企業(yè)文化理論與實務（周斌 第二版） 教案全套 項目1-6 管理理論簡介-企業(yè)物質(zhì)文化

教案首頁周次：1日期：9.5——9.9課時序：1-2課題項目一管理理論簡介教學目的要求通過本項目的學習，深入了解企業(yè)管理理論之古典管理理論、行為科學理論、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展。重點古典管理理論、行為科學理論、現(xiàn)代管理理論難點古典管理理論、行為科學理論、現(xiàn)代管理理論課程思政育人內(nèi)容管理理論發(fā)展與對人的認識的發(fā)展的同步性。教學過程設(shè)計及時間分配一、組織教學（5′）介紹本章教學目的、重點與難點，提供給學生思考問題的角度或是方法，讓學生集中注意力，并思考課堂教學內(nèi)容。二、引入新課（5′）結(jié)合生活實際或相關(guān)信息，引出新課內(nèi)容。三、教授新課（65′）（一）古典管理理論（講授法、案例教學法，15′）1、科學管理理論2、法約爾十四項基本原則（二）行為科學理論（講授法、案例教學法，25′）1、人際關(guān)系學說2、需求層次理論3、雙因素理論4、XY理論（三）現(xiàn)代管理理論（講授法、案例教學法，25′）1、決策理論2、系統(tǒng)理論3、權(quán)變理論4、學習型組織理論四、課程小結(jié)（3分鐘）五、布置作業(yè)（2分鐘）教學場所多媒體教室教學方法講訓結(jié)合課后任務復習本次課的內(nèi)容，預習下次課的內(nèi)容。教學反思授課教師：項目一管理理論簡介學習目標：通過本項目的學習，深入了解企業(yè)管理理論之古典管理理論、行為科學理論、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展。任務一古典管理理論搬鐵塊實驗1898年，泰勒從伯利恒鋼鐵廠開始他的實驗。這個工廠的原材料是由一組記日工搬運的，工人每天掙1.15美元，這在當時是標準工資，每天每個工人搬運的鐵塊重量有12～13噸。泰勒挑出了四個工人，又對這四個人進行了研究，調(diào)查了他們的背景、習慣和抱負。泰勒要求四人按照新的要求工作，每天給1.85美元的報酬。通過仔細地研究使其轉(zhuǎn)換各種工作因素，來觀察他們對生產(chǎn)效率的影響。例如，有時工人彎腰搬運，有時他們又直腰搬運，后來他又觀察了行走的速度，持握的位置和其他的變量。通過長時間的觀察試驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，工人每天的工作量可以提高到47噸，同時工資也升到3.85美元。于是其他工人也漸漸按照這種方法來搬運了，勞動生產(chǎn)率提高了很多。泰羅的研究主要是在工作現(xiàn)場，他最關(guān)注的就是勞動生產(chǎn)率的提高問題。他提出：“以高工資和低成本作為最良好的管理制度的基礎(chǔ)，其惟一途徑就是提高生產(chǎn)率?！币虼耍茖W管理主要是圍繞提高生產(chǎn)率進行研究的。一、泰羅的“科學管理”理論（一）“科學管理”的主要內(nèi)容1，工作定額原理確定合理的每日工作量，旨在提高勞動生產(chǎn)率。2，能力與工作相適應原則

一是此工人的能力最適合做這種工作；二是該工人必須愿意做這項工作。

3，標準化原理

使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具和材料，在標準化的作業(yè)環(huán)境下進行最有效的生產(chǎn)。4，差別計件報酬制度

采取差別計件制的刺激性付酬制度。計件工資按完成定額的程度而浮動。5，計劃職能與執(zhí)行職能相分開原則用科學的工作方法取代經(jīng)驗工作方法，由管理部門按科學規(guī)律制定計劃。專門從事計劃職能的為管理者，從事計劃職能執(zhí)行的為勞動者。6、例外原則規(guī)模較大的企業(yè)，應當把例行的一般性日常事務交給下級管理人員處理，而高級管理人員自己只保留例外事項的決定和監(jiān)督權(quán)。二、法約爾的管理理論

法約爾的十四項管理原則：⑴勞動分工（專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果）⑵權(quán)責相當（管理者必須有命令下級的權(quán)利，但是，責任應當是權(quán)利的孿生物，凡行使職權(quán)的地方，就應當建立責任）⑶紀律嚴明（明智地運用懲罰以對付違反規(guī)則的行為）⑷命令的統(tǒng)一（指組織中的每一個人都應當只接受一個上級的指揮，并向這個上級匯報自己的工作。）⑸指導的統(tǒng)一（每一組具有同一目標的組織活動，應當在一位管理者和一個計劃的指導下進行。）⑹個人利益服從整體利益⑺報酬（對工作人員的服務必須付給公平的報酬）⑻集中化（決策制定是集中（集中于管理當局）還是分散（分散給下屬），只是一個適當程度的問題，管理當局的任務是找到在每種情況下最適合的集中程度。⑼等級鏈（從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個等級鏈，信息應當按等級鏈傳遞。但是，如果遵循等級鏈會導致信息傳遞的延遲，則應允許越級匯報和橫向交流，以保證重要信息的暢通無阻）⑽秩序（人員和物料應當在恰當?shù)臅r候處在恰當?shù)奈恢蒙稀＃瞎剑ü芾碚邞敽吞@地和公平地對待下級。⑿人員的穩(wěn)定⒀首創(chuàng)精神（主動性）⒁團結(jié)精神（鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧和團結(jié)。)任務二行為科學理論一、梅奧人際關(guān)系學說（一）“霍桑實驗”1924-1932年，美國哈佛大學教授，管理學家梅奧在西方電氣公司所屬的霍桑工廠為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進行一系列試驗，并由此提出了人際關(guān)系學說?；羯Ｔ囼灲?jīng)歷四個階段：(1)照明試驗。通過改變生產(chǎn)現(xiàn)場的照明度，來考察對生產(chǎn)率的影響。結(jié)果是照明強度影響生產(chǎn)率這一假設(shè)被否定。(2)福利試驗。在生產(chǎn)過程中逐步增加一些福利措施，如縮短工作日、安排工間休息、免費供應點心等。結(jié)論是福利措施對生產(chǎn)率無直接影響。(3)訪談試驗。梅奧等人先后對21000多名工人進行訪問和交談。通過訪談，梅奧等人把以往采取壓制監(jiān)視方式的領(lǐng)班改為試驗參加者和觀察者，形成了協(xié)作氛圍，產(chǎn)量大幅度提高。(4)電話線圈裝配工作試驗。研究人員深入電話線圈裝配工作現(xiàn)場。在半年多時間中發(fā)現(xiàn)，雖實行計件工資，但工人達到定額后就會自動慢下來，大家的產(chǎn)量總是維持在一定水平上。深入了解發(fā)現(xiàn)，原來小組內(nèi)存在一種默契，如果誰超過定額，就會受到冷遇和打擊。原因是工人擔心產(chǎn)量提高后管理者會提高定額標準，甚至導致工人失業(yè)。從而得出勞動生產(chǎn)率主要取決非正式群體規(guī)范和士氣的結(jié)論。（二）人際關(guān)系學說主要內(nèi)容１，企業(yè)中的工人是“社會人”，不只是單純的“經(jīng)濟人”。２，企業(yè)中存在“非正式組織”。３，滿足工人社會欲望和提高工人士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。二、馬斯洛的需求層次論（一）需求層次論的主要內(nèi)容人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求向高級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求的。需求層次論的五種需求生理的需求：包括人體生理上的主要需要，即衣、食、住、行等基本生存條件安全的需求：工作、人身、財產(chǎn)的安全等感情與歸屬的需求：包括友誼、愛情、歸屬感等各方面的需要尊重的需求：即自尊和受別人尊敬，包括自己地位，受人尊敬的情況以及威望等。自我實現(xiàn)的需求：即勝任感和成就感三、赫茨伯格的雙因素理論（一）雙因素理論的主要內(nèi)容保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。激勵因素包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。四、麥格雷戈的X-Y理論（一）“X理論”的主要內(nèi)容1，一般人天生好逸惡勞，并盡可能地逃避工作。2，一般人情愿受人指導，以盡可能避免擔負責任。3，一般人個人目標和組織目標往往相矛盾，必須用強迫、控制、指揮并用懲罰等手法。４，一般人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受別人影響。（二）“Y理論”主要內(nèi)容１，厭惡工作并不是人的本性。２，外力的控制和處罰并不是促進人們?yōu)榻M織目標作出努力的唯一手段。３，如果給人提供適當?shù)臋C會，就能將個人目標與組織目標相統(tǒng)一。４，在適當?shù)臈l件下，一般的人不僅能學會接受任務，而且也能學會尋求承當任務。５，大多數(shù)人，而不是少數(shù)的人，都具有運用相對而言的想象力、聰明才智和創(chuàng)造能力。６，在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，一般的人只是部分地發(fā)揮了其潛在能力。任務三現(xiàn)代管理理論一、決策管理理論1.管理就是決策。決策貫穿于管理全過程，是管理的核心，管理者的主要任務。2.以“令人滿意”準則代替“最優(yōu)化”準則的決策標準。在實踐中決策情況非常復雜，而管理者的判斷力又受各種主客觀條件的限制，不可能認識到所有備擇方案的各種可能的結(jié)果，因此管理人員應尋求相對簡單的、“令人滿意”準則代替“最優(yōu)化”準則的決策標準3.決策可分為程序化決策和非程序化決策兩類。按問題的重復程度和有無先例可循來劃分的，如現(xiàn)實中有許多問題是重復出現(xiàn)的，如請假、學生課程的安排，定期的會計報表和財務報告等，都有例行的規(guī)章和程序可遵循；而如組織的機構(gòu)變革、重大投資項目、重要的人事任免等，沒有固定的標準程序可循。系統(tǒng)管理理論1.組織是一個系統(tǒng)，是由相互依存的眾多要素組成的。在這些要素的相互關(guān)系中，人是主體，管理者的主要作用就是確保組織中各部分之間的相互協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)組織的整體目標。2.企業(yè)是一個由許多子系統(tǒng)組成的、開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，企業(yè)受到周圍環(huán)境（顧客、競爭者、供貨者、政府等）的影響，也同時影響環(huán)境。它只有在與環(huán)境的相互影響中才能達到動態(tài)平衡。3.