深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司績效管理存在的問題及對策研究

本科論文摘要面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和城市燃?xì)馄髽I(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，作為城市能源結(jié)構(gòu)與基礎(chǔ)設(shè)施的重要組成部分，城市燃?xì)馄髽I(yè)面領(lǐng)著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。城市燃?xì)鉃槌鞘芯用竦娜粘Ｉ?、工商用戶的?jīng)營提供優(yōu)質(zhì)的燃料，在城市的現(xiàn)代化發(fā)展歷程中發(fā)揮著極其重要的作用。在我國油氣體制改革的環(huán)境下，城市燃?xì)馄髽I(yè)的升級(jí)發(fā)展與制度改革應(yīng)首先置身于國際環(huán)境之中，并且結(jié)合國內(nèi)同行業(yè)競爭對手，積極學(xué)習(xí)和借鑒外部的先進(jìn)管理辦法，制定有效的績效管理策略，提高企業(yè)自身績效管理水平，在創(chuàng)新中發(fā)展，為企業(yè)提供源源不斷地動(dòng)力。本文根據(jù)深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司在現(xiàn)階段績效管理遇到的績效管理職責(zé)不明，僅為組織人事部職責(zé)、考核結(jié)果應(yīng)用單一、考核指標(biāo)不明確、考核過程公正性無法保證等問題，通過資料調(diào)查和訪談的方式，從業(yè)務(wù)主管和人力資源專員的角度深入研究問題，發(fā)現(xiàn)是由員工對績效管理認(rèn)識(shí)和重視的不足、缺少績效溝通、反饋不及時(shí)、國有企業(yè)的制度機(jī)制缺陷等原因造成的。進(jìn)而提出了包括豐富績效辦成員組成、明確各部門在績效管理工作中的職責(zé)、組織績效管理培訓(xùn)、明確績效指標(biāo)、做好關(guān)鍵績效指標(biāo)分解、完善溝通反饋機(jī)制、定期組織績效座談會(huì)等一系列具有針對性且符合深圳燃?xì)馄髽I(yè)實(shí)際情況的解決對策。深圳燃?xì)庾鳛橐患覈衅髽I(yè)，下屬機(jī)構(gòu)眾多，管理幅度和深度都很大，在績效管理方面遇到的問題也是十分具有代表性的。本論文希望可以通過對深圳燃?xì)饪冃Ч芾韱栴}的研究與分析，切實(shí)地幫助企業(yè)提高自身績效管理水平，提升企業(yè)管理現(xiàn)狀以得到更優(yōu)質(zhì)的發(fā)展。關(guān)鍵詞：城市燃?xì)庑袠I(yè)；國有企業(yè)；績效管理；溝通反饋；

AbstractFacingthecomplexandchangeableexternalenvironmentandthedevelopmentstatusofcitygasenterprises,asanimportantpartofthecity'senergystructureandinfrastructure,citygasenterprisesarefacinghugeopportunitiesandchallenges.Citygasprovideshigh-qualityfuelforthedailylifeofurbanresidentsandtheoperationofindustrialandcommercialusers.Itplaysanextremelyimportantroleinthemodernizationofthecity.Underthegeneralsituationofthenationaloilandgassystemreform,theupgradeanddevelopmentofurbangasenterprisesandsystemreformshouldfirstbeplacedintheinternationalenvironment,andcombinedwithdomesticcompetitorsinthesameindustry,activelylearnandlearnfromexternaladvancedmanagementmethodstoformulateeffectiveperformanceManagementstrategy,improvetheperformancemanagementleveloftheenterpriseitself,anddevelopininnovationtoprovideenterpriseswithcontinuouspower.ThisarticlebasedontheperformancemanagementencounteredbyShenzhenGasGroupCompanyLimited.atthecurrentstageofperformancemanagementisonlytheresponsibilityoftheorganizationpersonneldepartment,theapplicationoftheassessmentresultsisnotgood,theassessmentindicatorsarenotclear,andthefairnessoftheassessmentprocesscannotbeguaranteed.Thewayofinterviewing,in-depthstudyoftheproblemfromtheperspectiveofbusinessexecutivesandhumanresourcesspecialists,wasfoundtobecausedbyemployees'lackofawarenessandattentiontoperformancemanagement,lackofperformancecommunication,untimelyfeedback,andinstitutionalmechanismsofstate-ownedenterprises.Furthermore,aseriesoftasksincludingenrichingtheroleoftheperformanceoffice,clarifyingtheresponsibilitiesofvariousdepartmentsinperformancemanagement,organizingperformancemanagementtraining,clarifyingperformanceindicators,doingagoodjobindecomposingkeyperformanceindicators,improvingcommunicationandfeedbackmechanisms,andregularlyorganizingperformanceseminars,etc.PutforwardsomesuggestionsthatareinlinewiththeactualsituationofShenzhengasenterprisesandaretargeted.Asastate-ownedenterprise,ShenzhenGashasalargenumberofsubordinateorganizations,andthemanagementscopeanddepthareverylarge.Theproblemsencounteredinperformancemanagementarealsoveryrepresentative.ThispaperhopesthatthroughtheresearchandanalysisofShenzhengasperformancemanagementissues,itcanreallyhelpcompaniesimprovetheirperformancemanagementlevelandimprovethestatusofenterprisemanagementtoachievebetterdevelopment.Keywords:CityGasIndustry;State-ownedenterprise;Performancemanagement;Communicationfeedback;引言作為城市能源結(jié)構(gòu)和城市基礎(chǔ)設(shè)施的重要組成部分，城市燃?xì)庠趪椰F(xiàn)代化發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。十八大以來，城市燃?xì)庑袠I(yè)蓬勃發(fā)展呈現(xiàn)出良好的勢態(tài)。根據(jù)專家預(yù)測未來十到十五年我國將建立起一個(gè)完善的現(xiàn)代天然氣產(chǎn)供儲(chǔ)銷體系。這將給燃?xì)庑袠I(yè)帶來諸多機(jī)遇，但同時(shí)也會(huì)對燃?xì)庑袠I(yè)現(xiàn)有的運(yùn)行模式帶來巨大的影響。燃?xì)庑袠I(yè)的競爭會(huì)日益加劇，上游直供、LNG點(diǎn)供、電力等其他能源也都將侵蝕傳統(tǒng)的燃?xì)馐袌?，這必將導(dǎo)致傳統(tǒng)經(jīng)營模式的改革、利潤率降低等問題的發(fā)生，因此，在目前油氣體制改革的形勢下，城市燃?xì)庑袠I(yè)必須改變之前的經(jīng)營模式，推動(dòng)企業(yè)管理發(fā)展升級(jí)，加快腳步趕上市場的步伐。面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境和燃?xì)馄髽I(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，企業(yè)的升級(jí)發(fā)展與制度改革應(yīng)首先置身于國際環(huán)境之中，并且結(jié)合國內(nèi)同行業(yè)優(yōu)秀的競爭對手，積極學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的管理辦法與運(yùn)行模式，制定符合企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r的有效的績效管理策略，提高績效管理水平，在繼承中創(chuàng)新，創(chuàng)新中發(fā)展，為企業(yè)提供源源不斷地動(dòng)力。績效管理是分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。這是一種有助于提高員工工作效率的管理方法。良好的員工績效管理系統(tǒng)是吸引和保留人才的重要途徑。通過有效的反饋和指導(dǎo)，能最大限度地發(fā)展員工能力。推動(dòng)行為與組織的核心價(jià)值觀、目標(biāo)和戰(zhàn)略保持一致。為運(yùn)營人力資本決策提供依據(jù)。盡管困難重重，但績效管理是高績效組織必不可少的工具，它是管理者最重要的職責(zé)之一。同時(shí)值得注意的是，績效管理是為了在員工和公司之間尋求利益的平衡。如果要實(shí)現(xiàn)這種平衡，就必須遵守公平競爭、有效激勵(lì)措施、合法經(jīng)濟(jì)、可承受且具有靈活性以及易于操作的基本原則?？冃Ч芾淼囊豁?xiàng)重要任務(wù)是通過科學(xué)的方法提高員工的參與熱情，提高員工的主觀能動(dòng)性和工作效率，最終達(dá)到全面提升企業(yè)的競爭力的效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)就是利用信息實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越績效的過程，績效管理系統(tǒng)的兩個(gè)核心要素是績效考核和員工發(fā)展，它是人力資源管理的“阿喀琉斯之踵”。他們在許多組織中都有缺陷，員工和管理者經(jīng)常抱怨他們的無能。全球知名的咨詢公司沃森?懷亞特最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，只有3%的員工同意公司的績效管理體系有助于提高績效。不到40%的員工表示，他們的系統(tǒng)建立了明確的績效目標(biāo)，產(chǎn)生了誠實(shí)的反饋，或者使用了技術(shù)來簡化流程。雖然這些結(jié)果表明，在許多組織中，可能存在設(shè)計(jì)不良的績效管理系統(tǒng)，但通常情況下，并非開發(fā)不良的工具和流程會(huì)導(dǎo)致績效管理出現(xiàn)困難。相反，困難之所以出現(xiàn)，是因?yàn)榭冃Ч芾淼暮诵氖且粋€(gè)高度個(gè)人化的過程，對管理者和員工來說都是一個(gè)經(jīng)常受到威脅的過程。在國有企業(yè)改革的背景之下，深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司在不斷引進(jìn)新的管理體系的同時(shí)，也有許多國有企業(yè)和事業(yè)單位的通病，如因?yàn)檩^大的管理幅度和深度導(dǎo)致的新制度推行時(shí)間長、員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密、績效考核的結(jié)果應(yīng)用單一員工不重視、老員工靠資歷而非業(yè)績得到高績效等問題。近幾年公司一直在精簡人員編制，但主要是減少招聘而不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)榛冃Р贿_(dá)標(biāo)而被淘汰的員工，績效的溝通與反饋流程在這里更是顯得可有可無。然而我們知道，人力資源管理能否成功的決定性因素是人類主觀能動(dòng)性的發(fā)揮和智力的發(fā)展，員工的工作積極性是需要真正的物質(zhì)報(bào)酬來調(diào)動(dòng)的。因此，建立合理有效的績效管理體系，創(chuàng)造良好的環(huán)境來激勵(lì)人才的發(fā)展，是吸引人才，留住人才，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的首要途徑。企業(yè)之間的競爭實(shí)際上就是人才之間的競爭。做好績效管理，做到真正的激勵(lì)員工，只有員工不停的進(jìn)步發(fā)揮才能，企業(yè)才能獲得巨大的力量?？冃Ч芾碇械囊幌盗谢顒?dòng)是具有周期性的，它通過不斷地反饋與改進(jìn)最終形成一個(gè)閉環(huán)，其中的每一項(xiàng)管理活動(dòng)都必不可少。作為一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參與的，自下而上實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致的過程，績效管理十分重視反饋，溝通和績效導(dǎo)向。通常我們認(rèn)為績效管理的整個(gè)周期過程就是認(rèn)真對待改善自身及其與外部環(huán)境的活動(dòng)的周期，無論是員工、團(tuán)隊(duì)或是本身?？冃Ч芾碓谂?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，它會(huì)不斷評估其進(jìn)度與效果，并進(jìn)行必要的更改以達(dá)到改善的目的。眾所周知，績效管理在塑造和提升企業(yè)的核心競爭力方面有著非常重大的作用。績效管理的最終目的是充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，讓員工更好的為企業(yè)服務(wù)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。所以我將分析研究深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司績效管理中的問題并結(jié)合企業(yè)性質(zhì)及現(xiàn)狀提出盡可能完善的解決方案，幫助企業(yè)完善績效管理體系。本論文以深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司為例，分析目前國有企業(yè)和事業(yè)單位中績效管理現(xiàn)狀，包括企業(yè)目前所使用的不同職級(jí)員工的績效管理方式以及特點(diǎn)，通過資料收集和訪談法了解深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司績效管理中存在的問題，從績效計(jì)劃的制定、執(zhí)行等方面入手，進(jìn)行具體分析，結(jié)合企業(yè)的性質(zhì)和現(xiàn)狀提出針對性的建議并提供合適的解決方案，從而完善企業(yè)績效管理體系。本論文正文共分為四個(gè)部分，第一部分是對本文涉及到的績效管理的相關(guān)理論知識(shí)和主要應(yīng)用方法進(jìn)行介紹；第二部分將會(huì)描述深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司現(xiàn)有的績效制度中所存在的問題；第三部分針對現(xiàn)狀和發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析找到產(chǎn)生這些問題的原因；第四部分是提供解決對策，通過明確績效管理職責(zé)，細(xì)化績效管理過程等方法為企業(yè)提供改善對策。本論文將深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司績效管理現(xiàn)狀作為主要研究目標(biāo)，以深圳燃?xì)猬F(xiàn)行的績效管理方案為案例，重點(diǎn)分析、討論深圳燃?xì)饪冃Ч芾碇械膯栴}，將績效管理理論與之結(jié)合起來，針對發(fā)現(xiàn)的問題提出相應(yīng)的解決對策。主要分為三個(gè)部分進(jìn)行研究，第一部分是現(xiàn)狀分析，針對深圳燃?xì)猬F(xiàn)行績效管理制度進(jìn)行分析；第二部分是發(fā)現(xiàn)與分析問題，從績效管理角度出發(fā)，將績效管理制度現(xiàn)狀與訪談結(jié)果結(jié)合，發(fā)現(xiàn)深圳燃?xì)饪冃Ч芾磉^程中存在的問題，并找出成因；第三部分是提出解決方案，對研究結(jié)論進(jìn)行總結(jié)，期望能達(dá)成提升績效管理水平的目的。

