這些管理系統(tǒng)的管理現(xiàn)狀是否滿足戰(zhàn)略的要求，提出優(yōu)化的方向和目標關(guān)鍵成功因素對職能模塊提出的要求：戰(zhàn)略管理管控組織結(jié)構(gòu)人力資源及其管理企業(yè)文化……XXX園藝管理現(xiàn)狀：戰(zhàn)略管理人力資源隊伍人力資源管理管控組織結(jié)構(gòu)流程……整體戰(zhàn)略理想現(xiàn)實對比——“理想與現(xiàn)實的距離”提升的方向和目標診斷框架：本次診斷是根據(jù)zzz“金字塔”診斷模型，從四個層次、七個模塊對XXX綜合管理的現(xiàn)狀進行診斷zzz“金字塔”診斷模型戰(zhàn)略管控模式流程制度組織結(jié)構(gòu)專業(yè)職能-業(yè)務(wù)活動專業(yè)職能-業(yè)務(wù)支持活動組織氛圍與企業(yè)文化1234567戰(zhàn)略決定了公司的方向，是一切行動的出發(fā)點公司對下屬各業(yè)務(wù)的管理控制活動，包括治理結(jié)構(gòu)、管理模式、總部定位、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分、職能、流程制度支撐等公司戰(zhàn)略、管控最終需要通過各職能活動來體現(xiàn)組織氛圍和企業(yè)文化是企業(yè)的長青的基石，所有行動沉淀、固化的結(jié)晶目錄一、診斷框架與思路二、核心觀點綜述三、診斷主要內(nèi)容四、附錄：工作回顧中國企業(yè)危機周期模型核心觀點：總體判斷，根據(jù)zzz“中國企業(yè)危機周期”模型，XXX目前正遭遇內(nèi)部秩序和控制危機，需要向規(guī)范化管理過渡確立與企業(yè)目標相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流程確立中長期戰(zhàn)略目標各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的績效評估體系與考核辦法建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團隊確立獨特競爭優(yōu)勢圍繞核心能力進行過程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系市場營銷產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才內(nèi)部秩序危機戰(zhàn)略危機控制危機喪失活力危機生存危機復(fù)雜簡單年幼組織年齡或成熟度成熟組織規(guī)模復(fù)雜度第一階段第二階段第四階段第三階段第五階段變革內(nèi)容XXX核心結(jié)論與改進建議綜合管理診斷的主要結(jié)論綜合管理診斷的改進建議戰(zhàn)略層面：無系統(tǒng)規(guī)劃、執(zhí)行和管理；組織和管控層面：當(dāng)前對業(yè)務(wù)的管控模式能夠勉強滿足當(dāng)前的業(yè)務(wù)需要，但對于未來的業(yè)務(wù)發(fā)展，則具有優(yōu)化的空間，需要進一步明確管控和組織結(jié)構(gòu)，界定總部的核心功能；流程制度層面：主要是系統(tǒng)性和規(guī)范性不夠，某些流程制度本身存在缺陷，執(zhí)行力也存在不足，需要進一步進行制度和流程建設(shè)；信息化：項目、工程管理的信息化是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，要重新定位信息部門；業(yè)務(wù)和職能活動層面：方案設(shè)計能力欠缺；苗木市場研究和技術(shù)研究能力和人員缺乏；成本控制職能和權(quán)限欠缺明確；成本控制部門失去采購成本控制職權(quán)；預(yù)決算職能部門人才流失嚴重，形成惡性循環(huán)；項目管理人才奇缺，成為制約公司發(fā)展的瓶頸；項目管理標準化工作仍需進一步加強，規(guī)范化和標準化的項目管理流程必須加強；人力資源管理能力薄弱，無法支撐公司發(fā)展對人力資源提出的要求；財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，謹待提升；企業(yè)文化層面：企業(yè)文化建設(shè)成就顯著，但需要解決企業(yè)文化的落地問題。戰(zhàn)略梳理：梳理和明確戰(zhàn)略規(guī)劃，建立資源能力的培養(yǎng)機制，確保戰(zhàn)略能夠?qū)嵤┖吐涞兀唤M織和管控層面：以跨區(qū)域多項目戰(zhàn)略為導(dǎo)向，明確總部對分子公司的管控模式，清晰總部定位,明確總部和分子公司的權(quán)限劃分，既保證總部的協(xié)同一致性，又保持項目的靈活與可控性.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，強化總部部門的管理職能和區(qū)域公司的監(jiān)控、項目部的執(zhí)行職能，充分發(fā)揮各級管理的效能；流程優(yōu)化：確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)和專業(yè)職能管控流程，進一步建立、完善和優(yōu)化制度流程體系，切實保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；人力資源：通過建立完善的人力資源管理體系，吸引、留住和激勵核心人才；專業(yè)管理：根據(jù)戰(zhàn)略需要，提升各專業(yè)模塊的管理水平，打破原有管理瓶頸，基于戰(zhàn)略發(fā)展提升各環(huán)節(jié)能力；信息化：明確信息化部門的定位，加大信息化投入，通過強化信息化建設(shè)提高企業(yè)管理效率和效能，特別是提高項目管理水平和成本控制能力企業(yè)文化：企業(yè)文化部門需要將企業(yè)文化建設(shè)與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，將企業(yè)文化貫徹到員工的行動中去，探索企業(yè)文化建設(shè)的新路子目錄一、診斷框架與思路二、核心觀點綜述三、診斷主要內(nèi)容

1、戰(zhàn)略診斷

2、管控模式/組織結(jié)構(gòu)/流程制度診斷

3、專業(yè)職能診斷

4、組織氛圍和企業(yè)文化診斷5、其他問題診斷四、附錄：工作回顧自1993年創(chuàng)立以來，秉承執(zhí)著追求與專注品質(zhì)的實干精神，XXX園藝取得了長足的發(fā)展-綠化園建，承接養(yǎng)護工程-1996年ss廠區(qū)，1997年底ccc花園