系統(tǒng)的運行效果是通過各個子系統(tǒng)相互作用的效果決定的。權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論是研究組織各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的關(guān)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型，它強調(diào)管理者要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應變，針對不同條件尋求最合適的管理模式、方案和方法。1.要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐相結(jié)合。2.環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系。這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。學習型組織理論所謂“學習型”企業(yè)，是以共同愿景為基礎(chǔ)，以團隊學習為特征。學習型企業(yè)要建立一種持續(xù)學習的理念和機制，努力創(chuàng)造良好的學習環(huán)境，增強職工自我學習的意識和能力，使學習知識、追求發(fā)展和自我完善成為職工內(nèi)在的自覺要求，在企業(yè)內(nèi)形成一種濃厚的團隊學習氛圍，并激勵員工把學習能力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造能力，從而實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標。（二）學習型組織的五項修煉1、第一項修煉：自我超越2、第二項修煉：改善心智模式3、第三項修煉：建立共同愿景4、第四項修煉：團隊學習5、第五項修煉：系統(tǒng)思考企業(yè)文化理論企業(yè)文化是指一個特定組織所持有的指導思想、經(jīng)營理念和工作作風，包括價值觀念、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、典禮儀式、管理制度以及組織形象等。企業(yè)文化的功能：⑴價值觀的功能：主要體現(xiàn)在激勵、作為判斷的依據(jù)和標準、促進溝通和理解三方面。⑵共有的思維方式的功能：有利于組織成員間的理解和溝通，有利于把思考變?yōu)樾袆?，增強自信心，促進組織的學習過程。⑶行為規(guī)范的功能：在沒有明確規(guī)范約束條件下起到自動控制、自動調(diào)節(jié)和約束行為的作用。實訓：管理思想分析[實訓目標]1．增強對現(xiàn)代管理思想的感性認識；2．培養(yǎng)對組織的管理思想的分析能力。[實訓內(nèi)容與要求]．1．從實際企業(yè)中或網(wǎng)上、報刊雜志中，搜集一個有關(guān)管理的案例或資料；應用所學理論，分析其管理思想。[成果與檢測]1．寫成簡要書面分析報告；2．在班級組織一次交流與討論；各組各派一名代表演講。3．由教師和各組推選的評分代表根據(jù)各組的分析報告與演講表現(xiàn)評估打分。項目二認識企業(yè)文化學習目標：通過本項目的學習，深入了解企業(yè)文化的緣起與發(fā)展、企業(yè)文化的類型與特征、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)與功能、企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵與原則。導入案例案例1.1：浙江衛(wèi)視第八季《中國夢想秀》第九期節(jié)目中，18位來自浙江德清安泰時裝公司的紡織女工，為觀眾們完美地再現(xiàn)了電影《如果·愛》中的經(jīng)典舞蹈《十字街頭》。這十八位女工都是在十來歲時便離家在外打工，并沒有接受過良好的教育。節(jié)目主持人盛贊她們的舞技堪比專業(yè)舞者，打趣道“你們的存在，是舞蹈界的悲哀！”德清安泰時裝公司的老板錢寶華在公司成立了十一個不同方向的文藝俱樂部，還聘請了專業(yè)的老師來教職工們舞蹈、唱歌、器樂、曲藝、文學等。錢寶華帶著十八位女工來到“夢想秀”，圓了她們在頂級舞臺上表演舞蹈的夢想。他還私下里將女工們的父母請到了節(jié)目現(xiàn)場，讓他們也可以一同見證自己女兒的成長。當女工們在舞臺上見到父母的那一刻，都流下了感激的眼淚。本期節(jié)目播出后，錢寶華獲得了網(wǎng)友們的一致點贊，這位“中國好老板”一時間走紅網(wǎng)絡(luò)。想一想：1、你對案例中的錢老板是怎么看的？2、大學畢業(yè)后你向往的工作單位是什么樣的？請具體描述一下。任務一了解企業(yè)文化的緣起與發(fā)展一、企業(yè)文化的緣起第二次世界大戰(zhàn)以后，美國一躍成為頭號經(jīng)濟強國，而日本作為戰(zhàn)敗國，其政治、經(jīng)濟都受到了嚴重打擊。1952年，日本的國內(nèi)生產(chǎn)總值只有172.2億美元，而美國則是3457億美元，日本的人均國內(nèi)生產(chǎn)總值只有200美元，而美國已達到2194美元。但是，日本自上個世紀60年代經(jīng)濟卻開始起飛，1980年其國內(nèi)生產(chǎn)總值高達10300億美元，占世界生產(chǎn)總值的8.6%。在20余年的時間里，日本不但趕上了大多數(shù)西方發(fā)達國家，而且一躍成為世界第二經(jīng)濟大國，創(chuàng)造了20世紀世界經(jīng)濟的一大奇跡。美國人在震驚之余開始思考日本人為什么能短時間內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)濟的恢復和崛起？美國的經(jīng)濟增長速度為什么會遠遠低于日本？上世紀80年代初，美國派出了一個由社會學、心理學、文化學、管理學方面的專家學者組成的考察團到日本進行考察研究。美國考察團的考察結(jié)果表明：“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內(nèi)維持一種十分強烈而又凝聚的文化。不僅是單個企業(yè)具有強烈的文化，而且企業(yè)界、銀行界以及政府之問在文化上的聯(lián)系也是十分強有力的”。這種文化后來被人們稱作“企業(yè)文化”。企業(yè)文化是是社會文化的一個有機組成部分，相對于整個社會而言，它是一種亞文化。自企業(yè)文化研究的熱潮在世界興起到目前，人們對企業(yè)文化的概念還沒有形成統(tǒng)一的明確的概念，因而企業(yè)文化概念有不同的表述。（一）西方學者關(guān)于企業(yè)文化的代表性表述最早提出企業(yè)文化概念的是美國學者威廉·大內(nèi)，他在1981年4月出版的《Ｚ理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中寫到：“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行動模式的價值觀?！泵绹鴮W者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書把企業(yè)文化概括為“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當代先進的思想與策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進行經(jīng)營管理活動?！笨梢钥闯?，國外學者對企業(yè)文化所下的定義，主要是從觀念形態(tài)上著眼的，多是以企業(yè)價值觀體系為基礎(chǔ)，以企業(yè)員工的群體意識為體現(xiàn)和反映，同時與企業(yè)的經(jīng)營哲學、管理行為相聯(lián)系。（二）中國學者關(guān)于企業(yè)文化的代表性表述“企業(yè)文化”相關(guān)理論傳入我國后逐漸成為經(jīng)濟管理學界的熱門話題。許多研究者在西方企業(yè)文化研究的基礎(chǔ)上，提出了一些關(guān)于企業(yè)文化概念的見解和看法。羅長海在《企業(yè)文化學》一書中指出：“企業(yè)文化是企業(yè)在各種活動及其結(jié)果中，所努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的以文明取勝的群體競爭意識”。劉光明在《企業(yè)文化》一書中指出：“企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認可。總而言之，企業(yè)文化有廣義和狹義之分，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、精神文化的總和；狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)的價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)”。綜合上述表述，我們可以給企業(yè)文化的概念做一個較完整、科學的表述：企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和培育起來，具有本企業(yè)特色的并為企業(yè)成員普遍接受和共同遵守的經(jīng)營哲學、經(jīng)營理念，以及反映本企業(yè)特色的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、行為方式和物質(zhì)載體。二、企業(yè)文化的發(fā)展企業(yè)文化興起時間不長，但其理論發(fā)展卻很快，研究者從不同的角度提出并闡明了企業(yè)文化的某些理論問題。以下為大家介紹幾種代表性的企業(yè)文化理論：（一）特雷斯·E.迪爾和阿倫·A.肯尼迪的企業(yè)文化五因素說美國哈佛大學教育研究院的教授特雷斯·E.迪爾和著名的麥肯齊管理咨詢公司的專家阿倫·A.肯尼迪于1981年7月出版的《企業(yè)文化———現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書,是企業(yè)文化理論誕生的標志性著作。迪爾和肯尼迪認為,企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、習俗和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)五個因素所組成,五因素作用各異。迪爾、肯尼迪所說的“企業(yè)環(huán)境”并不指企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境,而是指企業(yè)“經(jīng)營所處的極為廣闊的社會和業(yè)務環(huán)境”,包括市場、顧客、競爭者、政府、技術(shù)等等的狀況。對于怎樣塑造出一個豐富而又優(yōu)秀的價值觀體系,迪爾和肯尼迪提出了兩點:第一,企業(yè)的價值觀不能憑空捏造,而是企業(yè)長期實踐經(jīng)驗的概括,是企業(yè)職工在特定經(jīng)濟環(huán)境中進行嘗試后知道什么可行、什么不可行的總結(jié);第二,企業(yè)價值觀的形成與企業(yè)主管的工作和灌輸是分不開的。