績效管理相關(guān)理論綜述國內(nèi)外績效管理研究現(xiàn)狀20世紀(jì)70年代，美國管理學(xué)家AubreyDaniels首次明確提出了“績效管理”的概念。1992年，Kaplan和Norton提出了一種叫做平衡計(jì)分卡的績效管理方式[1]。1995年，Torrington和Hall指出績效管理工作應(yīng)該以人為本，管理人員需要始終與員工就組織目標(biāo)，績效評估和其他問題進(jìn)行溝通并保持態(tài)度一致。2001年，Adam和Kennelly提出了一種全新的評估系統(tǒng)，這種系統(tǒng)叫做績效棱鏡它重點(diǎn)關(guān)注客戶，員工，股東和供應(yīng)商等參與者整個(gè)體系十分復(fù)雜。我國學(xué)者也一直在積極參與績效管理及其相關(guān)理論知識(shí)的研究，2004年，張紅梅指出企業(yè)管理者與員工溝通不夠是我國企業(yè)績效管理中普遍存在的具有代表性的問題，企業(yè)對員工績效的考核方法不夠科學(xué)，員工共對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也不了解。2006年，呂華提出我國企業(yè)績效管理出現(xiàn)的普遍問題是容易將績效考核與績效管理混淆，考核過程存在很強(qiáng)的主觀性，績效管理失去原有的意義變得形式化。2007年，李業(yè)昆指出，好的績效管理要從員工層面出發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工績效管理與組織的績效管理的結(jié)合，形成一個(gè)集績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋和績效效果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)為一體的完整體系。據(jù)“2017至2018年中國企業(yè)績效管理成熟度調(diào)查報(bào)告”顯示，目前中國企業(yè)績效管理的成熟度，可分為三個(gè)階段，即：以考核為導(dǎo)向的績效管理，如KPI模型；以過程為導(dǎo)向的績效管理，如MBO模式；以挑戰(zhàn)目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理，如OKR績效評估模式、取消評估持續(xù)反饋模式[2]。這三個(gè)不同的階段就是一個(gè)發(fā)展更新的過程，階梯式越來越貼近績效管理的本質(zhì)，且越來越符合績效管理的內(nèi)涵。目前，以挑戰(zhàn)性目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理被視為成熟度最高的績效管理模式。但遺憾的是，中國企業(yè)的績效管理體系大多是不夠成熟的，目前許多企業(yè)還處在考核為導(dǎo)向的績效管理模式的第一階段?？冃Ч芾硐嚓P(guān)概念績效的概念績效二字可以拆開理解，單純從字面意義上看它就包含成績和效益的意思。在人力資源管理方面，績效是組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入和產(chǎn)出比。投入是人力，物力，時(shí)間等一切物質(zhì)資源，產(chǎn)出是完成的工作任務(wù)[3]。Rao在他的《PerformanceManagement:TowardOrganizationalExcellence》（《績效管理：邁向卓越組織》）一書中展示了一個(gè)績效公式如REF_Ref39088992\h圖1.1所示。圖STYLEREF1\s1.SEQ圖\*ARABIC\s11績效方程個(gè)人績效=能力×動(dòng)機(jī)×組織支持+機(jī)會(huì)因素能力是勝任力、技術(shù)、管理、人際關(guān)系、概念和抽象思維的總和。它通過知識(shí)、態(tài)度、特點(diǎn)和品質(zhì)、價(jià)值觀和技能來反映。動(dòng)機(jī)是通過努力工作、承諾和工作中的其他此類行為來體現(xiàn)的。組織支持是指一個(gè)人在多大程度上得到老板和組織內(nèi)其他人的支持，以做好自己的工作。這意味著任何個(gè)人在特定時(shí)期內(nèi)在某一特定工作上的表現(xiàn)取決于其能力乘以動(dòng)機(jī)、工作努力程度或承諾，再乘以組織支持或授權(quán)程度加上現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)[4]?？冃Ч芾淼母拍頜BA智庫百科對績效管理原詞“PerformanceManagement”的解釋是：所謂績效管理，是指在管理者與員工之間就目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工實(shí)現(xiàn)出色的績效來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績效管理是確保一組活動(dòng)和產(chǎn)出以有效和高效的方式達(dá)到組織目標(biāo)的過程。績效管理可以集中在一個(gè)組織、一個(gè)部門、一個(gè)雇員的績效，或者管理特定任務(wù)的過程?？冃Ч芾順?biāo)準(zhǔn)一般由組織的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和任務(wù)負(fù)責(zé)人組織和傳播，它可以包括明確任務(wù)和工作結(jié)果，提供及時(shí)的反饋和指導(dǎo)，比較員工的實(shí)際績效和行為與期望的績效和行為，制定獎(jiǎng)勵(lì)等?？冃Ч芾肀欢x為管理者與員工之間為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的持續(xù)溝通和反饋的過程[5]。傳統(tǒng)上，績效管理是完全基于后見之明的前瞻性解決方案。但組織文化正演變成一種以技術(shù)為動(dòng)力的持續(xù)反饋，管理者可以根據(jù)當(dāng)前員工的表現(xiàn)預(yù)見問題，并啟動(dòng)任何形式的方向修正，以使員工回到正軌。我們說的績效管理PDCA循環(huán)即進(jìn)行一個(gè)計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、實(shí)施并且根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行完善和修正以進(jìn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)的過程。人是組織中最偉大的價(jià)值創(chuàng)造者。員工需要理解什么是對他們的期望，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們必須被管理，這樣他們才有動(dòng)力，擁有必要的技能、資源和支持，并且負(fù)起責(zé)任?？冃Ч芾砭褪沁@一系列的活動(dòng)與過程的集合，以保持和提高員工的績效與組織的目標(biāo)一致。理想情況下，績效管理是整體性的，它貫穿于整個(gè)人力資源活動(dòng)和流程，配合人力資源體系的運(yùn)行。績效管理與其他人力資源管理流程的關(guān)系如REF_Ref39161311\h圖1.2所示。用于績效管理的主要工具，包括目標(biāo)設(shè)定、績效評級(jí)、績效評估和反饋、學(xué)習(xí)和發(fā)展，以及績效工資。企業(yè)應(yīng)重視績效管理，真正地發(fā)揮績效管理對員工的激勵(lì)作用。認(rèn)真對待績效考核結(jié)果將績效考核作為薪酬決策的重要依據(jù)，并且強(qiáng)調(diào)績效考核結(jié)果在員工晉升等人事決策中的重要性[6]。圖STYLEREF1\s1.SEQ圖\*ARABIC\s12績效管理與其他人力資源管理流程的關(guān)系績效管理常用方法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（MBO）也稱為結(jié)果管理，它是一種戰(zhàn)略管理模型，旨在通過明確定義管理層和員工都同意的目標(biāo)來提高組織的績效。根據(jù)該理論，在目標(biāo)設(shè)定和行動(dòng)計(jì)劃中有發(fā)言權(quán)會(huì)鼓勵(lì)員工之間的參與和承諾，并在整個(gè)組織內(nèi)協(xié)調(diào)目標(biāo)。目標(biāo)管理這個(gè)名詞最初是由管理大師PeterF.Drucker在其著作《管理實(shí)踐》中提出的[7]。目標(biāo)管理就是簡單的理解就是建立一個(gè)管理信息系統(tǒng)，將企業(yè)實(shí)際績效和業(yè)績與擬定達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行比較。目標(biāo)管理的主要好處在于它提高了員工的積極性和承諾。但是，目標(biāo)管理的一個(gè)缺點(diǎn)是它過分強(qiáng)調(diào)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定目標(biāo)，而不是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定系統(tǒng)的計(jì)劃。PeterF.Drucker在創(chuàng)造該術(shù)語時(shí)提出了幾項(xiàng)原則。首先就要求目標(biāo)是在員工的幫助下制定的，具有挑戰(zhàn)性，但可以實(shí)現(xiàn)。員工每天都會(huì)收到反饋，重點(diǎn)是獎(jiǎng)勵(lì)而不是懲罰。強(qiáng)調(diào)個(gè)人成長和發(fā)展，而不是由于未能達(dá)成目標(biāo)而消極對待。Drucker認(rèn)為，目標(biāo)管理不是萬能藥，而是可以利用的工具。它為組織提供了一個(gè)過程，許多人說目標(biāo)管理法的成功取決于高層管理人員的支持，有了明確概述的目標(biāo)以及訓(xùn)練有素的經(jīng)理就可以實(shí)施。目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)流程如REF_Ref39420066\h圖1.3所示。圖STYLEREF1\s1.SEQ圖\*ARABIC\s13目標(biāo)管理的流程設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC）是一種戰(zhàn)略管理的工具，是一種績效評價(jià)指標(biāo)，用于識(shí)別和改善各種內(nèi)部業(yè)務(wù)功能及其產(chǎn)生的外部結(jié)果。平衡計(jì)分卡通常用于衡量組織并向組織提供反饋。我們知道數(shù)據(jù)收集對于提供量化結(jié)果至關(guān)重要，因?yàn)楣芾砣藛T和執(zhí)行人員收集和解釋信息并使用它為組織做出更好的決策。它通過測量財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的績效指標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給企業(yè)內(nèi)部各級(jí)人員，使員工能夠了解自己的使命。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)、長期目標(biāo)與\o"短期目標(biāo)"短期目標(biāo)、外部與內(nèi)部、結(jié)果與過程、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績這五個(gè)方面的平衡。所以能夠反映出組織的綜合情況，使\o"業(yè)績評價(jià)"績效評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期穩(wěn)定的發(fā)展[8]。平衡計(jì)分卡與其他績效管理系統(tǒng)相比更注重因果關(guān)系。它的基本框架見REF_Ref39442000\h圖1.4。圖STYLEREF1\s1.SEQ圖\*ARABIC\s14平衡計(jì)分卡的基本框架關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是指通過對組織內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行分析，用于量化企業(yè)總體長期績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它的的理論基礎(chǔ)是二八定律又稱關(guān)鍵少數(shù)法則，合理把控占企業(yè)經(jīng)營20%的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就能把握住企業(yè)主體。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立有利于確定企業(yè)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營成就，它是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)可以使部門負(fù)責(zé)人明確部門主要職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上明確部門各崗位員工的績效衡量指標(biāo)，建立清晰實(shí)用的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是達(dá)成良好績效管理的關(guān)鍵[9]。關(guān)鍵績效指標(biāo)作為企業(yè)管理中重要的績效考核體系它與一般的績效評估體系的區(qū)別如REF_Ref39488281\h表1.1所示。表STYLEREF1\s1.SEQ表\*ARABIC\s11基于KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區(qū)別基于KPI的績效評估體系一般績效評估體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切積極的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用以組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成為最終目的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用以更有效地控制員工行為為目的指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改指標(biāo)構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，同時(shí)關(guān)注長短期效益。指標(biāo)傳達(dá)結(jié)果與過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，兼顧一部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)。關(guān)注過去的績效結(jié)果，以過去存在的問題為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)在企業(yè)中，關(guān)鍵績效指標(biāo)是自上而下、層層分解的。在企業(yè)層面，關(guān)鍵績效指標(biāo)需要通過對現(xiàn)階段企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行整理并結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)來提取，以此為考核依據(jù)來檢查企業(yè)的經(jīng)營情況。部門層面則是在企業(yè)層面的基礎(chǔ)上進(jìn)行向下的分解，并且根據(jù)各個(gè)部門的職責(zé)，提煉出各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以此作為部門的考核依據(jù)。具體到每個(gè)崗位時(shí)，也是根據(jù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)再結(jié)合各崗位的職責(zé)，將關(guān)鍵指標(biāo)分配到關(guān)鍵崗位，設(shè)計(jì)各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)?；陉P(guān)鍵績效指標(biāo)的考核體系的設(shè)計(jì)過程是層層參與的，是管理人員與具體的員工溝通協(xié)商后確定的，這也保證了所制定出的關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)上下級(jí)員工一致認(rèn)同的。關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)流程如REF_Ref39945808\h圖1.5所示。圖STYLEREF1\s1.SEQ圖\*ARABIC\s15關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)流程