-1999年接到dd第一個過千萬的項目

-2001底總經(jīng)理xx收購全部股份-2003年tt分公司2004年ss分公司成立-2007年成立苗木公司2008年成立設(shè)計公司2007年開始，相繼建立苗木公司和設(shè)計公司，公司業(yè)務(wù)日益擴大2003年、2004年繼續(xù)擴大業(yè)務(wù)，成立分公司1999年，單項目超過千萬2001年，實際控制人xxx全部控股1996年、1997年繼續(xù)擴大工程業(yè)務(wù)1994年6月，aaa等合伙人創(chuàng)立XXX公司1993年底，完成ss項目XXX園藝公司的發(fā)展歷程CAGR=42.02%但是隨著行業(yè)的快速增長、競爭的加劇，以及競爭對手的不斷發(fā)展，XXX與行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)之間的差距仍然明顯數(shù)據(jù)來源：棕櫚園林招股說明書、2010年半年報；東方園林招股說明書、2009年年報、2010年半年報；廣州市中小企業(yè)2010年度第一期集合票據(jù)募集說明書；XXX財務(wù)數(shù)據(jù)zzz整理2007-2010XXX與競爭對手年營業(yè)額對比單位：億元棕櫚園林07-10年復(fù)合增長率高達48%，10年預(yù)計近13億東方園林07-10年復(fù)合增長率高達72%，10預(yù)計近14億普邦園林07-09年復(fù)合增長率約為41%，09年收入已超過5億XXX07-10年復(fù)合增長率約為38%，10年預(yù)計約3.2億XXX的領(lǐng)導(dǎo)層具備高瞻遠矚的戰(zhàn)略思想，但沒有進行系統(tǒng)的思考，在公司的戰(zhàn)略方面存在問題，影響了公司快速發(fā)展現(xiàn)狀戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃：沒有從從內(nèi)外部分析入手，明確公司戰(zhàn)略定位、使命、愿景和核心價值觀，明確戰(zhàn)略目標，明確公司業(yè)務(wù)定位和競爭策略，明確為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所應(yīng)有的職能戰(zhàn)略；公司各級對公司未來的業(yè)務(wù)選擇缺乏一致性的認識；戰(zhàn)略執(zhí)行由于歷史的原因，公司雖然擬定了使命和愿景，但是由于沒有在公司層面進行系統(tǒng)的規(guī)劃，并分解到各個職能部門，各職能部門的工作缺乏戰(zhàn)略方向的指引戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理職能缺失、沒有相應(yīng)的配套流程和管理人員表現(xiàn)行動缺乏規(guī)劃：被動式增長：公司一直處于被動式增長的局面，無法主動布局市場和區(qū)域；職能戰(zhàn)略：各職能模塊沒有主動進行基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的做系統(tǒng)的規(guī)劃，內(nèi)部管理制約公司發(fā)展；人才儲備：無法提前儲備和塑造資源和能力，如沒有對人才的發(fā)展做出系統(tǒng)的規(guī)劃和培養(yǎng)，核心人力資源的匱乏成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。結(jié)果核心人才匱乏，制約了公司快速發(fā)展和壯大，放慢發(fā)展的腳步。問卷調(diào)查顯示，對于公司的業(yè)務(wù)選擇，對于未來業(yè)務(wù)的選擇，員工存在較多的分歧，表明對公司未來業(yè)務(wù)的選擇，在認識上并沒有達成一致您認為XXX園藝未來3-5年發(fā)展的業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是有效樣本：225調(diào)查對象：全體管理人員數(shù)據(jù)來源：XXX問卷調(diào)查統(tǒng)計您認為XXX園藝在未來3-5年在產(chǎn)品價值鏈上的業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是公司戰(zhàn)略的不清晰，導(dǎo)致員工思想的難以統(tǒng)一，在具體的工作中難以形成強大的“合力”，推動公司向前發(fā)展由于沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各級員工沒有統(tǒng)一的努力方向在明確的戰(zhàn)略驅(qū)使下，公司所有的人員向著同一個方向努力形成強大的“合力”，確保XXX戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)目錄一、診斷框架與思路二、核心觀點綜述三、診斷主要內(nèi)容

1、戰(zhàn)略診斷

2、管控模式/組織結(jié)構(gòu)/流程制度診斷

3、專業(yè)職能診斷

4、組織氛圍和企業(yè)文化診斷5、其他問題診斷四、附錄：工作回顧廣義上來講，管控就是對業(yè)務(wù)單元的管理與控制，它包括公司治理結(jié)構(gòu)的確定、管控模式、總部及各下屬公司的角色定位、組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分、部門和崗位職責(zé)、流程與制度等內(nèi)容公司戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)管控模式總部及下屬公司定位組織結(jié)構(gòu)流程部門與崗位職能公司戰(zhàn)略決定了組織管控，對治理結(jié)構(gòu)也有重要的影響治理結(jié)構(gòu)反過來又會對公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生重要的影響不同的公司發(fā)展戰(zhàn)略決定公司對業(yè)務(wù)的不同管控模式不同的管控模式，決定了總部、下屬公司的定位總部、下屬公司的定位，決定了總部和下屬公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)為靜態(tài)，流程是動態(tài)連接各個崗位，由流程固化下來，就形成權(quán)限的劃分權(quán)責(zé)的最終體現(xiàn)需要由部門和崗位職能固定下來，進而明確人員要求，人員配置治理結(jié)構(gòu)：XXX目前是家族控股/所有者兼任經(jīng)營者的有限公司，尚不涉及治理結(jié)構(gòu)的問題，但未來的融資需求和管控模式將會對治理結(jié)構(gòu)提出變革的需求董事會監(jiān)事會經(jīng)營層決策機構(gòu)監(jiān)督

