第七章-人力資源管理職能

第七章人力資源管理職能學習目標：通過本章的學習，正確理解人力資源與人力資源管理的涵義，明確人力資源的特點，熟悉工作分析數(shù)據(jù)收集的基本方法和招聘的方法，掌握工作分析和制定人力資源計劃的步驟，了解人員使用與調(diào)配的原則。（高職）第七章人力資源管理職能引例

海爾的人力資源管理理念

青島海爾集團是我國民族工業(yè)的驕傲。海爾之所以能夠保持超高速發(fā)展，并且走出國門實現(xiàn)跨國經(jīng)營，家電產(chǎn)銷量位居全球前列，在國內(nèi)外保持強有力的競爭地位，與其人力資源管理的理念是密不可分的。海爾的人力資源管理理念有：一、“先造人才，再造名牌”的理念高素質(zhì)的產(chǎn)品是由高素質(zhì)的人才生產(chǎn)出米的。海爾要成為國際化的名牌，每個員工首先應成為國際化的人才。海爾集團人力資源開發(fā)的目的就是要適應企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)建世界一流企業(yè)的要求，使企業(yè)真正擁有具備國際一流素質(zhì)和國際競爭力的人才。二、“人人都是人才，相馬不如賽馬”的理念在這個世界上，每個人經(jīng)過后天的學習與鍛煉，都有可能在某些方面具有自己的長處或特定才能的。人人成為人才的關鍵是企業(yè)管理者要知人善用，用人所長，把員工配置在合適的崗位上，人盡其才。張瑞敏認為，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應該受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。（高職）第七章人力資源管理職能三、“無功就是過，應把最優(yōu)秀人才放在最重要的崗位”的理念“追求卓越”是海爾人的目標，也是每個海爾人的行為準則及判斷是非的標準。不管你過去有多大功勞，資歷有多深，只要不思進取，或是你跑得比別人慢了，就應該受到批評與處罰。因為，在海爾，不承認“沒有功勞也有苦勞”，無功便是過。四、“你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺”的理念自我實現(xiàn)、被社會承認，是人的最高層次需要。作為一般員工最渴望的就是個人才能得到發(fā)揮、成就不被抹殺。因此，企業(yè)若能給每個人創(chuàng)造最大的發(fā)展空間，就能最大限度地調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人潛能。五、“斜坡球體”理念張瑞敏認為員工和企業(yè)一樣，猶如置于斜坡上的球體。由于自身的惰性和外部的壓力，小球隨時可能滑落。為了不讓其下滑，就需要來自內(nèi)外兩種力量的支持和推動。內(nèi)力來自員工自身素質(zhì)提高的基礎上，對企業(yè)目標的認同及自覺行動，外力來自于企業(yè)的激勵機制。只有推動力大于下滑力，才能推動員工進步，進而促進企業(yè)發(fā)展。（高職）第七章人力資源管理職能現(xiàn)今時代，對于組織來說，那些傳統(tǒng)的競爭要素，如資金來源、戰(zhàn)略、技術、以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復制，它們無法保證你就是贏家，唯一不能模仿的是組織的人。海爾集團CEO張瑞敏說：21世紀企業(yè)，得人才者得天下。因此，人力資源管理的務實化、高效化、措施具體化將是未來組織開疆擴土的重要法寶之一。我們更可以說，組織的衰亡主要是由于不能合理的選才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一個有效率、有活力的員工隊伍。這一結論的正確性不僅體現(xiàn)在當今社會，也必然體現(xiàn)在未來的社會。（高職）第七章人力資源管理職能第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的涵義在一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。人力資源概念首先由被譽為“人力資源管理的開拓者”的美國密歇根大學教授戴維·尤里奇（DaveUlrich）提出，烏爾里克認為，現(xiàn)今時代，對于組織來說，那些傳統(tǒng)的競爭要素，如資金來源、戰(zhàn)略、技術、以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復制，它們無法保證你就是贏家，唯一不能模仿的是組織的人。（一）人力資源的涵義所謂人力資源是指一定時期內(nèi)組織所擁有的能夠被組織所用的，且對組織目標實現(xiàn)、價值創(chuàng)造起貢獻作用的具有體力勞動和智力勞動能力的人口的總和。對人力資源的涵義，應從有數(shù)量和質(zhì)量兩個方面來把握：人力資源的數(shù)量。人力資源是指能夠被組織所利用人口的總和，這里的“組織”可以大到一個國家或地區(qū)，也可以小到一個企業(yè)或作坊。因此，宏觀意義上的人力資源可以是指一個國家或地區(qū)具有勞動能力的人口的總和。包括就業(yè)人口和待業(yè)的勞動適齡人口。微觀意義上的人力資源是指一個單位或組織具有勞動能力的人口的總和。包括：組織已經(jīng)擁有的員工和正欲招聘、將利用的潛在員工。（高職）第七章人力資源管理職能人力資源的質(zhì)量人力資源的質(zhì)量是指勞動者所具有的體能、智能和態(tài)度等方面的狀況。體能是指對勞動負荷的承載能力和勞動過后迅速消除疲勞的能力等身體素質(zhì)，如人的力量、速度、耐力、反應力；也包括對工作或事物的心理承受力、克服心理障礙、尋求心理平衡的能力等心理素質(zhì)。智能包括智力、知識、技能三方面，智力是指人類具備的認識事物、解決問題的能力，包括觀察理解力、思維判斷力等；知識指人們在工作、生活中的社會實踐經(jīng)驗和理論；技能是指人們在知識、智力的支配和指導下，創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的能力。態(tài)度是指勞動者對所從事的工作的努力程度、負責程度和合作程度。這取決于勞動者的需求層次、強度和接受激勵的強度及對工作的滿意度。與人力資源的數(shù)量相比，人力資源的質(zhì)量更為重要。因為人力資源的質(zhì)量對人力資源的數(shù)量具有較強的替代性，而人力資源的數(shù)量對人力資源的質(zhì)量的替代作用較差。并且，隨著社會的發(fā)展、科學的進步對人力資源質(zhì)量的要求會越來越高。（高職）第七章人力資源管理職能（二）人力資源的基本性質(zhì)1．人力資源與其他資源相比，具有所有資源的共性：（1）有限性，人力資源有質(zhì)和量的限制，只能在一定的條件下形成，只能以一定的規(guī)模加以利用。（2）可用性，通過對人力資源的使用可以創(chuàng)造更大的價值。（3）物質(zhì)性，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力資源必然表現(xiàn)為一定的人口數(shù)量。2．人力資源作為社會中的最基本、最重要的資源，與其他資源相比，有以下幾個突出的個性特征：（1）能動性，人力資源具有思想、情感和創(chuàng)造力，能根據(jù)自身的愿望、意志、思想，有目的地有意識地主動利用其他資源去創(chuàng)造社會財富，推動社會和經(jīng)濟的發(fā)展，而其他資源完全處于被動的地位。（2）生物性，人力資源是以“人”為載體，其開發(fā)和使用，要受到自然生命特征的限制，如智力水平、身體條件、疲勞程度、勞動衛(wèi)生等。其開發(fā)和使用應考慮以下兩個方面：一是人力資源有其發(fā)揮作用的最佳使用時期，人力資源不使用，其能力就會降低乃至消失，所以，我們要提高就業(yè)率，減少人力資源的浪費；二是人力資源有其最佳使用方式，應遵循生命規(guī)律，因材施用，合理開發(fā)和使用，不可過度使用。（高職）第七章人力資源管理職能（3）再生性，一是基于人口的再生產(chǎn)，即通過人口總體內(nèi)個體的不斷更替勞動力再次生產(chǎn)和和勞動力的再生產(chǎn)“勞動力消耗→勞動力生產(chǎn)→勞動力再次消耗→勞動力再次生產(chǎn)”的過程得以實現(xiàn)。人力資源的智力可以通過知識、經(jīng)驗的傳承和積累得以延續(xù)和增強。（4）兩重性，人是生產(chǎn)者，是財富創(chuàng)造之源；同時，人又是消費者，是投資之果，具有兩重性。人是消費者，所以，我們應加強對人口數(shù)量的控制，以減少消費；人是生產(chǎn)者，所以，我們要重視對人力資源的培養(yǎng)、開發(fā)和利用，重視教育，增加對人力資源的投資，以提高人力資源的質(zhì)量。（5）社會性，人力資源是社會資源。人力資源的形成離不開教育，人力資源的形成要依賴于社會；人力資源的配置和使用要處于社會勞動分工體系之中；社會經(jīng)濟發(fā)展水平、社會觀念、文化背景、社會制度對人力資源的質(zhì)量、開發(fā)和使用具有決定性作用。（6）資本性，一是人力資源一旦形成，便可能在一定時期內(nèi)源源不斷地帶來收益；二是人力資源是個人、企業(yè)和社會等投資的產(chǎn)物，其勞動能力的形成及維持主要通過后天的學習及繼續(xù)學習而獲得的。（高職）第七章人力資源管理職能二、人力資源管理的內(nèi)涵與基本任務(一)人力資源管理的內(nèi)涵人力資源管理（HumanResourceManagement），就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理、行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，激發(fā)員工潛力，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。