管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析

《管理學(xué)基礎(chǔ)》

案例分析

第一章管理通識

案例1:從《孫子兵法》看企業(yè)管理

《孫子兵法》被全世界公認(rèn)為東方謀略的寶典。戰(zhàn)爭指導(dǎo)離不開《孫子兵法》。據(jù)說海

灣戰(zhàn)爭期間，當(dāng)時美國總統(tǒng)老布什辦公桌上就放著一本《孫子兵法》，而美國海軍陸戰(zhàn)隊的

官兵也是人手一冊。因為《孫子兵法》所論述的戰(zhàn)爭基本原理和原則都沒有因為時代的改變、

戰(zhàn)爭條件的改變而改變。英國著名戰(zhàn)略家哈特在《孫子兵法》英譯本序言中說：2000年前

中國古代兵法家的思想，對于研究核時代的戰(zhàn)爭是很有幫助的?！?/p>

商場是看不見硝煙的戰(zhàn)場，營銷活動已被稱作“營銷戰(zhàn)”，市場競爭即戰(zhàn)爭。日本企業(yè)

家大橋武夫所著《兵法經(jīng)營全書》指出：“采用中國的兵法思想指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理，比美國

的企業(yè)管理方式更合理、更有效美國著名經(jīng)濟學(xué)家霍吉茲在《企業(yè)管理》一書中指出：

《孫子兵法》“揭示的許多原理原則，迄今猶屬顛撲不破，仍有其運用價值?！逼鋵?，第二次

世界大戰(zhàn)后，日本人就已把《孫子兵法》廣泛運用于經(jīng)營管理、市場營銷等領(lǐng)域，并取得了

令世人矚目的成就。哈佛大學(xué)和哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院也都把《孫子兵法》列為經(jīng)理人員的必

讀書，并要求背誦部分章節(jié)。西方的許多大公司都十分重視從《孫子兵法》中尋求競爭制勝

的方略。

千百年來，《孫子兵法》之所以備受人們的推崇，影響遍及世界、遍及社會各個領(lǐng)域特

別是企業(yè)經(jīng)營管理、市場營銷領(lǐng)域，主要原因就是《孫子兵法》提出了一系列符合客觀規(guī)律

的“善戰(zhàn)”思想。而所謂“善戰(zhàn)”，就是以最優(yōu)的方法奪取戰(zhàn)爭的勝利。在營銷上，就是以

最有效的手段戰(zhàn)勝競爭對手，占領(lǐng)市場，贏得顧客，奪取市場競爭中的勝利。

討論：《孫子兵法》對于企業(yè)的經(jīng)營管理作用體現(xiàn)在哪些方面？

案例分析要點：

從《孫子兵法》中我們可以得出以下七條企業(yè)經(jīng)營管理的原則：

(1)多算勝，少算不勝

“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，

而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。”(《孫子兵法?計篇》)

廟算是做出正確決策的前提，廟算應(yīng)包括四個環(huán)節(jié)：確定問題，調(diào)查分析，提出方案,

指導(dǎo)實施。廟算就是營銷策劃，其前提是市場調(diào)研、市場分析、市場預(yù)測0

（2）兵貴勝，不貴久

“其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。夫鈍兵挫銳，屈力彈

貸，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其后矣。故兵聞拙速，未睹巧之久也。夫兵久而

國利者，未之有也……故兵貴勝，不貴久?！保ā秾O子兵法?作戰(zhàn)篇》）

戰(zhàn)爭的目的，是要求勝，而且是易勝、速勝、全勝。戰(zhàn)爭是最講效益的，如何才能以少

勝多，以小搏大呢？只有以速勝為目標(biāo)，先發(fā)制人，出敵意外。企業(yè)經(jīng)營上也要善于以快制

勝，在以時間和速度作為主要競爭手段的商場上，誰能快速收集、分析信息，快速更新產(chǎn)品,

快速投放市場，誰就能快速獲利，從而在激烈的市場競爭中保持主動。

（3）取用于國，因糧于敵

“善用兵者，役不再籍，糧不三載。取用于國，因糧于敵，故軍食可足也?！保ā秾O子兵

法?作戰(zhàn)篇》）

在企業(yè)經(jīng)營中，“借術(shù)”的運用是很重要的，善于借用其他企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)和競爭對手的

資源來為己所用，可以大大提高效率。“借”是需要膽識，更需要技巧的?！敖枇Α睜I銷也是

一種新的營銷組合概念，即利用別人的力量來取得營銷成功。比如說，牙刷生產(chǎn)廠商可以

借牙膏廠商的銷售網(wǎng)絡(luò)展開銷售。

（4）知彼知己，百戰(zhàn)不殆

“知彼知己，百戰(zhàn)不殆。不知彼而知己，一勝一負(fù)。不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆?！保ā秾O

子兵法?謀攻篇》）

“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”已成千古名言，是《孫子兵法》的精髓之一。前面講及的“廟

算”，就是在“知彼知己”的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，這是商戰(zhàn)中獨一無二的“勝經(jīng)”，是確保成功經(jīng)