機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu)選任負責(zé)選任負責(zé)監(jiān)督選任負責(zé)股東會權(quán)力機構(gòu)總部職能部門董事長/總經(jīng)理分公司/子公司治理結(jié)構(gòu)：目前不需要進行改變資本市場：尚未進入項目的區(qū)域管控模式：尚不存在實際的區(qū)域公司，治理結(jié)構(gòu)目前可不列入考慮范圍戰(zhàn)略要求下：資本市場對治理結(jié)構(gòu)變革的要求：由于需要融資，涉及到股權(quán)的變化，若是上市融資，則需要按證監(jiān)會相關(guān)規(guī)定進行治理結(jié)構(gòu)的設(shè)定管控模式對治理結(jié)構(gòu)的需求：基于未來對項目的區(qū)域化拓展的管控模式，可能會對區(qū)域公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以達到激勵區(qū)域負責(zé)人的目的現(xiàn)狀未來管控模式：根據(jù)集權(quán)程度，一般將總部對下屬各業(yè)務(wù)單元的管控模式分為三種——財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和操作管控財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型分權(quán)集權(quán)公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用戰(zhàn)略財務(wù)型戰(zhàn)略操作型以財務(wù)指標進行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核總部較少具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/交付網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源財務(wù)控制法律企業(yè)并購單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作管控模式：基于XXX的發(fā)展戰(zhàn)略，zzz建議針對不同業(yè)務(wù)，不同的管控模式，XXX對業(yè)務(wù)管控模式需要轉(zhuǎn)型：對工程項目仍采用操作管控型，而對苗木和設(shè)計業(yè)務(wù)，分別采用采用戰(zhàn)略操作型管控和戰(zhàn)略型管控苗木業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)工程業(yè)務(wù)XXX對各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位以自給供應(yīng)為主，提升工程競爭力主動出擊或者聯(lián)合作戰(zhàn)：結(jié)合外部市場需求，加強苗木培育/移栽/馴化，打造市場需要的品種豐富、高質(zhì)量的苗木，可考慮收購小農(nóng)場加速業(yè)務(wù)發(fā)展，引導(dǎo)苗木，提升工程競爭力；聯(lián)合作戰(zhàn)：與成熟設(shè)計企業(yè)進行聯(lián)盟合作，打造獨特的競爭優(yōu)勢。繼續(xù)做強做大，拉動苗木和設(shè)計地產(chǎn)園林：自我完善內(nèi)部管理，主動出擊外部市場市政園林：與當(dāng)?shù)馗偁帉κ致?lián)盟合作，取長補短建議管控模式戰(zhàn)略操作型（適度加大集權(quán)）戰(zhàn)略管控型（顯著加大分權(quán)）操作型（適度加大區(qū)域公司和項目部的授權(quán)）XXX現(xiàn)狀成立了獨立的子公司，財務(wù)分設(shè)，總部負責(zé)高管的任命，但是中基層員工的人事管理仍由總部管理，屬于戰(zhàn)略管控型業(yè)務(wù)尚未充分發(fā)展，總部統(tǒng)一調(diào)配人力資源和財務(wù)，調(diào)配、日常的工作由總部管控，所以屬于操作管控型總部對工程業(yè)務(wù)的項目投標、采購、施工、售后進行那個全方位管理，所以屬于操作管控型基于戰(zhàn)略要求的XXX管控建議總部角色定位：針對XXX的管控模式，公司總部的角色定位是綜合性的，主要體現(xiàn)在加強工程項目管控，同時起到公司/業(yè)務(wù)經(jīng)營管控和資源協(xié)調(diào)的作用資源調(diào)配與整合制定公司戰(zhàn)略方向，管理公司業(yè)務(wù)組合建設(shè)公司企業(yè)文化，建立公司共同的愿景和價值觀確定并實施重要的投資并購活動，創(chuàng)建公司共同的運作政策、標準和流程，培育公司核心競爭力審核批準下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，管理考核下屬企業(yè)的績效監(jiān)督和管理下屬公司的財務(wù)狀況，管理公司品牌，監(jiān)控公司的運營風(fēng)險制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享和協(xié)調(diào)機制整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈及采購管理核心人才和能力的培養(yǎng)股東關(guān)系管理（未來）對顧客、供應(yīng)商、中介機構(gòu)、協(xié)會等公共關(guān)系管理公司危機管理提供各種共享服務(wù)，如：項目管理標準化（質(zhì)量、計劃、成本、安全）等；其他的共享服務(wù)：信息技術(shù)支持、人事管理等領(lǐng)導(dǎo)績效獲取關(guān)鍵公司活動服務(wù)與支持苗木設(shè)計工程XXX對各業(yè)務(wù)的管控模式戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略管控型操作管控型建議總部功能定位協(xié)調(diào)控制績效獲取績效獲取協(xié)調(diào)控制資源調(diào)配與整合服務(wù)與支持XXX現(xiàn)狀偏重績效獲取偏重協(xié)調(diào)控制總部目前的標準制定等項目管理標準化工作剛剛開始總部五角色總部與分子公司、項目之間的職能定位：總部定位為戰(zhàn)略與運營、標準制定、人力資源、財務(wù)管理四大中心，分子公司定位為業(yè)務(wù)拓展、項目監(jiān)控中心，項目部定位為項目作業(yè)層職能定位現(xiàn)狀問題診斷總部標準制定中心工程技術(shù)研發(fā)預(yù)結(jié)算標準質(zhì)量標準成本標準進度控制標準采購標準知識積累上述業(yè)務(wù)職能薄弱或者缺失亟需加強業(yè)務(wù)職能，落實總部職能定位優(yōu)良的項目經(jīng)驗無法積累和沉淀人力資源中心為項目運作輸送關(guān)鍵人才管理基礎(chǔ)薄弱不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要亟需系統(tǒng)提升財務(wù)管理中心及時反饋項目運作狀況管理基礎(chǔ)薄弱戰(zhàn)略與運營中心戰(zhàn)略計劃運營計劃大宗采購流程制度信息管理戰(zhàn)略職能缺失年度經(jīng)營計劃制定與監(jiān)控職能缺失大宗采購流程待優(yōu)化不能做到“抓大放小”，運營工作壓力大分、子公司/區(qū)域業(yè)務(wù)開拓中心業(yè)務(wù)運作監(jiān)督中心業(yè)務(wù)計劃項目管理項目開拓完全依賴總部獨立運作項目經(jīng)驗少，主要依靠總部的管理尚未明確權(quán)限劃分項目部作業(yè)層編制項目計劃執(zhí)行計劃反饋計劃