深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司績效管理現(xiàn)狀深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司概述深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司（簡稱“深圳燃?xì)狻保且患掖笮腿細(xì)馄髽I(yè)。經(jīng)營范圍主要包括城市管道燃?xì)夤?yīng)、液化石油氣批發(fā)、瓶裝液化石油氣零售和燃?xì)馔顿Y。公司創(chuàng)立于1982年，2004年實(shí)現(xiàn)了混合所有制合資經(jīng)營，2009年掛牌上市。深圳燃?xì)饨柚钲诮?jīng)濟(jì)特區(qū)、國際化大都市的優(yōu)勢，堅(jiān)持對外的發(fā)展戰(zhàn)略，目前已取得全國10個(gè)省區(qū)近40個(gè)城市的管道燃?xì)馓卦S經(jīng)營權(quán)。根據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，公司總資產(chǎn)232億元，營業(yè)收入140億元，項(xiàng)目覆蓋1800萬人口，城市管道燃?xì)庥脩艨倲?shù)380萬戶，運(yùn)用燃?xì)夤艿莱?8000公里，在全國燃?xì)庑袠I(yè)中一直名列前茅，連續(xù)多年進(jìn)入中國最大的500家企業(yè)集團(tuán)排名中。深圳燃?xì)馐且患夜檬聵I(yè)企業(yè)。企業(yè)愿景是成為國內(nèi)一流的清潔能源綜合運(yùn)營商。企業(yè)使命是發(fā)展清潔能源，燃點(diǎn)綠色品質(zhì)生活。在日益緊迫的環(huán)境形勢拉動(dòng)下，在市場需求和積極推動(dòng)企業(yè)綜合改革的雙重作用下，深圳燃?xì)獗３謩?chuàng)新和發(fā)展的精神，進(jìn)一步深化清潔能源的綜合利用；全面提高安全穩(wěn)定供氣、優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，用清潔能源維護(hù)蔚藍(lán)的天空。深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司人力資源特征及績效管理體系組織架構(gòu)及人員結(jié)構(gòu)按照現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展水平和經(jīng)營狀況，深圳燃?xì)庠诮M織架構(gòu)上，采取以黨委和股東大會(huì)為核心，下設(shè)經(jīng)營班子對集團(tuán)總部及各中心、各全資、參股、控股公司實(shí)行統(tǒng)一管理，并輔助各職能部門經(jīng)營公司。集團(tuán)總部三級(jí)機(jī)構(gòu)及下屬企業(yè)二級(jí)機(jī)構(gòu)（全資子公司）設(shè)立經(jīng)理層進(jìn)行管理，各參股、控股公司由集團(tuán)下屬深圳市投資有限公司進(jìn)行直接管理。企業(yè)組織架構(gòu)圖與下屬企業(yè)二級(jí)機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)圖如REF_Ref40046362\h圖2.1、REF_Ref40046366\h圖2.2所示。圖STYLEREF1\s2.SEQ圖\*ARABIC\s11組織架構(gòu)圖圖STYLEREF1\s2.SEQ圖\*ARABIC\s12二級(jí)機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)圖為進(jìn)一步加強(qiáng)人員編制管控，科學(xué)配置人力資源，優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，提高整體工作效能，深圳燃?xì)庥?019年8月重新修訂和優(yōu)化了人員編制管理辦法。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)、各單位職責(zé)設(shè)置和職位分類，遵守精簡、統(tǒng)一、關(guān)注效能的原則。深圳燃?xì)饧瘓F(tuán)總部及各中心與其他在深圳的地區(qū)分公司員工共計(jì)七千余人，要求各單位（不含總部職能部門、業(yè)務(wù)中心、學(xué)院、研究院）根據(jù)生產(chǎn)一線業(yè)務(wù)量，結(jié)合公司歷史數(shù)據(jù)確定生產(chǎn)一線人員規(guī)模，后勤行政人員數(shù)量不超過生產(chǎn)一線人員的20%，專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量不超過生產(chǎn)一線人員的70%。高級(jí)管理人員根據(jù)上級(jí)有關(guān)規(guī)定及公司章程確定。二級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需要及職業(yè)發(fā)展等確定?？偛柯毮懿块T的三級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員數(shù)量根據(jù)業(yè)務(wù)條線確定，原則上每條業(yè)務(wù)線不超過兩人，其余單位按組織架構(gòu)、管理幅度以及業(yè)務(wù)復(fù)雜度確定。由集團(tuán)組織人事部對各單位人員編制情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。REF_Ref40116862\h圖2.3是以龍華分公司為例的人員比例情況。圖STYLEREF1\s2.SEQ圖\*ARABIC\s13人員比例公司現(xiàn)有績效管理體系深圳燃?xì)猬F(xiàn)行績效管理體系于2015年制定，遵循公開性、公平公正性、開放溝通、差別性、常規(guī)性五個(gè)原則。為全面了解和正確評價(jià)集團(tuán)公司管理人員及普通員工的工作實(shí)績、工作能力、工作態(tài)度，增強(qiáng)工作主動(dòng)性和積極性，增強(qiáng)組織效能，推動(dòng)組織良性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)總部運(yùn)營、管理人員與工作人員行為與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的最終落地，特制定績效管理方案。公司為此成立了專門的績效管理委員會(huì)，委員會(huì)由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成，負(fù)責(zé)對績效管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和持續(xù)推進(jìn)。同時(shí)在集團(tuán)組織人事部設(shè)立了績效管理委員會(huì)辦公室（簡稱“績效辦”），負(fù)責(zé)督促和推動(dòng)績效管理的實(shí)施，促進(jìn)績效管理各項(xiàng)工作的順利開展。各中心、二級(jí)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人為所在單位績效管理工作的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)考核指標(biāo)、考核結(jié)果的確定和績效面談的落實(shí)。各部門設(shè)置兼職績效管理員，負(fù)責(zé)績效管理的具體工作?？己藢ο蟮目冃Ч芾碇芷诜譃榧径瓤己伺c年度考核兩種，具體內(nèi)容如下。表STYLEREF1\s2.SEQ表\*ARABIC\s11考核周期和內(nèi)容考核內(nèi)容具體指標(biāo)評價(jià)者考核周期及權(quán)重季度考核年度考核一、工作業(yè)績KPI、重點(diǎn)工作上級(jí)評價(jià)100%70%二、工作能力a．管理能力b．組織能力c．協(xié)調(diào)能力d．團(tuán)隊(duì)建設(shè)e．專業(yè)技能上級(jí)、同級(jí)、員工015%三、工作態(tài)度a．敬業(yè)精神b．努力程度c．紀(jì)律性d．責(zé)任感e．協(xié)作性上級(jí)、同級(jí)、員工015%合計(jì)100%100%在績效責(zé)任執(zhí)行過程中，績效考核目標(biāo)與實(shí)際情況存在較大偏差，因客觀原因確實(shí)無法完成工作任務(wù)指標(biāo)的，經(jīng)考核者與考核對象溝通一致，可適當(dāng)對績效考核目標(biāo)或權(quán)重進(jìn)行調(diào)整。季度考核僅對考核對象的工作業(yè)績進(jìn)行考核，實(shí)行上級(jí)考核制。年度考核增加了工作能力、工作態(tài)度兩個(gè)考核指標(biāo)，通過上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)對其進(jìn)行360度評價(jià)考核（本人不進(jìn)行自評）。具體權(quán)重以三級(jí)機(jī)構(gòu)為例如下。表STYLEREF1\s2.SEQ表\*ARABIC\s12年度考核權(quán)重考核者考核對象上級(jí)同級(jí)下級(jí)三級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員所在部門/中心二級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員（70%）所在部門/中心其他三級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員（15%）所在部門全體員工（15%）普通員工所在部門/中心二級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員（70%）所在部門/中心三級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員（15%）所在部門其他員工（15%）考核結(jié)果對應(yīng)四個(gè)不同的績效等級(jí)，分別為A+級(jí)（卓越）、A級(jí)（優(yōu)秀）、B級(jí)（良好）、C級(jí)（待改進(jìn)）。各部門、各中心根據(jù)考核者表現(xiàn)，按照分?jǐn)?shù)高低、先后順序出具排名?？冃У燃?jí)相關(guān)描述見REF_Ref40126113\h表2.3。表STYLEREF1\s2.SEQ表\*ARABIC\s13績效等級(jí)描述績效等級(jí)等級(jí)描述評定人數(shù)獎(jiǎng)金支付系數(shù)A+級(jí)（卓越）績效突出，不僅圓滿完成各項(xiàng)工作，而且表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期原則上不超過所在部門/中心考核對象總?cè)藬?shù)的5%不超過1.2（含）A級(jí)（優(yōu)秀）績效優(yōu)秀，圓滿完成各項(xiàng)工作，表現(xiàn)超出預(yù)期原則上不超過所在部門/中心考核對象總?cè)藬?shù)的10%不超過1.1（含）B級(jí)（良好）績效良好，順利完成各項(xiàng)工作，表現(xiàn)符合預(yù)期不超過1.0（含）C級(jí)（待改進(jìn)）績效較差，不能順利完成工作，表現(xiàn)低于預(yù)期0-0.8（含）備注：人數(shù)計(jì)算時(shí)采取四舍五入原則取證，若計(jì)算結(jié)果小于1人，按1人計(jì)算?？