論實施業(yè)財融合推進精細化財務(wù)管理1

一、業(yè)財融合基本理論（一）價值鏈理論價值鏈是指企業(yè)從原材料采購到最終產(chǎn)品或服務(wù)交付所經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)。業(yè)財融合通過深入了解價值鏈的每個環(huán)節(jié)，尋找并整合業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的協(xié)同點，以最大化企業(yè)整體的價值創(chuàng)造能力。（二）資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)理論認為企業(yè)的核心競爭力來自其擁有和控制的資源。業(yè)財融合關(guān)注資源的配置和利用，通過合理的財務(wù)管理實現(xiàn)資源的高效配置提高資源利用效率，從而增強企業(yè)的競爭力。（三）制度理論制度是指在企業(yè)中為實現(xiàn)目標而建立的一系列規(guī)則、制度和程序。業(yè)財融合倡導(dǎo)在企業(yè)中建立相應(yīng)的制度，使業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的協(xié)同得以落地。例如，建立財務(wù)預(yù)算制度和績效考核制度，促使業(yè)務(wù)部門考慮財務(wù)影響，同時鼓勵財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門密切合作。（四）經(jīng)營績效評估理論經(jīng)營績效評估是確定企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)目標是否實現(xiàn)的關(guān)鍵工具。業(yè)財融合強調(diào)績效的全面評估，不僅要考慮業(yè)務(wù)層面的指標，如銷售額和市場份額，還要考慮財務(wù)層面的指標，如利潤率和資產(chǎn)回報率。通過綜合評估業(yè)務(wù)和財務(wù)的績效，可以更好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策和資源配置。（五）風險管理理論風險管理是企業(yè)為了應(yīng)對不確定性因素而采取的一系列措施。業(yè)財融合將風險管理融入業(yè)務(wù)和財務(wù)管理中，通過風險評估和控制，使企業(yè)能夠更好地應(yīng)對不可預(yù)測的外部環(huán)境變化，并減少業(yè)務(wù)和財務(wù)風險對企業(yè)發(fā)展的影響。二、實施業(yè)財融合的重要意義（一）戰(zhàn)略管理的一體化業(yè)財融合能夠?qū)⑵髽I(yè)的財務(wù)管理與戰(zhàn)略目標有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)全面的價值管理。通過財務(wù)部門參與戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程，能夠提供財務(wù)規(guī)劃和預(yù)測，幫助企業(yè)識別市場機會和挑戰(zhàn)，優(yōu)化資源配置，并在競爭中獲得持續(xù)優(yōu)勢。筆者按照重要期刊、關(guān)鍵學者、重要專著及專業(yè)論叢的檢索范圍，圍繞研究主題關(guān)鍵詞“體育”、“社會組織”、“非政府體育組織”在CNKI上進行檢索，共收集論文31篇。綜合所收集論文及其他文獻資料，筆者認為，從研究的問題來看，現(xiàn)有研究正在逐步實現(xiàn)由單純的“三段論”研究向“政府與體育社會組織的互構(gòu)關(guān)系”及“體育社會組織行動策略”研究的轉(zhuǎn)變；從研究對象的性質(zhì)來看，研究者從最初聚焦于體育社團組織逐步過渡到對單向體育協(xié)會、體育健身組織及草根體育組織的研究；從研究類型來看，以經(jīng)驗研究為主，多采用單案例的典型研究和多案例的比較研究等方法。（二）財務(wù)績效的協(xié)同提升業(yè)財融合能夠?qū)⑵髽I(yè)的財務(wù)績效與業(yè)務(wù)績效相結(jié)合，形成相互促進的良性循環(huán)。通過建立績效評價體系，將財務(wù)績效與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標相關(guān)聯(lián)，能夠更好地監(jiān)控和評估企業(yè)的績效水平，并為決策提供參考依據(jù)。