迪爾和肯尼迪所說的英雄人物是企業(yè)文化的人格化,是企業(yè)員工行為模仿效法的具體典范。英雄具有一定的標準:英雄是企業(yè)價值觀的化身,是企業(yè)的支柱和希望;英雄有著不可動搖的個性和作風;英雄的行為雖然超乎尋常,但離常人并不遙遠,它往往向人們顯示“成功是人們力所能及的”;英雄的行為可以起到鼓勵員工責任感的作用。習俗與儀式,是企業(yè)文化的外在表現(xiàn),是在企業(yè)各種日?；顒又薪?jīng)常反復出現(xiàn)、人人知曉而又沒有明文規(guī)定的東西。美國企業(yè)中習俗類型有游戲、聚餐、“訓人”,常見儀式有問候儀式、賞識儀式、工作儀式、管理儀式、慶典、研討會或年會等,他們在一定程度上提高了企業(yè)形象,增強了員工的凝聚力,并且提高了職工的技能。迪爾和肯尼迪所說的文化網(wǎng)絡(luò),是指企業(yè)內(nèi)部以軼事、故事、機密、猜測等形式來傳播消息的非正式渠道。管理者不應該避免被牽連進去,而是應充分靈活地掌握它,充分認識它的重要性。（二）威廉·大內(nèi)的Z理論美國加利福尼亞大學洛杉磯分校管理學院日裔教授威廉·大內(nèi)于1981年出版了《Z理論———美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。在該書中,他把典型的美國企業(yè)管理模式稱為A(America)型,把典型的日本企業(yè)管理模式稱為J(Japan)型,而把美國少數(shù)幾個企業(yè)(如IBM公司、P&G公司等)自然發(fā)展起來的、與J型具有許多相似特點的企業(yè)管理模式,稱之為Z型。Z理論,就是主張日本和美國的成功經(jīng)驗應相互融合。大內(nèi)自1973年開始對日本和美國的企業(yè)管理作深入地比較研究,他指出,美國長期以來忽視對管理的研究,現(xiàn)在必須向日本人學習。美國企業(yè)需要向日本學習的關(guān)鍵是,每一個企業(yè)都有一種充滿信任感、微妙性和親密感的人際關(guān)系,即要把企業(yè)職工作為復雜的“社會人”來認識。該書詳盡分析了美國盛行的“A型組織”和日本賴以成功的“J型組織”的各自特點后,創(chuàng)造性地提出了“Z型組織”的管理模式。該管理模式具有如下特點:（1）實行長期或終身雇傭制,使員工在職業(yè)有保障的前提下,更加關(guān)心與自身前途關(guān)系重大的本企業(yè)的長遠利益;（2）對職工實行相對緩慢的長期考核和逐步提升制度;（3）采取“非專業(yè)”的方式,培養(yǎng)能適應各種工作環(huán)境的多專多能的企業(yè)人才;（4）管理過程中既嚴格各種科學技術(shù)的控制手段,又注重對人的經(jīng)驗和潛能進行細致有效的啟發(fā)誘導;（5）采取集體研究與個人負責相結(jié)合的“統(tǒng)一思想式”的決策方式;（6）在職工中貫徹平等主義原則,在整體利益指導下,每人都可以對事物做出判斷,獨立工作,以自我控制代替等級指揮,上下級間建立融洽的關(guān)系。（三）理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯的“7S”管理框架1981年,美國斯坦福大學商學研究院教授理查德·帕斯卡爾和哈佛大學工商管理研究院教授安東尼·阿索斯合著出版了《日本企業(yè)管理藝術(shù)》。該書總結(jié)出管理的7個要素,提出了“麥肯齊7S框架”,所謂“7S”指的是:戰(zhàn)略(Strategy),指“一個企業(yè)如何獲取和分配它的有限資源的行動計劃”;結(jié)構(gòu)(Structure),指“一個企業(yè)的組織方式———是分權(quán)還是集權(quán),重視直線人員還是重視參謀人員,即在組織機構(gòu)圖上是怎樣排列的”;制度(Systems),指“信息在企業(yè)內(nèi)部是如何傳送的?！边@三者是硬管理要素。其余四個是軟管理要素,即人員(Staff),指“企業(yè)內(nèi)部整個人員的組成狀況”;技能(Skills),指“企業(yè)和它的關(guān)鍵性人物的特長,他們的競爭對手所沒有的卓越能力”;作風(Style),指“最高管理人員和高級管理人員隊伍的行為型”,“也可以指整個企業(yè)的作風”;最高目標(Superordinategoals),指能真正激勵職工、并將其個人目標和企業(yè)發(fā)展目標結(jié)合在一起的指導思想或價值目標。帕斯卡爾和阿索斯認為,這七個要素是相互關(guān)聯(lián)而決不是孤立的,任何企業(yè)的成功,都必須緊緊抓住這七個要素。美國企業(yè)之所以在嚴酷的競爭面前顯得疲軟,是因為他們在管理過程中過分重視了3個硬性“S”,即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度;而日本企業(yè)則在不忽視3個硬性“S”的前提下,較好地兼顧了其余4個軟性的“S”,即重視企業(yè)文化,因此使整個企業(yè)具有一種良好的文化氛圍,更加充滿生機和活力。任務二了解企業(yè)文化的類型與特征一、企業(yè)文化的類型關(guān)于企業(yè)文化的類型，國內(nèi)外學者從不同的角度對其進行了眾多的劃分。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中風險的大小和信息反饋的快慢，美國企業(yè)管理專家AllenKennedy和TerrenceEDeal在《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》中將企業(yè)文化劃分為四種類型。（1）硬漢式/強人企業(yè)文化。強人文化形成于高風險、快反饋的企業(yè)，如建筑、整容、廣告、影視、出版、體育運動等方面的企業(yè)，內(nèi)部壓力大。強人文化的優(yōu)點是能夠適應高風險、快反饋的環(huán)境，以承擔風險為美德，勇于競爭，對過失不追究并承認其價值，從而不斷推動行業(yè)前進。其缺點是：短期行為壓倒一切；爭當個人明星，置公司精神于腦后；把儀式變成迷信，培養(yǎng)向錯誤學習的傾向；容忍暴躁易怒行為，導致不成熟（2）猛干/猛玩型企業(yè)文化。這種文化形成于風險極小、反饋極快的企業(yè)，如房地產(chǎn)經(jīng)紀公司、計算機公司、汽車批發(fā)商、大眾消費公司等。這種文化對人的要求是干的時候拼命于，玩的時候盡情玩，對人友好，善于交際，能適應環(huán)境，關(guān)心客戶的需求并積極滿足他們。“猛千猛玩”型文化的特征是：注重工作數(shù)量，崇尚優(yōu)勝群體，著迷于更有刺激性的活動，如汽車競賽會、每周啤酒聚會、各種年會等，這些儀式化了的活動，充滿了既不擔憂也不迷信的氣氛（3）攻堅或“賭博”型企業(yè)文化。攻堅文化形成于風險大、反饋慢的企業(yè)，如石油開采、航空航天方面的企業(yè)，往往一個項目就得投資幾百萬美元甚至幾億美元，卻需要幾年的時間去開發(fā)、研究和試驗，才能判斷其是否可行。攻堅文化對人的要求是：凡事應該仔細權(quán)衡和深思熟慮，一旦下定決心，就不要輕易改變初衷，而要堅定并善于自我導向，即使在沒有或幾乎沒有反饋的情況下也仍然具有實現(xiàn)遠大志向的精力和韌性。攻堅文化的優(yōu)點是：完全適應于高風險、慢反饋的環(huán)境，可導致高質(zhì)量的發(fā)明和重大的科學突破，從而推動經(jīng)濟向前發(fā)展。缺點是：有時慢得很可怕，需要有足夠的耐心忍受遲緩的反饋。（4）過程型或官僚主義型企業(yè)文化。此類文化形成于風險小、反饋慢的企業(yè)，如銀行、保險公司、金融服務組織、公共事業(yè)公司以及受到嚴格控制的藥劑品公司等。這類企業(yè)的員工需要明確潛規(guī)則，學會明哲保身。過程文化對人的要求是：遵紀守時，謹慎周到。過程文化的特征是：崇尚過程和細節(jié)，嚴格按程序辦事、中規(guī)中矩而不過問其在現(xiàn)實世界中的意義；注重細節(jié)，小事扮演重要角色，一個電話、一段新聞摘錄、一份部門首腦的近期備忘錄，都會小題大做；儀式體現(xiàn)嚴格的等級觀念，嚴格執(zhí)行命令而不管對錯。過程文化的優(yōu)點是有利于穩(wěn)定，缺點是過于保守。美國哈佛大學教授JohnP．Kotter和JamesL．Hesket在《企業(yè)文化與經(jīng)營績效》(1997)中以企業(yè)文化促進經(jīng)營業(yè)績增長為依據(jù)把企業(yè)文化劃分為三類。(1)強力型企業(yè)文化。這類企業(yè)文化是與企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系的，并對企業(yè)目標管理、企業(yè)活力和企業(yè)經(jīng)營管理起著巨大作用。(2)策略合理型企業(yè)文化。這類企業(yè)文化是指與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)的企業(yè)文化，它將在較長時間與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系。羅伯特·皮爾瑟從領(lǐng)導與員工關(guān)系角必須是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營策略相適應的文化。(3)靈活適應性企業(yè)文化。這是一種能夠使企業(yè)適應市場經(jīng)營環(huán)境變化并在這一適應過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)。密西根大學工商管理學院的KimS．Cameron以企業(yè)接受風險之程度(內(nèi)向—外向)及企業(yè)行為之彈性程度(彈性—控制)為構(gòu)面，將文化分為四類。（1）官僚型文化。此類型文化通常建立在控制和權(quán)力的基礎(chǔ)上，不喜變革，特征是企業(yè)層級分明，有清楚的責任及授權(quán)，工作標準化和固定化，行事態(tài)度謹慎保守。（2）創(chuàng)新型文化。企業(yè)面臨的競爭環(huán)境較為復雜、多變、激烈及動態(tài)性，在這種環(huán)境下，具有企業(yè)家精神或充滿企圖心的人較容易成功，工作較具創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性和冒險性。（3）支持型文化。企業(yè)環(huán)境通常相當開放、和諧，有家庭溫暖的感覺，企業(yè)中具高度的支持、公平、鼓勵、信任與開放，具有很高的相互合作精神，是十分重視人際關(guān)系導向的工作環(huán)境。接受變革。（4）效率型文化。企業(yè)重視績效和講究效率，存在相互競爭的氛圍，經(jīng)常冒大風險和接受大變革。二、企業(yè)文化的特征企業(yè)文化作為一種亞文化，具有以下幾個根本特征：（1）企業(yè)文化具有時代性。企業(yè)文化是企業(yè)存在的反映，企業(yè)的存在總是受其所處時代的客觀環(huán)境的影響，并打上時代的烙印。