編制計劃不精確動態(tài)監(jiān)控和報告不到位項目反饋不及時、虛假或者缺失不能實現(xiàn)項目動態(tài)報告不能做好項目經(jīng)驗教訓(xùn)的反饋組織結(jié)構(gòu)模式：隨著XXX的發(fā)展壯大，組織結(jié)構(gòu)也需不斷演變，需從目前的矩陣式向區(qū)域公司制發(fā)展過渡多項目型公司能職項目項目項目···跨區(qū)域型公司分/子公司職能能職部程工···職能能職項目項目能職···職能···矩陣制區(qū)域公司制XXX現(xiàn)狀建議未來結(jié)構(gòu)一級：總部二級：區(qū)域公司三級：項目部一級：總部二級：項目部說明：目前，由于工程部門的職能缺位（有架構(gòu)沒有實際配置人員或配置了相關(guān)人員但是這些人員同時又兼任項目經(jīng)理），導(dǎo)致項目的監(jiān)控環(huán)節(jié)缺位，工程部沒有起到應(yīng)有的監(jiān)控和把關(guān)、指導(dǎo)的作用，項目運作信息直接從項目部反饋到成本控制等管理環(huán)節(jié)，導(dǎo)致信息的失真，成本計劃和動態(tài)控制失去意義。在下一步的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，需重點加強二級單位即區(qū)域公司相關(guān)職能的配置。工程業(yè)務(wù)總部戰(zhàn)略要求總部需要做好工程的質(zhì)量、進度和成本等標準，進行知識和技能的沉淀和積累，優(yōu)化和完善各項管理制度，做好監(jiān)督檢查，把控全局風(fēng)險；總部需要適度放權(quán)，以實現(xiàn)對客戶需求的快速反應(yīng)要求現(xiàn)狀公司工程施工項目進入多項目跨區(qū)域發(fā)展階段，區(qū)域公司/分公司陸續(xù)成立，但是當(dāng)前總部想對材設(shè)、班組、施工工作事無巨細進行業(yè)務(wù)管理，但由于流程設(shè)置和工程部的人員配置等原因，總部并未能對項目進行深入細致的管理，對于班組調(diào)配權(quán)和緊急采購權(quán)等也沒有實質(zhì)上的放權(quán)，且放松了對知識、技術(shù)和全局的管理問題不能有效實現(xiàn)“抓大放小”，沒能各司其職，上下工作壓力都大分公司/區(qū)域戰(zhàn)略要求按照總部制定的管理標準和授權(quán)體系進行業(yè)務(wù)的有效管理，對項目進行有效的監(jiān)督管理和技術(shù)支持；市場開拓業(yè)務(wù)主體現(xiàn)狀分公司/區(qū)域尚不成熟，工程部職能虛設(shè)；總部負責(zé)預(yù)算和投標問題起不到對項目應(yīng)有的監(jiān)督控制作用，使得總部成本控制部門直接面對各項目部，對項目部的成本監(jiān)控失效或不真實；進度和質(zhì)量的控制也無法反映真實情況項目部戰(zhàn)略要求按總部和區(qū)域制定的標準施工，由于客戶的臨時變化和需要快速反應(yīng)，需要適度授權(quán)，但是仍需要總部或區(qū)域公司的支持；項目部在項目結(jié)束時需要及時進行總結(jié)現(xiàn)狀部分項目開始項目責(zé)任承包制試點，項目對總部專業(yè)職能的支持滿意度低；項目經(jīng)理水平有高低，總部沒有形成標準的流程表格，并對這一類的項目經(jīng)理進行及時的輔導(dǎo)以配合完成總部的工作問題總部無法對項目進度、質(zhì)量和成本進行及時有效的監(jiān)控，項目部無法為項目的監(jiān)控提供必要的數(shù)據(jù)支持；總部對項目管理反饋工作不重視，導(dǎo)致項目經(jīng)驗不能固化和推廣工程業(yè)務(wù)：總部/區(qū)域公司/項目部的職能定位、現(xiàn)狀及存在問題苗木業(yè)務(wù)：總部/區(qū)域之間的職能定位、現(xiàn)狀及存在問題苗木業(yè)務(wù)總部戰(zhàn)略要求負責(zé)制定苗木公司管理的一系列標準并進行監(jiān)督管理；主動研究市場，提供市場信息（給設(shè)計和工程）；配合工程項目要求安排苗木采購和儲備，提升自給率；與設(shè)計部門（公司）充分溝通，做好橫向溝通，引導(dǎo)苗木的采購和儲備?，F(xiàn)狀苗木業(yè)務(wù)已經(jīng)運行多年，但直到今年剛剛實現(xiàn)經(jīng)營持平，屬于總部的新興業(yè)務(wù)，獨立運作，與設(shè)計和工程基本不產(chǎn)生聯(lián)系和協(xié)調(diào)問題沒有與設(shè)計、工程協(xié)同，產(chǎn)生一體化的效能子公司/區(qū)域戰(zhàn)略要求跨區(qū)域的苗木業(yè)務(wù)與工程業(yè)務(wù)相關(guān)，要做好區(qū)域內(nèi)工程項目的協(xié)同現(xiàn)狀苗木公司今年獨立成立為子公司，但區(qū)域擴張存在一定的機會主義問題無法形成各區(qū)域內(nèi)的有效協(xié)同，形成一體化的優(yōu)勢設(shè)計業(yè)務(wù)：職能定位的戰(zhàn)略要求、現(xiàn)狀和問題設(shè)計業(yè)務(wù)總部戰(zhàn)略要求總部制定設(shè)計業(yè)務(wù)的流程標準和各項管理制度，保證設(shè)計業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，又保證設(shè)計業(yè)務(wù)與工程業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，工程經(jīng)驗要不斷反饋回到到設(shè)計環(huán)節(jié)中來，積累成熟經(jīng)驗現(xiàn)狀方案設(shè)計業(yè)務(wù)剛剛起步；深化設(shè)計業(yè)務(wù)相對成熟，（與公司工程業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密；）工程和設(shè)計兩塊業(yè)務(wù)基本上不進行技術(shù)交流問題設(shè)計與苗木的協(xié)同沒有體現(xiàn)，沒有有效引領(lǐng)苗木的儲備和采購；工程經(jīng)驗沒有有效沉淀為設(shè)計經(jīng)驗流程：是組織運轉(zhuǎn)的血液，流程的提升可以帶動公司全面的管理提升手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期企業(yè)發(fā)展階段進行流程優(yōu)化逐步完善流程建立簡單易操作的流程流程尚未建立20％60％5％管理的有效性，細化工作目標管理的高效性凸現(xiàn)，主要由流程主導(dǎo)，協(xié)同進行管理流程發(fā)展階段流程狀況國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)況管理狀況XXX15％管理無序性，依據(jù)感覺和個人的經(jīng)驗進行管理開始進行規(guī)范化管理，有統(tǒng)一的流程表達格式問卷調(diào)查顯示，公司流程在執(zhí)行效果、內(nèi)容和管理上均存在較明顯的問題數(shù)據(jù)來源：XXX公司調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計，zzz分析您認為公司流程體系主要存在哪些問題？流程執(zhí)行效果：主要表現(xiàn)為審批環(huán)節(jié)過多，效率不高是最明顯的表現(xiàn)流程內(nèi)容：跨部門接口不明確是內(nèi)容上最缺失的地方流程管理：缺乏明確的流程指導(dǎo)工作的開展，流程歸口管理部門專業(yè)性不足有效樣本：225調(diào)查對象：全體管理人員XXX的業(yè)務(wù)特點對流程提出了更高的要求，目前XXX的流程體系存在較大的優(yōu)化空間