人力資源管理包括兩方面：一是對人力資源外在要素——量的管理，使人力與物力經(jīng)常保持最佳比例和有機的結合；二是對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理，激發(fā)員工潛力，以達到組織目標。(二)人力資源管理的基本任務求才，獲取人力資源，尋求優(yōu)秀人才和組織適用的人力資源；用才，科學使用組織的人力資源，惟才是舉、人盡其才、才盡其用，發(fā)揮人力資源對經(jīng)濟發(fā)展的遞增作用；（高職）第七章人力資源管理職能育才，即通過培訓、教育、開發(fā)，提高人力資源的質(zhì)量；激才，通過激勵機制和措施，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工潛力；護才，通過衛(wèi)生保健、安全保護、平等就業(yè)等措施保護勞動者合法權益，養(yǎng)護人力資源的持續(xù)勞動能力；留才，尊重人才、愛惜人才，保持員工隊伍的穩(wěn)定，留住組織所需要的各類人才。人力資源管理的核心就是合理地選人、用人以及開發(fā)員工潛能，激發(fā)員工的積極性。只有把最優(yōu)秀人才放在重要崗位上，重要崗位上安排最優(yōu)秀的人才，才能真正做到“人盡其才，才盡其用，人事相宜，事得其人。（高職）第七章人力資源管理職能小看板7-1人力資源經(jīng)理比副總經(jīng)理重要原微軟中國區(qū)總裁、現(xiàn)任盛大總裁的著名企業(yè)家唐駿對企業(yè)的人力資源管理有獨到的見解。唐駿說：我親自面試每一名應聘的員工，我這樣做的目的是告訴大家，我是重視企業(yè)管理的，我是以人為本的；同時也可以傳遞一個信息，你應聘的這份工作很重要，如果應聘的人通過了，他會覺得自己很優(yōu)秀，因為總裁覺得自己能行，自己能不行嗎?這樣會產(chǎn)生無形的激勵作用。他認為總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理是企業(yè)中最重要的兩個角色。他不認為公司的副總經(jīng)理有多么重要，而是把人力資源經(jīng)理看作是惟一一個當總裁不在時，可以代替總裁工作的人。唐駿認為人力資源最難做的兩件事：一是如何招到優(yōu)秀人才，二是如何留住優(yōu)秀的人才。他認為讓進公司的人保持一種幻想是最重要的，因為他一旦成為公司的員工后，所關注的絕不是工資待遇，而是未來的職業(yè)發(fā)展方向；人力資源部門幫助每一名員工尋找發(fā)展的機會，讓每一位加入公司的員工至少在三年內(nèi)保持對未來的幻想，通過這種幻想來釋放工作的熱情和能量。達到這樣的目標就要靠人力資源經(jīng)理和每位員工保持密切的溝通，及時把公司的戰(zhàn)略、策略向員工交待，向員工灌輸未來職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因此人力資源經(jīng)理有的是事情可做，關鍵看你怎么做。資料來源廖三余主編《人力資源管理》中國農(nóng)業(yè)部出版社2006年1月（高職）第七章人力資源管理職能第二節(jié)人力資源管理的基礎工作人力資源規(guī)劃與工作分析是人力資源管理的基礎工作，是人力資源管理的平臺，它的科學性直接影響著人力資源招聘、培訓與開發(fā)、績效考核、職業(yè)生涯管理等工作?？茖W地進行人力資源規(guī)劃與工作分析，是做好人力資源管理工作的基本功。一、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃（HumanResourcePlanning）有廣義和俠義之分。廣義的人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件而統(tǒng)籌安排各項人力資源管理工作的過程。狹義的人力資源規(guī)劃則是指科學地預測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，使人力資源供求達到平衡的過程。（一）人力資源規(guī)劃的目的1．有利于人力資源管理的有序化。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預測，以便對企業(yè)人力的增減進行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和培訓計劃，確保企業(yè)生存發(fā)展過程中對人力資源的需求，所以，人力資源規(guī)劃有利于人力資源管理的有序化。（高職）第七章人力資源管理職能2．促使人力資源的合理運用。在相當多的組織中，其中一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。3．低用人成本。影響企業(yè)結構用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務、技術革新、機器設備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結構作一些分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容狹義的人力資源計劃僅包括與人員變化有關的內(nèi)容，如配備計劃、職務編制計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃等。廣義的人力資源計劃則還包含總體規(guī)劃、培訓開發(fā)計劃、績效與薪酬福利計劃、勞動關系計劃以及人力資源預算等。（高職）第七章人力資源管理職能部分計劃的內(nèi)容簡介如下：(1)總體規(guī)劃：陳述根據(jù)組織戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策。(2)配備計劃：陳述根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境和條件，確定的組織規(guī)模以及與之對應的人員結構、數(shù)量、分布狀況。(3)職務編制計劃：陳述企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內(nèi)容。(4)退休解聘計劃：陳述達到退休年齡或合同期滿等原因而離開組織的人員結構、數(shù)量、措施等內(nèi)容。(5)補充計劃：陳述如何保證能及時地獲得所需數(shù)量和質(zhì)量的人員的措施。(6)使用計劃：陳述人員晉升與輪換安排、政策等內(nèi)容。(7)培訓開發(fā)計劃：包括培訓需求、內(nèi)容、形式、考核等內(nèi)容。（8）職業(yè)計劃：其主要內(nèi)容是對員工個人在使用、培養(yǎng)等方面的特殊安排。（9）績效與薪酬福利計劃：內(nèi)容包括績效標準及其衡量方法、薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等。（10）勞動關系計劃：關于如何減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的計劃。（11）人力資源預算：上述各項計劃的費用預算。（高職）第七章人力資源管理職能小看板7-2美國IBM公司的培訓開發(fā)計劃美國IBM公司對逐級推薦的5000名有發(fā)展前途的人員分別制定培訓計劃，根據(jù)可能產(chǎn)生的職位空缺和出現(xiàn)的時間分階段、有目的地培養(yǎng)他們，當職位空缺產(chǎn)生時，人員已培訓好了。培訓計劃與晉升計劃、配備計劃以及個人發(fā)展計劃有密切的聯(lián)系，培訓的相當一部分工作應在晉升之前完成。資料來源中國人力資源開發(fā)網(wǎng)三）編制人力資源規(guī)劃的過程及方法一般來說，編制人力資源規(guī)劃要經(jīng)過七個步驟，如圖7-1所示。

（高職）第七章人力資源管理職能1．準備有關信息資料信息資料是制定人力資源計劃的依據(jù)，信息資料的質(zhì)量如何，對人力資源計劃工作的質(zhì)量影響很大。跟人力資源計劃有關的信息資料主要有：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標；職務說明書；企業(yè)現(xiàn)有人員情況；員工的培訓、教育情況等。（高職）第七章人力資源管理職能2．人力資源需求預測人力資源需求預測的主要任務是分析企業(yè)需要什么樣的人以及需要多少人。為此，分析人員首先要了解哪些因素可能影響到企業(yè)的人力資源需求，這些因素包括企業(yè)技術、設備條件的變化、企業(yè)規(guī)模的變化、企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整、原有人員的流動以及外部因素對企業(yè)的影響等。人力資源需求預測的準確程度跟工作的性質(zhì)有關。對管理人員、研發(fā)人員等難以準確規(guī)定其勞動量的職位，需求預測的主觀性很強，預測的結果不可能十分精確；對操作工等能夠準確規(guī)定勞動量的職位，則可以得到精確的預測結果。對人力資源需求進行預測的方法和技術比較多，常用的有如下幾種。(1)管理人員判斷法即企業(yè)各級管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定未來所需人員。