冃Э己私Y(jié)果共有三項(xiàng)應(yīng)用，第一是與考核對象的獎(jiǎng)金掛鉤。各部門或中心根據(jù)考核對象的績效等級(jí)排名，確定獎(jiǎng)金支付系數(shù)，在集團(tuán)公司核定的本部門或中心獎(jiǎng)金額度范圍內(nèi)進(jìn)行二次分配。深圳燃?xì)庖痪€工作人員大多為搶維修工、安檢工、巡查工、點(diǎn)改工、抄表員等，由于工作特性均為計(jì)時(shí)薪酬人員，故根據(jù)計(jì)時(shí)薪酬人員和協(xié)議薪酬人員不同的薪酬計(jì)算方式，設(shè)計(jì)了兩套獎(jiǎng)金兌付方式，詳見REF_Ref40128850\h表2.4、REF_Ref40129484\h表2.5。第二是與評優(yōu)評先薪酬調(diào)整掛鉤，年度內(nèi)考核結(jié)果有C級(jí)（待改善）的，原則上不得參與當(dāng)年度評優(yōu)評先、薪酬晉升。第三是考核結(jié)果作為對考核對象提拔任用、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整、評優(yōu)評先、培訓(xùn)開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系管理等方面的重要參考依據(jù)?？己藢ο笕鐚己诉^程或結(jié)果有重大疑義，可向所在部門或中心績效管理負(fù)責(zé)人提出復(fù)核申請。復(fù)核后仍存有重大疑義的，可向績效辦提出申訴。表STYLEREF1\s2.SEQ表\*ARABIC\s14計(jì)時(shí)薪酬人員獎(jiǎng)金兌付計(jì)時(shí)薪酬人員月效益獎(jiǎng)=月效益獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)×90%[不包括三月、六月、九月和十二月]說明標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金是指扣除員工缺勤扣款后的可發(fā)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金數(shù)額，根據(jù)集團(tuán)公司薪酬制度計(jì)算示例考核對象7月月效益獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金為3400元，則其7月月效益獎(jiǎng)為：3400×90%=3060（元）季度績效獎(jiǎng)金=（該季度前兩月月效益獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金×10%+該季度末月（即三月/六月/九月/十二月）月效益獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金）×獎(jiǎng)金支付系數(shù)說明該季度末月以季度績效獎(jiǎng)金形式核發(fā)當(dāng)月月效益獎(jiǎng)金示例考核對象7月、8月、9月月效益獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金分別為3400元、3000元、3200元，第三季度考核結(jié)果為A（優(yōu)秀），獎(jiǎng)金支付系數(shù)定為1.05則其第三季度績效獎(jiǎng)金為：（3400×10%+3000×10%+3200）×1.05=4032（元）表STYLEREF1\s2.SEQ表\*ARABIC\s15協(xié)議薪酬人員獎(jiǎng)金兌付協(xié)議薪酬人員月度非正常工作時(shí)間工資=月度非正常工作時(shí)間工資標(biāo)準(zhǔn)×75%說明月度非正常工作時(shí)間工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)集團(tuán)公司薪酬制度計(jì)算示例考核對象7月非正常工作時(shí)間工資標(biāo)準(zhǔn)為3400元，則其7月非正常工作時(shí)間工資為：3400×75%=2550（元）季度效益獎(jiǎng)金=該季度每月非正常工作時(shí)間工資標(biāo)準(zhǔn)之和×25%×獎(jiǎng)金支付系數(shù)說明該季度末月以季度效益獎(jiǎng)金形式核發(fā)當(dāng)月非正常工作時(shí)間工資示例考核對象7月、8月、9月月非正常工作時(shí)間工資標(biāo)準(zhǔn)均為3400元，第三季度考核結(jié)果為A（優(yōu)秀），支付系數(shù)定為1.05則其第三季度效益獎(jiǎng)金為：3400×3×25%×1.05=2678（元）深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司績效管理現(xiàn)狀調(diào)查訪談對象的選取及訪談準(zhǔn)備基于實(shí)習(xí)期間對深圳燃?xì)馊肆Y源特征及現(xiàn)有績效管理體系的了解，加上對相關(guān)資料進(jìn)行了充分的查閱和研究后，本次深圳燃?xì)饪冃Ч芾憩F(xiàn)狀調(diào)查采用了訪談的方式。從“參與績效管理環(huán)節(jié)更多”的角度選擇了一位業(yè)務(wù)部門主管作為第一位訪談對象，從“績效管理具體工作負(fù)責(zé)人”的角度選擇了一位三級(jí)機(jī)構(gòu)的HR作為第二位訪談對象。訪談是在與訪談對象進(jìn)行了交流使其充分了解此次訪談?wù){(diào)查的目的，了解此次訪談的意義和價(jià)值后進(jìn)行的，訪談中沒有使用暗示和具有引導(dǎo)性的話語，未在訪談過程中對訪談對象的回答做評價(jià)，此次訪談的結(jié)果是有效的，值得信賴的。訪談提綱針對訪談對象，本次設(shè)計(jì)了針對性不同的訪談提綱，除了基本的績效管理訪談問題，針對職務(wù)的不同，績效管理過程中的角色不同進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整。內(nèi)容見附錄。旨在通過訪談的方式了解深圳燃?xì)猬F(xiàn)行的績效管理體系在實(shí)際操作中存在的問題。訪談結(jié)果通過2019年11月29日進(jìn)行的訪談，根據(jù)訪談時(shí)記錄與結(jié)束后錄音總計(jì)，歸納出以下四個(gè)方面的問題：第一，在實(shí)際操作方面，績效管理是由集團(tuán)組織人事部牽頭，在每個(gè)季度進(jìn)行考核的時(shí)候?qū)?quán)力和責(zé)任下放到二級(jí)機(jī)構(gòu)，二級(jí)機(jī)構(gòu)再下放到各個(gè)部門。在這個(gè)過程里績效辦起到的是一個(gè)紀(jì)檢監(jiān)察的作用，會(huì)抽查各個(gè)單位的完成情況，最后收集績效考核結(jié)果。一般部門的考核是部門經(jīng)理在每個(gè)季度會(huì)給每位員工發(fā)一張績效表，績效表里的內(nèi)容是自己填寫的，最左邊一列是填寫完成的重點(diǎn)工作，它是屬于描述類的，而不是說真正的工作內(nèi)容。比如說工作嚴(yán)謹(jǐn)保密這一類，是一個(gè)分類，不是具體說完成了多少個(gè)任務(wù)，只是提出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。第二列是權(quán)重，根據(jù)自己的完成情況，在這里填寫每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的權(quán)重。績效表一般都是自己填寫的，填完以后領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給出一個(gè)評分，一般情況下領(lǐng)導(dǎo)會(huì)要求員工自己先給自己評分。普通員工的績效考核在這個(gè)環(huán)節(jié)中是沒有同事互評的。中高層管理者的績效考核是一年一次，員工要對自己的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分，但是考核的維度很少。三級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員的績效考核會(huì)涉及到下屬、同級(jí)管理人員、二級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員多方面的考核。如果中高層管理者的績效不合格后果會(huì)比較嚴(yán)重，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)進(jìn)行約談，如果長期不合格會(huì)調(diào)離原崗甚至降級(jí)。薪酬上的處罰具體體現(xiàn)在股權(quán)激勵(lì)上。第二，在部門績效指標(biāo)的設(shè)定方面，即使是工作成果可以數(shù)字化的業(yè)務(wù)部門，在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)也不會(huì)將任務(wù)具體的劃分到每一位員工身上，更多的是強(qiáng)調(diào)共同努力。部門績效制定的時(shí)候也不會(huì)出現(xiàn)過多數(shù)據(jù)化的東西，大多是對程度的描述，這就是國企績效考核的一個(gè)重大弊端。具體指標(biāo)落實(shí)到人的情況不會(huì)和績效聯(lián)系緊密，多是一線員工按計(jì)件制計(jì)算提成。第三，在績效溝通與反饋方面，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對員工的評分員工是看不到的，真實(shí)操作中上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也很少甚至不會(huì)對低績效員工進(jìn)行正式的績效面談，反饋過程整體來說是缺失的。與此同時(shí)由于要求績效考核的結(jié)果滿足正態(tài)分布，即使沒有明顯的事件也一定要有績效等級(jí)最差的員工，而績效等級(jí)的定奪往往也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一言而定的存在很多的主觀性。又因?yàn)榭冃贤ê头答伒娜笔?，考核結(jié)果并不能完全反應(yīng)員工的工作情況，員工也不重視考核結(jié)果，形成惡性循環(huán)。最后，在績效考核結(jié)果的應(yīng)用方面，績效考核結(jié)果最直接的是體現(xiàn)在薪酬上，根據(jù)獎(jiǎng)金系數(shù)換算后員工級(jí)別績效最高和最低的薪酬上會(huì)有一千多元的差距。但也幾乎不會(huì)因?yàn)榭冃У木壒什扇Q崗等措施，除非在工作上有重大失誤造成重大后果，不然不會(huì)輕易進(jìn)行崗位的調(diào)動(dòng)。績效結(jié)果僅作為評優(yōu)評先和晉升的參考，決定權(quán)不在績效，績效等級(jí)并不是公司最后的價(jià)值導(dǎo)向。