同時，財務(wù)部門作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，能夠提供績效數(shù)據(jù)和分析，支持業(yè)務(wù)部門持續(xù)改進和優(yōu)化。（三）決策支持的提升業(yè)財融合能夠為企業(yè)的決策提供更全面和準確的支持。財務(wù)部門深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，能夠為業(yè)務(wù)部門提供決策支持和財務(wù)分析，協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，并評估其財務(wù)影響。這種戰(zhàn)略性的決策支持能夠提高決策的科學性和準確性，減少決策風險，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（四）風險管理的全面把控業(yè)財融合能夠?qū)⑵髽I(yè)的財務(wù)風險管理與業(yè)務(wù)風險管理相結(jié)合，實現(xiàn)全面的風險把控。通過整合財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)風險信息，能夠更好地監(jiān)測和預(yù)防風險，提前采取相應(yīng)的措施，降低風險的發(fā)生概率和影響。同時，財務(wù)部門作為風險管理的主要責任方，能夠在整個風險管理過程中發(fā)揮核心作用，提升企業(yè)的風險管理能力。（五）內(nèi)部控制的有效實施業(yè)財融合能夠?qū)⒇攧?wù)內(nèi)控與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，實現(xiàn)全面的內(nèi)部控制。建立合理的內(nèi)部控制體系能夠有效防止和識別內(nèi)部失控風險，提高企業(yè)的運作效率和透明度。財務(wù)部門作為內(nèi)部控制的主要監(jiān)督者和執(zhí)行者，能夠發(fā)揮核心作用，保障企業(yè)的合規(guī)性和規(guī)范性。三、企業(yè)實施業(yè)財融合過程中的困難（一）組織文化差異組織內(nèi)不同部門之間存在文化差異，導(dǎo)致溝通和協(xié)作困難，阻礙了業(yè)財融合的推進。不同部門往往具有各自獨立的工作方式、價值觀念和目標定位，這些差異導(dǎo)致信息壁壘、利益沖突和合作意愿不足。此外，歷史上業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間的關(guān)系較為疏遠，缺乏共同語言和理解。（二）數(shù)據(jù)整合與共享不同部門的數(shù)據(jù)來源、格式和質(zhì)量存在差異，導(dǎo)致數(shù)據(jù)整合和共享困難，對業(yè)財融合數(shù)據(jù)要求無法滿足。不同部門往往使用不同的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)處理方法，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的不一致和不完整。此外，數(shù)據(jù)的質(zhì)量問題，如準確性、及時性和一致性也會影響數(shù)據(jù)的整合和共享。（三）組織結(jié)構(gòu)和人員配備傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)劃分和職能分工導(dǎo)致部門之間的行政壁壘，阻礙了業(yè)財融合的跨部門合作和協(xié)同。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)傾向于按照職能劃分部門，財務(wù)和業(yè)務(wù)通常被分隔開來。這種組織結(jié)構(gòu)限制了信息和資源的流動，局限了業(yè)財融合的整體視角和綜合管理能力。（四）技術(shù)支持和系統(tǒng)建設(shè)首先，企業(yè)可能缺乏先進的財務(wù)系統(tǒng)和技術(shù)支持，對信息系統(tǒng)的需求、集成和實施存在困難。其次，企業(yè)可能面臨技術(shù)設(shè)施和專業(yè)知識的不足，無法滿足大規(guī)模數(shù)據(jù)處理和分析的需求。最后，不同系統(tǒng)之間的集成和對接也可能面臨困難，尤其是在傳統(tǒng)系統(tǒng)和新系統(tǒng)之間的過渡期。（五）文化變革和變革管理實施業(yè)財融合需要進行文化變革和管理，但可能面臨員工抵觸、文化慣性和管理層支持不足等困難。文化變革可能對員工的工作方式、權(quán)責以及工作習慣造成影響，引起員工的不適和抵觸。此外，管理層對業(yè)財融合的重要性和價值理解不足，缺乏充分的支持和資源投入。