績(jī)效管理賦能手冊(cè)

績(jī)效管理賦能手冊(cè)目錄1基本概念2目標(biāo)制定3績(jī)效輔導(dǎo)5績(jī)效反饋4績(jī)效評(píng)價(jià)什么是績(jī)效績(jī)效是指員工履行崗位指責(zé)或角色要求的有效產(chǎn)出。華為績(jī)效導(dǎo)向是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，責(zé)任結(jié)果就是這個(gè)崗位應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)所要求的結(jié)果，最終體現(xiàn)為客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值?？?jī)效不是過(guò)程、不是行為、不是能力不是表?yè)P(yáng)信的多少；不是苦勞、加班；不是兩點(diǎn)、出彩、影響力；不是過(guò)程指標(biāo)；不是能力、素質(zhì)、態(tài)度；不是歷史績(jī)效；……而是責(zé)任結(jié)果是直接的、間接的、有形的、無(wú)形的、短期的、長(zhǎng)期的付出；是員工整體績(jī)效貢獻(xiàn)（崗位責(zé)任、個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的貢獻(xiàn)）；是表?yè)P(yáng)信本身所承載的績(jī)效事實(shí)；是功勞，即貢獻(xiàn)；是責(zé)任結(jié)果績(jī)效管理是一個(gè)管理過(guò)程，不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)1234目標(biāo)制定目標(biāo)分解；設(shè)定目標(biāo)；簽署PBC;績(jī)效反饋反饋面談；低績(jī)效員工管理；績(jī)效投訴；結(jié)果應(yīng)用；績(jī)效輔導(dǎo)日常輔導(dǎo)；中期回顧；PBC刷新；關(guān)鍵事件記錄；績(jī)效評(píng)價(jià)員工自評(píng)；直接主管評(píng)價(jià)；集體評(píng)議；結(jié)果公示；PBC中高層管理者績(jī)效管理周期一般是一年，中基層員工績(jī)效管理的周期一般是半年度。績(jī)效管理的目的對(duì)公司戰(zhàn)略的落實(shí)：落實(shí)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，保證產(chǎn)出；對(duì)核心價(jià)值觀的強(qiáng)化：區(qū)分貢獻(xiàn)、激活組織，導(dǎo)向沖鋒。績(jī)效不是為了什么不是主管要求員工做某事的任務(wù)監(jiān)控；不是根據(jù)主管的好惡打出ABCD的考評(píng)結(jié)果；不是為了挑出員工的毛?。徊皇菫榱俗屗腥藵M(mǎn)意；績(jī)效管理是為了什么是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致并努力達(dá)成的過(guò)程；是把優(yōu)秀的員工識(shí)別出來(lái)，給予更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和回報(bào)；是認(rèn)可并激勵(lì)大多數(shù)員工；是識(shí)別和管理低績(jī)效員工；是主管教練的過(guò)程，員工主動(dòng)挑戰(zhàn)并產(chǎn)出超過(guò)期望的結(jié)果；績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工打到期望的績(jī)效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。管理者員工管理者是績(jī)效管理實(shí)施的責(zé)任主體，HRBP應(yīng)是能支持管理者有效實(shí)施績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)定績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋績(jī)效管理資格認(rèn)證與授權(quán)績(jī)效管理政策宣傳暢通的投訴及處理渠道績(jī)效管理賦能HRBP：使能、支撐為什么要做績(jī)效目標(biāo)制定落實(shí)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致獲得承諾，激發(fā)當(dāng)責(zé)經(jīng)雙方確認(rèn)的PBC，是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)依據(jù)明確工作職責(zé)，避免走彎路；明確工作優(yōu)先級(jí)，聚焦重點(diǎn)。