（2）企業(yè)文化具有民族性。企業(yè)文化是社會文化的組成部分。作為亞文化，不可避免地受到民族文化的強烈影響。不同的國家，其社會發(fā)展階段、社會制度不盡相同，歷史傳統(tǒng)、文化背景、民族習慣等，都有很大的差異。任何企業(yè)文化，從一定的意義上講，都是某一民族文化的微觀表現(xiàn)形式。因此，企業(yè)文化具有民族性。（3）企業(yè)文化具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)和企業(yè)文化都處于運動變化中，不會永久停留在一個水平上，但企業(yè)文化在發(fā)展過程中具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)精神、企業(yè)道德以及與之相適應的價值觀、信念等是職工理想、追求、意志的體現(xiàn)，它溶于職工思想，作用于職工行動，能形成一種傳統(tǒng)。這種傳統(tǒng)一經(jīng)形成就成了企業(yè)發(fā)展的靈魂，不會朝令夕改，也不會因企業(yè)的人事變動、機構(gòu)改組和產(chǎn)品更新而發(fā)生根本的變化。（4）企業(yè)文化具有難模仿性。現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，技術(shù)創(chuàng)新可以模仿，但企業(yè)文化不能模仿。企業(yè)文化有其獨特性，是一套非常復雜的價值體系。因此，企業(yè)文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。三、世界典型國家和地區(qū)的企業(yè)文化特征（一）美國企業(yè)文化特征美國主要由移民組成國家,而各國移民所帶來的民族文化又以個體方式進入美國社會,很難形成統(tǒng)一的美國文化,只能是多樣化共存并蓄。富有冒險精神的移民背井離鄉(xiāng),有著強烈的創(chuàng)業(yè)致富的要求,所以不斷開拓新的領(lǐng)域,為尋求更好的工作、更大的機會而流動。又由于人們相互之間很少存在血緣家族關(guān)系,往往缺少可以依靠的集體力量,因而提倡并信仰個人至上、個人奮斗。在歷史上較為徹底地實行了資產(chǎn)階級民主革命,重視法治,承認平等的權(quán)力和充分競爭的機會。這一切沿襲至今,深刻地影響著美國企業(yè),使美國企業(yè)文化具有西方文化的典型特征:1.奉行個人主義及能力主義這里的“個人主義”不同于一般意義上的自私,其核心內(nèi)容是“每一個人都是自己前途的主人”。個人主義又與“能力主義”相聯(lián)系,強調(diào)在個人自由、機會均等的基礎(chǔ)上進行充分竟爭。2、重視法律與契約美國企業(yè)法治意識濃。美國人認為:如果沒有正當?shù)姆蛇^程,就不可能有正義。美國企業(yè)在法治氛圍中形成的與其職工的關(guān)系,就是由合同契約形式確定的利益關(guān)系。3、推崇英雄主義和權(quán)威主義美國企業(yè)往往把創(chuàng)業(yè)者以及對公司做出巨大貢獻的人物推崇為英雄,經(jīng)營成功的企業(yè)大都具有這樣一些英雄。這些英雄人物作為人們最佳行為的體現(xiàn),是企業(yè)文化的支柱和希望。美國企業(yè)對英雄的推崇,必然造成權(quán)威主義,即企業(yè)領(lǐng)導人喜歡運用權(quán)力影響而造就職工對其崇敬、順從心理。4、具有走動管理、行動為導和頻繁試驗的三大特征美國許多優(yōu)秀的公司制度具有走動管理、行動為導和頻繁試驗的三大特征。⑴走動管理：美國出色的企業(yè)注重行動，管理不再局限于辦公室內(nèi)，而是到處走動，不拘形式地進行溝通。優(yōu)秀公司非常注重無拘束的非正式溝通。例如，康寧公司在新蓋的工程大樓內(nèi)安裝升降扶梯，用于增加面對面的機會。3M公司協(xié)助任何申請者組成俱樂部，以便增加午餐時間解決問題的機會?；ㄆ煦y行把有意見分歧的不同部門的職員安排在同一幢樓上，以增加全方位、多途徑的溝通。一位惠普公司的員工在談到該公司的核心組織經(jīng)驗時說：“我們也不清楚到底哪種組織結(jié)構(gòu)最好，我們唯一明確的就是，先進行無拘無束的自由溝通，這是解決問題的關(guān)鍵所在，我們必須不惜任何代價來堅持！”聯(lián)合航空公司的愛德華卡爾森稱自由溝通為“有形的管理”和“走動管理”，在萊維施特勞斯公司，自由溝通甚至被稱為“第五種自由”。⑵行動為導：以行動為導向使美國人特別喜歡在企業(yè)內(nèi)建立形形色色的專案小組，如“特別行動小組”、“閃電小組”、“項目小組”充斥在美國各個企業(yè)里。傾向行動派的專案小組是有效行動的縮影，其靈活性高、目標性強、實效性強，在企業(yè)里發(fā)揮的作用是非凡的。它通常是用于解決和管理棘手問題的最佳途徑，是實際行動的突破點。美國出色的企業(yè)注重行動，其最重要和最明顯的表現(xiàn)就是他們愿意去把事情試出來，愿意去實驗?！叭ジ桑ヅ?，去試”，“不要只是站在一旁，做點什么！”⑶頻繁試驗：“試驗幾乎總是帶著革命性的。它重視行動甚于計劃，重視干甚于思考，重視具體甚于抽象。它用一種非常像禪宗的方式，啟示人們應該順水推舟，去找能夠辦得到的任務，去從最容易辦到而且準備最充分的目標入手……在出色的企業(yè)里，要是不‘走出去干一點事’，這本身反倒成了一種風險了。”所以，美國優(yōu)秀的公司都鼓勵試驗，重視創(chuàng)造有利于試驗的環(huán)境和組織形式。（二）歐洲企業(yè)文化特征歐洲文化是猶太教、基督教、希臘和拉丁文化相對抗的產(chǎn)物。正是猶太、基督教、希臘、拉丁文化的對抗以至結(jié)合,才形成了歐洲文化特有的基質(zhì),也就是歐洲共同的文化分母。在此基礎(chǔ)上,歐洲企業(yè)才形成了帶有精神性、人文主義、理性和民主特點的同質(zhì)的歐洲企業(yè)文化。1.精神性與人文主義色彩歐洲企業(yè)文化的精神性來源于基督教。基督教的信仰是相信神即上帝的存在,上帝是仁慈的,把“仁愛”的命令頒布到人間,讓世人互愛。在此基礎(chǔ)上,歐洲許多國家的企業(yè)強調(diào)職員互愛、勞資和諧,實施雇員參與制與福利制度。這里,個人主義有兩個層次的表現(xiàn):第一層次指培養(yǎng)、實現(xiàn)個性,強調(diào)個人較高層次的需要;第二層次是利己主義,反對自我犧牲。這種富有個人主義色彩的人文主義思想影響著歐洲許多國家的企業(yè)制度與企業(yè)文化。理性與民主性德國的日爾曼民族是歐洲最富有理性的民族。德國企業(yè)的運行機制基本上是建立在理性基礎(chǔ)之上的。企業(yè)管理工作力求做到程序化、制度化,以此作為高效率的保證。要求民主是人文主義觀點發(fā)展的必然結(jié)果。至20世紀的今天,民主的觀念已深入到每一個歐洲人的心靈深處。例如,英法兩國強大的工會力量就是這一精神的體現(xiàn)。在英國,工會具有很大的實力,與政府、雇主聯(lián)盟并稱為英國經(jīng)濟中的三架馬車。（三）日本日本千百年來以種稻為主進行農(nóng)業(yè)耕作,這種勞作方式從播種到收獲都需要整個家庭及鄰人的相互協(xié)作,從而傾向于發(fā)揮集體智慧,又因為日本國小資源少,民眾有危機感,外國人很難移居日本進入日本,這進一步促進了日本單一民族的發(fā)展及在文化上趨于統(tǒng)一。接受了儒教等級觀念、忠孝思想、宗法觀念等的日本文化,二次世界大戰(zhàn)以后,又從西方引進了先進的管理方法,形成了富有東方特色的日本企業(yè)文化。1.具有追求經(jīng)濟效益和報效國家的雙重價值目標同歐美國家比較,日本人和日本企業(yè)形成了較強的國家觀念。因為日本資源短缺,企業(yè)必須依靠國家,這就使日本企業(yè)的價值目標有明顯的雙重趨向:一是追求經(jīng)濟效益,二是追求社會效益,并經(jīng)由企業(yè)文化把二者有機結(jié)合起來。2.信奉家族主義和資歷主義這種家族主義思想在形式上把企業(yè)看成一個大家庭,其中最高經(jīng)營者被視為家長,職工被視為家庭成員,全體職工在家庭似的企業(yè)中互敬互愛,共同創(chuàng)造事業(yè)生活。3.富有集體主義精神集體主義這一概念在日本有著廣泛的含義。從班組、工廠、事業(yè)部到企業(yè)以至企業(yè)外部的無數(shù)個單位構(gòu)成日本民族的總集體。日本企業(yè)集體主義并不完全排斥個人主義,只是日本人比西方人更多地把他的個人主義從屬于集體。日本企業(yè)受中國儒家文化的影響,在團體內(nèi)部倡導員工和睦相處,合作共事,而反對彼此傾軋、內(nèi)耗外損。4.重視教育培訓為了提高職工的技術(shù)能力和創(chuàng)造能力，日本企業(yè)非常重視教育、技術(shù)培訓和文化事業(yè)，主張通過教育提高員工的素質(zhì)和能力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。日本企業(yè)家認為：“人才開發(fā)的利益大得無窮”，“企業(yè)教育訓練投資投入產(chǎn)出系數(shù)最大，是最合算的投資”，“只有人才才是企業(yè)活力的源泉”。（三）中國企業(yè)文化特征改革開放以后,受國際企業(yè)文化思潮的影響,中國企業(yè)開始以多種形式建設(shè)具有中國特色的企業(yè)文化。與美國、日本比較成熟的企業(yè)文化比較,我國處于社會主義初級階段的企業(yè)文化,有自己鮮明的特征。1.講究倫理道德在我國,盡管企業(yè)文化的表現(xiàn)形態(tài)多種多樣,但倫理道德問題始終是企業(yè)文化的中心內(nèi)容。在企業(yè)日常活動中,干部的優(yōu)劣、職工的好差、企業(yè)的決策與行為合理與否,往往以道德是非和倫理標準作為衡量的標準。2.政治經(jīng)濟相結(jié)合美國、日本等國家的企業(yè),是一種與政治組織截然不同的經(jīng)濟組織,它以追求企業(yè)利潤為主要目標,企業(yè)文化具有明顯的經(jīng)濟文化特征。而我國的企業(yè)在傳統(tǒng)計劃體制下,附屬于各級行政管理部門,其行為帶有很強的行政性,不適當?shù)貜娀似髽I(yè)文化的政治色彩。3.“人治”、“情治”與“法治”相結(jié)合在我國目前的企業(yè)中,“人治”觀念、“情治”觀念、“法治”觀念三者并一存。從整體上說，在較長時間內(nèi)，我國還是一種法治”、“情治，和“人治”結(jié)合型的企業(yè)文化。但是，“人治”的成份在逐漸減少，“法治”和“情治”的成份在不斷增大。此外，企業(yè)正處在經(jīng)濟體制和政治體制改革的環(huán)境中，新舊體制都會對企業(yè)以及企業(yè)文化產(chǎn)生影響，因而企業(yè)有“兩只眼睛”，一只眼睛盯著市場，另一只眼睛盯著上級，同時具有市場觀念和計劃觀念。4.重視“關(guān)系”這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)滲透到企業(yè)中表現(xiàn)為：企業(yè)的核心是企業(yè)的董事長或總經(jīng)理,圍繞這一核心是其血親或準血親關(guān)系。