深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司現(xiàn)階段績效管理問題分析根據(jù)上文的調(diào)查結(jié)果表明，深圳燃?xì)怆m然有自己較為完整的績效管理體系，但并沒有落到實(shí)處，績效管理無法真正落地，引發(fā)了諸多問題，經(jīng)總結(jié)分析如下：績效管理職責(zé)不明確績效辦設(shè)立在集團(tuán)組織人事部，由組織人事部負(fù)責(zé)績效管理各項(xiàng)工作的順利開展，雖然各二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人需要為所在單位的績效管理工作負(fù)責(zé)，但是各部門設(shè)立的執(zhí)行具體工作的績效管理員也都是行政或人事專員兼職。因此很多管理者和員工都誤以為績效管理只是組織人事部的職責(zé)和業(yè)績，對于其他部門而言是可有可無的，只是支持和被指導(dǎo)的角色，并沒有主觀參與的積極性[10]?？冃Ч芾淼呢?zé)任和權(quán)力層層下放后反而變成了配合上級(jí)完成工作。通過調(diào)查我們了解到越是高層的管理者，針對他們的績效考核就越是全面和完善，高層管理者對集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)，他們的經(jīng)營指標(biāo)是明確的，也因?yàn)樘幵诟呶凰砸邮芨嗳说膶徱暫蜋z查。他們的職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)職位的不同，企業(yè)所處的不同階段，經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)的不同量身打造的。而KPI在層層分解的過程中卻越來越模糊?？冃мk組成的考察組在對下屬機(jī)構(gòu)、部門進(jìn)行績效管理工作檢查調(diào)查的時(shí)候，又頗有一種檢查評比的味道，績效管理工作就變成了每季度一次的填表任務(wù)，各個(gè)部門都是配合上級(jí)工作認(rèn)認(rèn)真真走形式。目前公司大部分三級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員和小部分二級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員把績效管理只當(dāng)作是一些簡單的表格，沒有后期的反饋和指導(dǎo)，認(rèn)為績效管理只是組織人事部的工作范疇，自己只需要按要求上交材料即可，缺乏對后續(xù)工作的跟進(jìn)，導(dǎo)致到了普通員工這一步基本上已經(jīng)沒有績效反饋環(huán)節(jié)了?？己私Y(jié)果應(yīng)用單一實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理工作的最終目的，因此只有績效考核結(jié)果得到了良好的應(yīng)用，才能為后續(xù)的績效管理工作提供指導(dǎo)。經(jīng)過調(diào)查顯示，深圳燃?xì)獾目冃Э己私Y(jié)果在實(shí)際的應(yīng)用中主要作用于工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放，而考核結(jié)果與員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整、加薪晉升的聯(lián)系并不密切。國有企業(yè)的工作常常被人們稱為“鐵飯碗”，同一個(gè)部門中，績效最好和最差者之間除了獎(jiǎng)金會(huì)有些許差異以外，并沒有其他不同，即使績效考核結(jié)果很差公司也不會(huì)對其進(jìn)行裁員或其他處罰，導(dǎo)致容易出現(xiàn)“吃大鍋飯”的心理。部分員工得過且過并不在意績效考核結(jié)果。在績效考核實(shí)施期間缺乏對幫助員工提高績效的有效輔導(dǎo)，造成員工對績效管理工作的排斥。因?yàn)榭冃ЫY(jié)果應(yīng)用不夠好，員工不了解績效管理工作和自己的相關(guān)性，只知道考核這一部分，又因?yàn)槿狈Ψ答伜蜏贤C(jī)制導(dǎo)致績效管理推廣的效果差，員工參與積極性不高，只是應(yīng)付了事。除了設(shè)置績效工資以外，并沒有體現(xiàn)出以績效考核結(jié)果為導(dǎo)向的激勵(lì)和懲罰措施。深圳燃?xì)庠诳冃Ч芾矸桨钢嗅槍Ψ答佋O(shè)置了申訴機(jī)制，但實(shí)際上績效的反饋并非只是在績效結(jié)果差時(shí)進(jìn)行申訴，公司同樣缺乏對績效考核結(jié)果好的員工的鼓勵(lì)措施，沒有在獲得優(yōu)異的績效后得到肯定，缺少這個(gè)環(huán)節(jié)，對部門乃至公司下一輪績效計(jì)劃的制定是不利的，這使得公司和員工都無法得到快速的成長。我們要時(shí)刻記住PDCA是一個(gè)閉環(huán)，需要環(huán)環(huán)相扣，績效反饋的成功與否關(guān)系到整個(gè)績效管理的結(jié)果。缺少科學(xué)明確的考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)不明確通過績效訪談和對實(shí)際情況的了解我們發(fā)現(xiàn)深圳燃?xì)饪冃Э己说尼槍π圆⒉粡?qiáng)。采用的是“德能勤績”的模式，考核內(nèi)容更像是根據(jù)公司價(jià)值觀，規(guī)則和規(guī)定以及工作職責(zé)編寫的職位描述[11]?？己酥笜?biāo)既簡單又廣泛，甚至大多數(shù)指標(biāo)都可以應(yīng)用于同一級(jí)別的大多數(shù)職位?？冃繕?biāo)的制定也不符合SMART原則。職能部門的考核指標(biāo)缺乏量化，非職能部門的考核指標(biāo)在部門層面上有具體量化要求，但沒有落實(shí)到個(gè)人，并沒有對部門績效進(jìn)行很好的分解。績效考核的指標(biāo)是由各個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人確定的，員工很少參與計(jì)劃與目標(biāo)的制定，更沒有參與到指標(biāo)的討論與修改中，但因?yàn)閭€(gè)人績效指標(biāo)不是量化的，導(dǎo)致部門目標(biāo)對個(gè)人影響并不大，所以容易出現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與部門、企業(yè)目標(biāo)有所出入的情況。經(jīng)過訪談我們了解到績效考核表中的重要工作事項(xiàng)是由員工本人進(jìn)行填寫的，并且自己先對自己自評再由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評分，在這種情況下標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一，而且具有很強(qiáng)的主觀性。這導(dǎo)致員工的績效結(jié)果缺乏理性依據(jù)，考核缺乏科學(xué)性。另外與容易依據(jù)硬性指標(biāo)設(shè)定量化標(biāo)準(zhǔn)的市場、銷售等部門相比，職能部門很難做到量化排序，出于對績效考核全面性的考慮，考核指標(biāo)設(shè)定時(shí)往往企圖將所有指標(biāo)都放在同一范圍內(nèi)，造成指標(biāo)復(fù)雜不清楚又不突出重點(diǎn)的情況。這使得不同職責(zé)的部門績效指標(biāo)缺乏針對性，導(dǎo)致績效指標(biāo)失去指導(dǎo)意義也失去了激勵(lì)效果?？己诉^程公正性無法保證通過對深圳燃?xì)猬F(xiàn)行績效管理方案的研究我們發(fā)現(xiàn)，在季度考核中二級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員對三級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員和普通員工的評分權(quán)重是100%，也就是說在季度考核中上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擁有絕對的評分權(quán)，是一言而定的，管理人員的價(jià)值觀決定了他將以怎樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，不同的評價(jià)者運(yùn)用的標(biāo)準(zhǔn)就不同，所以只能反映員工局部的情況。評價(jià)的主觀性太強(qiáng)，評分者也容易出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、平均傾向、寬嚴(yán)傾向等問題，考核過程的公正性無法保證，而且因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果是保密的，大家只能知道自己的績效考核結(jié)果，在缺乏反饋的情況下，員工甚至連自己的考核結(jié)果，所處位置都不清楚，這時(shí)績效申訴的機(jī)制也形同虛設(shè)。國有企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系是十分復(fù)雜的，多數(shù)員工的有著很高的工齡，甚至有“幾朝元老”，同一個(gè)部門內(nèi)的老員工往往能憑借自身的資歷獲得較高的績效評分，這個(gè)時(shí)候新入職的年輕人往往就要承擔(dān)起部門內(nèi)低績效者的擔(dān)子，而這些新鮮血液又有可能是部門的中堅(jiān)力量，這樣不但會(huì)打消員工的積極性，也容易造成惡性循環(huán)。另外上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作并不一定全都了解，而且績效考核表又是員工自己填寫的，這更加大了不確定性，當(dāng)主觀上已經(jīng)有結(jié)果時(shí)，過程就都是為結(jié)果服務(wù)的，就不具有真實(shí)性。這些原因都使績效考核過程的公正性得不到保障，究其根本就是沒有一個(gè)科學(xué)的績效考核指標(biāo)。員工對績效管理認(rèn)識(shí)及重視不足員工對績效管理的認(rèn)識(shí)和重視不足其中包含了多重原因，首先，目前公司內(nèi)大部分二級(jí)和三級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員都是在公司工作了十幾年甚至二十年的老員工，他們更多的是運(yùn)用自己以往的工作經(jīng)驗(yàn)，對績效管理的概念還停留在“德能勤績”的模式，同時(shí)他們的觀念也很難再有所改變。而這部分員工又在企業(yè)績效管理的各個(gè)流程上起到非常重要的作用，新入職的大學(xué)生們又少有很快能晉升到三級(jí)機(jī)構(gòu)管理者的，他們并不具有足夠的話語權(quán)，績效管理在企業(yè)中就顯得有些青黃不接。其次，燃?xì)庑袠I(yè)屬于市政基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，大量一線操作工人文化水平并不高，多為中專、技校學(xué)歷，他們對績效管理不知道不清楚，自然也不重視。加上績效考核結(jié)果應(yīng)用單一，對員工的激勵(lì)性不強(qiáng)，又導(dǎo)致了對績效管理不重視這一情況的加劇?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，完成企業(yè)目標(biāo)的重要手段，卻沒有受到足夠的重視，只是成為管理流程的一部分，變成文件存檔，而沒有落實(shí)到每一位員工手上。我們知道績效考核不等于績效管理，它只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)組成部分，但是在實(shí)施過程中因?yàn)閰⑴c績效考核的程度最高，很多員工就把績效考核當(dāng)作是績效管理，忽略了績效計(jì)劃、績效檢查和績效改進(jìn)的重要性[12]。溝通反饋不及時(shí)從訪談和資料中我們了解到，在績效管理的過程中，各機(jī)構(gòu)績效管理負(fù)責(zé)人對績效反饋這一環(huán)節(jié)并不重視，也沒有明確的規(guī)范要求。實(shí)際的工作中，員工出現(xiàn)了工作失誤或者取得了不錯(cuò)的成績，領(lǐng)導(dǎo)大多數(shù)情況下會(huì)直接口頭進(jìn)行溝通，這是基于一個(gè)組織良性發(fā)展的前提背景下的，也就是上文所說的管理者們的工作經(jīng)驗(yàn)。然而這種面談不是基于績效考核結(jié)果也不是針對提高員工績效設(shè)計(jì)的，甚至不會(huì)有詳細(xì)的流程和記錄。這樣的面談不等于績效面談，真正的績效溝通和反饋是缺失的。這讓績效管理流程不完善，考核失去了激勵(lì)和提高績效的作用，變得“意義不大”不能真正的幫助企業(yè)去完成戰(zhàn)略目標(biāo)。作為國有企業(yè)，內(nèi)部員工的職位升降、崗位移動(dòng)和培訓(xùn)流動(dòng)性并不強(qiáng)，績效管理工作完成的好壞也沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)，只是靠績效辦去監(jiān)督執(zhí)行，只在浮動(dòng)的獎(jiǎng)金上能感受到績效管理的存在。因?yàn)樯钲谌細(xì)獾母鞑块T、中心眾多，增加反饋頻次在實(shí)際操作中并不現(xiàn)實(shí)反而會(huì)形成另一種形式主義，變成工作上的負(fù)擔(dān)，所以我們更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，加強(qiáng)反饋的質(zhì)量。由于績效申訴先是要向所在部門提出復(fù)核申請的，復(fù)核后仍有疑問的，可以填寫申訴表向績效辦提出申訴，而且要求在了解績效考核結(jié)果10個(gè)工作日內(nèi)提出，相當(dāng)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予員工低績效后，員工要先向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請復(fù)核，這在某種程度上會(huì)掩蓋績效考核過程中的問題，并使這些問題逐步發(fā)展并惡化。