雙向溝通，達(dá)成共識(shí)；獲得承諾，員工實(shí)現(xiàn)自我管理。華為目標(biāo)制定的管理要求：三對(duì)齊幫助下屬聚焦正確的事情澄清與溝通下屬be年度工作方向、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和績(jī)效期望及目標(biāo)，確保其與戰(zhàn)略一致且聚焦正確輔導(dǎo)下屬將事情做正確分析“組織和個(gè)人面臨的當(dāng)前與未來(lái)的核心挑戰(zhàn)”；共識(shí)“達(dá)成目標(biāo)的思路、方法和領(lǐng)導(dǎo)行為”激發(fā)下屬擁抱挑戰(zhàn)的熱情激發(fā)下屬主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)；促使她們處于意愿，而樂(lè)于付出超越職責(zé)的努力目標(biāo)對(duì)齊思路對(duì)齊理念對(duì)齊實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上下對(duì)齊、激發(fā)下屬主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，持續(xù)產(chǎn)生高績(jī)效！PBC的認(rèn)識(shí)和理解的對(duì)齊PBC的形成：戰(zhàn)略解碼—目標(biāo)分解—個(gè)人PBC公司愿景、使命、戰(zhàn)略確定目標(biāo)澄清戰(zhàn)略組織目與工作重點(diǎn)組織目標(biāo)分解個(gè)人PBC公司戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略目標(biāo)KPIS客戶(hù)關(guān)注客戶(hù)的KPIS質(zhì)量好的產(chǎn)品質(zhì)量的KPIS好的服務(wù)服務(wù)的KPIS低的運(yùn)營(yíng)成本成本的KPIS和諧商業(yè)環(huán)境商業(yè)環(huán)境的KPIS基本業(yè)務(wù)流程愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)：規(guī)模擴(kuò)張；盈利性；投資回報(bào)；現(xiàn)金流客戶(hù)：客戶(hù)關(guān)注；市場(chǎng)份額與準(zhǔn)入；商業(yè)環(huán)境；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：HR體系與干部隊(duì)伍建設(shè)；IT建設(shè)；財(cái)務(wù)體系建設(shè)。內(nèi)部流程：質(zhì)量成本服務(wù)周期部門(mén)20XX年工作重點(diǎn)衡量標(biāo)準(zhǔn)1、XXXXXXXXXXX2、XXXXXXXXXXX描述KPI部門(mén)優(yōu)先工作一、組織績(jī)效目標(biāo)二、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)三、能力提升計(jì)劃PBC的結(jié)構(gòu)組織績(jī)效目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)能力提升計(jì)劃直接承接重點(diǎn)的關(guān)鍵工作短木板所在部門(mén)組織績(jī)效目標(biāo)崗位職責(zé)與角色要求達(dá)成目標(biāo)所需的知識(shí)與技能要求牽引抓手PBC構(gòu)成牽引員工關(guān)注組織整體目標(biāo)凸顯個(gè)人貢獻(xiàn)是個(gè)人工作能力提升計(jì)劃而非職業(yè)發(fā)展計(jì)劃要點(diǎn)什么是績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)是主管指導(dǎo)和激發(fā)下屬，幫助下屬達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。包括日常輔導(dǎo)和中期審視;日常輔導(dǎo)：是指績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中主管針對(duì)存在問(wèn)題，不拘泥于形式對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，包括技能輔導(dǎo)、資源支持、意愿激發(fā)等。中期審視：是指定期和員工進(jìn)行績(jī)效回顧、診斷和輔導(dǎo)，對(duì)員工的績(jī)效事實(shí)進(jìn)行記錄，并提供改進(jìn)建議、資源支持，幫助員工保持正確的績(jī)效方向。