營的大前提。

（5）兵不頓而利可全

“是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！噬朴帽?，屈

人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也，必以全爭于天下。故兵不頓而利

可全，此謀攻之法也?！保ā秾O子兵法?謀攻篇》）

“兵不頓而利可全”，意思是通過施計用謀，兵不血刃，軍隊不疲憊，即可取得圓滿的

勝利。在經(jīng)營上，就是要通過企業(yè)人員的主觀能動性，以最小的代價，獲取最大的利益。要

想達(dá)到這個目標(biāo)，并不容易，它需要各級人員特別是市場營銷人員具有敏銳的眼光、高超的

商機把握能力與過人的謀略水平。

(6)以正合，以奇勝

“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。終而復(fù)始，日月

是也。死而復(fù)生，四時是也。聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，五色之變，不

可勝觀也。昧不過五，五味之變，不可勝嘗也。戰(zhàn)勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇

正相生，如循環(huán)之無端，孰能窮之哉？”(《孫子兵法?勢篇》)

企業(yè)經(jīng)營的一大挑戰(zhàn)是在市場上的短兵相接。“與人相對而爭利，天下之難也?！比绾谓?/p>

決這個難題？《勢篇》說：“三軍之眾，可使必受敵而無敗者，奇正是也。”“凡戰(zhàn)前，以正

合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河?！卑凑諏O武的觀點，不論是用兵作戰(zhàn),

還是經(jīng)營管理、市場營銷，其常勝不敗的關(guān)鍵，就在于“奇正”策略的運用得當(dāng)。要用正兵

擋亂，而用奇兵去爭取勝利。營銷上，出奇制勝就是運用特殊手段，以出人意外、變化莫測

的競爭謀略與方法取勝于對方。

(7)合于利而動，不合于利而止

“非利不動，非得不用，非危不戰(zhàn)。主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰(zhàn)。合于利而

動，不合于利而止?！?《孫子兵法?火攻篇》)

這一條說明如何看待經(jīng)營中的收益與風(fēng)險。用兵打仗有利于我則與之交戰(zhàn)，不利于我則

不交戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營上，有利就可堅決行動，條件不利則立即停止。任何一項經(jīng)營決策、市場

策劃、促銷活動，都有一個時間限制，并隨時分析是否“合于利”

案例2：透過紐曼公司的經(jīng)營觀看管理

紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤在不斷上

升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題。為了找出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時

間考察公司的各個方面。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出

的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。

杰克先生說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。

比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競爭對手的一樣的

好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有效的，我認(rèn)為還沒必要改進(jìn)什么"。他繼

續(xù)評論道：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行

中也占領(lǐng)先地位?？梢哉f，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問題?！?/p>

張先生開始講到了勞工關(guān)系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關(guān)系局選舉

中工會沒有取得談判的權(quán)利。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工

資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車

間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤維持在原有的水平上?！苯芸讼壬^續(xù)說道:

“我的意見是要回到第一個原則。近幾年來，我們對工人的需求注意得太多，而對生產(chǎn)率的

需要卻注意不夠。我們的公司是為股東創(chuàng)造財富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，

就必須要創(chuàng)造利潤。我在上大學(xué)時，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生

產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性工資制度。在我看來，我們

可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會

生產(chǎn)更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣地在指導(dǎo)我們?！?/p>

討論：你認(rèn)為科學(xué)管理理論在當(dāng)今的管理實踐中有何現(xiàn)實指導(dǎo)意義？

案例分析要點：

該案例重在引導(dǎo)我們縱觀全局，從管理學(xué)思想理論的不斷演進(jìn)來看待問題。先前的理論

對現(xiàn)在的實踐往往是有現(xiàn)實指導(dǎo)意義的。

總體上來看，管理實踐和管理思想發(fā)展的歷程，是組織生活、管理過程中發(fā)現(xiàn)因素越來

越多，內(nèi)容日益豐富、完善的過程。工業(yè)革命以來管理發(fā)展總的趨勢是科學(xué)化和理性化。對

效率、效用、科學(xué)、理性的追求，是推動管理發(fā)展演變的根本性力量?？茖W(xué)化和理性化本身

并沒有錯，20世紀(jì)管理發(fā)展過程中的問題是科學(xué)和理性成了至高無上的，有時甚至是唯一

的邏輯，產(chǎn)生一定程度的偏離，組織與人的協(xié)調(diào)發(fā)展受到一定的壓抑和忽視。

到目前為止，整個管理發(fā)展過程中始終得到不斷強化和重視的，是科學(xué)化、理性化。狹

義上，由泰羅發(fā)端，直到戰(zhàn)后運籌學(xué)應(yīng)用，當(dāng)代的信息技術(shù)應(yīng)用，是科學(xué)管理發(fā)展的主要線

索。

從梅奧把人當(dāng)作“社會人”，巴納德把人當(dāng)作“獨立的個體”開始，研究人的需要和行

為，尊重人，重視認(rèn)得發(fā)展成為管理研究當(dāng)中的一個主題。伺候行為科學(xué)發(fā)展，組織管理理

論的發(fā)展，對管理過程中如何尊重人，如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出很多探索性的理論和