具體做法是，先由企業(yè)各職能部門的基層領導根據(jù)自己部門在未來各時期的業(yè)務增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再由上一層領導估算平衡，最后在最高領導層進行決策。這是一種很粗的人力需求預測方法，主要適用于短期預測，若用于中、長期預測，則相當不準確。（高職）第七章人力資源管理職能(2)經(jīng)驗預測法這種方法也叫做比率分析，即根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源需求進行預測。具體的方法是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃及勞動定額或每個人的生產(chǎn)能力、銷售能力、管理能力等進行。這種方法應用起來比較簡單，適用于技術較穩(wěn)定的企業(yè)的中、短期人力資源預測。例如，一個紡織廠根據(jù)經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)每個工人可以負責20臺機器，那么，如果該企業(yè)準備在下一年度增加300臺機器，那就需要增加15名工人。又如，一個企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗認為生產(chǎn)車間的班組長一般管理20個人比較合適，如果該企業(yè)準備新招100名生產(chǎn)工人，那就要認命5名班組長。(3)德爾菲法德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領域的發(fā)展的看法(例如組織將來對勞動力的需求)逐步達成一致意見的結構化方法。例如，一家軟件公司估計下一年度公司對程序員的需求時，可以選擇首席技術官、有經(jīng)驗的項目經(jīng)理、公司高級管理人員作為專家。給專家提供已收集到的歷史資料以及有關的統(tǒng)計分析結果，例如，下一年度任務計劃資料。讓專家估計下一年度程序員需要增加百分之多少，或者估計某些關鍵雇員(如市場部經(jīng)理或工程師)的新增人數(shù)。專家們互不見面。因為面對面的集體討論會使得一些人因不愿批評其他人而放棄自己的合理主張。需要預測主持者(例如人力資源部門)，把專家們各自提出的意見歸納集中后反饋給他們，使專家們有機會修改他們的預測并說明修改的原因。一般重復3～5次，直至專家們的意見趨于一致。（高職）第七章人力資源管理職能3．人力資源供給預測供給預測包括兩方面：一是內(nèi)部人員擁有量預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測出計劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量；另一方面是外部供給量預測，即確定在計劃期內(nèi)各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量。一般情況下，內(nèi)部人員擁有量是比較透明的，預測的準確度較高；而外部人力資源的供給則有較高的不確定性。企業(yè)在進行人力資源供給預測時應把重點放在內(nèi)部人員擁有量的預測上，外部供給量的預測則應側重于關鍵人員，如高級管理人員、技術人員等。4．確定人員凈需求人員需求和供給預測完成后，就可以將本企業(yè)人力資源需求的預測情況與在同期內(nèi)企業(yè)本身可供給的人力資源情況進行對比分析。從比較分析中可測算出各類人員的凈需求情況。如果凈需求是正的，則表明企業(yè)需要招聘新的員工或對現(xiàn)有的員工進行有針對性的培訓；如果凈需求是負的，則表明企業(yè)這方面的人員是過剩的，應該精簡或對員工進行調(diào)配。需要說明的是，這里所說的“凈需求”既包括人員數(shù)量，又包括人員結構、人員標準，即既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”，數(shù)量和標準需要對應起來。（高職）第七章人力資源管理職能5．確定人力資源計劃的目標人力資源計劃的目標是隨組織所處的環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術計劃、組織目前工作結構與員工工作行為的變化而不斷改變的。當組織的戰(zhàn)略計劃、年度計劃已經(jīng)確定，組織目前的人力資源需求與供給情況已經(jīng)摸清，就可以據(jù)此制定組織的人力資源目標了。目標可以用最終結果來闡述，例如，“到明年年底，每個員工的年培訓時間達到40小時”，“到明年年底，將人員精簡l／3”；也可以用工作行為的標準來表達，例如，“到培訓的第三周，受訓者應該會做這些事……”。企業(yè)的人力資源目標通常都不是單一的：每個目標可能是定量的、具體的，也可能是定性的、比較抽象的。6．制定具體計劃包括制定補充計劃、使用計劃、培訓開發(fā)計劃等。計劃中既要有指導性、原則性的政策，又要有可操作的具體措施。供求預測的不同結果，定了應采取的政策和措施也不同。如果預測結果表明企業(yè)在來來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員短缺，需求大于供給，這時的政策和措施有：（高職）第七章人力資源管理職能①培訓本企業(yè)員工，對受過培訓的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資等待遇；②進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓；③延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予相應的補償或獎勵；④重新設計工作以提高員工的工作效率；⑤雇用臨時工；⑥改進技術或進行超前生產(chǎn)；⑦制定招聘政策，向組織外進行招聘。如果預測結果表明企業(yè)在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員過剩，即供過于求，則可選擇的一般策略有：①永久性辭退員工；②暫時或永久性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；③進行提前退休；④對員工重新進行培訓，調(diào)往新崗位，或適當儲備一些人員；⑤減少工作時間(隨之亦相應減少工資)；⑥由兩個或兩個以上人分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。（高職）第七章人力資源管理職能7．對人力資源計劃的審核與評估對一個組織人力資源計劃的審核與評估是對該組織人力資源計劃所涉及的各個方面及其所帶來的效益進行綜合的審查與評價，也是對人力資源計劃所涉及的有關政策、措施以及招聘、培訓發(fā)展和報酬福利等方面進行審核與控制。在西方國家的大企業(yè)中，一般都有人力資源管理委員會。該委員會由一位副總裁、人力資源部經(jīng)理以及若干專家和員工代表組成。委員會的主要職責是定期地檢查各項人力資源計劃的制定、政策的執(zhí)行情況，并對計劃、政策的修訂提出修改意見，交董事會審批。委員會的主席由委員們輪流擔任，任期一年。我國企業(yè)可以借鑒西方的經(jīng)驗，但也要注意符合我國的國情。二、職位分析（一）職位分析的涵義職位分析（Jobanalysis）又稱工作分析、崗位分析，它是一種應用系統(tǒng)的方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準等基本因素的過程。（高職）第七章人力資源管理職能職位分析的主要成果是形成職位說明書和職位分析報告。一般而言，職位說明書包含兩方面的內(nèi)容：一是工作說明——對有關職位職責、工作內(nèi)容、工作條件以及工作環(huán)境等職位自身特性等方面所進行的書面描述。二是任職資格說明——對任職者的知識、能力、品格、教育背景和工作經(jīng)歷等方面的要求等方面所進行的書面描述。職位分析報告是通過職位分析發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的存在的問題的書面報告。職位分析報告為組織有效診斷提供依據(jù)。（二）、職位分析的地位和作用職位分析在人力資源管理中具有十分重要的作用，它是人力資源管理的基礎具體表現(xiàn)在五個方面。實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞通過職位分析，可以明確職位設置的目的，從而明確該職位如何為組織整體發(fā)展創(chuàng)造價值，如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標與部門目標，從而使組織的戰(zhàn)略得以落實。（高職）第七章人力資源管理職能2．明確職位邊界通過職位分析，可以明確界定職位的職責與權限，消除職位之間在職責上的相互重疊。從而盡可能地避免由于職位邊界不清導致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實。3．提高工作效率工作效率的提高關鍵在于改進工作程序，簡化工作內(nèi)容，明確工作標準與要求，通過職位分析可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，消除由于職位設置或者職位界定的原因所導致的流程不暢、效率低下等現(xiàn)象。4．是企業(yè)量化管理的前提現(xiàn)代管理需要一系列科學標準及量化考核，職位分析通過崗位工作的客觀數(shù)據(jù)分析，有助于制訂勞動定額和人員定額，制訂組織各崗位的工作標準，滿足量化管理的需要。5．強化職業(yè)化管理通過職位分析，在明確職位的職責、權限、任職資格等的基礎上，形成該職位工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供牽引與約束機制。