績(jī)效輔導(dǎo)方法：教練式輔導(dǎo)教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，主管做催化劑；而不僅僅教她們?nèi)绾稳プ?，授人以“魚(yú)”，不如授人以“漁”。是問(wèn)詢(xún)，而非告知；是傾聽(tīng)，而非講述；是使能，而非智慧。在教練式輔導(dǎo)中，主管要做被輔導(dǎo)者的一面鏡子。當(dāng)有人向你請(qǐng)教一個(gè)問(wèn)題時(shí)，問(wèn)一下你自己：我必須回答嗎，或者她們自己可以解決嗎？關(guān)鍵原則：提高認(rèn)知&承擔(dān)結(jié)果；核心技能：有效傾聽(tīng)&開(kāi)放式提問(wèn)。教練式輔導(dǎo)——G.R.O.W模型WILLWW-Will確定意愿闡明行動(dòng)計(jì)劃、設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定分工角色、建立自我責(zé)任典型問(wèn)題：下一步計(jì)劃是什么？你需要什么支持？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)你有什么意義？OPTIONOO-Option討論方案通過(guò)提問(wèn)幫助員工用頭腦風(fēng)暴法思考出完成目標(biāo)的各類(lèi)方法典型問(wèn)題：你已經(jīng)做過(guò)哪些嘗試了？你還可能回嘗試做什么？如果你有更多時(shí)間會(huì)如何？REALITYRR-Reality了解現(xiàn)狀挖掘真相典型問(wèn)題：現(xiàn)在出現(xiàn)什么情況？對(duì)此你有什么感覺(jué)？事實(shí)是什么？GOALGG-Goal建立目標(biāo)幫助員工確定希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)典型問(wèn)題：你希望談些什么？在這次討論中你想達(dá)成什么結(jié)果？最重要的問(wèn)題是什么？為什么要做績(jī)效評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效管理是幫助組織績(jī)效的活力曲線不斷遷移的管理過(guò)程，績(jī)效評(píng)價(jià)是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績(jī)效評(píng)價(jià)旨在：公正客觀的評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)大小——為合理回報(bào)提供依據(jù)；區(qū)分兩端——識(shí)別和管理高績(jī)效和低績(jī)效員工；從而實(shí)現(xiàn)推動(dòng)活力曲線遷移，提升組織績(jī)效的目的。評(píng)什么——全面評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效是指組織績(jī)效在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中，基于所承擔(dān)的崗位職責(zé)而體現(xiàn)出來(lái)的責(zé)任結(jié)果。個(gè)人績(jī)效不僅僅只是PBC完成情況，PBC是一種管理方法，她幫助我們?cè)诳?jī)效考核周期內(nèi)聚焦最關(guān)鍵、最優(yōu)先的工作，但它并不完全能覆蓋員工承擔(dān)的崗位職責(zé)?？?jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)針對(duì)員工在組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮的個(gè)人貢獻(xiàn)，全面了解員工的績(jī)效事實(shí)。首先看員工的PBC完成情況，PBC是崗位職責(zé)的關(guān)鍵優(yōu)先工作，PBC完成情況是績(jī)效評(píng)價(jià)的主要依據(jù)；其次還要看到PBC所不能涵蓋的員工崗位職責(zé)和角色的要求履行情況；同時(shí)，也要看員工超越職責(zé)的努力和貢獻(xiàn)，如對(duì)其他組織的交叉貢獻(xiàn)。PBC完成情況職責(zé)履行情況超越職責(zé)的努力怎么評(píng)——倡導(dǎo)賽馬，分層分級(jí)相對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)責(zé)任制員工采用相對(duì)評(píng)價(jià)的原則，倡導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)的“賽馬文化”。管理者和員工分開(kāi)評(píng)價(jià)，不同層級(jí)的員工分開(kāi)評(píng)價(jià)，都在各自的層級(jí)內(nèi)進(jìn)行行對(duì)評(píng)價(jià)。