切實可行的方法。

“回到管理學(xué)的第一個原則”，是針對企業(yè)在管理中出現(xiàn)的另一個極端，也就是把企業(yè)

當(dāng)作鄉(xiāng)村俱樂部，只注重員工的需求，而忽視了生產(chǎn)率的提高和利潤的增長，殊不知追求利

潤最大化是任何企業(yè)的共同目標(biāo)。管理學(xué)家們提出的“經(jīng)濟人”、“社會人”、“文化人”等等

理論，都是為了讓員工更好的實現(xiàn)組織目標(biāo)，提高生產(chǎn)率、增長利潤。

這個案例提醒大家分析問題要全面，不可一葉障目。

案例3：張經(jīng)理的問題在哪？

下面的這段對話發(fā)生在一個星期四的上午，是在某公司的制造分公司總經(jīng)理林剛和財務(wù)

部經(jīng)理張力之間進(jìn)行的。

林剛：謝謝你提供這些數(shù)字，這正是我們需要的。但你為什么沒在總部所要求的星期一

就準(zhǔn)備好呢？

張力：六個月以前我這兒走掉兩個人，你不讓我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了。我

們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬利和劉有順搞的初稿看上去很好,

但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這個星期我每天晚

上的時間都花在這些數(shù)字上了。由于核對這些數(shù)字，今天凌晨2點我才上床睡覺。你知道，

實際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我不得不放下每一件事情，全力以

赴。去問這兒的任何一個人，我絕對是在工作的時候連耳朵都忙著，找不出一個工作比我還

努力的人了。

林剛：我知道你工作努力。我一點也沒認(rèn)為你工作不夠努力！但你知道總部要這些數(shù)字

己經(jīng)有兩個多星期了，你說過在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部去的。你曾經(jīng)說過在星期一上

午準(zhǔn)備好，接著又說星期三能準(zhǔn)備好，而我實際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按

時交來？

張力：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時間花

在辦公室里，等等）

林剛：張力，我不是要你工作得更加努力。你在這上面花的時間已經(jīng)太多了！

張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評我?我真不知道你想要我做什么！我是這兒

最努力的人，我還能多做什么？！

從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林剛和財務(wù)主管張力之間發(fā)生了沖突。他

們沖突的根源是什么呢?應(yīng)該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生？

案例分析要點：

就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當(dāng)然是因為張力沒有按時完成任務(wù)。從表面上

看，張力認(rèn)為林剛是要他加倍努力工作，以準(zhǔn)時完成任務(wù)。但從管理者的角度來分析，問題

實際上不在于張力的工作努力與否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作為管理者應(yīng)該

做的本職工作。而恰恰是因為他自己過分忙于去做事，而不懂得他作為一位管理人員的主要

工作是設(shè)法通過他人來把事情辦成。張力如果還是按老思路設(shè)法使自己怎么加倍努力地工

作，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能還會繼續(xù)出現(xiàn)類似的問題，張力自己也永遠(yuǎn)無法成為一名有

效的管理者。

解決問題的關(guān)鍵是，張力的主管林剛要積極幫助張力從這次拖延交報表事件中吸取教

訓(xùn)，使之明白管理者的職責(zé)是什么，應(yīng)該如何開展管理工作。

張力應(yīng)認(rèn)清自己作為部門經(jīng)理的職責(zé)，如何促進(jìn)部門下屬的素質(zhì)和能力的提高，如何協(xié)

調(diào)下屬的工作，并共同完成任務(wù)。

案例4：如何看待兩個企業(yè)家的管理經(jīng)

在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的企業(yè)家分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理

的看法。

A企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人

的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此,

管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對

性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓

名，并祝他們生日快樂：如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，企業(yè)家應(yīng)親自送上賀

禮。在A企業(yè)家廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工

廠日益興旺發(fā)達(dá)。

B企業(yè)家則認(rèn)為，只有實行嚴(yán)格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項活動的

順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上

崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在B企業(yè)家廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工

作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。

你認(rèn)為兩個企業(yè)家誰的做法正確？

案例分析要點：

1.兩個企業(yè)家的做法并不存在誰對誰錯的問題，應(yīng)該是各有所長，也有所短。

2.兩個企業(yè)家的做法分別代表了兩種不同的管理思想。

A企業(yè)家的做法體現(xiàn)了行為科學(xué)理論的思想。這一管理理論的特點是：力圖克服科學(xué)管

理理論的弱點，重視從社會學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)的角度出發(fā)，強調(diào)人的需要、人的相互關(guān)系

對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響。

B企業(yè)家的做法體現(xiàn)了科學(xué)管理理論的思想。這一管理理論的特點是：主張用科學(xué)的方

法來代替經(jīng)驗的方法；強調(diào)用科學(xué)的觀點分析管理中的問題，并制定各種標(biāo)準(zhǔn)和制度，從而

提高勞動生產(chǎn)力。

3.正確的做法應(yīng)該是兩個企業(yè)家相互學(xué)習(xí)。將兩種管理思想有機的結(jié)合起來。有效的

管理即需要以人為本，也需要規(guī)范的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制。

第二章科學(xué)決策

案例1:“沙格型”汽車的決策

1985年，由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本“三菱”汽車公司合資2.8億美元生產(chǎn)的新