任務三了解企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)與功能一、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)就是企業(yè)文化的構(gòu)成、形式、層次、內(nèi)容、類型等的比例關(guān)系和位置關(guān)系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業(yè)文化的整體模式。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)可以用一個“四層同心圓”來表示：第一層是表層的物質(zhì)文化；第二層是幔層的（或稱淺層的）行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。（1）企業(yè)文化的物質(zhì)層。企業(yè)文化的物質(zhì)層也叫企業(yè)的物質(zhì)文化，它是企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。（2）企業(yè)文化的行為層。企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱為第二層，即淺層的行為文化。（3）企業(yè)文化的制度層。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主要包括企業(yè)領(lǐng)導體制、企業(yè)組織機構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。（4）企業(yè)文化的精神層。企業(yè)文化的精神層又稱為企業(yè)精神文化，相對于企業(yè)物質(zhì)文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。企業(yè)文化的四個層次并不是簡單的分拆為表層、淺層、中層和深層四個部分，它們之間既有各自的特點，同時又有相應的關(guān)聯(lián)性。概括而言，即：內(nèi)層是外層的根據(jù)；外層是內(nèi)層的表象。

物質(zhì)文化最為具體實在，構(gòu)成企業(yè)文化的硬外殼；行為文化是一種處在淺層的活動，構(gòu)成企業(yè)文化的軟外殼；制度文化是觀念形態(tài)的轉(zhuǎn)化，成為企業(yè)硬、軟外殼的橋梁；精神文化是觀念形態(tài)和文化心理，是企業(yè)文化的核心。具體來講，企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)制度文化、行為文化和精神文化的外在反映；企業(yè)制度文化是一定精神文化的產(chǎn)物，它必須適應精神文化的要求。人們總是在一定的價值觀指導下去完善和改革企業(yè)各項制度的，企業(yè)的組織機構(gòu)如果不與企業(yè)目標的要求相適應，企業(yè)目標就無法實現(xiàn)。卓越的企業(yè)總是經(jīng)常用適應企業(yè)目標的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)去迎接未來，從而在競爭中獲勝。企業(yè)制度文化又是精神文化的基礎(chǔ)和載體，并對企業(yè)精神文化起反作用。一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎(chǔ)。企業(yè)文化總是沿著精神文化——制度——新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高的。制度文化也是企業(yè)行為文化得以貫徹的保證。同企業(yè)職工生產(chǎn)、學習、娛樂、生活等方面直接發(fā)生聯(lián)系的行為文化建設(shè)得如何，企業(yè)經(jīng)營作風是否具有活力、是否嚴謹，人際關(guān)系是否和諧、職工文明程度是否得到提高等，無不與制度文化的保障作用有關(guān)。二、企業(yè)文化的功能企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。企業(yè)文化功能主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）導向功能所謂導向功能就是通過它對企業(yè)的領(lǐng)導者和職工起引導作用。企業(yè)文化集中反映了員工的共同價值觀、理念和共同利益，對每個員工都具有一種強大的感召力，可把員工的思想、行為引導到實現(xiàn)企業(yè)目標上來，形成一股力量向既定的方向努力。企業(yè)目標代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標就等于迷失了方向。（二）振興功能通過抓企業(yè)文化，使企業(yè)擺脫困境，走出低谷，持續(xù)發(fā)展，在競爭中長期立于不敗之地。這是被國內(nèi)外許多企業(yè)的實踐經(jīng)驗所證明的真理，也是企業(yè)文化具有振興功能的表現(xiàn)。（三）凝聚功能企業(yè)文化的凝聚功能，是指當一種價值觀被該企業(yè)員工共同認可后，它就會成為一種“黏合劑”，把全體員工團結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。（四）約束功能企業(yè)文化的約束功能，是企業(yè)文化對每個企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。企業(yè)文化的約束，不是強制性的約束，而是一種軟約束，這種軟約束產(chǎn)生于企業(yè)中，彌漫在企業(yè)文化氛圍里，形成一個群體的行為準則和道德規(guī)范。（五）激勵功能企業(yè)文化的激勵功能，是指通過以人為中心的軟性管理，強調(diào)尊重人、相信人，發(fā)揮非計劃、非理性的感性因素在企業(yè)管理中的作用，最大限度地開發(fā)人的潛能、激發(fā)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。育人功能文化具有育人功能。企業(yè)文化同樣有育人功能，一個企業(yè)塑造企業(yè)員工共同價值觀的過程，實際上也是職工的精神境界、文明道德素養(yǎng)得以提高的過程。任務四了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵一、企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)文化的塑造、傳播、變革等過程，是一項系統(tǒng)工程。加強企業(yè)文化建設(shè)對于任何企業(yè)來講都具有強烈的現(xiàn)實意義，同時又有深遠的歷史意義。

二、企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)1、小企業(yè)搞什么文化建設(shè)企業(yè)文化確實有一個形成、發(fā)展到逐步走向成熟的過程，但這并不意味著企業(yè)文化建設(shè)就可以不加引導、無為而治。正如剛落地的娃娃一樣，企業(yè)文化自己也會自然地成長，會自發(fā)的學習和探索一些東西，但做為家長，是否就此任由孩子自動自發(fā)地成長，待長到一定階段后再加以系統(tǒng)的引導和教育呢？顯然不應該如此，因為到那時，孩子可能已經(jīng)形成一些錯誤的品行和習慣，再要糾正將非常困難。同樣，企業(yè)文化建設(shè)也要從企業(yè)的“娃娃期”就開始抓起。2、企業(yè)文化虛無縹緲，華而不實企業(yè)文化類似于化學反應中的“催化劑”?！按呋瘎辈荒茏専o法發(fā)生化學反應的兩種試劑發(fā)生反應，但卻可以加快參與反應的試劑的反應速度，提高原料利用效率。企業(yè)文化也是這樣，很多問題必須由制度規(guī)范、戰(zhàn)略規(guī)劃、流程再造來解決，是硬性的，企業(yè)文化解決不了，但是通過注入優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以打造共同愿景，激活組織氛圍，鼓舞員工士氣，指明前進方向，讓平庸的企業(yè)變的優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的企業(yè)變得卓越。3、照搬外來的企業(yè)文化在企業(yè)文化建設(shè)中，也不能一味盲目地照搬他人，不去學其中的精髓，而只是去學一些表面的東西，不但未學到真技藝，反而還失去了自己的個性和特色。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，學習他人就要學習其精髓，要看到其背后的原理，而不是只看到表象。同時還要結(jié)合企業(yè)自身的特點進行創(chuàng)造，才能使他人之精華為己所用。4、換一把手就換文化這種企業(yè)文化理念的頻繁更換只能造成企業(yè)文化建設(shè)曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象，令員工們無所適從，莫衷一是。久而久之，員工們對企業(yè)文化建設(shè)就會失去興趣和信心，甚至出現(xiàn)“一鼓作氣、再而衰、三而竭”的現(xiàn)象，對以后的企業(yè)文化建設(shè)帶來非常不利的影響。5、企業(yè)的成敗取決于戰(zhàn)略而不是文化企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。但是如果只有戰(zhàn)略而沒有企業(yè)文化，那么這個戰(zhàn)略也不可能落實。有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木。所以，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略兩者之間相輔相成，非常重要。6、企業(yè)文化建設(shè)要從員工開始一些企業(yè)高層管理者總認為企業(yè)文化是為了激勵和約束員工的。其實并非如此，更應該約束和激勵的恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。7、重視形式文化忽視執(zhí)行力文化執(zhí)行力的衡量標準，最簡單的定義就是：按質(zhì)按量完成自己的任務。要想使企業(yè)達成執(zhí)行力，將企業(yè)塑造成一個執(zhí)行力組織，就必須首先在企業(yè)內(nèi)建立起一種執(zhí)行力文化?？傊?，企業(yè)文化建設(shè)是圍繞企業(yè)文化構(gòu)成的四個層面來展開的，具體包括企業(yè)精神文化建設(shè)、企業(yè)制度文化建設(shè)、企業(yè)行為文化建設(shè)、企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)。實訓題目：走訪企業(yè)家【實訓目標】1．了解一個成功企業(yè)家的基本素質(zhì)要求；2．增強對企業(yè)文化的感性認識；3．