（高職）第七章人力資源管理職能6.是科學人力資源管理的基礎職位說明書是人力資源規(guī)劃、績效考核、薪酬管理、員工招聘、員工培訓等人力資源管理的依據(jù)和基礎，也是員工工作的指南。（三）、職位分析的實施過程職位分析一般采取以下五個步驟。(1)成立職位分析的工作組。職位分析的工作組一般包括數(shù)名人力資源專家和多名工作人員，它是進行職位分析的組織保證。工作組首先需要對工作人員進行培訓，制定工作計劃，明確工作分析的范圍和主要任務。同時，配合組織做好員工的思想工作，說明職位分析的目的和意義，使員工對工作分析有良好的心理準備。最終，工作組還需要確定職位分析的目標。(2)收集與工作相關的背景信息。與工作相關的背景信息包括：勞動組織和生產(chǎn)組織的狀況、企業(yè)組織機構和管理系統(tǒng)圖、各部門工作流程圖、各個崗位辦事細則、崗位經(jīng)濟責任制度等。（高職）第七章人力資源管理職能(3)職位調(diào)查。首先，確定職位分析所獲的信息的使用目的、信息的用途，明確收集哪些類型的信息，以及使用哪些方法來收集這些信息，進而設計職位調(diào)查方案；其次，根據(jù)職位調(diào)查方案，對組織的各個職位進行全方面的了解，收集有關職位職責、工作特征、環(huán)境和任職要求等方面的信息。在信息收集中，一般可靈活地運用訪談、問卷、實地觀察等方法來得到有關職位工作的各種數(shù)據(jù)和資料，為正確地編寫職位說明書提供依據(jù)。(4)整理和分析所得到的工作信息。職位分析并不是簡單機械地積累職位信息，而是要對各職位的特征和要求做出全面說明，在深入分析和認真總結的基礎上，創(chuàng)造性地揭示出各職位的主要內(nèi)容和關鍵因素。(5)編寫職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常重要，不但可以幫助任職人員了解其工作，明確其責任范圍，還可為管理者的決策提供參考。職位說明書的編寫要求準確、規(guī)范、清晰。在編寫之前，需要明確職位說明書的規(guī)范用語、版面格式要求和各個欄目的具體內(nèi)容要求。（高職）第七章人力資源管理職能（四）職位說明書的內(nèi)容1.工作說明：(1)職位基本信息：也稱為工作標識。包括職位名稱、所在部門、直接上級、定員、部門編碼、職位編碼。(2)工作目標與職責：重點描述從事該職位的工作所要完成或達到的工作目標，以及該職位的主要職責權限等，標準詞匯應是：負責、確保、保證等。(3)工作內(nèi)容：應全面地、詳盡地描述該職位所要做的每一項工作，包括每項工作的綜述、活動過程、工作聯(lián)系和權限，以及每項工作的環(huán)境、工作條件、所用到的工具和設備。(4)工作的時間特征：反映該職位通常表現(xiàn)的工作時間特征，例如，在流水線上可能需要三班倒；在高科技企業(yè)中需要經(jīng)常加班。(5)工作完成結果及建議考核標準：此項反映該職位完成的工作標準，以及如何根據(jù)工作完成情況進行考核，具體內(nèi)容通常與該組織的考核制度結合起來。（高職）第七章人力資源管理職能2.任職資格說明(1)教育背景：從事該職位目前應具有的最低學歷要求。(2)工作經(jīng)歷：從事該職位工作經(jīng)驗背景，尤其是中、高層管理職位，通常要求對其職位上的工作或對相關職位的工作有一定的了解。(3)專業(yè)技能、證書與其他能力：主要反映從事該職位應具有的基本技能和能力。(4)專門培訓：是指員工在具備了教育水平、工作經(jīng)歷、技能要求之后，還必須經(jīng)過一些基本的專業(yè)培訓，否則將不允許上任或不能很好地勝任工作。(5)體能要求。對于體力勞動型的工作，這項非常重要。（高職）第七章人力資源管理職能第三節(jié)人員的招聘一、人員招聘的原則人力資源管理的第一步工作是要獲取人才，即“招人”。人員招聘（Personnelrecruitment）就組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，吸引應聘者并從中選拔、錄用所需要的人的過程。招聘并不只是組織內(nèi)部的事情，也是一項經(jīng)濟性、社會性、政策性很強的工作。在招聘工作中必須遵循以下原則：1．因事?lián)袢似髽I(yè)應依據(jù)人力資源計劃進行招聘。無論多招還是錯招，都會給企業(yè)帶來負面影響，除了增加人力成本、降低工作效率之外，還可能損害企業(yè)形象。2．公開這一方面可以將招聘置于公眾的監(jiān)督之下，以防不正之風，另一方面，可以吸引大批的應聘者，有利于招到一流人才。（高職）第七章人力資源管理職能3．平等競爭不得人為制造不平等的限制，要通過考核、競爭選拔、擇優(yōu)錄用，選出真正優(yōu)秀的人才。4．用人所長要充分考慮個人的專長，做到量才使用，實現(xiàn)人盡其才，事得其人。5．效率優(yōu)先應根據(jù)招聘要求，靈活選用適當?shù)恼衅高x拔形式和方法，力爭用盡可能少的招聘費用，錄用到高素質(zhì)、適應企業(yè)需要的人員。小看板7-3劉邦之勝利之謎漢高祖劉邦定都洛陽，在南宮大宴群臣，對群臣道：“徹侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情。吾所以有天下者何？項氏之所以失天下者何”高起、王陵對曰：“……陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項羽不然，有功者害之，賢者疑之，此其所以失天下也?！眲畹溃骸肮湟?，未知其二。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良字子房）；填（通“鎮(zhèn)”）國家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為我所禽也?！辟Y料來源百度百科（高職）第七章人力資源管理職能二、招聘的程序招聘的程序可以如圖7-2所示。（高職）第七章人力資源管理職能三、人員招聘的渠道招聘的渠道有內(nèi)部選拔、公開招聘、關系招聘。（一）內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔的方式主要有以下幾種：1．晉升當企業(yè)中有些較重要的崗位需要招聘人員時，讓企業(yè)內(nèi)部符合條件的員工從一個比較低級的崗位晉升到一個較高級的崗位的過程就是內(nèi)部提升。2．職務調(diào)動職務調(diào)動能為雇員提供一個更廣泛了解組織的機會，這對今后的晉升是至關重要的。因此，職務調(diào)動可以為組織提供內(nèi)部或外部的求職者。3.工作輪換職務調(diào)動通常是較長期的，而工作輪換往往是臨時性或短暫性的。工作輪換不僅可以使管理人員適應不同的崗位和環(huán)境，還可以減輕處在高度緊張職位上的員工的工作壓力。工作輪換應當成為員工職業(yè)生涯管理與設計的一部分。（高職）第七章人力資源管理職能4.內(nèi)部人員再聘用組織由于一段時期經(jīng)營效果不好，會暫時讓一些員工下崗待聘，當組織經(jīng)營狀況好轉時，再重新聘用這些員工。一方面，下崗員工經(jīng)歷過下崗后會更珍惜組織給予他們的機會；另一方面，這些員工對原工作很熟練，為組織省去了大量的培訓費用。小看板7-4從三國學延攬人才魏蜀吳三國各擁人才，鼎足而立，三國的領導人物在延攬人才方面都有各自的優(yōu)勢和特點。曹操虎據(jù)中原，政治和軍事力量雄厚，三分天下有其二，挾天子以征臣下，要給什么官爵都可以；且其本人雄才大略，有實力也有愿望統(tǒng)一全國，人才在其麾下不愁無用武之地，因此當時世人有“爭為魏公奴”的現(xiàn)象。在曹操的身上，我們看到的是一種政治化的人格，為了達到既定的政治目的可以不擇手段。劉備雖為皇叔，但未得西川前，既無政治實力也無軍事勢力，他吸引人才靠的是自身人格的力量，道德的力量。劉備自信他與曹操不同在于：“操以急，吾以寬，操以暴，吾以仁，操以譎，吾以忠，每與操反，事乃可成?！倍趧渖砩蟿t體現(xiàn)了人格化的政治——以“厚德載物”來實現(xiàn)自己的政治目的。（高職）第七章人力資源管理職能至于東吳孫權，則因襲父兄的基業(yè)，占據(jù)江東六郡八十一州，基業(yè)穩(wěn)固。他手下雖然多是跟隨其父兄的舊臣，但善于從舊臣的子弟中選拔和培育人才。雖然延攬和駕馭人才的手段各有不同，但是作為人才戰(zhàn)略家，他們有一個共同點就是：攻心為上，即抓住人的心理，則不難延攬和留住他們。無論是以授權倚重攬人心，還是以寬仁有度得人心，或是以財帛美色動人心，殊途同歸。資料來源經(jīng)理人網(wǎng)（高職）第七章人力資源管理職能（二）公開招聘1.廣告招聘通過新聞媒介向社會傳播招聘信息，傳播范圍廣、速度快、應聘者數(shù)量大、企業(yè)選擇的余地大，但企業(yè)接待及選聘工作量和費用會大大增加。招聘廣告應清楚描述職位的職責、任職要求等外，同時要將企業(yè)良好的人事制度、用人政策宣傳出去。2大中專院校每年學校有幾百萬的畢業(yè)生進入社會，學校是組織技術人才和管理人才最主要的供應基地。組織可以采取的直接從學校獲得所需人才的方式有：在學校設立獎學金或與學校橫向聯(lián)系，以達到觀察的目的；在學校中建立“畢業(yè)生數(shù)據(jù)庫”，對畢業(yè)生逐個進行篩選；通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)的方式；最常用的招聘方式是一年一次或兩次的人才供需洽談會。3人才招聘會招聘會通常是由政府、大型職介機構或大中專學校舉辦的招聘者與應聘者面對面溝通、雙向選擇的招聘方式。