款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”，產(chǎn)品

在推出后，銷售量很快跌至低潮。經(jīng)濟學(xué)家們經(jīng)過研究，認(rèn)為“沙格型”汽車的一切配件都

從日本運來，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟不景氣，所

以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進(jìn)這種車型時，主要考慮到滿足

國內(nèi)的需要。因此，技術(shù)上未達(dá)到先進(jìn)國家的標(biāo)準(zhǔn)，無法出口。由于在目標(biāo)市場決策中出現(xiàn)

失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢，只是曇花一現(xiàn)而已。

討論：“沙格型”汽車為什么會曇花一現(xiàn)？

案例分析要點：

正確的決策決勝千里，錯誤的決策南轅北轍?？茖W(xué)經(jīng)營決策的前提是確定決策目標(biāo)。它

作為評價和監(jiān)測整個決策行動的準(zhǔn)則，不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動的過程，一旦目

標(biāo)錯了，就會導(dǎo)致決策失敗?！吧掣裥汀逼嚂一ㄒ滑F(xiàn)，就是由于在目標(biāo)市場決策中出現(xiàn)失

誤。

案例2：阿迪達(dá)斯與耐克

阿迪達(dá)斯（Adidas）是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976

年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯的運動鞋。阿迪達(dá)斯的

優(yōu)勢在于使用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，

使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬的人們

對體育產(chǎn)生了興趣，成長最快的健康運動細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬?

3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)

其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。

20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅（Puma）、布魯克斯（Brooks）、新布

蘭斯（NewBalance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克

（Nike）。它由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員創(chuàng)辦，在1972年舉行的奧林匹克選拔賽中

首次亮相，穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在

那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。方案中鞋

底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，“夾心餅干鞋底”的流行及旅游鞋市

場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元，而在1972年僅為200萬

美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。

今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運動鞋市場

26%的份額。耐克公司的成功源于兩點：①研究和技術(shù)改進(jìn)；②風(fēng)格式樣的多樣化。公司

有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作，包括人體運動調(diào)整攝影分析，對300個運動員進(jìn)

行的試穿測驗，以及對改進(jìn)的鞋和材料的不斷試驗和研究。耐克公司為消費者提供了最大范

圍的選擇，吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運動達(dá)到高峰時，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“榮譽稱號”。競

爭對手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐

克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進(jìn)入了時裝時代。到20世紀(jì)90年

代初，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。

（案例來源：［美］斯蒂芬?P.羅賓斯著：《管理學(xué)》（第四版），黃衛(wèi)偉譯，北京，中國

人民大學(xué)出版社，1997年。）

討論:

1.到20世紀(jì)中期，是什么導(dǎo)致了阿迪達(dá)斯市場份額的極大減少？

案例分析要點：市場的不確定性確實有一定影響，但是更重要的是阿迪達(dá)斯公司沒有準(zhǔn)

確預(yù)計市場的變化，導(dǎo)致不能生產(chǎn)出適合市場需要的產(chǎn)品。

2.在20世紀(jì)70年代，阿迪達(dá)斯的決策制定并不是圍繞群體進(jìn)行的，委員會結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致

不同的結(jié)果嗎？

案例分析要點：在關(guān)于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性的決策上，委員會結(jié)構(gòu)的決策機制可以綜合群

體智慧，能夠有效避免個人決策帶來的風(fēng)險。

3.耐克公司制定了什么決策使它如此成功？

案例分析要點：進(jìn)行準(zhǔn)確的市場預(yù)測，預(yù)計到健康運動的發(fā)展將會對運動鞋市場產(chǎn)生的

影響。在技術(shù)方面持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)，向顧客傳遞最完美的旅游鞋制造商形象。

4.阿迪達(dá)斯管理者應(yīng)該采用什么措施糾正以前的錯誤？

總之，要緊跟市場變化，改變原有的產(chǎn)品單一化模式，注意進(jìn)行多樣化生產(chǎn)。

案例3：Google的未來發(fā)展規(guī)劃

Google網(wǎng)站的極端實用主義風(fēng)格給人印象深刻：首頁上只有一個搜索框，別無他物。

網(wǎng)頁內(nèi)見不到廣告橫幅，也沒有動畫圖片，所有的廣告都是文字格式的，而且這種文字

廣告只有15%的搜索結(jié)果頁面上才有。然而，這種備受用戶歡迎的簡約風(fēng)格也許在不久的

將來會發(fā)生變化。據(jù)互聯(lián)網(wǎng)市場調(diào)查公司JupiterMediaMetrix的報告稱，自去年4月份起,

Google就已經(jīng)坐上了互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎的頭把交椅。這同時意味著，Google面對的挑戰(zhàn)會更

嚴(yán)峻——如何保持搜索服務(wù)優(yōu)勢而力保江山不失。

在Google創(chuàng)始人佩奇和布林看來，要保住已有的江山，應(yīng)該采取以攻為守的策略，通

過自己的技術(shù)優(yōu)勢加強擴張。首先，Google現(xiàn)在正在完善其語言翻譯功能。目前他們已經(jīng)