深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司績效管理優(yōu)化對策在國有企業(yè)改革與燃?xì)庑袠I(yè)面臨的挑戰(zhàn)雙重背景之下，深圳燃?xì)庖苍谂Φ某袌龌较虬l(fā)展，努力擺脫刻板的國有企業(yè)形象。作為企業(yè)改革的重要手段之一，績效管理體系的改革需要公司全體部門的配合和每一位員工的支持。先將上文提及的績效管理相關(guān)概念與深圳燃?xì)猬F(xiàn)有績效管理體系中存在的問題相結(jié)合，同時(shí)借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和研究成果，對深圳燃?xì)獾目冃Ч芾眢w系提出一些建議，對發(fā)現(xiàn)的問題提出具有針對性的對策，希望可以建立一套有效的符合公司當(dāng)前現(xiàn)狀的績效管理體系，發(fā)揮績效管理的激勵(lì)與引導(dǎo)作用，為企業(yè)的發(fā)展助力。一個(gè)良好的績效管理體系對于企業(yè)的貢獻(xiàn)是不言而喻的。建立一個(gè)有效的績效管理體系首先要調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓企業(yè)的每一位員工都相信并參與到績效管理的過程中來[13]。我們要杜絕平庸的員工一直渾水摸魚的情況出現(xiàn)，不能讓這部分員工打消其他員工的積極性。要制定科學(xué)的績效體系，明確有效的績效目標(biāo)，向廣大員工普及績效管理的重要性，并且加強(qiáng)績效管理過程中的指導(dǎo)和溝通，重視績效結(jié)果的應(yīng)用和反饋。結(jié)合深圳燃?xì)猬F(xiàn)有績效管理體系的分析和調(diào)查，本文認(rèn)為可以通過以下幾個(gè)方面建立一套完善的績效管理體系：首先，我們要利用現(xiàn)有的有利條件，充分發(fā)揮績效管理委員會(huì)和績效辦的作用，發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，由績效辦牽頭，各二級(jí)機(jī)構(gòu)、中心派人成立績效管理工作小組，針對不同的部門和崗位制定責(zé)任說明，明確任務(wù)和目標(biāo)。第二步，靈活運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司在四個(gè)維度上的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并把這些關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到各個(gè)部門上，在這一步要確保部門領(lǐng)導(dǎo)和部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)相同，績效管理小組協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)將指標(biāo)細(xì)化分配到各個(gè)崗位上，在制定過程中要遵循SMART原則。第三步，根據(jù)各二級(jí)機(jī)構(gòu)、中心的情況不同對指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整后，采取交換調(diào)研的方式，讓各二級(jí)機(jī)構(gòu)、中心績效管理負(fù)責(zé)人互相交流、監(jiān)督，繼續(xù)完善績效管理流程。最后在實(shí)施階段，要做到全面收集信息，對績效考核結(jié)果要有客觀的評價(jià)，績效溝通與反饋要做到及時(shí)公正，優(yōu)化申訴渠道。在新一輪績效考核開始之前都要針對上一周期的反饋和績效目標(biāo)的調(diào)整對新的績效計(jì)劃做出調(diào)整。明確績效管理職責(zé)豐富績效辦角色現(xiàn)有的績效辦是設(shè)立在集團(tuán)的組織人事部，完全由組織人事部負(fù)責(zé)績效管理的員工組成，在制定績效考核指標(biāo)時(shí)不夠全面和專業(yè)，執(zhí)行時(shí)力度也有所欠缺。在組建績效辦時(shí)應(yīng)該將公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人也納入成員內(nèi)，豐富績效辦里的角色，這也有利于改變?nèi)藗兛冃Ч芾碇皇侨耸虏柯氊?zé)的刻板印象。明確各部門績效管理工作中的職責(zé)績效辦負(fù)責(zé)牽頭績效管理工作，制定相關(guān)的績效管理方案和制度。績效考核結(jié)束后負(fù)責(zé)匯總、審核、分析為下一周期績效管理工作做準(zhǔn)備。同時(shí)需要向績效管理委員會(huì)匯報(bào)工作，解決績效申訴的問題。組織人事部負(fù)責(zé)開展有關(guān)績效管理知識(shí)的普及和專業(yè)培訓(xùn)，負(fù)責(zé)績效管理相關(guān)問題的咨詢和輔導(dǎo)工作，負(fù)責(zé)績效工資的計(jì)算和發(fā)放。各二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、部門領(lǐng)導(dǎo)作為績效管理工作中的重要組成部分，同時(shí)作為考評者與被考評者，需要清楚公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)公司目標(biāo)制定部門目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解成具體的工作，對員工的績效考核要保持客觀公正的態(tài)度，重視績效溝通和反饋，要積極的引導(dǎo)員工提高績效，提供有必要的支持與幫助。員工是績效管理的參與者，要鼓勵(lì)員工參與績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，與員工溝通個(gè)人績效目標(biāo)的制定，使員工與部門的目標(biāo)趨于一致，讓員工對績效目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同[14]。加強(qiáng)績效結(jié)果運(yùn)用績效結(jié)果的運(yùn)用，對整個(gè)績效管理體系有著非常大的影響。如果忽略績效管理結(jié)果的應(yīng)用或是不能將其與下一周期的工作結(jié)合，那么績效管理也是流于形式的，在現(xiàn)有的四個(gè)績效等級(jí)上要配置不同的獎(jiǎng)勵(lì)和改善方案。例如績效卓越者還可附加額外帶薪年假、交流機(jī)會(huì)、年終表彰，長期績效卓越者享受優(yōu)先晉升的機(jī)會(huì)等具有激勵(lì)效果的獎(jiǎng)勵(lì)，對于績效待改進(jìn)的員工，也要給其安排相應(yīng)的培訓(xùn)幫助員工改善績效，與員工進(jìn)行績效面談，如果實(shí)在不合適可以考慮進(jìn)行崗位的調(diào)整，不能讓部門里有碌碌無為混日子的員工。同時(shí)績效考核結(jié)果的書面記錄以及反饋輔導(dǎo)記錄都要匯總保留，確?？己私Y(jié)果能為下一周期的績效考核提供指導(dǎo)幫助。通過加強(qiáng)績效結(jié)果的運(yùn)用來提高員工參與績效管理的積極性，進(jìn)而提升企業(yè)的績效管理水平，促使績效管理閉環(huán)的形成，讓每個(gè)考核周期都能形成良性循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。建立科學(xué)指標(biāo)體系績效目標(biāo)及KPI的分解明確公司整體績效目標(biāo)和KPI后，將其自上而下的分解至各個(gè)部門，最后細(xì)化分解到每一個(gè)崗位上。在績效目標(biāo)和KPI分解的過程中，不要求全盤繼承，而是要根據(jù)部門、崗位的職責(zé)按模塊繼承。要求全體員工認(rèn)同組織的績效目標(biāo)并且將個(gè)人績效目標(biāo)調(diào)整與組織目標(biāo)一致[15]。分解示意圖如REF_Ref40219119\h圖4.1所示。圖STYLEREF1\s4.SEQ圖\*ARABIC\s11績效目標(biāo)分解示意圖績效辦負(fù)責(zé)運(yùn)用BSC的方法將公司戰(zhàn)略按四個(gè)維度進(jìn)行分解，再授權(quán)給組織人事部，以文件發(fā)放、宣講和培訓(xùn)的方式將分解后的指標(biāo)傳達(dá)給員工。各二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人制定本單位績效指標(biāo)時(shí)可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，但需要同上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、績效辦成員、下屬員工共同討論。設(shè)定崗位個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)需要部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行溝通，達(dá)成一致后確定績效考核指標(biāo)?？闪炕目冃е笜?biāo)用可量化的績效指標(biāo)代替?zhèn)鹘y(tǒng)“德能勤績”模式的指標(biāo)，當(dāng)員工進(jìn)行重要工作事項(xiàng)描述時(shí)往往會(huì)有偏袒自我的傾向，高估自己在工作中的投入。而工作結(jié)果是受很多因素影響的，要做到公平的績效評就需要減少這種帶有主觀色彩的描述性語言。應(yīng)使用科學(xué)、清晰的數(shù)據(jù)作為績效指標(biāo)，業(yè)績可量化的就按照部門的績效目標(biāo)將數(shù)據(jù)分解到相關(guān)的每個(gè)崗位上[16]。例如每年五百萬的管道保險(xiǎn)銷售額分解到員工身上時(shí)不能是協(xié)助部門完成五百萬銷售額，而要變成每人十萬元的銷售目標(biāo)。這樣在這一項(xiàng)的績效考核中就有直觀的數(shù)據(jù)。績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)指的是各個(gè)績效指標(biāo)滿分的水平。業(yè)務(wù)部門或其他業(yè)績可量化的部門可以直接用數(shù)據(jù)作為依據(jù)，參照績效目標(biāo)設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，是比較容易操作的。職能部門的工作較難以數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)，深圳燃?xì)饪梢赃\(yùn)用標(biāo)桿管理法或參考?xì)v史標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理法是不斷地尋找同一行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，將他們作為標(biāo)桿與本企業(yè)進(jìn)行對比，通過對標(biāo)桿的分析和學(xué)習(xí)使自身的到進(jìn)步，可以將標(biāo)桿企業(yè)定為績效標(biāo)準(zhǔn)[17]。參考?xì)v史標(biāo)準(zhǔn)理解起來更為簡單，就是將公司之前的報(bào)告、績效考核結(jié)果拿出來根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，按一定系數(shù)進(jìn)行增長后，定為目前的績效標(biāo)準(zhǔn)。參考企業(yè)歷史的方式獲取資料較為容易但是需要考慮的發(fā)展因素也比較多。組織績效管理培訓(xùn)通過印發(fā)績效管理手冊或進(jìn)行專題知識(shí)講座，對績效管理相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其充分認(rèn)識(shí)、了解績效管理，完整的學(xué)習(xí)績效管理的PDCA循環(huán)，以便績效管理工作順利開展[18]。利用深燃學(xué)堂和深圳燃?xì)鈱W(xué)院作為平臺(tái)，完成對全體員工的績效管理知識(shí)普及，讓績效管理培訓(xùn)常態(tài)化，可以陪伴績效考核周期進(jìn)行。不但有利于績效管理工作的開展，還能為公司績效管理工作培養(yǎng)出更多的后備力量。完善溝通與反饋機(jī)制績效面談作為最直接的績效溝通方式應(yīng)該是貫穿整個(gè)績效過程的?？己苏咝枧c各考核對象進(jìn)行充分的溝通交流，并形成績效面談?dòng)涗洿鏅n處理，不但方便后續(xù)績效相關(guān)問題查閱，而且績效面談?dòng)涗涍€能作為員工轉(zhuǎn)崗依據(jù)?？冃嬲効蓞⒖糝EF_Ref40222332\h表4.1中的流程、要點(diǎn)進(jìn)行。同時(shí)鼓勵(lì)面談形式多樣化。表STYLEREF1\s4.SEQ表\*ARABIC\s11績效面談流程與要點(diǎn)績效面談流程績效面談要點(diǎn)步驟1：陳述面談目的肯定成績或優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足，以制定下一步改善計(jì)劃為目的步驟2：下屬自我評估充分傾聽考核對象的意見，引導(dǎo)其就本次考核結(jié)果做出自我評估，針對疑問進(jìn)行解答，及時(shí)幫助步驟3：告知考核結(jié)果準(zhǔn)確而清楚的告知考核結(jié)果，表達(dá)出對下屬績效的期望，不可模棱兩可或含糊不清步驟4：商談?dòng)挟愖h方面先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對有異議之處加以討論步驟5：商討績效改進(jìn)計(jì)劃面談地點(diǎn)可選在氣氛較輕松的環(huán)境下進(jìn)行，避免被考核者緊張或拘束，利于積極探討改進(jìn)計(jì)劃加強(qiáng)績效管理保障措施組織與制度保障措施組織和制度保障是為了確?？冃Ч芾淼男ЧＷC績效管理體系的落實(shí)[19]。首先，集團(tuán)總部的紀(jì)檢監(jiān)察室對績效辦的工作流程、績效結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行審查，保證其公正性。其次，由各二級(jí)機(jī)構(gòu)派人參與的績效辦績效管理小組，要向績效管理委員會(huì)匯報(bào)工作，績效管理小組成員每年度進(jìn)行更換，保證小組良性發(fā)展。最后，績效管理小組成員也要監(jiān)督自身所在二級(jí)機(jī)構(gòu)的績效管理工作實(shí)施情況，避免之前績效辦抽查二級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)付了事的情況出現(xiàn)。同時(shí)也要及時(shí)向所處二級(jí)機(jī)構(gòu)員工傳達(dá)績效管理工作計(jì)劃，做好溝通工作。在制度上要發(fā)布新的績效管理方案，相關(guān)制度規(guī)定以文件形式留存，將績效管理納入基礎(chǔ)培訓(xùn)的范疇內(nèi)，做好績效管理知識(shí)的普及工作。為了杜絕暗箱操作的情況，增加績效結(jié)果的公正性，將對績效結(jié)果突出的部門和個(gè)人進(jìn)行公示，接受全體員工的監(jiān)督和質(zhì)詢。對于獲得的獎(jiǎng)懲也在部門內(nèi)部公布，并由組織人事部進(jìn)行記錄。溝通與反饋保障措施績效的溝通與反饋是貫穿整個(gè)績效管理過程的，作為必不可少的環(huán)節(jié)，公司需要對所有的績效面談和反饋交流活動(dòng)留有記錄，考核表、績效面談?dòng)涗洷淼冗^程紙質(zhì)材料要至少保留兩年，要做到事事可查。要明確溝通的重點(diǎn)，針對員工績效管理方面的問題要給予足夠的重視，反饋要提供具體的改進(jìn)計(jì)劃和意見，與組織人事部銜接好相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。建立直接有效的績效申訴渠道，可以繞過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)由公司的績效管理小組成員受理申訴，進(jìn)行復(fù)核。仍有重大疑義的交由績效辦處理，延長申訴的有效期。公司或部門可以定期組織績效管理座談會(huì)，鼓勵(lì)員工暢所欲言講出自己的想法，重視員工提出的問題，認(rèn)真記錄，讓員工真切的感受到自己參與在公司績效管理之中，公司也要對這些問題進(jìn)行討論找出原因并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。與員工取得績效管理問題上的共識(shí)，就是為績效管理的成功奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)[20]。