企業(yè)參加招聘會要提前做好各種準備工作，如準備宣傳資料、布置展臺等。（高職）第七章人力資源管理職能5．互聯(lián)網(wǎng)用人單位可以在網(wǎng)上公布待聘職位并與求職者進行實際對話，尋找潛在的求職者。人才招聘網(wǎng)站因其信息傳播范圍廣、傳播速度快、成本低、供需雙方選擇余地大，不受時間、地域的限制，而被招聘單位和求職者廣泛接受，正成為最有吸引力的就業(yè)媒體之一。當然，用人單位利用自己的網(wǎng)站來吸引求職者也是很好的方式。6.利用中介代理機構——獵頭公司獵頭公司是一種特殊的職業(yè)中介機構。對于高級技術和管理人才，尤其是尖端人才，用傳統(tǒng)的渠道往往很難達到目標，這時可以通過獵頭公司來獵取。獵頭公司聯(lián)系面廣，掌握的信息較為全面和翔實。利用獵頭公司獲取人才的費用較高，往往是員工錄用后的1～3個月的工資。企業(yè)需要提前了解獵頭公司的資質(zhì)和信用情況、服務費用和支付方式、服務質(zhì)量及效果等。（高職）第七章人力資源管理職能（三）關系招聘1.員工推薦。員工推薦對招聘專業(yè)人才比較有效，且招聘成本小、應聘人員素質(zhì)高、可靠性高。美國微軟公司40％的員工都是通過員工推薦方式獲得的。有時，為鼓勵員工推薦優(yōu)秀人才，企業(yè)還可以制訂激勵政策，對舉薦人才有功的人員進行獎勵。思科公司是全球著名的網(wǎng)絡公司，該公司為吸引人才而開發(fā)了“朋友”項目。他們張貼廣告，鼓勵求職者或對思科公司感興趣的人與已在思科公司工作的人做朋友，與求職者做朋友的雇員必須在生活和工作背景、技術專長等方面有相似之處。如果求職者在與某位雇員做朋友后最終被公司雇用，那么該雇員就可獲得不低于500美元的獎金和去夏威夷旅游的機票。（高職）第七章人力資源管理職能2.熟人介紹。當一個工作崗位空缺時，可由企業(yè)外的熟悉人介紹人選，經(jīng)過測試合格后錄用。熟人介紹的主要優(yōu)點是：由于對熟人的情況較了解，對被介紹人的情況也相對較熟悉，一旦聘用，離職率較低，費用較便宜。熟人介紹的缺點是：易形成非正式群體：選用人員的面較窄；易造成任人惟親的現(xiàn)象。四、內(nèi)外招聘渠道的利弊招聘的渠道主要依賴于內(nèi)部選拔和公開招聘，關系招聘僅僅是補充。內(nèi)外招聘渠道各有利弊，優(yōu)缺點互補，內(nèi)外招聘渠道的利弊分析如表7-1所示。（高職）第七章人力資源管理職能（高職）第七章人力資源管理職能五、員工招聘的方法科學、有效的招聘的方法是確保招聘順利進行的重要技術保證。常用的的方法有：筆試、面試、評價中心、心理測試。(一)申請表申請表是一種初始階段的篩選工具。目的在于收集關于求職者與工作有關的背景和現(xiàn)在情況的信息，以評價求職者是否能滿足最起碼的工作要求。其基本內(nèi)容包括應聘者過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)歷、受教育情況、培訓情況、能力特長、職業(yè)興趣等。（二）筆試筆試是通過卷面的形式測試應聘者的基礎知識、素質(zhì)能力和專業(yè)知識和能力的差異，判斷應聘者對招聘職位的適應性?，F(xiàn)在有些企業(yè)也通過筆試來測試應聘者的性格和興趣等。（高職）第七章人力資源管理職能（三）面試面試是通過主試和被試雙方面對面的觀察、交流等雙向溝通方式，了解應聘人員的素質(zhì)狀況、能力特征以及應聘動機的一種人員考試技術。面試是企業(yè)最常用的測試手段，99％的企業(yè)在招聘中都采用這種方法。面試考官的各方面素質(zhì)，如性格特征、工作能力直接影響面試的質(zhì)量。面試考官必須具備良好的個人品格和修養(yǎng)，為人正直、公正；能熟練地運用各種面試技巧，有敏感的分析判斷力，了解各種組織狀況和職位要求，掌握人才甄選的技巧；面試主考官還應對企業(yè)文化、業(yè)務有充分的了解，具有豐富的工作經(jīng)驗，具備良好的綜合素質(zhì)，在面試的小組中，考官的知識組合不應有缺口。（高職）第七章人力資源管理職能小看板7-5選人的直覺管理在面試時，我們會受到直覺的影響。一項網(wǎng)上調(diào)查：94%的招聘經(jīng)理承認，在做面試決定時，受直覺影響；6%認為不受影響。第一印象理論：研究結果表明，在見到一個人的三秒鐘至六秒鐘內(nèi)就會產(chǎn)生直覺印象，要想改變這種印象，得需要經(jīng)過20次的接觸。一個人對另一個人的直覺印象，如果從三個維度：視覺感受、語音語調(diào)、詞句內(nèi)容來考察，受影響的程度大小，分別是：55%、38%、7%。直覺主義者認為，直覺的力量是指不經(jīng)過推理和分析就迅速了解事情的能力；當我們要聘用或解雇某人，應該傾聽預感給我們提供的建議。在面試時應科學正確的運用直覺，做好如下幾項工作，以提高選人的成功率：（高職）第七章人力資源管理職能1、第一眼——力爭在最短的時間內(nèi)對應聘者的形象氣質(zhì)、言談舉止（眼神、姿勢、語調(diào)）有一個總體直覺和判斷。2、盡力將最初的提問設計得有“技術含量”，使我們形成的直覺更接近于客觀。3、選人流程和必要的技術性方法“一個都不能少”。直覺的力量是巨大的，但直覺又是危險的，不應該把第一眼的“一見鐘情”作為惟一的選擇工具，在面試過程中必須同時運用測試應聘者素質(zhì)的其他方法，來證實最初的直覺判斷的可靠性和有效性。只有經(jīng)過驗證，基于客觀、正確的直覺才會確保選人決策的正確性。資料來源人才戰(zhàn)略經(jīng)理網(wǎng)（有改動）（高職）第七章人力資源管理職能(四)工作模擬(情境模擬)工作模擬是模擬實際工作情境，使應聘者參與，從而對其表現(xiàn)作出評價的一類測試方法。工作模擬必須具體到工作、具有針對性才能有效。因此，設計費用很高。最常用的工作模擬方法有三種。1．文件簍測試法。也叫做公文筐測試。其具體方法為：在文件簍里放置諸如信件、備忘錄、電話記錄之類的文件。首先向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他(她)現(xiàn)在就是這個職位上的任職者，負責全權處理文件簍里的所有公文材料。要使應試者根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格去處理解決處理每一件事。由此，每個應試者都留下一沓筆記、備忘錄、信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。最后，由評委通過考察應試者在測試過程中所做的工作及表現(xiàn)來給其打分。文件簍測試法主要考測應試者的個人自信心、組織領導能力、計劃能力、書寫表達能力、決策能力、是否敢冒風險、經(jīng)營管理能力七個方面。（高職）第七章人力資源管理職能2．無領導小組討論法。這是對一組人同時進行測試的方法。主持者給一組參試者一個與工作有關的題目，并簡單地交代參試者，叫他們就這個題目展開一場討論。由幾位觀察者給每一個參試者評分。每個人首先就題目發(fā)表自己的觀點，最后得出小組的一致答案。最后由評委根據(jù)每位應試者的表現(xiàn)分別評分。評價大致可圍繞七個方面：主動性、說服力和兜售能力、口頭表達能力、自信程度、承擔壓力的能力、精力以及人際交往能力。3.商業(yè)游戲。在一個真實的公司經(jīng)營管理案例中，參加游戲者可自行其是，最后由評委根據(jù)每位應試者的表現(xiàn)分別評分。(五)評價中心評價中心最早起源于第一次世界大戰(zhàn)中德國軍方對于軍官的選拔，是目前測試準確性最高的一種方法。人們在研究和實踐中發(fā)現(xiàn)，某一方面的管理技巧和管理能力用某些方法來進行效果最佳：測驗經(jīng)營管理技巧用文件簍測試法效果最佳；測試人際關系技巧用無領導小組討論法、商業(yè)游戲法效果最佳；測試智力狀況用筆試方法效果最佳；測試工作的恒心用文件簍測試、無領導小組討論、商業(yè)游戲效果最佳。招聘中所謂的評價中心就是在一個測試流程內(nèi)，同時采用幾種工作模擬方法按照特定的規(guī)范和實施步驟，由評估人員通過觀察候選人現(xiàn)場演練的具體行為，給予評分。（高職）第七章人力資源管理職能下面是一家知名跨國公司采用評價中心的方法對應聘者王先生的測試過程。公司要求王先生在測試中要扮演一個本公司某地區(qū)區(qū)域銷售經(jīng)理，模擬真正的區(qū)域銷售經(jīng)理一天的工作。王先生先是拿到了一疊資料，他需要在短時間內(nèi)閱讀這份資料，以了解公司的基本情況并進入角色。之后，王先生了解到自己所扮演的區(qū)域銷售經(jīng)理剛剛上任，并且剛出差回來，出差期間辦公桌上已經(jīng)積累了一大堆文件，他必須馬上做出相應處理。好不容易把一大堆文件處理好了，王先生又得去拜訪一個重要的客戶。這個客戶跟公司每年都有很大的業(yè)務量，然而前不久因為交貨期的原因，客戶對公司的服務很不滿。從客戶那邊回來，王先生又得和自己的下屬開會，這個下屬是個刺兒頭，而且還帶著好些棘手的問題來找他。最后，王生先總算能安靜下來，但他還要對公司新推出的薪酬方案提出建議。在一天的模擬測評結束之后，多位經(jīng)過專門訓練的評估人員將會對王先生在現(xiàn)場演練中的各方面表現(xiàn)進行集體討論，最終提出對王先生的評價結論報告。（六）心理測試所謂心理測試就是指通過一系列的科學方法來測量被試者能力和個性等方面差異的一種科學方法。（高職）第七章人力資源管理職能1．一般能力測試也稱智力測試。它測量的是一組能力，包括記憶、詞匯、數(shù)字和口頭表達能力。智力是個人適應新環(huán)境的能力，是人的行為表現(xiàn)。20世紀初，人類發(fā)現(xiàn)了能夠區(qū)別人的智力的量，即理解力和判斷力。由法國人比奈和西蒙設計的心理量表是人類最早的智力測量工具。2．