能搜索50種語言的網(wǎng)頁，其翻譯軟件所能處理的語言則達(dá)到了26種。其次，Google于去

年二月收購了以新聞組而聞名的網(wǎng)站D,要為后者的數(shù)百萬名用戶提供新聞組搜索

服務(wù)。此外，Google還加強了現(xiàn)有的搜索功能，現(xiàn)在他們已能搜索Adobe公司的PDF格

式的文件，圖片搜索功能也已開始試運行。再加上原先就有的目錄、電話號簿、地圖查詢等

等服務(wù)，Google越看越像是要成為一個門戶網(wǎng)站。

除了搜索服務(wù)，Google積極參與了無線應(yīng)用等新技術(shù)的開發(fā)?，F(xiàn)在Google已成為掌

上電腦的兩大品牌Handspring和Palm的默認(rèn)搜索引擎，此外，他們也與歐洲的沃達(dá)豐和

日本的DoCoMo簽署了合作協(xié)議。同時，Google的技術(shù)人員還和德國寶馬公司的人一起開

發(fā)Google的語音搜索系統(tǒng)，至于一邊開車一邊搜索互聯(lián)網(wǎng)的意義何在，布林和佩奇都沒有

給出答案。

如果說上面那些發(fā)展計劃都還停留在技術(shù)層面上的話，那么Google的海外擴張恐怕就

超出了這一意義。Google的英國、德國、法國、意大利、瑞士、加拿大、日本和韓國站點

已經(jīng)不事聲張地悄悄開通（除Google的中文搜索服務(wù)開通時，布林和佩奇在北京進(jìn)行了頗為

隆重的新聞發(fā)布會），布林指望它們能打破Google局限在美國一地的不利之處，更好地實現(xiàn)

公司的收益平衡，因為Google超過一半的流量來自于美國之外的世界各地。然而，對于一

個到目前為止還只有技術(shù)優(yōu)勢的公司，要想控制好Google帝國的擴張遠(yuǎn)非技術(shù)所能解決。

為了支持進(jìn)攻與擴張，最大限度地獲取收入就成了Google的首要目標(biāo)。2004年1月

17日，Google公司向外界宣布，它將在未來不久開通自有品牌的e-mail服務(wù)，借此打造自

己的固定用戶群，以吸引更多的廣告客戶。另外Google已經(jīng)制定了在2004年4月上市的

計劃，保守估計融資額為120億美元。所有這些，使我們有理由相信，屆時Google網(wǎng)站

上充斥的大量廣告將一改其往日的清純形象。布林也承認(rèn)他們越來越有難處：“我們的功能

在H益增加，可是卻都無法表現(xiàn)在首頁上?！?/p>

或許現(xiàn)階段最令Google得意的是，就Goolge的形象而言，沒有幾個人注意到Goolge

上面越來越多的廣告。但JupiterMediaMetrix的keane預(yù)測說，隨著Google不可避免地顯

現(xiàn)出越來越濃厚的商業(yè)氣息，Google將不得不面對一些非常重要的問題。他強調(diào)，Google

作為一個搜索引擎所取得的成功已最終對其企業(yè)客戶構(gòu)成競爭威脅（這些企業(yè)客戶使用的就

是Google的搜索技術(shù)，Google則按照搜索的次數(shù)來收取授權(quán)使用費）。換句話講，熟悉

Google品牌的用戶通常不會使用雅虎等Google幫助建立的搜索引擎，而是直接訪問Google

的站點，這樣一來，Google實際上剝奪了雅虎等客戶的潛在廣告收入，在它們之間形成了

一個扭曲變形的不對等關(guān)系。最明顯的例子就是幾個月前，雅虎終止了與Google的盟友關(guān)

系，斥資20多億美元收購了兩個搜索引擎公司，并準(zhǔn)備在2004年第一季度正式推出自己

的搜索技術(shù)。

由于互聯(lián)網(wǎng)廣告市場不甚景氣，爭取廣告收入的戰(zhàn)斗必將愈演愈烈。他補充說，如果

Google成功上市，那么它還將自己置于來自投資者要求收入最大化的壓力之下。

除了這些來自外圍的威脅，Google還將面臨來自內(nèi)部的壓力。憑借其第一大投資人的

地位，施密特于2001年3月份入主Google成為CEO?！肮竞翢o結(jié)構(gòu)可言J施密特甫

一上任就說。除此以外，施密特說他迫在眉睫的任務(wù)還有規(guī)范公司的收入預(yù)期、培養(yǎng)公司的

管理層，以及建立更完整的管理信息體系。他曾表示，第一次與Google的創(chuàng)始人謀面時，

“他們在各個方面的看法都與我不盡相同”。施密特表示“不清楚他們的看法是能夠令人耳

目一新的遠(yuǎn)見還是單方面的單純天真?！迸迤婧筒剂值倪瓦捅迫说木髂壳盀橹故笹oogle

受益匪淺，但現(xiàn)在的問題是，在對手紛紛落馬之際取得了巨大成功的公司能否繼續(xù)保持其領(lǐng)

先優(yōu)勢？

如何將Google的輝煌過去與其商業(yè)未來有機地結(jié)合起來，這是Google能否順利前進(jìn)