結(jié)論在目前能源高質(zhì)量發(fā)展和油氣體制改革的背景下，城市燃?xì)庑袠I(yè)面臨著許多機(jī)遇和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的運(yùn)營模式受到?jīng)_擊，在這個(gè)時(shí)候順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展改變經(jīng)營模式、推動(dòng)企業(yè)升級(jí)是關(guān)鍵。同時(shí)，邁向市場化的改革，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型也是國有企業(yè)在目前深化改革背景之下的必經(jīng)之路。長久以來，國有企業(yè)的人事制度一直是阻礙其改革的難題，只有充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)中的作用，才能為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷地動(dòng)力。企業(yè)想要提高管理水平就要依賴于科學(xué)有效的績效管理體系，真正做到激勵(lì)員工方能幫助企業(yè)吸引和留住人才。本文的研究背景是城市燃?xì)庑袠I(yè)處于高質(zhì)量發(fā)展階段，市場競爭日益加劇，企業(yè)優(yōu)化改革勢在必行。綜上所述，企業(yè)績效管理的水平尤為重要，因此要重視企業(yè)績效管理體系的改進(jìn)和完善。深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司本身十分重視績效管理也制定了一套績效管理體系，但方案的更新并未趕上企業(yè)發(fā)展的步伐，在效力、反饋、激勵(lì)等方面都有所欠缺，績效指標(biāo)的設(shè)定和分解也存在一定問題，使得現(xiàn)有的績效管理體系逐漸流于形式，員工的參與積極性不高。本論文介紹了績效管理的相關(guān)概念，強(qiáng)調(diào)了績效管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，并且介紹了幾種績效管理的方法。在理論知識(shí)的基礎(chǔ)之上介紹了深圳燃?xì)猬F(xiàn)行的績效管理方案，通過調(diào)查與訪談的方法了解這套績效管理體系的實(shí)施情況，總結(jié)出考核結(jié)果應(yīng)用不好、缺少溝通反饋、公正性有待考量、體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)等問題，挖掘?qū)е逻@些問題的原因。本論文根據(jù)深圳燃?xì)馄髽I(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與內(nèi)部優(yōu)勢條件，確定績效管理體系的設(shè)計(jì)思路后，對其中存在的問題提出了明確績效管理職責(zé)、組織績效培訓(xùn)、建立科學(xué)指標(biāo)體系、完善溝通反饋機(jī)制等具有針對性的解決對策。最后建立績效管理保障措施，以保證績效管理體系在企業(yè)內(nèi)部能得到有效的保障完成良性循環(huán)。參考文獻(xiàn)[1]何洋.國內(nèi)外績效考核現(xiàn)狀研究[J].現(xiàn)代商業(yè),2016(35)：137-138[2]胡勁松.績效管理從入門到精通[M].北京:清華大學(xué)出版社,2015.2：74-77[3]鄭露.高績效人力資源管理與工作績效關(guān)系研究[D].西安工程大學(xué),2015[4]T.V.Rao.PerformanceManagement:TowardOrganizationalExcellence[M].London:SAGEPublications,2016.6：30-31[5]高波.SJ公司績效管理存在的問題與完善對策研究[D].青島大學(xué),2018[6]朱鵬.企業(yè)績效管理中存在的問題及對策研究[D].重慶理工大學(xué),2017[7]王志光.企業(yè)員工績效管理中存在的問題及對策[J].讀與寫(教育教學(xué)刊),2015,12(05)：76[8]馬翼.A公司績效管理現(xiàn)狀及對策研究[D].昆明理工大學(xué),2019[9]于圣華.試述國有企業(yè)績效管理的問題及對策[J].商訊,2019(35)：133-135[10]谷雨.BX鋼鐵集團(tuán)績效管理問題及對策研究[D].大連理工大學(xué),2019[11]王有標(biāo).國企改革背景下Z公司績效考核優(yōu)化探究[D].山東建筑大學(xué),2019[12]柳學(xué)信,苗寧檸.國有企業(yè)績效評價(jià)40年的回顧與展望[J].會(huì)計(jì)友,2018(24)：154-159[13]冉敏.我國地方政府績效管理實(shí)踐模式比較——基于五種典型實(shí)踐模式[J].理論月刊,2018(05)：121-127[14]汪良武.國有企業(yè)行政管理人員績效管理研究[D].華中師范大學(xué),2016[15]楊洋.文化國企A集團(tuán)績效管理的現(xiàn)狀及對策[D].廣西師范大學(xué),2016[16]古名俊.企業(yè)員工績效考核中存在的問題分析及對策探討[J].現(xiàn)代營銷(下旬刊),2018(03)：175[17]王浙彬.青島萬泰源績效管理體系構(gòu)建研究[D].蘭州理工大學(xué),2019[18]鐘晉.A公司員工績效管理體系中績效反饋的策略研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2018[19]蘇岳.J企業(yè)技術(shù)性人才激勵(lì)機(jī)制研究[D].河北工程大學(xué),2019[20]史彬.企業(yè)績效管理的重要性及其保障體系構(gòu)建[J].人力資源,2020(02)：95附錄績效管理訪談提綱訪談對象所在部門職務(wù)請您介紹一下您所在部門的績效考核現(xiàn)狀，包括績效考核的流程、指標(biāo)、內(nèi)容、周期等。您認(rèn)為目前的績效考核在周期方面有值得改進(jìn)的地方嗎？為什么？公司從哪幾方面考核您，有幾項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)？您覺得您的績效考核結(jié)果與自己的實(shí)際付出匹配嗎？績效考核結(jié)果與自己的實(shí)際回報(bào)匹配的嗎？您認(rèn)為如何將部門的績效與個(gè)人績效有效結(jié)合起來？您認(rèn)為公司績效考核方面存在哪些問題？是什么原因造成的？應(yīng)該怎樣改進(jìn)？您認(rèn)為績效考核主體存在的問題有哪些？具體形成原因是什么？怎樣改善較好？公司績效考核結(jié)果主要應(yīng)用在哪些方面？應(yīng)該如何應(yīng)用較好？是什么原因造成的？您認(rèn)為怎樣的績效考核指標(biāo)體系才是適合公司的？在整個(gè)績效考核體系構(gòu)建中，您認(rèn)為有哪些特別注意事項(xiàng)？您認(rèn)為現(xiàn)行的績效考核制度能否達(dá)到激勵(lì)管理層的作用，線性的績效考核與管理層的績效關(guān)聯(lián)性有多大？您能具體談?wù)剢?您認(rèn)為您所屬部門績效指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理？是否單一、是否直至戰(zhàn)略目標(biāo)？您的目標(biāo)與您下級(jí)員工目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性有多大？您認(rèn)為下級(jí)員工都明確自己的工作目標(biāo)嗎？您是如何為下級(jí)員工做績效面談的，如何幫助員工提高績效的?您認(rèn)為現(xiàn)行的考核體系能否正確評價(jià)員工的績效？在績效管理中您具體承擔(dān)什么樣的角色？負(fù)責(zé)什么樣的工作？目前基于HR的績效管理工作有哪些？績效考核的結(jié)果有哪些應(yīng)用？作為HR您是如何幫助員工提高績效的?您認(rèn)為現(xiàn)行的考核體系能否正確評價(jià)員工的績效？針對現(xiàn)存的績效考核方法，您認(rèn)為還存在哪些問題以及建議?針對績效考核體系再設(shè)計(jì)，您有什么期望與建議？還有什么要補(bǔ)充的？12-16為業(yè)務(wù)主管專屬問題，17-21為HR專屬問題