案例：北京奧會(huì)男子4*100米自由泳接力決賽中，美國(guó)獲得第一，法國(guó)隊(duì)第二，澳大利亞隊(duì)第三、意大利隊(duì)第四、瑞典隊(duì)第五。事實(shí)上五個(gè)隊(duì)都打破了原世界記錄！但只有美國(guó)隊(duì)獲得了金牌。評(píng)價(jià)等級(jí)和比例控制要求A(10-15%)杰出貢獻(xiàn)者B+杰出貢獻(xiàn)者B扎實(shí)貢獻(xiàn)者C較低貢獻(xiàn)者績(jī)效待改進(jìn)D不可接受75-85%5-10%總體分布：一個(gè)人數(shù)較多的團(tuán)隊(duì)其績(jī)效等級(jí)分布符合正態(tài)分布規(guī)律，公司確定的總體比例分布為：A(10-15%),B/B+(75-85%),C/D(5-10%)團(tuán)隊(duì)績(jī)效影響個(gè)人績(jī)效比例：組織績(jī)效好的團(tuán)隊(duì)，A的比例可適當(dāng)增加，C/D的比例可適當(dāng)減少。由各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織績(jī)效確定下級(jí)團(tuán)隊(duì)的等級(jí)比例分布，并保證總體比例符合公司要求。虛線的含義：B+和B之間是虛線，她們之間的比例由各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織績(jī)效確定下級(jí)團(tuán)隊(duì)的具體等級(jí)比例分配；C和D之間的虛線，意味著D的比例不做強(qiáng)制要求。通過(guò)集體評(píng)議、結(jié)果公示等確?？?jī)效評(píng)價(jià)的客觀公正5、結(jié)果批準(zhǔn)（批準(zhǔn)權(quán)）審視團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效分布批準(zhǔn)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果后公示4、集體評(píng)議（審核權(quán)）;控制比例分布審視高低績(jī)效和特殊人群確定績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果2、主管初評(píng)（建議權(quán)）：搜集周邊意見(jiàn)和員工考評(píng)的溝通確定初評(píng)結(jié)果、部門(mén)公示1、員工自評(píng)：對(duì)照PBC目標(biāo)，進(jìn)行實(shí)際完成情況的自評(píng)3、流程O(píng)WNER（即矩陣主管）行建議否決權(quán)：從流程行業(yè)拉通評(píng)價(jià)對(duì)A和CD提供績(jī)效事實(shí)建議否決權(quán)結(jié)束：績(jī)效結(jié)果溝通開(kāi)始：績(jī)效評(píng)估激動(dòng)員工直接主管上級(jí)AT上上級(jí)AT如何舉行集體評(píng)議集體評(píng)議流程1、提前明確集體評(píng)議規(guī)則2、審視集體評(píng)議信息表3、介紹評(píng)議規(guī)則及注意事項(xiàng)4、分層排序，重點(diǎn)評(píng)議兩端和邊界、跳變等特殊情況員工5、按比例分布整體拉通審視，確定最終結(jié)果6、達(dá)成一致后簽字各角色的責(zé)任集體評(píng)議團(tuán)隊(duì)主任：實(shí)現(xiàn)明確評(píng)議導(dǎo)向和規(guī)則，并在評(píng)議過(guò)程中堅(jiān)持導(dǎo)向和規(guī)則；營(yíng)造開(kāi)放坦誠(chéng)的氛圍，通過(guò)成員充分的評(píng)議，確保評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正集體評(píng)議團(tuán)隊(duì)成員：提供評(píng)議績(jī)效事實(shí)依據(jù)，積極公正發(fā)表評(píng)議意見(jiàn)。HRBP：協(xié)助集體評(píng)議團(tuán)隊(duì)成員澄清各自角色和職責(zé)。支撐集體評(píng)議運(yùn)作，在評(píng)議過(guò)程中，確保集體評(píng)議程序的客觀公正，符合公司的政策和導(dǎo)向。