的關(guān)鍵；從這個意義上說，Google網(wǎng)站是否能夠保持一貫的簡約風(fēng)格已經(jīng)不重要了，重要

的是Google能否避免重蹈此前己夭折的網(wǎng)絡(luò)先輩的覆轍，正確抉擇以輕松充實地步入自己

的中年。

（資料來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站）

討論：Google采取了何種戰(zhàn)略保持了領(lǐng)先優(yōu)勢？

案例分析要點：

Google成功地走過了其發(fā)展期后，未來將面臨著比較多的內(nèi)憂外患，“江山易打不易

守Google現(xiàn)在的問題就是解決如何保持領(lǐng)先優(yōu)勢的問題，如何將其輝煌的過去與其商

業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略決策有機結(jié)合起來。

在規(guī)劃上，首先就是全球化和本土化問題，給公司更好的實現(xiàn)收益平衡同時，通過技術(shù)

創(chuàng)新來加強自己的核心競爭力通過技術(shù)創(chuàng)新更好的實現(xiàn)自己的差異化，獲得顧客的忠誠度，

當(dāng)然還需要看Google怎樣留住經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變后顧客的心，以及競爭對手的發(fā)展?fàn)顩r。同時，

公司采用集中戰(zhàn)略把在PC上的技術(shù)優(yōu)勢擴大到無線應(yīng)用中，占領(lǐng)掌上電腦市場，這都是

很不錯的戰(zhàn)略決策，但是，在公司快速的增長中，必須注意公司盈利的考慮。

案例4：巨人“大廈”的崩潰

巨人集團(tuán)曾在國內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達(dá)到300%,更有甚者說達(dá)到500%。

巨人集團(tuán)靠電腦軟件起家，到1994年己經(jīng)達(dá)到總產(chǎn)值近8個億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，

生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，到1997年1月時，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機。巨人集團(tuán)由

極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。

巨人集團(tuán)初始計劃投資興建18層的巨人大廈。在一念之間又改為38層，后來又改為

54層，并不斷加高，從54層到64層到70層，設(shè)計投資額也從2億增加到12億。巨人大

廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對意見。一系列決策的變化用史玉柱的話說“完全是頭

腦發(fā)熱的結(jié)果

大廈由54層加高到64層時，決策依據(jù)只是設(shè)計單位的一句話“由54層到64層對下面

基礎(chǔ)影響不大”。當(dāng)決定由64層加高到70層時也未經(jīng)過嚴(yán)密的論證，對地質(zhì)條件也未曾考

察。結(jié)果施工時，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越

40?50米的沙土而達(dá)到巖石層，打進(jìn)巖石層30米。多投資了3000多萬元。

由于在此地基上面的原因，當(dāng)70層的地基打完時，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團(tuán)只好

從生物工程方面抽取資金。

由于過量抽血，使得維護(hù)生物工程正常運作的基本費用和廣告費用無法到位。生物工程

這個產(chǎn)業(yè)開始萎縮。到1996年7月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動一

場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效。

巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時，巨人大廈由于斷了資金供給不

得不停工，一場危機就全面爆發(fā)了。

巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈,而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個人

決策相關(guān)，即隨意性太強。

巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到90%

以上。集團(tuán)雖聘許多老總，但是都沒有股份。故在決策時，他們很少堅持自己的意見，事實

上，由于他們沒有公司股份，也無法對總裁的決策進(jìn)行干預(yù)。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會，顯

然，也是件擺設(shè)。決策由總裁辦公會議做出。辦公會議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言”決策

會議實行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個總裁會議雖可以影響我的決策,

但左右不了我的決策，事實上我拍板的事，就這么定了?！?/p>

巨人大廈建設(shè)過程中的決策看來就像場兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。施工前也沒有

一個完整的可行性方案。巨人集團(tuán)給國內(nèi)同行上了太慘烈的一課。

從決策的角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出了什么問題？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？

案例分析要點：

僅從決策的角度看，巨人集團(tuán)存在的問題：一是決策方案的不科學(xué)，施工前也沒有一個

完整的可行性方案，方案的更改過于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的獨斷專

行；三是該企業(yè)無健全的決策機制。

從中應(yīng)吸取的教訓(xùn)：企業(yè)應(yīng)健全決策機制。

一是要健全決策的組織機制，隨著市場競爭環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益復(fù)雜化

的特點，涉及的因素越來越多，決策對企業(yè)成敗的影響越來越大。因此為保證決策的有效性

必須按照不同時期企業(yè)發(fā)展的需要，對決策活動加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，

以便從組織上保證決策活動的順利發(fā)展。

二是為了保證組織決策順利進(jìn)行，就必須認(rèn)識決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學(xué)的工

作程序。

三是要采用科學(xué)的決策方法。

第三章制定管理計劃

案例1:星辰公司的目標(biāo)管理

星辰公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯

上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。

首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個公司的

業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個部

門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎

懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目

標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。

根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應(yīng)