運動神經(jīng)能力測試這種測試是衡量力量、協(xié)調(diào)性和靈活性的測試。它對于裝配流水線上的操作工人尤為重要。國外常用的運動神經(jīng)能力測試有“普德”木栓板測試、“奧卡挪”手指靈活性測試、明尼蘇達操作速度測試、“克洛弗德”小部件靈活性測試等。3．業(yè)務知識及經(jīng)驗測試業(yè)務知識及經(jīng)驗測試是衡量應聘者對所申請的職責所具備的知識。4．工作樣本測試工作樣本測試要求求職者將代表某項工作的一項或若干項任務完成。5．職業(yè)興趣測試職業(yè)興趣測試可以表明一個人最感興趣并最可能從中得到滿足的工作是什么，主要用于評議和職業(yè)的指導方面。（高職）第七章人力資源管理職能6．個性測試個性測試主要是為了考察人的個性特點與工作行為的關系。7．情商測試情緒智商即情商(Emotionalquotient，EQ)，美國心理學家經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，人的EQ對成功起到了關鍵性的作用。情商測試主要是衡量一個人對自己的情緒的認知和調(diào)控能力。主要包括五方面的內(nèi)容：自我意識、控制情緒、自我激勵、認知他人的情緒、社會適應性。以上幾種方式各有優(yōu)缺點，適宜不同的測評目的，可根據(jù)不同職位的需要選擇采用。(七)背景調(diào)查現(xiàn)實生活中，總有部分求職者在求職時對自己進行過分的包裝，甚至造假。根據(jù)我國2010年人口普查資料，全國持假文憑者已達70多萬人，相當于20世紀90年代一年的普通高校畢業(yè)生總數(shù)，同時有三分之一的求職者的簡歷有不同程度的虛假。防假于未然，背景調(diào)查是拒假于門外的有力武器。背景調(diào)查，能最大限度地保證企業(yè)招聘的準確性，獲得求職者更全面的信息，拒假于門外。（高職）第七章人力資源管理職能背景調(diào)查一般安排在面試結束后與上崗前的間隙。此時大部分不合格人選已經(jīng)被淘汰，剩下的佼佼者數(shù)量已經(jīng)很少，在調(diào)查項目設計時更有針對性。調(diào)查的內(nèi)容可以分為兩類：一是通用項目，如畢業(yè)學位的真實性、任職資格證書的有效性，二是與職位說明書要求相關的工作經(jīng)驗、技能和業(yè)績。背景調(diào)查的渠道有三種：一是學校學籍管理部門。二是歷次工作的公司。三是檔案管理部門。目前，我國檔案的保管部門是國有單位的人事部門和人才交流中心。（高職）第七章人力資源管理職能第四節(jié)人力資源開發(fā)和使用一、人力資源的培訓與開發(fā)人的素質(zhì)的提高，一方面需要個人在工作中專研和探索，另一方面也需要有計劃有組織的培訓。培訓是人力資源開發(fā)的主要手段，但不是唯一手段，人力資源開發(fā)還需要人力資源管理的其他手段，特別是考核，通過考核，員工就能明確自己的長處和不足，并在指導和幫助下改進。人力資源的培訓與開發(fā)是兩個不同的概念，它們既有區(qū)別，也有聯(lián)系。（一）培訓與開發(fā)的基本概念培訓與開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理有別于人事管理的重要標志，也是人力資源管理的核心。通過培訓和開發(fā)，不斷地提高人員的素質(zhì)，以達到提高工作效率，防止員工技能退化，也有利于員工個人的發(fā)展。人力資源培訓(Training)與人力資源開發(fā)(Development)是兩個既相聯(lián)系又相區(qū)別的概念。人力資源的培訓是指通過教育、培養(yǎng)和訓練，提高員工的知識技能并改善員工的價值觀、工作態(tài)度與行為方式，使他們能在自己現(xiàn)在或未來的工作崗位上勝任或稱職，從而實現(xiàn)組織預期的目的和員工個人發(fā)展目標的有計劃、有組織、連續(xù)的工作過程或管理手段。人力資源開發(fā)就是組織通過培訓及其他工作，改進員工能力和組織業(yè)績的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。（高職）第七章人力資源管理職能培訓與開發(fā)的目的和方向是一樣的。兩者稍有不同的地方是，培訓著眼于提高員工應對現(xiàn)時工作的能力，以工作為中心，使企業(yè)擁有更合格的工作人員，提高各方面工作的效率和效果；開發(fā)則主要著眼于提高員工適應未來工作的能力，以個體為中心，促使員工不斷得到成長，為其取得個人職業(yè)的成功鋪平道路。不過，在實際中，兩方面的內(nèi)容常常交叉在一起，很難截然分開?，F(xiàn)代培訓的含義從內(nèi)涵的深度與外延的廣度上都大大不同于傳統(tǒng)培訓。其一，現(xiàn)代培訓更注重于激發(fā)員工的學習動機，強調(diào)員工有自我發(fā)展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大積極性。其二，現(xiàn)代培訓更注重于把培訓目標與公司的長遠目標、戰(zhàn)略思考緊密地聯(lián)系在一起加以系統(tǒng)思考。它是從組織目標出發(fā)，根據(jù)基于職位分析、人力資源規(guī)劃，輔之以績效管理及薪酬獎勵的手段而設計的一個旨在綜合提升公司競爭力的體系。其三，現(xiàn)代培訓更關注人的生理與心理特點，強調(diào)以人為本，要把培訓與開發(fā)演繹成能讓學習者感到身心愉悅、喜聞樂見的一種活動，一種享受，乃至一種公司對員工貢獻的回報與激勵措施。（高職）第七章人力資源管理職能其四，現(xiàn)代培訓已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。團隊氛圍的營造、集體主義的培育、個人優(yōu)點的發(fā)揮、互幫互助學互動、企業(yè)文化的傳播，這些“軟性”的培訓與開發(fā)能使員工的思想境界提升，凝聚力增強，戰(zhàn)斗力提高。現(xiàn)代培訓突破了崗位技能培訓班框框，實質(zhì)上是開拓了創(chuàng)造智力資本的途徑。智力資本實質(zhì)上是人力資本最主要的組成部分，它是通過投資而實現(xiàn)的，包括基本技能、專業(yè)技能、創(chuàng)造技能、領導與管理技能等，它與一般的崗位規(guī)范規(guī)定的技能相比，突出表現(xiàn)為學習者必須通過持續(xù)學習的環(huán)境才能逐漸獲得。這種培訓，與其說是“學習”，還不如說是一種“影響力訓練”，特別是與經(jīng)營戰(zhàn)略目標密切相關的培訓，更是一種高級影響力訓練，也是學習型組織的一個重要標志。通常情況下，培訓與開發(fā)方面的投資回報是長期的，而不是在短期內(nèi)就迅速見效的，這就要求管理者要樹立起“百年樹人”的觀念。（高職）第七章人力資源管理職能小看板7-6世界著名公司的人力資源培訓觀在思科公司每個新成員在30天內(nèi)就要接受新聘崗位的培訓，90天內(nèi)參加企業(yè)文化培訓，以后幾乎季季、月月都有培訓項目，而且歡迎員工一起參與制定培訓計劃，培訓由我決定的理念深入人心。由于培訓已從特定的崗位技能、知識擴展到自我認識、自我創(chuàng)新、團隊共享、團隊互助的新階段，因而其課程充滿了新意，其內(nèi)容充分發(fā)揮了員工的綜合能力。全球雇員達20余萬人的IBM公司在培訓方面堪稱新型企業(yè)的楷模。公司除了對員工進行工作方式、流程、服務、產(chǎn)品特性、技術規(guī)范、銷售技能培訓之外，在員工的要求下，還組織了專業(yè)化課程培訓。這實際上是一種提高員工綜合素質(zhì)的課程，內(nèi)容主要是團隊溝通、表達技巧、處理人際關系的能力、適應性訓練等，是基于員工互助、啟發(fā)、交流、思考方式的培訓。IBM的人力資源部總監(jiān)認為這是IT行業(yè)內(nèi)強調(diào)知識共享與公司績效為導向的全局性培訓，IBM的這種培訓可以稱得上為IT行業(yè)創(chuàng)建了一所“黃埔軍?！?。摩托羅拉公司這樣評價培訓：“我們把培訓當做信仰，并且深信，培訓正在改善我們的最終財務成果?！辟Y料來源人才戰(zhàn)略經(jīng)理網(wǎng)（高職）第七章人力資源管理職能（二）員工培訓的方法員工培訓的方法很多，各種培訓方法都有其優(yōu)缺點和適應范圍。培訓方法得當與否，直接關系到培訓活動的有效件，因此，在員工培訓活動中選擇恰當?shù)呐嘤柗椒ㄊ株P鍵。1．講授法是指由教師向受訓者講授培訓內(nèi)容。講授法的優(yōu)點是：有利于大規(guī)模培訓員工，講授的知識比較系統(tǒng)、全面。其缺點是：缺乏雙向交流和反饋；無法顧及受訓者的個體差異；吸收、消化課堂內(nèi)容存在難度；幾乎沒有技能方面的訓練；教師的講授技巧會接影響培訓效果。2．影視法影視法是指利用電影、錄像、影碟、投影等視覺教材開展培訓。影視法的優(yōu)點是：能使受訓者直觀地觀察培訓內(nèi)容的全過程和細節(jié)；容易引起視覺想像而強化記憶；形象、生動，容易引起受訓者的興趣。其缺點是：受訓者不能實際操作；容易導致受訓者抓不住學習重點。（高職）第七章人力資源管理職能3．研討會法研討會法一般是指以受訓者感興趣的問題為題目，先有人做主題發(fā)言，并分發(fā)一些資料，引導受訓者進行討論。研討會法的優(yōu)點是：受訓者在討論中相互啟發(fā)，能得到大量的信息反饋；經(jīng)過思考和討論，有利于受訓者加深對有關問題理解的深度。其缺點是：對人數(shù)有一定限制，一次培訓的規(guī)模較小。4．案例分析法案例分析法是指，先讓受訓者閱讀一則根據(jù)真實情景加以典型化處理的案例，然后要求受訓者以獨立研究和相互討論的方式，提出解決問題的方案。案例分析法的優(yōu)點是：參與性強，有利于激發(fā)受訓者的學習積極性；能將知識的傳授和解決實際問題能力的提高融合在一起。