流程體系執(zhí)行：流程執(zhí)行的高效率快速反應(yīng)需要例外管理權(quán)力要下放，需要授權(quán)流程體系內(nèi)容：流程功能完善，形成無縫連接非增值環(huán)節(jié)要少節(jié)點要簡潔明確等待時間要少需要建立明確的授權(quán)體系流程的規(guī)范與統(tǒng)一（格式）流程體系的管理：明確歸口部門和權(quán)限，系統(tǒng)的流程、管理的流程、要有計劃地修訂和完善，管理部門人員專業(yè)性要很強流程的反饋和積累IT化對流程體系的要求一體化的業(yè)務(wù)乙方的地位項目式的運作甲方經(jīng)常變更施工條件（含時間）顧客與服務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)特點XXX的流程體系的現(xiàn)狀（表現(xiàn)）

流程體系執(zhí)行：流程執(zhí)行的效率不高，有較多審批環(huán)節(jié)，沒有授權(quán)體系做流程的運行保證，沒有流程的例外管理法則流程體系內(nèi)容：流程功能不完善，核心的流程，如戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理流程缺失流程審批環(huán)節(jié)過多授權(quán)體系缺失導(dǎo)致等待時間較長流程不規(guī)范、不統(tǒng)一（各部門自己設(shè)計和擬制流程和表單）流程體系的管理：明確歸口部門比較明確，但權(quán)限、管理流程、計劃等均缺失,缺乏專業(yè)管理人員流程缺乏的反饋和積累的環(huán)節(jié)IT化仍處于初始階段部門職能和崗位職責(zé)：公司的管控方式、部門職能定位、崗位職責(zé)最終需要由部門職能描述和崗位職責(zé)描述固定下來，目前XXX的部門職能和崗位描述體系存在如下問題1、部門職能交叉：人事行政與總經(jīng)辦的職能存在交叉，主要表現(xiàn)在都在對部分行政與后勤的工作進行管理。2、重要職能缺失：戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理等綜合管理職能缺失。3、部門職能發(fā)揮不充分：工程部部門定位為監(jiān)控與質(zhì)量、進度、成本監(jiān)控部門但由于人員配置等方面的問題，部門無法充分發(fā)揮自身的監(jiān)督與支持職能。4、因人設(shè)職/部門：業(yè)務(wù)部與總經(jīng)辦。6、職位說明書：不完善，格式不統(tǒng)一，無法為招聘、績效和薪酬等人力資源管理工作確定提供依據(jù)和基礎(chǔ)的作用。5、部門職責(zé)描述：不完善，各部門自行撰寫，從格式到具體描述都不規(guī)范。目錄一、診斷框架與思路二、核心觀點綜述三、診斷主要內(nèi)容