致謝行文至此，我的這篇論文已接近尾聲。特別要感謝我的指導(dǎo)老師。在論文工作中，遇到了許許多多這樣那樣的問題，有的是專業(yè)上的問題，有的是論文格式上的問題，一直得到指導(dǎo)老師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)，使我的論文可以保質(zhì)保量的按時(shí)完成。在大學(xué)的學(xué)習(xí)生活即將結(jié)束，回顧四年來的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，心中感慨萬千。高中時(shí)我就對人力資源管理專業(yè)非常感興趣，在大學(xué)課程的學(xué)習(xí)中，人力資源管理漸漸在我的腦子里有了雛形，在專業(yè)老師的教導(dǎo)下我了解并且學(xué)習(xí)了人力資源六大模塊的內(nèi)容，深入的了解并在老師的帶領(lǐng)下做了相當(dāng)多的實(shí)踐。在沈陽城市學(xué)院，在綠島酒店管理學(xué)院，我收獲良多。在這里我要感謝所有的專業(yè)課老師賦予我專業(yè)知識(shí)，感謝我們的班主任關(guān)心我們的學(xué)習(xí)和實(shí)習(xí)生活，感謝深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司給予我實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)，感謝實(shí)習(xí)期間幫助過我、配合我完成績效訪談的同事，感謝16級(jí)人資專業(yè)所有的同學(xué)們，感謝大學(xué)里所有的朋友們，是你們讓我并度過了充實(shí)、快樂的大學(xué)的時(shí)光。最后，由于我的學(xué)術(shù)水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請各位老師和學(xué)友批評、指正！

論文的研究方法和手段有哪些

（1）調(diào)查法

調(diào)查法是科學(xué)研究中最常用的方法之一。它是有目的、有計(jì)劃、有系統(tǒng)地搜集有關(guān)研究對象現(xiàn)實(shí)狀況或歷史狀況的材料的方法。一般是通過書面或口頭回答問題的方式獲得大量數(shù)據(jù)，進(jìn)而對調(diào)查中收集的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、比較、總結(jié)歸納，為人們提供規(guī)律性的知識(shí)。

（一）典型例子

調(diào)查法中最典型的例子是問卷調(diào)查法。它是通過書面提問收集信息的一種方法，即調(diào)查人員編制調(diào)查項(xiàng)目表，分發(fā)或郵寄給相關(guān)人員，詢問答案，然后收集、整理、統(tǒng)計(jì)和研究。

（二）研究步驟

1.確定調(diào)查課題

確定題目時(shí)要注意選題是否具有研究的必要性和可能性，同時(shí)要注意選題切忌太大，也要避免無意義的重復(fù)勞動(dòng)。

2.制定調(diào)查計(jì)劃

要明確調(diào)查課題、調(diào)查目的、調(diào)查對象、調(diào)查范圍、調(diào)查手段