該如何更好地實施目標(biāo)管理？

案例分析要點：

該公司實施的并非是目標(biāo)管理：如總經(jīng)理對目標(biāo)管理僅是道聽途說，并沒有真正領(lǐng)會目

標(biāo)管理的基本原理和實質(zhì)內(nèi)容；缺乏以目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理；忽視了目標(biāo)管理中強調(diào)

的以人為中心的管理原則；目標(biāo)的貫徹沒有一個好的組織基礎(chǔ)等等。

目標(biāo)管理的主要思想是：通過目標(biāo)把人和工作結(jié)合起來。使人既了解工作的目的、意義

和責(zé)任；又能對工作產(chǎn)生興趣，通過自我控制和自我管理，提高管理的有效性。

1.建立以人為中心的主動式管理。目標(biāo)制定應(yīng)注重下級的參與。因為目標(biāo)管理強調(diào)的

是自我控制，自我管理。

2.將組織總體目標(biāo)從上到下層層擴展，把以總目標(biāo)為核心的各個目標(biāo)分別落實到下屬

各部門、各單位直至員工個人，形成自下而上的層層保證的目標(biāo)體系。

3.健全實施目標(biāo)管理的組織基礎(chǔ)，建立明確的目標(biāo)管理的組織系統(tǒng)；對各級各部門有

明確的協(xié)調(diào)任務(wù)和控制要求；建立必要的規(guī)章制度；有健全的信息反饋渠道等

4.對實施過程的檢查與控制。目標(biāo)管理如同授權(quán)，授權(quán)者給予下級權(quán)利，但并不等于

說他完全可以撒手不管沒有責(zé)任，還要監(jiān)督他們的執(zhí)行狀況，要及時進(jìn)行檢查和評價。

第四章設(shè)計管理組織

案例1:企業(yè)發(fā)展壯大后的煩惱

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額

和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企

業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個

多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按

定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。

雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠：其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)

少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員

的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這

方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)

失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

案例分析要點：

(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他

報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容

易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個

人承擔(dān)，是比較困難的。

(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如

同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-

參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直

線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，

因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都

是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要

求。

案例2：向欣公司的組織改革

向欣公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生

產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功?，F(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電

話機、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值2億元，職工1600人。該公司

30多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有21個職能科室，各職能部門各自負(fù)責(zé)

一部分管理業(yè)務(wù)。五個副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)和人事等工作，并各自分

管若干個職能科室.

隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營的需

要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每

個管理職能部門都要涉及對所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；

各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認(rèn)為該公司的組織結(jié)

構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？

案例分析要點：

公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種

比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已

達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差異的多個系列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能制組

織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。

建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。

1.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。

2.總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。

3.事業(yè)部是一個利潤中心和責(zé)任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營管理的自主權(quán),

可以獨立地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。

這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)

規(guī)劃；有利于統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較

明確，各事業(yè)部有相對獨立的利益和自主權(quán)，事業(yè)部內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動比較容易協(xié)調(diào)；能

較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，能加強事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的

培養(yǎng)。

案例3：ART公司的組織設(shè)計

ART公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客戶的優(yōu)質(zhì)

服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價

格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率決，利潤高。

然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)己不能適應(yīng)該公司的需要。

多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。

采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大，從商用擴展到電

動打字機、照相復(fù)印機、電影影機和放映機、機床用控制設(shè)備以及電動機。隨著時間的推移,

人們對以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利

潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生

產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，

其他任何低于這一級的都不能做出。

因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤

負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了.

分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，

各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。

總裁眼見過幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失時而陷

于困境的事例，終于認(rèn)識到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些

職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高部門的批準(zhǔn)，即：（1）超過1萬美元

的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大工廠，（5）

人事政策的改變。

當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時，他們的不愉快是可以理解的。

他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。

總裁對自己處于這種情況感到憂慮。請你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。

1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請說明理由。

2）總裁的做法有哪些不合理之處？

3）如何解決面臨的問題？

案例分析要點:

1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴大；國外業(yè)務(wù)更加廣泛;

總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)

公司發(fā)展的需要。

2）總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過大。總公司一下子就成

立了遍布海內(nèi)外15家分公司且利潤全部自負(fù)；分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過多，一放就濫。產(chǎn)生

一系列弊端一一采購和人事職能大多重復(fù)，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司

逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止窘?jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開

發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端一一降低決策質(zhì)量、削弱分公司的

適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。

3）解決問題的辦法：A：正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公

司為利潤中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運作分權(quán)化；總公司保留預(yù)

算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、

總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營活動。B：揚長避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點，

盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一、專業(yè)分工和多種經(jīng)營相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)

權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤等優(yōu)點，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總

公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C：組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素，循序漸進(jìn)。

案例4：李明的工作調(diào)動

三年以前，某計算機公司招聘錄用兩名計算機專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強和李明。公司

人事經(jīng)理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個人都愿意從事該項工作，但張強個性外向、

熱情、開朗，善于交際且主動；而李明則與之相反。一年后，張強完全適應(yīng)了銷售工作，且

成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級交給的任務(wù)。過了一段時

間后，李明找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職，對營銷工作早已不感興趣。人事主管私下了解,

得知李明有極強的創(chuàng)新精神，高中時就獲得過科技發(fā)明獎。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作