理解企業(yè)家在企業(yè)文化形成和發(fā)展中所起到的作用和所擔任的角色?！緦嵱栆蟆?．選擇當?shù)?家有一定企業(yè)文化建設(shè)成績的企業(yè)進行訪問。2．訪問之前擬好訪問提綱，了解企業(yè)的狀況、企業(yè)文化的內(nèi)容，重點了解企業(yè)文化形成和發(fā)展中企業(yè)家的素質(zhì)體現(xiàn)、企業(yè)家的決策內(nèi)容、企業(yè)家的精神等。3．每位同學積極準備，就自己感興趣的企業(yè)文化相關(guān)內(nèi)容與企業(yè)家及相關(guān)的管理者進行交流。4．實訓結(jié)束，各位同學認真總結(jié)和思考收獲，提交實訓報告?！緦嵱枡z測】1.每人提交一份關(guān)于企業(yè)家訪談報告。2.根據(jù)時間安排若干學生在課堂上交流報告并討論。3.教師進行評估和打分。項目三企業(yè)精神文化學習目標：通過本項目的學習，深入了解企業(yè)價值觀的內(nèi)涵、企業(yè)核心價值觀的界定標準、企業(yè)價值觀的發(fā)展歷史、企業(yè)價值觀建設(shè)的基本原則、企業(yè)使命的內(nèi)涵、企業(yè)使命建設(shè)步驟、企業(yè)愿景的內(nèi)涵、企業(yè)愿景的建設(shè)意義、企業(yè)經(jīng)營管理理念的內(nèi)涵、企業(yè)經(jīng)營管理理念表示方法。導入案例案例2.1：企業(yè)文化導致安然毀滅在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來。在巴克斯特之前，已有三位高級管理人員在幾個月內(nèi)相繼離開。這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險。他們說，其結(jié)果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務，從而造成了——用前經(jīng)理瑪格麗特·切科尼的話來說——“一座用紙牌搭成的房子”。安然公司的一些前高級負責人說，對高級管理人員來說，他們的升遷往往取決于爭奪對公司的戰(zhàn)略及控制權(quán)的高層斗爭的結(jié)果。作為一名高級管理者和安然公司前首席執(zhí)行官杰弗里·斯基林的盟友，巴克斯特因接二連三的升遷而獲得了極大的好處。（資料來源：喬·斯蒂芬斯：《安然文化導致毀滅》，《華盛頓郵報》，2004-3-18。）想一想：從企業(yè)文化角度出發(fā)，談談安然為什么走向毀滅？企業(yè)精神文化集中體現(xiàn)一個企業(yè)獨特的、鮮明的經(jīng)營思想和個性風格，反映著企業(yè)的信念和追求，是企業(yè)群體意識的集中體現(xiàn)。企業(yè)精神文化基本要素主要包括企業(yè)價值觀、企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)經(jīng)營管理理念。任務一了解企業(yè)價值觀一、價值觀的內(nèi)涵價值觀是基于人的一定的思維感官之上而做出的認知、理解、判斷或抉擇，也就是人認定事物、辯是非的一種思維或取向，從而體現(xiàn)出人、事、物一定的價值或作用。價值觀具有穩(wěn)定性和持久性、歷史性與選擇性、主觀性的特點。價值觀對人們自身行為的定向和調(diào)節(jié)起著非常重要的作用。價值觀決定人的自我認識，它直接影響和決定一個人的理想、信念、生活目標和追求方向的性質(zhì)。價值觀的作用大致體現(xiàn)在以下兩個方面：（1）價值觀對動機有導向的作用，人們行為的動機受價值觀的支配和制約，價值觀對動機模式有重要影響，在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀的人，其動機模式不同，產(chǎn)生的行為也不相同，動機的目的方向受價值觀的支配，只有那些經(jīng)過價值判斷被認為是可取的，才能轉(zhuǎn)換為行為的動機，并以此為目標引導人們的行為。（2）價值觀反映人們的認知和需求狀況，價值觀是人們對客觀世界及行為結(jié)果的評價和看法，因而，它從某個方面反映了人們的\t"D:\周斌\企業(yè)文化\2019企業(yè)文化教案課件\201906企業(yè)精神文化建設(shè)\_blank"人生觀和世界觀，反映了人的主觀認知世界。二、企業(yè)價值觀的內(nèi)涵企業(yè)價值觀是指企業(yè)及其員工的\t"D:\周斌\企業(yè)文化\2019企業(yè)文化教案課件\201906企業(yè)精神文化建設(shè)\_blank"價值取向，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本\t"D:\周斌\企業(yè)文化\2019企業(yè)文化教案課件\201906企業(yè)精神文化建設(shè)\_blank"信念和奉行的目標。企業(yè)價值觀是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷。具體來講其包括以下內(nèi)涵：（1）價值觀是企業(yè)所有員工共同持有的，而不是一兩個人所有的。（2）企業(yè)價值觀是支配員工精神的主要的價值觀。（3）企業(yè)價值觀是長期積淀的產(chǎn)物，而不是突然產(chǎn)生的。（4）企業(yè)價值觀是有意識培育的結(jié)果，而不是自發(fā)產(chǎn)生的。三、企業(yè)價值觀建設(shè)基本原則利益共同體共同參與。確保價值理念確實反映了公司的長遠目標。價值理念應該激勵人心。注重價值觀的關(guān)鍵驅(qū)動因素。找出那些會引起企業(yè)價值觀朝理想方向轉(zhuǎn)變的行為和慣例。在企業(yè)價值觀中采用能為管理運用的概念和術(shù)語。確保使用簡單易懂的語言。確保企業(yè)價值觀的各要素能明白無誤地轉(zhuǎn)換成行為.四、企業(yè)價值觀建設(shè)實例企業(yè)價值觀的發(fā)展與完善是一個永無止境的工作，企業(yè)的各級管理人員要認真考慮究竟什么是企業(yè)最實際、最有效的價值觀，然后不斷地檢討和討論，使這些價值觀永葆活力。馬云卸任演講中提到：阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關(guān)，都跟價值觀有關(guān)?？赡苋澜绾苌倌苷业竭@樣一家公司，花這么多的時間對價值觀進行討論。過去二十年，阿里因為價值觀而與眾不同。我們最珍貴的，讓我們在困難的時候能夠堅持讓我們在巨大壓力的時候依然敢于堅持，這就是價值觀未來二十年，阿里應該也必須，堅持我們的價值觀而與眾不同。1999年，從創(chuàng)立的第一天起，阿里巴巴確立了“讓天下沒有難做的生意”的使命。2004年，成立5周年時，阿里巴巴將“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司”定為愿景，并正式形成了“六脈神劍”的價值觀：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。2019年，阿里巴巴成立20周年之際，面臨新的歷史機遇，進入新的發(fā)展階段，阿里巴巴把從“舊六脈神劍”發(fā)展到“新六脈神劍”。（一）阿里巴巴的“舊六脈神劍”1.客戶第一——客戶是衣食父母尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象；微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題；與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉；站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達到客戶和公司都滿意；具有超前服務意識，防患于未然。2.擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新適應公司的日常變化，不抱怨；面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事；在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路；創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高。3.團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作；決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持；積極主動分享業(yè)務知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難；善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則；有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。4.誠信——誠實正直，言行坦蕩誠實正直，表里如一；通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱；不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”；勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正；對損害公司利益的不誠信行為正確有效地制止。5.激情——樂觀向上，永不放棄喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化；熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失；以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績；始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊；不斷設(shè)定更高的目標，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。6.敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情；遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復錯誤；持續(xù)學習，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導向；能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事；遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。（二）阿里巴巴的“新六脈神劍”1、客戶第一，員工第二，股東第三2006年，阿里巴巴B2B業(yè)務上市前夕，馬云首次公開提出“客戶第一，員工第二，股東第三”。有投行分析師當即表示后悔買入阿里巴巴的股票。