為什么要做績(jī)效反饋績(jī)效反饋是主管與員工基于績(jī)效事實(shí)的雙向溝通，目的是讓員工感知到公司對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)是客觀公正的，使績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)產(chǎn)生積極影響，讓績(jī)效管理真正起到提升員工績(jī)效和達(dá)成組織目標(biāo)的作用，具體如下：強(qiáng)化員工對(duì)自身績(jī)效的責(zé)任，為員工在團(tuán)隊(duì)中的相對(duì)表現(xiàn)提供客觀反饋；保證員工對(duì)公司的績(jī)效評(píng)價(jià)客觀公正的感知；鼓勵(lì)員工好的績(jī)效行為持續(xù)出現(xiàn)；澄清員工需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及改進(jìn)的方向；激勵(lì)員工持續(xù)成長(zhǎng)，并在新的績(jī)效管理周期承擔(dān)更大責(zé)任。狹義的績(jī)效反饋是指關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和后續(xù)改進(jìn)措施的溝通；廣義的績(jī)效反饋還包括低績(jī)效員工管理、員工績(jī)效投訴處理、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)管理環(huán)節(jié)?？?jī)效反饋溝通的一般步驟后續(xù)03做好溝通記錄，對(duì)溝通中遺留問(wèn)題進(jìn)行跟蹤閉環(huán)；跟蹤員工后續(xù)的績(jī)效表現(xiàn)，并及時(shí)記錄；煩死本次與下屬的評(píng)價(jià)結(jié)果溝通中，你最滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的地方，力求改進(jìn)。溝通02營(yíng)造良好的溝通氛圍，掌握溝通反饋步驟：與員工共同回顧PBC達(dá)成過(guò)程；肯定員工的成績(jī)與表現(xiàn)，支出員工的不足與改進(jìn)點(diǎn)，傳達(dá)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)；說(shuō)明公司績(jī)效評(píng)價(jià)要點(diǎn)，通過(guò)具體的事例，解釋績(jī)效平級(jí)等級(jí)的原因；傾聽(tīng)和理解員工的觀點(diǎn)及其所關(guān)注的內(nèi)容，考慮員工感受；澄清員工的疑問(wèn)，對(duì)于自己解釋不了的或拿不準(zhǔn)的，記錄下來(lái)確認(rèn)后回復(fù)；引導(dǎo)員工就繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和績(jī)效改進(jìn)的期望進(jìn)行討論；對(duì)下一階段的工作重點(diǎn)進(jìn)行初步討論，并約定新的PBC目標(biāo)溝通和簽署時(shí)間。準(zhǔn)備01評(píng)分依據(jù)：分析員工的PBC，回顧之前輔導(dǎo)反饋溝通的要點(diǎn)。評(píng)價(jià)程序：確保績(jī)效結(jié)果已經(jīng)綜合了員工各方面的工作表現(xiàn)和相關(guān)評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)。規(guī)劃溝通：識(shí)別可能與員工不能達(dá)成共識(shí)的領(lǐng)域，以及你計(jì)劃如何溝通這些差距（如預(yù)見(jiàn)結(jié)果溝通會(huì)發(fā)生困難，可以邀請(qǐng)相關(guān)HR一起討論準(zhǔn)備或進(jìn)行模擬演練）溝通方式：與員工預(yù)約面談時(shí)間和地點(diǎn)，并確保溝通過(guò)程不受干擾。低績(jī)效員工管理的主要環(huán)節(jié)與原則無(wú)論改進(jìn)完成與否都要進(jìn)行正式的績(jī)效反饋結(jié)果溝通結(jié)構(gòu)化的績(jī)效改進(jìn)流程PIP實(shí)施根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆梢蟠_定是否發(fā)放警告信警告識(shí)別與輔導(dǎo)績(jī)效預(yù)警日?？?jī)效管理要正式低績(jī)效員工管理低績(jī)效員工管理應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并幫助員工完成改進(jìn)，回到正?？?jī)效管理程序。成功的低績(jī)效管理應(yīng)盡量避免進(jìn)入后續(xù)環(huán)節(jié)，越是早期介入，管理難度和成本越小。