1、戰(zhàn)略診斷

2、管控模式/組織結(jié)構(gòu)/流程制度診斷

3、專業(yè)職能診斷

4、組織氛圍和企業(yè)文化診斷5、其他問題診斷四、附錄：工作回顧診斷框架和思路問題診斷框架（價值鏈）市場開拓與投標設(shè)計材料采購（含苗木培育）人力資源財務(wù)管理信息管理主要業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)支持活動施工管理思路戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)要求現(xiàn)狀市場開拓與投標：核心問題是非常缺乏資深人員，與項目部等職能協(xié)同效應(yīng)不足流程戰(zhàn)略要求現(xiàn)狀問題診斷市場拓展市場信息研究；市場策劃；客戶關(guān)系管理；品牌管理市場研究、品牌管理職能缺失，客戶管理職能偏弱缺乏市場研究、品牌管理職能，缺乏決策和客戶研究的職能和機構(gòu)2.投標策略是否投標、投標策略、報價策略投標策略過多依賴于高管，缺乏專業(yè)策略研究機構(gòu)和人員3.編制投標文件投標預(yù)算：高準確率、完善的數(shù)據(jù)庫；高水平的預(yù)算人員工作負荷偏重，常年加班；資深專業(yè)人才流失；生手偏多；缺乏數(shù)據(jù)與經(jīng)驗積累，帶來部分低水平重復(fù)工作人才機制不健全，人才的吸引和保留不足；缺乏數(shù)據(jù)平臺和信息的跨部門溝通流程4.投標談判根據(jù)投標策略參與投標；前期盡可能讓項目運作人員進行參與項目經(jīng)理基本不參與投標策略研究可能帶來項目經(jīng)理對項目投標的策略性理解不夠5.項目交底中標后向項目經(jīng)理的完全、標準交底中標后項目經(jīng)理接手過程存在較大的信息不對稱項目經(jīng)理和預(yù)算部交底沒有實現(xiàn)文字化，程序化，不利于工作銜接和預(yù)算計劃制定設(shè)計：核心問題在于受到了人才、能力、知識、品牌和市場開拓的等無形資源和能力的制約流程業(yè)務(wù)要求現(xiàn)狀問題診斷1.業(yè)務(wù)洽談完善市場職能市場信息研究市場策劃客戶關(guān)系品牌策劃目前市場渠道主要來自公司高管，沒有專業(yè)職能、部門或人員主動的市場開拓沒有主動開拓市場2.方案設(shè)計領(lǐng)先的理念打動客戶，引領(lǐng)公司專業(yè)能力的提升，并成為未來增長很大的一塊業(yè)務(wù)方案設(shè)計的業(yè)務(wù)和管理剛剛起步缺乏核心方案設(shè)計人才缺乏設(shè)計理念的積累和培養(yǎng)核心方案設(shè)計人員缺失3.深化設(shè)計與工程、苗木一起打造一體化能力，提升XXX的綜合競爭力設(shè)計組的專業(yè)化分工不足設(shè)計/苗木和材設(shè)缺乏知識積累，缺乏互相指導(dǎo)與協(xié)同管理機制有待完善知識管理有待規(guī)范和提升物資采購管理：存在問題較多流程與職能戰(zhàn)略要求現(xiàn)狀問題物資管理戰(zhàn)略對物資進行分類管理，明確各類物資的的戰(zhàn)略地位和采購策略完善流程、制度等物資內(nèi)控系統(tǒng)分類不明確內(nèi)控系統(tǒng)尚未建立無法對物資制定采購策略，無法明晰采購權(quán)限，不能指引供應(yīng)商管理2.需求與計劃管理計劃性：有年度需求計劃作總體指導(dǎo)快速的、規(guī)范的、可執(zhí)行的及時采購計劃沒有年度預(yù)測需求提報時計劃不統(tǒng)一無法為財務(wù)提供預(yù)算信息，無法提前對供應(yīng)商進行戰(zhàn)略布局，提高了采購成本3.采購管理分類管理，大宗采購總部集權(quán)，通過招標、比價等方式，降低采購成本采購管理的供應(yīng)商選擇、招標與談判尚未建立成本控制部門沒有參與供應(yīng)商選擇和價格談判，而是僅進行事后的審核成本控制部門的價格審批作用形同虛設(shè)，沒有對采購的價格有實際的控制作用4.采購執(zhí)行物資保質(zhì)、保量、按時供應(yīng)，并實現(xiàn)項目聯(lián)動、信息互通請款時間長采購不到滿意的產(chǎn)品影響工程進度和質(zhì)量5.倉儲物流完善的倉儲物流的管理制度和流程現(xiàn)場標識標準化采購、倉儲未分開倉儲現(xiàn)場管理現(xiàn)場標識少容易發(fā)生錯料現(xiàn)象6.供應(yīng)商管理健全的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，發(fā)展長期合作的戰(zhàn)略供應(yīng)商沒有開展供應(yīng)商評審工作沒有開發(fā)出戰(zhàn)略性合作的供應(yīng)商提高了資金壓力和采購難度，無法借助供應(yīng)商力量協(xié)同發(fā)展7.品質(zhì)控制完善的質(zhì)量標準，檢測標準系統(tǒng)地質(zhì)量問題統(tǒng)計分析沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)范體系，苗木等檢驗手段和標準不完備影響材料質(zhì)量，影響工程進度8.數(shù)據(jù)管理準確、及時、完整地采集和管理相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享并綜合利用采購材設(shè)的規(guī)格要求不完善沒有統(tǒng)一的物料編碼無法掌握市場和公司歷史信息，提高了采購成本工程管理：核心問題是項目管理人才的缺失、控制標準的不完善標準化、規(guī)范化的管理：（1）需要在前端制定質(zhì)量、成本、交期控制的標準；（2）有相應(yīng)的具體流程、制度和表單來控制標準的最終實現(xiàn)，減少人為操作和依賴于人的空間；（3）需要有精干、高效的流程體系；（4）需要有授權(quán)體系來確保前端、流程的快速運作。明確的人才素質(zhì)標準和人才培養(yǎng)體系，確保項目管理人才的高素質(zhì)和均一性，以此來保證項目質(zhì)量；核心環(huán)節(jié)要控制（如加強物資采購以控制成本、加強前端的計劃控制以控制交期等）；不斷的經(jīng)驗反饋和積累，以用于未來的項目運作。管理與控制重點高質(zhì)量（含均一性）低成本準時交付安全（次要地位）項目式運作一體化戰(zhàn)略客戶的要求與業(yè)務(wù)特點XXX的工程管理現(xiàn)狀（表現(xiàn)）標準化、規(guī)范化的管理體系不完善：（1）質(zhì)量沒有內(nèi)部控制標準，也沒有形成內(nèi)部質(zhì)量管理與控制體系；（2）工程管理流程體系不完善，工程部由于人員配置問題而無法發(fā)揮監(jiān)控的作用，項目質(zhì)量、進度、成本控制等，基本依賴于項目部運作，對項目經(jīng)理依賴很大，項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定的項目運作的水平；（3）缺乏授權(quán)體系來確保前端、流程的快速運作。人才標準缺失，項目經(jīng)理迷失提升的方向，不明確的項目運作對自身素質(zhì)的要求；人才培養(yǎng)體系缺失，無法培養(yǎng)符合素質(zhì)要求的項目經(jīng)理以應(yīng)對日益擴大的項目數(shù)量需求計劃管理規(guī)范性不足，進度、質(zhì)量和成本控制由于工程部門的缺位而使得動態(tài)控制變得困難項目小結(jié)、檢討、經(jīng)驗積累的機制缺失。