四、實施業(yè)財融合推進精細化財務(wù)管理的措施（一）建立全面的財務(wù)目標體系要想建立全面的財務(wù)目標體系，首先，需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標并與其相一致。這些戰(zhàn)略目標可以包括增長目標、市場份額、產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶滿意度等。其次，財務(wù)指標的定義也非常重要?？紤]到戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境，確定與財務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵績效指標（KPI），如營收增長率、凈利潤率、資產(chǎn)回報率和成本控制率等，確保這些指標具體、可衡量、可追蹤，并與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系。分解財務(wù)目標和與業(yè)務(wù)目標的關(guān)聯(lián)是進一步建立全面的財務(wù)目標體系的重要步驟。將整體財務(wù)目標逐級分解為具體的子目標，如將營收增長目標分解為各個產(chǎn)品線或地區(qū)的銷售目標，將資產(chǎn)回報率分解為各個業(yè)務(wù)部門的利潤率目標。此外，與業(yè)務(wù)目標和運營活動的關(guān)聯(lián)也是必要的。例如，營收增長目標可以與市場份額目標和產(chǎn)品推廣策略相聯(lián)系，資本回報率目標可以與投資決策和項目評估相聯(lián)動。同時，建立跨部門的合作機制，確保財務(wù)目標的管理是全員參與的，并與相關(guān)部門合作，了解他們的業(yè)務(wù)考慮和需求，以確保財務(wù)目標在整個組織中得到合理理解和共識。持續(xù)的評估和調(diào)整是建立全面財務(wù)目標體系的關(guān)鍵。根據(jù)企業(yè)發(fā)展和外部環(huán)境的變化，對財務(wù)目標進行定期評估和調(diào)整。根據(jù)經(jīng)濟周期和市場條件的變化，適時修改和優(yōu)化財務(wù)目標，以確保財務(wù)目標與企業(yè)發(fā)展保持一致。（二）強化預(yù)算與業(yè)績管理首先，要想強化預(yù)算與業(yè)績管理，需要建立全面的預(yù)算體系，包括明確預(yù)算的目的和范圍，確保每個部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有相應(yīng)的預(yù)算。預(yù)算編制的過程應(yīng)與財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標相一致，以確保預(yù)算與企業(yè)整體發(fā)展的方向一致。其次，合理制定預(yù)算目標是關(guān)鍵，考慮到增長目標、市場份額、利潤率等關(guān)鍵指標，依據(jù)過去的業(yè)績和市場預(yù)期，確定具體且可衡量的預(yù)算指標。通過與各部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作，確保他們的參與性和認可度。再次，強化預(yù)算與業(yè)績管理還需要進行預(yù)算控制和跟蹤。建立有效的預(yù)算控制和跟蹤機制，通過制作預(yù)算執(zhí)行報告、監(jiān)控實際與預(yù)算的對比等方式，及時發(fā)現(xiàn)偏差并進行調(diào)整和糾正。同時，建立績效評估體系是重要的一步。設(shè)定績效評估標準和方法，根據(jù)預(yù)算目標和關(guān)鍵指標進行績效的評估和考核。最后，定期回顧和改進預(yù)算體系也是必要的，以適應(yīng)市場變化、業(yè)務(wù)需求和經(jīng)驗教訓(xùn)。通過以上措施，企業(yè)可以有效規(guī)劃和控制財務(wù)資源，提高業(yè)績并實現(xiàn)預(yù)算目標。（三）優(yōu)化財務(wù)流程與指標體系首先，要想優(yōu)化財務(wù)流程與指標體系，要明確優(yōu)化的目標，并對當前的財務(wù)流程進行評估。確定目標可以包括提高效率、降低成本、增加準確性等方面。在評估財務(wù)流程時，需要識別出存在的瓶頸和問題，找出影響流程效率和準確性的因素。為了優(yōu)化流程，可以考慮簡化和自動化流程環(huán)節(jié)。通過使用財務(wù)軟件和技術(shù)工具，可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動收集、處理和報告，減少人工操作和錯誤。