其缺點是：案例提供的情景和真實情況有很大差距；編寫一個適用的案例時間較長、要求較高。特別適合于受訓者層次高、人數(shù)少的培訓。（高職）第七章人力資源管理職能5．角色扮演法角色扮演法是指在一個模擬真實的情景中，由兩個以上的受訓者相互作用，即興表演，使受訓者提高處理各種問題的能力。角色扮演法的優(yōu)點是：參與性強，可提高學習的積極性；能提供觀察人的真實言行和行為方式的機會，實踐效果較強；使受訓者學到各種交流技能，能提高受訓者的反應能力和心理素質(zhì)。其缺點是：控制過程比較困難；模擬環(huán)境并不代表真實環(huán)境的可變性。特別適合于培訓人際關系技能。6．商業(yè)游戲法商業(yè)游戲法是指讓受訓者在模仿商業(yè)競爭規(guī)則的情景下，在收集信息并將其進行分析、做出一系列決策，每次做出的決策不同，下一個情景也將變化。商業(yè)游戲法的優(yōu)點是：能使受訓者較好地學到解決實際問題的技能；有利于培養(yǎng)受訓者的團隊合作精神。其缺點是：游戲設計的難度較高，設計費用也比較大；使用范圍有一定的局限性。特別適合于開發(fā)受訓者的管理技能。（高職）第七章人力資源管理職能7．探險性培訓法探險性培訓法也稱為野外或戶外培訓法，是指利用設計好的室外活動來開發(fā)受訓者的團隊協(xié)作和領導技能的培訓。探險性培訓法的優(yōu)點是：能增進受訓者之間的感情和合作精神；可以明顯提高受訓者處理人際關系的技能；能提高受訓者的反應能力和生理、心理素質(zhì)。其缺點是：培訓效果難以轉移到工作情景中去；使用范圍有一定的局限性。探險性培訓法適用于開發(fā)與團隊效率有關的技能。8．個別指導法個別指導法也稱學徒制，導師制，是指挑選一名資歷較深的員工對受訓者(新員工)進行個別指導的培訓。個別指導法的優(yōu)點是：可以在指導者言傳身教下，盡快掌握工作技能；有利于新員工盡快融入團隊。其缺點是：指導者本身的能力和指導方式對受訓者學習效果影響很大；受訓者只能得到范圍狹窄的培訓。個別指導法比較適用于對操作技能要求比較高的行業(yè)和職位。（高職）第七章人力資源管理職能9．工作輪換法工作輪換法是指企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓受訓者輪換擔任不同部門工作的培訓。工作輪換法的優(yōu)點是：能使新員工盡早了解工作內(nèi)容全貌，為今后工作中的協(xié)作配合打下基礎；有利于培養(yǎng)具有全面管理能力的管理者。其缺點是：對當前工作可能會產(chǎn)生一些影響；在協(xié)調(diào)銜接工作方面要花費較多的精力；需要花費較多的培訓時問。工作輪換法適合于培養(yǎng)受訓者的工作適應性和開發(fā)多種工作能力。10．網(wǎng)上培訓法網(wǎng)上培訓法是指通過公共的因特網(wǎng)或企業(yè)的內(nèi)部局域網(wǎng)來傳遞，并通過瀏覽器來展示培訓內(nèi)容的一種培訓。網(wǎng)上培訓法的優(yōu)點是；可不受時間和地域限制；受訓者可自我指導培訓和自控學習進度；可以同時為多個受訓者提供不同的培訓資料。其缺點是：建立良好的網(wǎng)絡培訓系統(tǒng)需要大量的投資。（高職）第七章人力資源管理職能小看板7-7忠良書院以培訓方式創(chuàng)新推進企業(yè)發(fā)展中糧集團的企業(yè)大學擁有一個高雅、充滿文化韻味的名字——“忠良書院”?！爸伊紩骸钡亩ㄎ皇侵屑Z經(jīng)理人學習、研討和決策的中心，中糧管理思想的發(fā)源地，中糧經(jīng)理人的搖籃。“忠良書院”是中糧經(jīng)理人的精神家園，也是每位中糧人洗禮的地方。不同于一般的商學院，忠良書院不僅注重知識的學習，技能的訓練，更注重企業(yè)實際問題的解決——通過對培訓學員智慧的激發(fā)和挖掘，學員之間的思想碰撞和經(jīng)驗交流，為企業(yè)遇到的實際問題找到解決的方案。忠良書院不斷總結中糧的管理實踐，在“干中學”，“學中干”，通過解決企業(yè)遇到的實際問題，提升每位學員的能力，形成了自己獨具特色的培訓方法——“團隊學習”。團隊學習從解決企業(yè)發(fā)展中的實際問題出發(fā)，通過“結構化會議”的方式，引導團隊成員在統(tǒng)一的邏輯和思維框架下思考問題，達成共識，制定方案，最終解決問題。培訓的具體流程是，首先明確要達到的目的或需要解決的實際問題，然后導入相應的理論、方法和工具，重頭戲是分小組的集體研討和呈現(xiàn)，團隊領導在其中承擔引導、催化的作用，引導團隊成員形成共識，制訂解決方案。在培訓的每一環(huán)節(jié)都建立了完善的流程和規(guī)則。（高職）第七章人力資源管理職能中糧集團秉承的培訓理念是：現(xiàn)在的企業(yè)培訓，無論在理念還是方法方面，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義的培訓，不是老師或領導在臺上講，學員在臺下聽。培訓實際上是一種工作方法，是團隊決策的方法，是團隊建設的方法，是推動人才發(fā)展和企業(yè)進步的方法。中糧集團的培訓與業(yè)務發(fā)展和經(jīng)理人的培養(yǎng)緊密結合在一起，這種培訓方法所帶來的效果遠遠高于傳統(tǒng)的課堂教學，能夠切實推動經(jīng)理人的成長，推動企業(yè)的變革，推動組織的整體進步。中糧集團將經(jīng)理人隊伍劃分為初級、中級、后備、核心團隊四個層級，有針對性地進行培訓。初級主要包括工廠和營銷一線的管理人員，重點是提高他們對企業(yè)價值觀的認同度和執(zhí)行力；中級主要是業(yè)務單元副職經(jīng)理人，重點是提高他們的專業(yè)化運營能力；后備人才主要是業(yè)務單元總經(jīng)理的繼任人，重點是挖掘潛能、提高他們的領導技巧；核心團隊主要包括業(yè)務單元和集團總部職能部門的總經(jīng)理，重點是提高他們的系統(tǒng)思維能力和戰(zhàn)略領導力。針對各級經(jīng)理人的崗位要求及中糧集團的核心管理理念，針對每一層級的經(jīng)理人建立系統(tǒng)的領導力課程。資料來源《培訓》雜志2010年11月刊（高職）第七章人力資源管理職能二、人員使用與調(diào)配人力資源管理的根本目的在于充分開發(fā)、合理的使用人力資源，最大限度地提高人力資源的使用效益，促進人與事的配合及人與人的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織目標。因此，人力資源的調(diào)配與使用是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。（一）人員使用的原則1.人適其事所謂人適其事，是指每個人都有適合自己能力和特長的崗位和具體工作。俗話說，沒有不能用的人，只有用不好的人，就是說明沒有找到適合其工作的崗位。組織要對員工的個性特長有深入的了解，針對其特點安排相應的工作，做到人適其事。（高職）第七章人力資源管理職能小看板7-8一粒沙子一粒沙子乘風旅游，風停了，落到一個人的眼里。沙子被眼瞼包著，那人用手去揉，揉不出來，倒把眼睛弄得紅腫充血。后來雖然揉出來了，但那人的左眼落下了目赤翳障、迎風流淚的毛病。沙子再一次乘風旅游。風停了，沙子落到水里往下沉，掉到了一只蚌的殼里。蚌關上了殼，不久，在沙子的刺激下，育成了一顆閃閃發(fā)光的珍珠。珍珠被采珠人采了去。后來這粒珍珠被磨成珍珠粉做成了中藥服膏，恰好可以治目赤翳障、迎風流淚的跟病。那個因沙子進人左眼而得了眼病的人，在醫(yī)生的指導下，用珍珠粉眼膏治好了眼病。同一粒沙子，落在眼睛里會弄壞眼睛，落在蚌腹內(nèi)可以育出珍珠。同一個人才，用在不恰當?shù)牡胤?，不但做不好工作，甚至還會起相反的作用；但用到恰當?shù)膷徫簧?，就可以做出一定的貢獻，甚至是驚人的貢獻。資料來源《青年文摘》2007.2（高職）第七章人力資源管理職能2.事得其人所謂事得其人，是指組織中的每項工作和每個崗位都找到合適的員工來承擔。組織在使用人員上，一定要堅持為每個崗位找到最合適的人選，這樣才能真正把工作完成。3.人盡其才人力資源管理的整個系統(tǒng)要能夠調(diào)動員工的積極性，使其做到人盡其才，這樣企業(yè)也才能獲得員工最大的主觀能動性和使用效益。4.事竟其功所謂事竟其功，就是要使工作完成到最好，或者說獲得在現(xiàn)有條件下最好的效果。這實際上反映了人員合理使用后的結果，也是衡量人員是否合理使用的標準。在近一兩年的美國，高科技企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象非常普遍，但企業(yè)高層管理者并不是簡單地擔憂有人走了，更關心的是有沒有更好的人來，將工作做得最好。這里他們就是采用事竟其功的原則來檢驗的。（高職）第七章人力資源管理職能（二）人員調(diào)配及要求人員調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變?nèi)藛T的工作崗位職務或隸屬關系的人事變動。人員調(diào)配包括職務的平行調(diào)動和升降。人員調(diào)配事關工作成效和職工個人利益，應該謹慎地進行，要做到以下幾點。（1）因事設人諸葛亮有一句名言：“為官設人者治，為人設官者亂。”這里的“官”即職位、職務，亦即我們所說的“事”。為官設人或因事設人是根據(jù)職位或職務對人員素質(zhì)、能力的需要，挑選合適的人去擔當。相反，為人設官或因人設事，則偏離了組織目標，也離開了“事”的需要，往往伴隨著“裙帶風”、“幫派風”、“以賄求職”、“以職行賄”等不正之風，是十分有害的。（2）用人所長用人所長，容人所短。領導者應該花費許多時間和精力，研究各類人才的不同特長，使其各得其所、各展所長。唐代陸贄有句名青：“錄長補短，則天下無不用之人；責短會長，則天下無不棄之士。”一些單位的領導，形成了一種有害的思維定勢，不是盯住人的長處，而是盯住人的短處，致使有瑕之玉遭冷落，無瑕之石登大堂。（3）照顧差異人與人之間在生理、心理、能力等各方面千差萬別，適當考慮和細心照顧這些差異是搞好因材施用、人員調(diào)配工作的重要方面。主要應考慮性別、年齡、氣質(zhì)、能力、興趣五個方面的差異。（高職）第七章人力資源管理職能小看板7-9美國和日本的晉升制度