但馬云認為：我們要選擇的是相信我們理念的錢。2014年9月19日，八位客戶代表在紐交所敲響了阿里巴巴的開市鐘。他們當中既有淘寶店主、云客服、快遞員、“淘女郎”和資深的“剁手黨”等，阿里巴巴合伙人、員工和投資人一起站在臺下，向敲鐘人致以掌聲。儀式剛剛結(jié)束，美國財經(jīng)媒體CNBC的《華爾街直播室》（SquawkontheStreet）專訪馬云，第一個問題就直指華爾街最難理解的“股東第三”。主持人大衛(wèi)·法柏（DavidFaber）問：“在過去幾年接受采訪時，你多次談到客戶第一，員工第二，股東第三。今天你擁有了更多的股東，這是否會徹底改變你看待公司或經(jīng)營公司的方式？”馬云回答：“我始終堅信客戶第一，員工第二，股東第三?！彼f，“今天我們?nèi)诘降牟皇清X，而是來自人們的信任。數(shù)以百萬計的小企業(yè)、眾多的股東，我對此感到非常榮幸、非常興奮。我想到未來五到十年的責任，是如何讓這些股東高興。但最重要的是，讓站在臺上敲鐘的那些人——我們的客戶成功。如果他們成功，我們所有人都會高興。這就是我所堅信的東西?！?、因為信任，所以簡單2004年，為了解決淘寶上陌生買賣雙方之間的信任問題，支付寶應運而生。支付寶首創(chuàng)“擔保交易”的方式，即托管買家支付的資金，在買家確認收貨無誤后支付給賣家。這成為中國網(wǎng)絡(luò)交易信任的起點。起初，不少用戶對線上交易懷有擔憂，擔心其安全性。為解決用戶的后顧之憂，2005年2月，支付寶推出了“你敢付，我敢賠”的消費者保障計劃，承諾如果賬戶被盜將進行全額賠付，打消了用戶的疑慮。15年來，從快捷支付、面向小微商家的純信用貸款到芝麻信用、區(qū)塊鏈溯源技術(shù)等，支付寶每一個創(chuàng)新產(chǎn)品和服務的推出，都與信任有關(guān)。世界上最寶貴的是信任，最脆弱的也是信任。阿里巴巴成長的歷史是建立信任、珍惜信任的歷史。你復雜，世界便復雜；你簡單，世界也簡單。阿里人真實不裝，互相信任，沒那么多顧慮猜忌，問題就簡單了，事情也因此高效。3、唯一不變的是變化2003年誕生的支付寶開啟了移動支付的先河；2009年阿里云成立，讓阿里成為國內(nèi)最早布局云計算的平臺型企業(yè)；2016年底，阿里提出包括新零售在內(nèi)的“五新”戰(zhàn)略，揭開零售業(yè)數(shù)字化革命的大幕。阿里巴巴早已不是等風來，也不是迎風走，而是做“造風者”。無論你變不變化，世界在變，客戶在變，競爭環(huán)境在變。因此，阿里巴巴要求每一位阿里人心懷敬畏和謙卑。改變自己，創(chuàng)造變化，都是最好的變化。擁抱變化是阿里巴巴最獨特的DNA。4、今天最好的表現(xiàn)，是明天最低的要求在阿里巴巴最困難的時候，正是這樣的精神，幫助它渡過難關(guān)，活了下來?！敖裉熳詈玫谋憩F(xiàn)是明天最低的要求”意味著在身處逆境時懂得自我激勵，在身處順境時敢于設(shè)定具有超越性的目標（dreamtarget）。面向未來，不進則退。阿里人仍要敢想敢拼，自我挑戰(zhàn)，自我超越。5、此時此刻，非我莫屬1999年9月14日，阿里巴巴在《錢江晚報》上發(fā)了第一條招聘廣告。上面的廣告語是：Ifnotnow，when？Ifnotme，who？此時此刻，非我莫屬。后來，這句話成了阿里巴巴的第一句土話。它體現(xiàn)了阿里人對使命的信念和“舍我其誰”的擔當。社會責任是阿里巴巴的核心競爭力。從一個創(chuàng)業(yè)公司逐漸成長為一個數(shù)字商業(yè)的新經(jīng)濟體，阿里巴巴為社會擔當?shù)某跣膹奈锤淖儯驗橐蝗河屑で?、有擔當、有使命感的阿里人匯聚在一起，這家企業(yè)始終保持溫度，將自身發(fā)展融入社會發(fā)展，不斷地通過技術(shù)和創(chuàng)新，解決社會問題、推動社會進步。每一位阿里人必須要有“家國情懷”和“世界擔當”，只有這樣，阿里巴巴才會贏得尊重。6、認真生活，快樂工作2009年2月17日，馬云在一封致全體阿里人的郵件中，提出“認真生活，快樂工作”的理念：我們認為，工作只是一陣子，生活才是一輩子。工作屬于你，而你屬于生活，屬于家人。像享受生活一樣快樂工作，像對待工作一樣認真地生活。只有認真對待生活，生活才會公平地對待你。阿里因你而不同，家人因你而驕傲。每個人都有自己的工作和生活態(tài)度，阿里巴巴尊重每個阿里人的選擇。五、企業(yè)核心價值觀的界定標準京東的核心價值觀是一體兩翼“T”型文化價值觀——正道成功、客戶為先、只做第一。正道成功正道成功是整個價值觀體系中的基石，也是京東基業(yè)長青價值信仰。正道成功不僅僅是指我們要合法依規(guī)的取得商業(yè)上的成功，更重要的是我們要成為行業(yè)中的價值典范，用高標準的行為規(guī)范和準則實現(xiàn)自我要求、自我完善，為整個生態(tài)的發(fā)展和社會的進步做出擔當和貢獻?？蛻魹橄瓤蛻魹橄仁蔷〇|成長發(fā)展的基因，也是京東一切工作的價值標準?？蛻羰俏覀兊囊率掣改?，更是鞭策我們前行的力量?？蛻趔w驗將是我們評價工作和決策依據(jù)的最高紅線，集團內(nèi)部凡是涉及客戶體驗和改進的要求和建議，任何人都不能說不。同時我們不僅要關(guān)注和滿足客戶現(xiàn)有的需求，更要用創(chuàng)新思維，開放思維敏銳地洞察客戶潛在的、個性化的需求，并通過精細化運營為客戶提供超越預期的服務。只做第一只做第一是京東的精神內(nèi)核，也是京東持續(xù)引領(lǐng)的價值驅(qū)動。只做第一不僅僅是我們要在市場份額、行業(yè)競爭中永爭第一，更是一種持續(xù)創(chuàng)新、不斷超越的精神。京東人要學會忘記現(xiàn)在的成績，要學會忘記過去的成功路徑，以歸零的心態(tài)，不斷打破固有思維、開放心態(tài)，堅決抵制傲慢的大企業(yè)病，時刻保持危機感這才能在巨變的時代發(fā)展中實現(xiàn)行業(yè)引領(lǐng)。真正的企業(yè)核心價值觀界定必需符合如下標準：（1）它必需是企業(yè)核心團隊或者是\o"企業(yè)家"企業(yè)創(chuàng)始人發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，是企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營過程中身體力行并堅守的觀念。從這個角度說，核心價值觀不能夠去追求時尚，\o"世界五百強"世界五百強企業(yè)有的核心價值觀不一定就是你的核心價值觀，如創(chuàng)新、以人為本或追求卓越等，它可以是你價值體系的一部分，但并不一定是你的“核心”價值觀。（2）核心價值觀必需是真正影響企業(yè)運作的精神準則，是經(jīng)得起時間考驗的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。（3）所謂核心，就是指最重要的關(guān)鍵理念，數(shù)量不會太多，通常是五到六條。任務二了解企業(yè)使命建設(shè)一、企業(yè)使命的內(nèi)涵企業(yè)使命是指企業(yè)由社會責任、義務所承擔或由自身發(fā)展所規(guī)定的任務，是企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍６?、企業(yè)使命建設(shè)實例聯(lián)想電腦公司使命——為客戶利益而努力創(chuàng)新；索尼公司使命——改變生活狀況，引入新的娛樂方式，提供新時代的技術(shù)和數(shù)字概念，與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)攜手合作，通過承諾優(yōu)質(zhì)服務拉近與客戶間的關(guān)系；通用電器使命——以科技及創(chuàng)新改善生活品；微軟公司使命——致力于提供使工作、學習、生活更加方便豐富的個人電腦軟件；福特公司使命——成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務的消費品公司；中國移動通信使命——創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁；迪斯尼公司使命——使人們過得快活；蘋果電腦公司使命——藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心；華為公司使命——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值；萬科使命——建筑無限生活；海爾集團使命——敬業(yè)報國，追求卓越；惠普公司使命——為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻；耐克公司使命——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺；沃爾瑪公司使命——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西；麥肯錫公司使命——幫助杰出的公司和政府更為成功；松下公司使命——我們的使命是制造像自來水一樣豐富的價廉物美的產(chǎn)品，我們以此擺脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好；寶潔公司使命——提供名優(yōu)產(chǎn)品，真正改變客戶的日常生活；戴爾計算機公司使命：在我們服務的市場傳遞最佳顧客體驗蒙牛乳業(yè)使命——強乳興農(nóng)，愿每一個中國人身心健康；飛利浦公司使命——通過及時推出有意義的科技創(chuàng)新改善人們的生活質(zhì)量。任務三了解企業(yè)愿景建設(shè)一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵所謂企業(yè)愿景是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，體現(xiàn)了企業(yè)最高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。是對“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的回答。企業(yè)愿景也不斷地激勵著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。二、企業(yè)愿景建設(shè)實例聯(lián)想集團愿景——未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。華為公司愿景——豐富人們的溝通和生活。麥肯錫公司愿景——幫助杰出的公司和政府更為成功?；萜展驹妇啊獮槿祟惖男腋：桶l(fā)展做出技術(shù)貢獻。迪士尼公司愿景——成為全球的超級娛樂公司波音公司愿景——在民用飛機領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代（1950年）蘋果電腦公司愿景——讓每人擁有一臺計算機。IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步。