人力資源管理：核心問題在于缺失戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃，核心人才緊缺，人力資源專職人員配備不足人力資源管理七項職能戰(zhàn)略要求現(xiàn)狀與問題1.人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，梳理人力資源現(xiàn)狀，確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略制定支撐人力資源發(fā)展策略的人力資源管理策略核心人才缺失，嚴重制約了企業(yè)的快速發(fā)展人力資源管理體系缺乏系統(tǒng)規(guī)劃2.招聘與選拔建立崗位標準：素質(zhì)模型或崗位說明書體系等，規(guī)范個崗位職責(zé)和能力、資格標準，避免招聘的隨意性建立標準招聘、調(diào)配流程：按照招聘計劃、選拔標準、素質(zhì)測評和崗位職責(zé)，實現(xiàn)從人力資源規(guī)劃到面試、錄用一體化流程管理崗位說明書缺失招聘流程等基礎(chǔ)工作流程不完善缺失3.培訓(xùn)與發(fā)展發(fā)展員工的技能以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，不斷提高員工業(yè)績表現(xiàn)、培養(yǎng)企業(yè)所需要的核心技能項目經(jīng)理和技術(shù)人才等培訓(xùn)缺失，尚未建立培訓(xùn)體系員工發(fā)展方向及路徑不明，人才成長緩慢，企業(yè)人才儲備問題亟待解決4.績效管理根據(jù)企業(yè)階段戰(zhàn)略目標，設(shè)計和制定崗位績效考核標準，業(yè)績考核的結(jié)果運用同薪酬、培訓(xùn)、晉升等掛鉤，充分發(fā)揮考核的激勵作用各部門考核指標雷同，沒有針對性，績效考核流于形式考核沒有量化指標，績效缺乏客觀公允的評估5.薪酬管理薪酬管理必須有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)核心能力，吸引、留住和激勵核心人才缺乏高層人員激勵機制，激勵不足6、人力資源管理隊伍高素質(zhì)的人力資源管理隊伍核心人力資源管理人員缺失（如人力資源總監(jiān)等）人力資源管理XXX的業(yè)務(wù)特點對財務(wù)管理提出了更高的要求，但目前XXX的財務(wù)管理存在較大的問題及時反饋經(jīng)營情況：工程墊支大量占用企業(yè)的營運資金，要求財務(wù)及時反映經(jīng)營情況，利于作出投融資決策定期財務(wù)分析報告及時反映總體經(jīng)營情況對現(xiàn)金流的控制：輕資產(chǎn)營運企業(yè)對流動資產(chǎn)和流動負債的管理是企業(yè)資產(chǎn)管理的重點對經(jīng)營風(fēng)險的控制：對應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的控制和期限結(jié)構(gòu)管理有助于控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險對期限過長的應(yīng)收賬款及時計提壞賬準備沖銷有效控制經(jīng)營成本：加強成本結(jié)構(gòu)分析，找出成本控制薄弱環(huán)節(jié)籌融資管理推進業(yè)務(wù)拓展工程業(yè)務(wù)大量占款，企業(yè)快速發(fā)展需進行多種方式籌集營運資金戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求輕資產(chǎn)營運企業(yè)的營運資本大量沉淀在流動資產(chǎn)中流動資產(chǎn)增長幅度大于流動負債增長幅度工程項目墊資大形象節(jié)點完工后業(yè)主支付款項業(yè)務(wù)特點XXX的財務(wù)管理的現(xiàn)狀（表現(xiàn)）及時反饋經(jīng)營情況：電算化不系統(tǒng)，會計信息不能及時反映企業(yè)經(jīng)營情況收付實現(xiàn)制不能反映資金墊支情況財務(wù)人員從業(yè)水平有待提高，專業(yè)性不足，不能為企業(yè)提供有價值的決策信息對現(xiàn)金流的控制：收付實現(xiàn)制下不能編制企業(yè)的現(xiàn)金流量表，不能反映同期的收支變動和現(xiàn)金流動情況，掩蓋企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)金流風(fēng)險對經(jīng)營風(fēng)險的控制：“收付實現(xiàn)制”沒有應(yīng)收應(yīng)付賬款科目設(shè)置，缺乏對應(yīng)收應(yīng)付賬款的風(fēng)險監(jiān)控，不能充分使用業(yè)務(wù)占款杠桿有效控制經(jīng)營成本：成控中心流程設(shè)置沒有達到實際控制效果，內(nèi)部控制制度缺失，成本控制機制缺失籌融資管理推進業(yè)務(wù)拓展公司資金積累決定自身發(fā)展速度，較少利用外部資金擴張業(yè)務(wù)IT管理的核心問題：沒有系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏核心人才戰(zhàn)略要求現(xiàn)狀與問題結(jié)合公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂IT戰(zhàn)略確定公司近中遠期信息化需求重點，并確定相應(yīng)的信息化投資計劃沒有系統(tǒng)、詳細的規(guī)劃，自主研發(fā)建立信息平臺，不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要在公司總部成立信息化主管部門，負責(zé)公司信息系統(tǒng)建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃，并組織實施缺少貫穿公司的信息化建設(shè)組織體系及時反映項目運作狀況，便于管控調(diào)整，控制項目風(fēng)險自研發(fā)，內(nèi)部集成尚未實現(xiàn)，不能對財務(wù)系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、采購系統(tǒng)等進行數(shù)據(jù)集成和統(tǒng)計分析，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃流程：為公司信息方面的決策提供所需信息，為確保公司工作流程制定相關(guān)網(wǎng)絡(luò)使用規(guī)定和建議，并監(jiān)督及確保相關(guān)人員對規(guī)定和制度的執(zhí)行數(shù)據(jù)庫：通過不斷積累，形成可以共享的數(shù)據(jù)庫平臺人才：懂管理和技術(shù)的IT人才流程體系不完善數(shù)據(jù)庫缺乏，難以為決策提供所需信息IT人才缺乏IT戰(zhàn)略IT組織IT應(yīng)用系統(tǒng)IT管理基礎(chǔ)工作目錄一、診斷框架與思路二、核心觀點綜述三、診斷主要內(nèi)容