績(jī)效改進(jìn)未完成改進(jìn)，實(shí)施相關(guān)措施PIP啟動(dòng)條件：當(dāng)員工連續(xù)兩次PBC評(píng)價(jià)結(jié)果為”C”;當(dāng)員工PBC評(píng)價(jià)結(jié)果為“D”，并且該員工沒(méi)有做出“自主選擇”時(shí)；或者當(dāng)主管發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效與當(dāng)期PBC目標(biāo)差距過(guò)大，認(rèn)為確有必要啟動(dòng)時(shí)?？?jī)效申訴處理：集中受理，隔層處理，三方合議，客觀公正設(shè)置統(tǒng)一的績(jī)效申訴渠道，體系/BG/部門(mén)不再單獨(dú)設(shè)置績(jī)效申訴渠道。有人才管理部集中受理績(jī)效申訴，包括判斷績(jī)效申訴的有效性；按隔層處理原則，明確處理責(zé)任主體，并進(jìn)行分流；監(jiān)控處理過(guò)程等?？?jī)效申訴有效性判斷原則：是否署名？是否與績(jī)效管理相關(guān)？是否滿(mǎn)足申訴時(shí)限要求（績(jī)效終評(píng)結(jié)果溝通后6個(gè)月內(nèi)）。由員工績(jī)效結(jié)果審核權(quán)AT、對(duì)應(yīng)層級(jí)的道德遵從組織和人力資源組織根據(jù)調(diào)查事實(shí)，對(duì)績(jī)效申訴問(wèn)題處理結(jié)論進(jìn)行集體討論、合議，形成初步處理意見(jiàn)。公司績(jī)效申訴信箱體系績(jī)效申訴信箱部門(mén)績(jī)效申訴信箱公司績(jī)效申訴渠道績(jī)效申訴分級(jí)處理流程績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用考核等級(jí)工資調(diào)整、易崗易薪獎(jiǎng)金飽和配股福利A有機(jī)會(huì)，但必須同與員工綜合考核結(jié)果掛鉤并納入工資標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)管理。有機(jī)會(huì)，但必須同員工年度綜合考核記過(guò)掛鉤有機(jī)會(huì)不關(guān)聯(lián)B+根據(jù)公司當(dāng)年配股總量和綜合考核結(jié)果排名情況確定不關(guān)聯(lián)B不關(guān)聯(lián)C不漲薪/降薪很少或無(wú)無(wú)不關(guān)聯(lián)D無(wú)無(wú)不關(guān)聯(lián)在公司支付能力允許的情況下，考核結(jié)果同員工薪酬調(diào)整掛鉤：績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用考核等級(jí)干部任命晉升人崗匹配晉升任職資格晉級(jí)不勝任淘汰/干部清理內(nèi)部調(diào)動(dòng)原員工再入職A有機(jī)會(huì)納入繼任通道有機(jī)會(huì)可進(jìn)入成長(zhǎng)快速通道有機(jī)會(huì)可進(jìn)入成長(zhǎng)快速通道無(wú)有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)B+有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)無(wú)有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)BC沒(méi)有機(jī)會(huì)或考慮降職無(wú)無(wú)進(jìn)入個(gè)人PIP監(jiān)督績(jī)效改進(jìn)沒(méi)有機(jī)會(huì)D降職或辭退無(wú)無(wú)不合格干部調(diào)整在組織發(fā)展條件允許情況系，考核結(jié)果與任用和成長(zhǎng)掛鉤各角色在績(jī)效管理中的職責(zé)階段AT主管員工HRBP目標(biāo)制定根據(jù)組織戰(zhàn)略制定部門(mén)工作重點(diǎn)，及時(shí)分解到下級(jí)部門(mén)；及時(shí)啟動(dòng)PBC制定，明確要求。回顧組織戰(zhàn)略，分解部門(mén)目標(biāo)；根據(jù)崗位職責(zé)，明確員工績(jī)效目標(biāo)；與員工就績(jī)效目標(biāo)、IDP達(dá)成一致，簽署PBC。結(jié)合部門(mén)目標(biāo)、崗位職責(zé)，明確自己工作重點(diǎn)；與主管就績(jī)效目標(biāo)、IDP達(dá)成一致，簽署PBC。協(xié)助AT組織戰(zhàn)略解碼和目標(biāo)分解研討；根據(jù)AT決定，跟蹤PBC制定進(jìn)展和質(zhì)量；提供專(zhuān)業(yè)方法，工具和賦能支持；選取重點(diǎn)人群，參與到PBC溝通?？?jī)效輔導(dǎo)對(duì)季度回顧提出明確的要求，并及時(shí)啟動(dòng)季度回顧工作。針對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)，及時(shí)進(jìn)行日常輔導(dǎo)。溝通；一三季度末，對(duì)員工進(jìn)行正式的季度回顧，再