通用電器愿景——使世界更光明。索尼公司愿景——為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。寶潔公司愿景——長期環(huán)境可持續(xù)性。麥當勞愿景——控制全球食品服務業(yè)。微軟公司愿景——計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。福特公司愿景——汽車要進入家庭；耐克公司——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺。沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。3M愿景——通過積極致力于環(huán)境保護、履行社會責任和實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展，來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?；ㄆ旒瘓F愿景——一家擁有最高道德行為標準、可以信賴、致力于社區(qū)服務的公司。中興通訊愿景——中興通訊，業(yè)界領(lǐng)先，為全球客戶提供滿意的個性化通訊產(chǎn)品及服務；重視員工回報，確保員工的個人發(fā)展和收益與公司發(fā)展同步增長；為股東實現(xiàn)最佳回報，積極回饋社會；成為世界級卓越企業(yè)。谷歌愿景：Google用戶體驗團隊致力于創(chuàng)建有用的（useful）、快速的（fast）、簡單的（simple）、有吸引力的（engaging）、創(chuàng)新的（innovative）、適合大眾的（universal）、有用的（profitable）、漂亮的（beautiful）、值得信賴的（trustworthy）、個性化的（personable）的應用。任務四了解企業(yè)經(jīng)營管理理念建設(shè)一、企業(yè)經(jīng)營管理理念的內(nèi)涵所謂企業(yè)經(jīng)營管理理念就是在企業(yè)價值觀、企業(yè)使命和愿景指導下的追求績效的根據(jù)，是對顧客、競爭者以及職工價值觀與正確經(jīng)營行為的確認。綜合來講，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念主要體現(xiàn)為：（1）市場理念。市場理念是企業(yè)處理自身與顧客之間的關(guān)系的經(jīng)營管理思想。顧客需求是企業(yè)經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿，是企業(yè)的生存發(fā)展之源。企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、什么時候生產(chǎn)以及以什么方式去滿足顧客的需求是市場理念的基本內(nèi)涵。（2）競爭理念。競爭理念是企業(yè)處理自身與競爭對手之間的關(guān)系的經(jīng)營管理思想。市場競爭是在市場經(jīng)濟的條件下，各企業(yè)之間為爭奪更有利的生產(chǎn)經(jīng)營地位，從而獲得更多的經(jīng)濟利益的斗爭。市場競爭具有客觀性，排他性、風險性和公平性。企業(yè)對這方面的認識和態(tài)度，反映出企業(yè)競爭理念的表現(xiàn)方式和強度。（3）效益理念。效益理念是企業(yè)處理自身投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系的經(jīng)營管理思想。效益理念的本質(zhì)就是以較少的投入（資金、人、財、物）帶來較大的產(chǎn)出（產(chǎn)量、銷售收入和利潤）。因此，企業(yè)的效益理念涉及到處理好投入、轉(zhuǎn)化和產(chǎn)出的綜合平衡。（4）創(chuàng)新理念。創(chuàng)新理念是企業(yè)處理現(xiàn)狀和變革之間的關(guān)系的經(jīng)營管理思想。企業(yè)的創(chuàng)新理念主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是技術(shù)創(chuàng)新，包括新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改造、新技術(shù)和新工藝的采用以及新資源的利用；二是市場創(chuàng)新，即向新市場的開拓；三是組織創(chuàng)新，包括變革原有的組織形式，建立新的經(jīng)營組織。（5）社會理念（生態(tài)理念）。社會理念是企業(yè)處理自身發(fā)展與社會之間的關(guān)系的經(jīng)營管理思想?，F(xiàn)代企業(yè)越來越感到社會責任的重要性。除了生產(chǎn)產(chǎn)品外，企業(yè)還負有諸如對國家、生態(tài)環(huán)境、文化教育事業(yè)、社區(qū)發(fā)展、就業(yè)負有責任。社會理念的本質(zhì)，就是謀求企業(yè)與社會的共同發(fā)展。（6）民主理念。民主理念是企業(yè)領(lǐng)導處理與下屬之間的關(guān)系的經(jīng)營管理思想。企業(yè)的廣大職工中蘊藏著豐富巨大的想象力和創(chuàng)造力，應該因勢利導。（7）人本理念。人本理念是企業(yè)處理自身發(fā)展與員工發(fā)展之間的關(guān)系的經(jīng)營管理思想。人本理念強調(diào)以員工為中心，以關(guān)心員工、愛護員工的人本主義思想為導向。（8）長遠理念。長遠理念是企業(yè)處理自身近期利益與長遠發(fā)展之間的關(guān)系的經(jīng)營管理思想。企業(yè)領(lǐng)導者如何兼顧兩者，是長遠理念的核心。

（9）道德理念。道德理念是用來調(diào)節(jié)和評價企業(yè)和員工行為規(guī)范的總稱。對企業(yè)來講，企業(yè)的道德理念主要體現(xiàn)為講信用、講誠信；對員工來講，員工的道德理念主要體現(xiàn)為講公德、講誠信。（10）人才理念。人才理念是企業(yè)重視人才、愛護人才、合理開發(fā)人才、使用人才、留住人才、提升人才的指導思想和觀念。二、企業(yè)經(jīng)營管理理念建設(shè)實例（一）海爾的經(jīng)營管理理念建設(shè)1.海爾的市場理念建設(shè)（1）只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場海爾認為，企業(yè)面臨產(chǎn)品積壓，表面上看是供過于求，實際上是用戶的潛在要求沒有滿足。因此，他們提出“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”的理念。他們不是消極地等著市場復蘇，而是以不斷開發(fā)出滿足用戶多種需要的產(chǎn)品來保持市場銷售的旺勢。如國內(nèi)市場上海爾的“小王子”冰箱非?；鸨褪窃O(shè)計人員發(fā)現(xiàn)了小孩喜歡在白色的冰箱門上貼上卡通畫而設(shè)計的。后來，根據(jù)消費者要求，推出一系列“畫王子”，迎合了相當多消費者的心理，市場銷售的非常好。（2）創(chuàng)造市場，引導消費海爾認為，市場永遠不會現(xiàn)成地送給你，你也不可能完全適應、完全達到市場的要求，必須自己想方設(shè)法去創(chuàng)造一個新的市場。實施“標新立異”的市場銷售戰(zhàn)略，不斷捕捉比競爭對手更好的市場切入點，在現(xiàn)有的市場爭取更多的份額，去創(chuàng)造新的市場，開拓新天地。海爾“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“用戶的難題就是我們的課題”等理念，在“標新立異”思路的啟發(fā)下，千方百計地開創(chuàng)新的市場，超前發(fā)現(xiàn)消費者需求市場并提前占領(lǐng)市場，取得了市場競爭的主動權(quán)。（3）先難后易，創(chuàng)國際市場德國冰箱被稱為世界第一，海爾就選擇德國這突破口，用整整二年的時間，使冰箱通過了德國的認證。目前，海爾品牌產(chǎn)品已先后進入美、德、法、日等經(jīng)濟發(fā)達國家，電冰箱是亞洲出口德國、美國第一，洗衣機出口日本第一，空調(diào)器出口歐共體第一。這樣在大規(guī)模出口發(fā)達國家的影響下，出口發(fā)展中國家的市場問題也迎刃而解，客戶主動找上門來，爭奪海爾產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)。由于堅持“先難后易”的原則，海爾出口多是世界上西方發(fā)達國家，因而在出現(xiàn)東南亞金融危機情況下，海爾受的影響比較小。2.海爾的競爭理念建設(shè)張瑞敏提出的海爾競爭理念——永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”。在許多國人眼里，海爾這個成功企業(yè)已經(jīng)很強大，很了不起了。海爾的“憂患意識”是很強的?！坝肋h戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”是海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏時常掛在嘴邊的一句話是：“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”不僅在國內(nèi)而且在國外都有較高知名度的企業(yè)能有這樣的意識，很值得我們深思。按照張瑞敏的說法，他們進軍中國的戰(zhàn)略非常簡單：贏家通吃。他們的目標就是不給你留任何一點市場和地盤。毋庸諱言，我們的許多企業(yè)，不要說弱勢企業(yè)，就是像海爾這樣的佼佼者與世界500強相比也還有一段差距，也不敢有絲毫放松和懈怠。實事求是地正視挑戰(zhàn)的嚴峻性，充分估計到競爭對手的力量和困難的一面，向最壞處著想，向最好處努力，這樣才較為有益，而較少有害。3.海爾的人才理念建設(shè)每一個員工都是企業(yè)。海爾人認為：“如果把企業(yè)比作一條大河，每個員工都是這條大河的源頭。員工的積極性應像噴泉一樣，噴涌而出，而不是靠壓或抽出來的”。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。從這個角度來說，員工的錢是用戶人給的，不是企業(yè)給的，只有為用戶服務，才能得到這個回報。他們設(shè)立了“合理化建議獎”，要求每個員工達到“日清日高”的工作目標質(zhì)量要求外，每個員工一年內(nèi)須有三條合理化建議被采納。他們設(shè)立了“合理化建議獎”，鼓勵員工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理提出意見和建議，發(fā)揮員工的主人翁作用，大大激發(fā)了員工參政議政的積極性。（二）京東的市場理念建設(shè)隨著生活品質(zhì)的提升，消費者在購物時的需求越來越明晰，過去千篇一律的商品和銷售模式已經(jīng)無法迎合消費者追求個性化的需求。京東商城的目標