1、戰(zhàn)略診斷

2、管控模式/組織結(jié)構(gòu)/流程制度診斷

3、專業(yè)職能診斷

4、組織氛圍和企業(yè)文化診斷5、其他問題診斷四、附錄：工作回顧企業(yè)文化是產(chǎn)生優(yōu)秀員工的重要源泉，優(yōu)秀員工是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的載體企業(yè)文化獎勵規(guī)章制度我要做要我做優(yōu)秀員工合格員工我愿做好員工根據(jù)問卷調(diào)查，合作、和諧、平等是公司人際關(guān)系的主要特征，體現(xiàn)了XXX良好的組織氛圍，而且XXX一直宣貫“用心做事，超越自我”，體現(xiàn)XXX踏實、上進的企業(yè)精神，但是卓越的企業(yè)文化仍需要系統(tǒng)的管理和沉淀數(shù)據(jù)來源：XXX公司調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計，zzz分析您如何評價XXX公司的人際關(guān)系？用心做事鑄品牌超越自我創(chuàng)未來zzz在訪談過程中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)踏實、認真、負責(zé)，企業(yè)也以專業(yè)、負責(zé)的品質(zhì)獲得客戶好評但是超越自我目前尚比較難，公司尚無良好的機制和平臺讓員工發(fā)揮XXX宣傳口號內(nèi)容問題診斷指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中長期形成的精神成果和文化觀念。包括核心理念、應(yīng)用理念、傳播理念等沒有從過去/現(xiàn)在/未來去提煉公司的文化因子/優(yōu)劣勢，形成一脈相承的精神文化精神文化得不到有效宣貫企業(yè)各種制度與規(guī)范所體現(xiàn)的企業(yè)文化，包括企業(yè)管理制度，尤其是人力資源的各項制度，領(lǐng)導(dǎo)體制，組織機構(gòu)等方面沒有文化管理制度，沒有文化歸口管理職能文化制度沒有能夠很好地跟各項職能制度結(jié)合起來沒有規(guī)范文本、沒有系統(tǒng)宣傳指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)、生活、娛樂中產(chǎn)生的行為文化，包括員工的關(guān)鍵行為規(guī)范BI、日常行為規(guī)范等沒有關(guān)鍵行為規(guī)范關(guān)鍵行為規(guī)范是指導(dǎo)員工日常行為的思想，沒有日常行為規(guī)范的指導(dǎo)，員工的日常行為則缺少了靈魂指一切能夠展示企業(yè)形象，體現(xiàn)企業(yè)文化的物質(zhì)媒介，包括企業(yè)VI、辦公環(huán)境、雕塑、內(nèi)刊、宣傳欄、產(chǎn)品、包裝、設(shè)計等沒有與精神文化進行有效承接沒有系統(tǒng)規(guī)劃VIS、辦公環(huán)境（含項目現(xiàn)場）、雕塑、內(nèi)刊、宣傳欄、產(chǎn)品、包裝、設(shè)計企業(yè)文化包含精神、制度、行為和物質(zhì)四層面，XXX具備15年沉淀的文化精髓，但是沒有得到有效的提煉和宣貫精神文化制度文化行為文化物質(zhì)文化使命：提升傳動領(lǐng)域的整體配套水平，讓顧客享受高效傳動的喜悅XG企業(yè)文化企業(yè)精神持續(xù)探索，超越自我；自由豁達，尊重個性；勇于承擔(dān)，成就他人；正直誠信，簡單自然核心價值觀夢想平等負責(zé)真實文化圖騰水核心理念應(yīng)用理念愿景：通用機械行業(yè)傳動方案解決專家傳播理念：XG傳動，傳遞感動某企業(yè)精神文化導(dǎo)航圖服務(wù)觀：超越客戶期望人才觀：給我一個夢想，給你一個舞臺合作觀：成就他人，成就自己技術(shù)觀：面向現(xiàn)場，面向市場，面向未來品質(zhì)觀：持續(xù)改進，追求卓越某企業(yè)關(guān)鍵行為規(guī)范分解表：基于核心價值觀（夢想）核心價值觀關(guān)鍵行為識別因素基于核心價值觀的關(guān)鍵行為規(guī)范夢想挑戰(zhàn)高目標在明確工作目標的基礎(chǔ)上，找到更具有挑戰(zhàn)性的目標，發(fā)現(xiàn)差距，尋求突破通過不斷地創(chuàng)新，運用不同的方式和方法，實現(xiàn)更優(yōu)異的績效做事力求完美，把“不可能”的事情變成可能保持朝氣以開放的心態(tài)保持學(xué)習(xí)新事物的熱忱愿意發(fā)現(xiàn)事物積極的一面，并以自身的熱情，感染周圍的人，保持團隊的活力說積極、陽光的話，賦予自己、他人快樂和力量勇于探索對工作要抱有濃厚的興趣，通過分析和鉆研，發(fā)現(xiàn)新思路，獲得新方法，促進績效的提升遇到問題，從“三現(xiàn)主義”出發(fā)，探索問題的根源對準目標，敢于嘗試新思維、新方法敢于創(chuàng)新建設(shè)性地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和傳統(tǒng)的思維模式，并鼓勵他人突破現(xiàn)有的思維模式，嘗試一些新穎或不同的做法來改善績效對于已經(jīng)形成固有習(xí)慣的東西，要敢于提出不同想法和意見，甚至對于已經(jīng)被公認為不行的想法，也有膽量重新推敲不滿足于現(xiàn)有的工作業(yè)績，持續(xù)學(xué)習(xí)實踐，不斷改進原有的工作方式，提升工作績效堅持工作中的反復(fù)檢查與反復(fù)改進將符合邏輯的思維方式和工作方法應(yīng)用于工作實踐，腳踏實地，即使有很多反對聲音，也堅信自己會成功當(dāng)你到了頂不住的時候，只要你咬一咬牙關(guān)，再忍一下，曙光就會在你的眼前出現(xiàn)的目錄一、診斷框架與思路二、核心觀點綜述三、診斷主要內(nèi)容

1、戰(zhàn)略診斷

2、管控模式/組織結(jié)構(gòu)/流程制度診斷

3、專業(yè)職能診斷

4、組織氛圍和企業(yè)文化診斷5、其他問題診斷四、附錄：工作回顧根據(jù)調(diào)查問卷我們發(fā)現(xiàn)，XXX在管理中還存在其他需要提升的地方1、全體員工大都看好XXX的行業(yè)前景與公司前景，但相比之下，對于個人在公司內(nèi)發(fā)展的前景并沒有更加樂觀。2、極少部分員工認為部門間溝通與配合非常默契與順暢。3、大部分員工認為工作壓力過大，且離開公司的主要原因集中在工作壓力大、外部有更好的發(fā)展空間、薪酬水平過低、個人能力無法提升等方面。4、員工認為提供更好的福利政策、給予培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會、提供廣闊發(fā)展空間能夠最有效提升歸屬感。問卷調(diào)查顯示，全體員工大都看好XXX的行業(yè)前景與公司前景，但相比之下，對于個人在公司內(nèi)發(fā)展的前景并沒有更加樂觀您對行業(yè)前景，公司前景與個人前景的看法？數(shù)據(jù)來源：XXX公司調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計，zzz分析對于公司前景與行業(yè)前景，90%以上的員工覺得有前途，但對于個人在XXX的發(fā)展，只有63%的員工表示樂觀。這表明行業(yè)和公司有前景，但是可能由于人力資源管理方面的瓶頸，員工不能看到個人在公司的發(fā)展平臺。有效樣本：225調(diào)查對象：全體管理人員調(diào)查問卷顯示，極少部分員工認為部門間溝通與配合非常默契與順暢，表明在部門職責(zé)、流程、權(quán)限和組織氛圍方面存在優(yōu)化的空間您認為目前公司內(nèi)部各部門間的相互溝通與配合？數(shù)據(jù)來源：XXX公司調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計，zzz分析有效樣本：225調(diào)查對象：全體管理人員在部門間溝通與配合方面，95%員工認為存在不順暢的現(xiàn)象發(fā)生問卷顯示，大部分員工認為工作壓力過大您認為您的工作強度？數(shù)據(jù)來源：XXX公司調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計，zzz分析有效樣本：225調(diào)查對象：全體管理人員調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到30%的員工認為工作壓力正常調(diào)查問卷顯示，離開公司的主要原因為工作壓力大、外部有更好的發(fā)展空間等。如何舒緩員工壓力，提升員工凝聚力可能會是人力資源管理需要面對的一個重要問題如果您打算離開XXX，您認為主要原因可能會是您以前的同事離開公司，主要的原因是數(shù)據(jù)來源：XXX公司調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計，zzz分析有效樣本：225調(diào)查對象：全體管理人員調(diào)查問卷顯示，員工認為提供更好的福利政策、給予培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會、提供廣闊發(fā)展空間能夠最有效提升歸屬感如果公司想在提升員工的歸屬感方面推出一些舉措，您認為最有效的是數(shù)據(jù)來源：XXX公司調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計，zzz分析有效樣本：225調(diào)查對象：全體管理人員48%42%34%31%目錄