培訓(xùn)課件 -增量績(jī)效設(shè)計(jì)五步法-戰(zhàn)略層面找到增量

增量績(jī)效設(shè)計(jì)五步法戰(zhàn)略層面找到增量績(jī)效管理績(jī)效管理推動(dòng)增長(zhǎng)推動(dòng)增長(zhǎng)績(jī)效考核績(jī)效考核規(guī)范管理規(guī)范管理經(jīng)略方創(chuàng)2024-版權(quán)所有面對(duì)“三大挑戰(zhàn)”企業(yè)的表現(xiàn)（老板期望的增長(zhǎng)從哪里來(lái)）上下博弈撕裂了組指標(biāo)越來(lái)上下博弈撕裂了組指標(biāo)越來(lái)越齊全指標(biāo)越來(lái)越齊全，關(guān)鍵指標(biāo)不關(guān)鍵銷售收入指標(biāo)為了追求銷量員工不惜犧牲利潤(rùn)設(shè)置回設(shè)置回款指標(biāo)造成客戶權(quán)利的不平衡，容易丟失訂單增加利潤(rùn)指標(biāo)為了獲取訂單承諾賬期，產(chǎn)生大量應(yīng)收賬款員工抱怨重重，認(rèn)為公司就是在難員工抱怨重重，認(rèn)為公司就是在難為自己，想方設(shè)法克扣工資，組織分裂加劇被扭曲的KPI不僅沒(méi)有帶來(lái)企業(yè)想要的結(jié)果，打擊了員工的創(chuàng)造性，加劇了組織分裂一時(shí)高漲的培訓(xùn)熱潮，培訓(xùn)結(jié)束就降溫，很難扎根在企業(yè)一時(shí)高漲的培訓(xùn)熱潮，培訓(xùn)結(jié)束就降溫，很難扎根在企業(yè)儒家哲學(xué)、成功學(xué)統(tǒng)一員工思想迫在眉睫用物質(zhì)激勵(lì)彌合組織分裂經(jīng)略方創(chuàng)2024-版權(quán)所有1績(jī)效管理的本質(zhì)2鎖定戰(zhàn)略增量3年度目標(biāo)確定經(jīng)略方創(chuàng)2024-版權(quán)所有績(jī)效的本質(zhì)目標(biāo)管理視角：目標(biāo)管理視角：績(jī)效管理的本質(zhì)是圍繞企業(yè)愿景、目標(biāo)的一種管理活動(dòng)，它更加強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)管理的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)的是管理者對(duì)下屬所承擔(dān)的教練責(zé)任，不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成結(jié)果，更重視通過(guò)目標(biāo)輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋達(dá)成結(jié)果的過(guò)程管理技術(shù)視角：績(jī)效管理是組織用來(lái)確定績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估業(yè)績(jī)、幫助員工能力持續(xù)提升，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)。行為控制視角：無(wú)考核不管理，績(jī)效過(guò)度（過(guò)頻、過(guò)繁、過(guò)細(xì)、過(guò)散、過(guò)偏）。經(jīng)略方創(chuàng)2024-版權(quán)所有績(jī)效管理發(fā)展的五個(gè)階段（任務(wù)說(shuō)、結(jié)果說(shuō)、過(guò)程說(shuō)、過(guò)程+結(jié)果說(shuō)、能力說(shuō)）第一階段明確如何完成績(jī)效的動(dòng)作；前提是：工作任務(wù)能夠被事先準(zhǔn)確規(guī)劃、分解為簡(jiǎn)單的幾項(xiàng)“任務(wù)”或者幾個(gè)“動(dòng)作”適合簡(jiǎn)單的勞動(dòng)者的績(jī)效評(píng)價(jià)第二階段過(guò)程難以有效規(guī)劃，但是期望結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，衍生出績(jī)效等概念；帶來(lái)的問(wèn)題：1.不公平感；2.不利于被評(píng)價(jià)者的改進(jìn)和提升；3.導(dǎo)致更注重短期利益第三階段關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是過(guò)程，假設(shè)了被控制的過(guò)程應(yīng)該能夠帶來(lái)更好的結(jié)果；實(shí)踐中即使嚴(yán)格的執(zhí)行了過(guò)程也不一定能夠帶來(lái)好的結(jié)果；它的優(yōu)勢(shì)在于當(dāng)員工完成績(jī)及時(shí)糾偏；適用于服務(wù)業(yè)第四階段將過(guò)程和結(jié)果結(jié)合起來(lái)，既關(guān)注過(guò)程，同時(shí)關(guān)注結(jié)果；二者結(jié)合既強(qiáng)化了結(jié)果的激勵(lì)，同時(shí)關(guān)注了過(guò)程；第五階段有些類型的崗位無(wú)論是強(qiáng)調(diào)結(jié)果還是過(guò)程還是不能客觀評(píng)價(jià)；尤其是知識(shí)含量高、自主程度效的重要因素；基于能力的績(jī)效管理得到了關(guān)注，試圖通過(guò)能力的提升帶來(lái)高績(jī)效；經(jīng)略方創(chuàng)2024-版權(quán)所有績(jī)效管理的責(zé)任誰(shuí)來(lái)承擔(dān)：直線經(jīng)理是執(zhí)行績(jī)效管理、幫助員工成長(zhǎng)的主要責(zé)任人經(jīng)略方創(chuàng)2024-版權(quán)所有從績(jī)效計(jì)劃到目標(biāo)達(dá)成，中間的過(guò)程管理非常重要績(jī)效管理全過(guò)程績(jī)效管理全過(guò)程目標(biāo)達(dá)成經(jīng)略方創(chuàng)2024-版權(quán)所有績(jī)效管理的核心經(jīng)略方創(chuàng)2024-版權(quán)所有1績(jī)效管理的本質(zhì)2鎖定戰(zhàn)略增量3年度目標(biāo)確定經(jīng)略方創(chuàng)2024-版權(quán)所有找到增量第一件事兒：精準(zhǔn)選擇客戶3C法則CompetitionCorporation鎖定客戶找準(zhǔn)標(biāo)桿尋找“火力點(diǎn)”架打深打透找到增量第二件事：是業(yè)務(wù)與市場(chǎng)的取舍取舍的關(guān)鍵是“牛鼻子法則”。美團(tuán)有所圖、有所不圖，做產(chǎn)品少就是多；我們要做的是把產(chǎn)品做好做到讓客戶尖叫，而不是做多；真正的經(jīng)營(yíng)高手不是追求“多”而是抓住關(guān)鍵的“少”；要有減法思維；如何把大象關(guān)在冰箱里如何才能聚焦：做好取舍“三剪一抓”剪產(chǎn)品產(chǎn)品越來(lái)越多資源被分散投入不足難以做深做透剪客戶二八法則避免大小通吃聚焦核心優(yōu)質(zhì)客戶剪區(qū)域避免廣種薄收阿里初期的擴(kuò)張之路做到區(qū)域領(lǐng)先有效對(duì)抗“地頭蛇”“牛”是怎么被制服的利潤(rùn)、寬賽道）【產(chǎn)品澄清】工業(yè)品生產(chǎn)系列，型號(hào)和品類互相不關(guān)聯(lián)的情況下，采取多品類策略打造產(chǎn)品體系，就需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行貢獻(xiàn)度管理保持、穩(wěn)定高銷售額低毛利改善成本雙低產(chǎn)品取消高毛利低銷售毛利率雙高雙贏保持、穩(wěn)定高銷售額低毛利改善成本雙低產(chǎn)品取消ACABAA銷售額銷售額找到增量第三件事兒：找準(zhǔn)時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)跨越3明確優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)依賴度：企業(yè)所謂的優(yōu)勢(shì)對(duì)客戶而言依賴程度如何？?jī)?yōu)勢(shì)程度：這個(gè)優(yōu)勢(shì)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，是相對(duì)的還是絕對(duì)的？?jī)?yōu)勢(shì)持續(xù)的時(shí)間：相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)這個(gè)優(yōu)勢(shì)多久會(huì)被模仿，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)這個(gè)又是持續(xù)的時(shí)間有多久？?jī)?yōu)勢(shì)的來(lái)源：形成這個(gè)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素來(lái)自組織內(nèi)部還是組織外部？?jī)?yōu)勢(shì)的維持成本：維持這個(gè)優(yōu)勢(shì)的成本如何，與這個(gè)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的收入和利潤(rùn)是否匹配？維持優(yōu)勢(shì)需要付出的代價(jià)客戶的關(guān)注、依賴程度維持優(yōu)勢(shì)需要付出的代價(jià)客戶的關(guān)注、依賴程度競(jìng)爭(zhēng)者、相對(duì)、絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、相對(duì)、絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析模型1績(jī)效管理的本質(zhì)2鎖定戰(zhàn)略增量3鎖定年度目標(biāo)有目標(biāo)，缺少實(shí)現(xiàn)路徑和行動(dòng)舉措，責(zé)任主體不明確或授權(quán)不夠有目標(biāo)，缺少實