同時，建立明確的責任和權(quán)限，確保每個流程環(huán)節(jié)都有明確的所有者和授權(quán)人，以提高整體流程的效率和準確性。其次，為了優(yōu)化財務(wù)流程和指標體系，還需要優(yōu)化數(shù)據(jù)收集和處理流程。確保財務(wù)數(shù)據(jù)能夠及時、準確地被收集和處理。建立清晰的數(shù)據(jù)收集流程，避免數(shù)據(jù)冗余和錯誤。同時，優(yōu)化數(shù)據(jù)處理流程，包括數(shù)據(jù)分類、分析和記錄，以提高財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和可信度。除了流程優(yōu)化，還需要設(shè)計合適的財務(wù)報告和指標。這些報告和指標應(yīng)該能夠滿足業(yè)務(wù)需求和管理層的決策需要。它們應(yīng)該易于理解、具有可比性和可操作性，能夠準確反映財務(wù)情況和業(yè)務(wù)績效，為管理層提供有用的信息和洞察。在優(yōu)化財務(wù)流程與指標體系時還需要加強審計和內(nèi)部控制流程。建立明確的審計計劃和流程，以確保合規(guī)性和風險管理。此外，加強內(nèi)部控制措施，確保財務(wù)流程的可靠性和安全性。通過以上改進，可以提高財務(wù)流程效率和質(zhì)量，從而優(yōu)化整個財務(wù)管理體系。（四）加強成本管理與控制首先，要想加強成本管理與控制，需要設(shè)立明確的成本管理目標，并建立成本管理團隊。這個團隊可以由成本管理專家和相關(guān)部門的代表組成，負責制定成本管理策略、計劃和控制措施。而精確核算和分類成本是成本管理的基礎(chǔ)。建立有效的成本核算體系，將成本準確分配到不同的成本中心、產(chǎn)品或項目，以更好地了解成本結(jié)構(gòu)和來源，為成本管理提供支持。其次，為了加強成本管理與控制，需要設(shè)定合理的成本標準和預(yù)算，并強化成本監(jiān)控與分析。設(shè)定合理的成本標準和預(yù)算可以衡量和控制實際成本，及時發(fā)現(xiàn)成本偏差并采取相應(yīng)的管理措施。同時，建立成本監(jiān)控和分析機制，對各個成本項目和成本中心進行定期分析和評估，識別成本異常和波動的原因，以便采取措施來糾正和控制成本。此外，優(yōu)化供應(yīng)鏈與采購管理可以降低原材料和庫存成本，改善采購效率，并提高供應(yīng)鏈管理和合作關(guān)系。最后，為了激勵員工參與成本管理與控制，可以設(shè)定激勵措施，并提供相關(guān)的培訓(xùn)和教育計劃，增強員工對成本管理的意識。通過持續(xù)改進和創(chuàng)新，定期檢查和評估成本管理策略和控制措施的有效性，可以不斷優(yōu)化成本管理與控制，提高企業(yè)的競爭力和盈利能力。（五）加強財務(wù)分析與決策支持首先，要想加強財務(wù)分析與決策支持，需要建立有效的數(shù)據(jù)收集和管理系統(tǒng)，以確保財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和及時性。通過使用財務(wù)軟件和技術(shù)工具，可以提高數(shù)據(jù)處理的效率，并確保數(shù)據(jù)的可靠性。在數(shù)據(jù)收集的基礎(chǔ)上，進行趨勢分析和比較分析，查看財務(wù)數(shù)據(jù)的演變情況，并與同行業(yè)或競爭對手進行比較，以便評估企業(yè)的表現(xiàn)和找出改進的領(lǐng)域。此外，利用財務(wù)比率分析可以對企業(yè)的財務(wù)健康狀況和績效進行評估，如流動比率、負債比率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標的計算和解釋對于了解企業(yè)的償債能力、盈利能力和運營效率至關(guān)重要。其次，進行成本效益分析也是加強財務(wù)分析與決策支持的重要方法。通過對項目、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)線的成本和收益進行估算和比較，可以評估投資回報率和利潤潛力，從而為決策提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)。同時，提供準確、及時的財務(wù)報告和預(yù)測分析對于決策支持十分關(guān)鍵。定期提供利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報告以及財務(wù)指標的解釋和趨勢分析，有助于管理層全面了解企業(yè)的財務(wù)狀況和未來發(fā)展趨勢。最后，建立有效的溝通渠道和持續(xù)學習發(fā)展，與管理層保持密切溝通，