美國的“功績晉升制”。美國不以學歷、資歷作為晉升標準，而強調(diào)“能力主義”，判斷能力高低靠的是績效。同時，晉升時強調(diào)機會均等、競爭擇優(yōu)，若有突出功績，提倡破格提拔。日本的“年功序列制”。日本企業(yè)晉升制度的特征是以“年功序列”為基礎，實施職務的提升，即隨著年齡和工齡的增加，逐漸提高其在企業(yè)中的職務。這里表面上是只看資歷，實際上是資歷與能力相結合，在獲得可晉升的資歷之后，究竟能否晉升，完全依據(jù)對其工作的考核。為了使“年功序列制”與金字塔型的權力等級相適應，日本企業(yè)中普遍實行“限期離職”制度，規(guī)定如下：社長（董事長）67歲離職；取締役（董事）63歲離職；廠長55歲離職；副廠長50歲離職；層管理45歲離職；管理40歲離職；一般職員60歲。年功序列制承認職工經(jīng)驗的價值，給予大家平等晉升的機會；限期離職則體現(xiàn)了“無功便是過”，不斷更新平庸者，也為年輕有為者提供晉升的機會，對于離職者仍照顧原職務工資，直到退休。資料來源人才戰(zhàn)略經(jīng)理網(wǎng)（高職）第七章人力資源管理職能第五節(jié)職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理是近幾年來從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來的新理論。信息時代的到來，使得相對穩(wěn)定的世界變得有些不可捉摸。相對于過去，人們的生活水平提高了，但職業(yè)安全感卻下降了，工作的壓力加大了。面對這種形勢，無論是組織還是個人，都不得不采取措施，通過職業(yè)生涯管理，提高各自的競爭力，增強對外界變化的適應性。一、職業(yè)生涯管理的涵義與意義（一）職業(yè)生涯管理的涵義職業(yè)生涯管理(careermanagement)就是通過分析員工的能力、興趣、價值觀等，確定雙方都能夠接受的員工職業(yè)生涯目標，并通過培訓、工作輪換、豐富工作經(jīng)驗等一系列措施，逐步實現(xiàn)通過幫助員工的職業(yè)發(fā)展，以求組織的持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)組織目標的過程。因此，職業(yè)生涯管理是組織幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。（高職）第七章人力資源管理職能（二）職業(yè)生涯管理的分工職業(yè)生涯管理的實施主體是組織人力資源部、員工及員工的直接管理者。職業(yè)生涯管理主要責任者有兩個，即員工、和組織，其各自的責任分別是：1.員工的責任。個人最終要對自己的職業(yè)發(fā)展計劃負責，這就需要每個人都清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。而且，還必須對職業(yè)選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業(yè)計劃。2.組織的責任。（1）員工的直接上司要經(jīng)常和員工交談，評價員工職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃、狀況；使員工對自己的職業(yè)及個人的優(yōu)勢、劣勢有正確的認識；對員工的職業(yè)生涯發(fā)展進行輔導。（2）由人力資源部和員工商談，向員工提供員工感興趣的有關組織的發(fā)展目標、政策、計劃及職業(yè)發(fā)展機會等信息。為員工提供必要的培訓，提供在職鍛煉和發(fā)展的機會。成功的職業(yè)生涯管理是個人的事業(yè)目標與組織發(fā)展目標相契合的過程，是員工個人特點與組織特點相適應的過程。職業(yè)生涯管理分為組織職業(yè)生涯管理和個人職業(yè)生涯管理。（高職）第七章人力資源管理職能（三）職業(yè)生涯管理的意義成功的職業(yè)生涯管理是員工和組織的雙贏。對于員工個人來說，通過職業(yè)生涯管理，可以認識到自身的興趣、價值、優(yōu)勢和不足，這不僅有助于員工個人能力的不斷提升和超越；而且還可以使員工的自身價值的得到有效地開發(fā)，使員工從工作內(nèi)容豐富化和承擔更具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)中獲得收益。個人若不重視或對自己的職業(yè)生涯缺乏管理，就可能導致事業(yè)受挫。尤其是當所在組織發(fā)生精簡性裁員時，個人便可能無所適從。對于組織而言，通過職業(yè)生涯管理可以激發(fā)員工高昂的職業(yè)動機，引導和維持其積極的職業(yè)行為，這不僅可以使組織從更具有獻身精神的員工所帶來的績效改善中得到持續(xù)發(fā)展，還可以防止組織在出現(xiàn)職位空缺時找不到合適的員工來填補，防止員工對組織忠誠度的下降，防止在使用培訓和開發(fā)項目資金時缺乏針對性，防止組織在人力資源管理中投入與產(chǎn)出的短期效應。（高職）第七章人力資源管理職能二、組織職業(yè)生涯管理（一）職業(yè)生涯管理必須服從并匹配于組織的發(fā)展要求實現(xiàn)組織的發(fā)展是職業(yè)生涯管理的出發(fā)點和歸宿點。職業(yè)生涯管理是根據(jù)組織的發(fā)展要求提升員工職業(yè)能力、整合并確定清晰可行的職業(yè)發(fā)展目標、評估并把握職業(yè)發(fā)展的實際機遇，是個人為追求理想而做出的選擇與公司為實現(xiàn)目標而提供的機會相互作用而實現(xiàn)的。職業(yè)生涯管理必須服從并匹配于組織的發(fā)展要求，組織發(fā)展是員工職業(yè)生涯發(fā)展的首要契機。1.組織是員工職業(yè)生涯發(fā)展的依存載體。員工只有在組織環(huán)境中，從事專門的工作或活動，才能發(fā)揮自身的能力和智慧。員工的職業(yè)發(fā)展不能置身于組織的環(huán)境和條件之外，沒有組織的存在和發(fā)展，就沒有員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的平臺載體和機會（跳槽是一種例外的調(diào)整）。2.企業(yè)組織所實施的所有經(jīng)營管理行為，都是服從于企業(yè)組織的發(fā)展這一根本目的的。組織內(nèi)部的所有資源（包括人力資源等）的管理，包括職業(yè)生涯管理，理應首先服從并匹配于組織發(fā)展的需要。（高職）第七章人力資源管理職能（二）職業(yè)生涯管理是個人目標與組織目標的有機整合職業(yè)生涯管理是組織自身的發(fā)展的要求和結果，同時，組織的發(fā)展也為員工提供實現(xiàn)自己職業(yè)理想和抱負的機會，組織和個人正是在這相互需要、相互合作中，滿足各自的需求。雪恩(schein，1987)對這種關系進行了比較系統(tǒng)的闡述（如圖7-3所示），圖7-3清晰地描述了這個過程。（高職）第七章人力資源管理職能（三）組織職業(yè)生涯管理的過程職業(yè)生涯管理并非一蹴而就，是一個循環(huán)反復的過程。首先根據(jù)組織的發(fā)展要求以及績效考評的結果，由上級協(xié)助或員工自己確立職業(yè)生涯目標；然后綜合績效考評和個人心理測試等結果，判斷員工職業(yè)生涯目標的合理性。如果不合理，要再重新確定職業(yè)生涯發(fā)展目標；如果合理，則進一步了解員工發(fā)展現(xiàn)狀與職業(yè)生涯目標的差距；制定相應的職業(yè)生涯發(fā)展措施，設計實現(xiàn)職業(yè)生涯目標的計劃；實施一段時間后，再檢驗職業(yè)生涯目標的落實狀況，檢驗職業(yè)生涯目標實現(xiàn)的滿意度，并分析判斷職業(yè)生涯目標的合理性或職業(yè)生涯計劃的合理性；如果合理，則進一步按原計劃繼續(xù)實現(xiàn)職業(yè)生涯目標；否則，則應調(diào)整職業(yè)生涯目標或重新調(diào)整職業(yè)生涯計劃（見圖7-4）。（高職）第七章人力資源管理職能（高職）第七章人力資源管理職能（四）組織職業(yè)生涯管理的策略人力資源管理功能支持的員工職業(yè)管理是指在了解員工職業(yè)興趣、職業(yè)技能的基礎上，將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，運用各種人力資源開發(fā)與管理的功能、手段指導幫助員工，實現(xiàn)個人的職業(yè)成長，滿足其自我發(fā)展的需要。1.避免現(xiàn)實對員工的過度沖擊現(xiàn)實沖擊常發(fā)生于一個人開始職業(yè)的最初時期，新雇員較高的工作期望與所面對的枯燥無味和毫無挑戰(zhàn)性的工作現(xiàn)實之間存在反差。對于新雇員而言，這又是一個現(xiàn)實測試時期，其最初愿望或目標第一次面對企業(yè)生活的現(xiàn)實，且第一次使自己的能力、需要與企業(yè)的任務和要求面對面地碰在一起。對一些第一次進入組織的人來說，這可能是一個較痛苦的時期。在員工的整個職業(yè)生涯中，初次進入組織的階段是最需要組織考慮和指導其職業(yè)發(fā)展情況的階段。在此階段，員工職業(yè)管理的目標是減少“現(xiàn)實沖擊”，主