(shí)現(xiàn)路徑和行動(dòng)舉措，責(zé)任主體不明確或授權(quán)不夠企業(yè)管理層沒(méi)有就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，員工對(duì)戰(zhàn)略理解有差異，“同一個(gè)愿景，不同的聲音”舉措不清晰共識(shí)度不夠沒(méi)有準(zhǔn)備好與目標(biāo)相匹配的人力、財(cái)力、物力、信息系統(tǒng)等資源條件任務(wù)監(jiān)督、反饋、調(diào)整、考核、激勵(lì)機(jī)制不健全，以結(jié)果為導(dǎo)向的文化沒(méi)有落地生根部門與部門之間、在無(wú)形的“墻”缺少制度支撐缺少協(xié)同鎖定公司目標(biāo)：設(shè)定公司年度目標(biāo)一個(gè)必須：年度目標(biāo)必須與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配兩個(gè)關(guān)鍵：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo)相協(xié)同三把尺子：三把尺子定目標(biāo)（保底目標(biāo)、合理目標(biāo)、挑戰(zhàn)性目標(biāo)）管理目標(biāo)要成為管理目標(biāo)要成為支撐經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵支撐經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵找到實(shí)現(xiàn)公司年度目標(biāo)而必須解決的關(guān)鍵問(wèn)題（必須打贏的硬仗）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理目標(biāo)發(fā)展大客戶增加業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)將服務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶作為支撐經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理目標(biāo)開(kāi)發(fā)大量客戶增加業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加新客戶數(shù)量作為支撐目標(biāo)的管理目標(biāo)管理目標(biāo)要成為管理目標(biāo)要成為匹配戰(zhàn)略的關(guān)鍵匹配戰(zhàn)略的關(guān)鍵基于戰(zhàn)略選擇，在將戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)打深打透時(shí)，需要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)管理目標(biāo)向前一體化戰(zhàn)略把對(duì)分銷商和零售商取得所有權(quán)或者增加控制權(quán)作為管理目標(biāo)向后一體化把對(duì)供應(yīng)商取得所有權(quán)或者增加控制權(quán)作為管理目標(biāo)差異化戰(zhàn)略把對(duì)價(jià)格不甚敏感的客戶提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)作為管理目標(biāo)成本領(lǐng)先低成本領(lǐng)先：為廣大客戶提供低價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)最佳成本領(lǐng)先：為廣大客戶提供最高性價(jià)比的產(chǎn)品或服務(wù)三把尺子定目標(biāo)三定挑戰(zhàn)性目標(biāo)三定挑戰(zhàn)性目標(biāo)二定合理目標(biāo)二定合理目標(biāo)一定保底目標(biāo)一定保底目標(biāo)管理層不接受怎么辦：事實(shí)說(shuō)話擔(dān)心完不成有壓力怎么辦：鎖定收入保障鎖定收入保障沒(méi)有了積極性怎么辦：增量激勵(lì)團(tuán)隊(duì)還是沒(méi)有信心怎么辦：老板帶頭增量激勵(lì)錢多了另立門戶怎么辦：構(gòu)建共享平臺(tái)如何定目標(biāo)才能讓團(tuán)隊(duì)更加可信三個(gè)條件：。期望價(jià)，設(shè)定的目標(biāo)，必須讓員工相信這個(gè)目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的；。媒介，需要有獲得信任的載體和措施；。對(duì)于期望目標(biāo)的評(píng)估，確信這個(gè)目標(biāo)；應(yīng)用好期望理論需要注意的幾點(diǎn)：。目標(biāo)設(shè)計(jì)的要合理，不要設(shè)計(jì)一個(gè)根本不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；。需要有媒介，需要設(shè)計(jì)一個(gè)