了一番長談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到一年，兩項發(fā)明

就為公司創(chuàng)利二十多萬元。

1.為什么張強能適應(yīng)營銷性工作，而李明就不能？

2.如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？

3.從這一案例中，你得到什么啟示？

案例分析要點：

1.張強的性格較好地適應(yīng)營銷工作特點，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗

不一的重要原因。

2.作為管理者，面對部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個性、興趣、氣質(zhì)

和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵他的創(chuàng)造性、主動性。

3.人員配備工作的目標(biāo)是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律和方法，正確處理和

協(xié)調(diào)組織活動過程中人與人的關(guān)系，人和事、人和物的關(guān)系，使人與人、人與事、人與物在

時間和空間上達(dá)到協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最優(yōu)組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調(diào)動人

的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織管理者應(yīng)了解組織中個體差異，以最大限度地因人而異地

安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標(biāo)。

案例5：集權(quán)還是分權(quán)

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營

著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司

每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅

速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，

使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許

新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由

于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)

合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事

長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德

姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：

一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，

德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收

入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個

面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)

識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以

更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的

人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理

的方法。

公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)

活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

(2)你對德姆的激勵方法有何看法？

(3)參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

案例分析要點：

(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各

下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。

在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指

更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的

整體合力。

(2)德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。

要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這

樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作

用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起

來才能發(fā)揮最大的作用。

(3)參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和

參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只

是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注

意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多

干涉。

第五章領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊

案例1:為把獎金發(fā)下去犯愁

李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，科里有十幾個人，工作積極性和工作成績參差不齊，其中

小張表現(xiàn)最好。他研究生畢業(yè)，聰明能干，工作積極，雖然來科里的時間是所有人中最晚的,

但成績在科里是最突出的。去年給了他最高的獎金，但卻引起了科里其他人的不滿。這使李

科長很犯愁，不知如何是好。恰巧公司辦了一個中層干部培訓(xùn)班，請了學(xué)校的教授講課，其

中講到了激勵理論中的雙因素理論，對李科長的啟發(fā)很大，他逐漸有了主意。

這一天，他找小張談了話，首先肯定了他一年中的貢獻(xiàn)，特別表揚了他的成績，并細(xì)致

地討論了明年如何使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性。最后談到了獎金的事，告

訴他這次的獎金你同大伙是一樣的。

沒想到小張聽了這話立刻就火了，他說：“什么？到頭來我就值這么點兒，你那些好聽

的話留給別人去聽吧，我不稀罕，表揚又不能當(dāng)飯吃?！?/p>

聽了這話，李科長真不知如何是好了。

請從激勵理論的角度談?wù)劺羁崎L的話為什么沒有起到好的作用。李科長碰到的問題的根

源是什么？

案例分析要點：

李科長遇到的問題從表面上看，是缺乏權(quán)變思想，照搬理論，而沒有考慮員工的實際需

求。但從根源上看，李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，說明該組織激勵方式單一，過于主觀隨意,

根本原因在于組織缺乏健全的激勵機制。

組織的激勵應(yīng)有系統(tǒng)的思想，要貫穿以滿足需要為基礎(chǔ)、個人需要與組織目標(biāo)結(jié)合、內(nèi)

在激勵與外在激勵相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則、獎勵與懲罰相結(jié)合、公平、

公開、公正的原則。激勵方法和手段的運用要有系統(tǒng)化的觀點，從目標(biāo)與成就、工作興趣與

體驗、人際關(guān)系、思想教育、物質(zhì)利益驅(qū)動等方面形成系統(tǒng)化的、多種多樣的激勵手段和方

法。

案例2：李剛的困惑

李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付

出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提

拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)

在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮

官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他

在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計方式，使

中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)

導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自

己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。

1）請運用有關(guān)激勵理論，對李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前

的困惑心境做一個分析。

2）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他

并給他提供他所看重的激勵？為什么？

案例分析要點：

1）馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實現(xiàn)這五方面的

需要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個人需要的滿足情

況和目前面臨的困惑心境。李剛的需要已經(jīng)上升到了自我實現(xiàn)的這一個高層次，而他現(xiàn)有的

工作并不能使他體驗到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。

2）要吸引和激勵處于這種需要的員工，必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他

得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真

正的“激勵因素”上，他在發(fā)揮自己才能的同時為組織做出貢獻(xiàn)。具體說來，可設(shè)法在組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)

構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個事業(yè)部的工作，使他成為獨當(dāng)一面的綜合人員。或者，在現(xiàn)

階段仍實行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項目小組，并任

命李剛為項目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名“準(zhǔn)企業(yè)家”或“內(nèi)企業(yè)家”。

案例3：王鳴的困惑

王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來自

幾個個人股東：王鳴、他在研究院的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人

都在新公司任職,老黃在研究院的職務(wù)還沒辭掉，其他幾個人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。

新公司還有其他幾位股東，但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面工作；小秦負(fù)責(zé)市

場銷售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)；老黃負(fù)責(zé)采購配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，

但也存在許多問題，這使王鳴感受到了沉重的壓力。

首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，王鳴感受到了強烈的挑戰(zhàn)。

其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來的工作，盡管他工作抓的挺緊，但

王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。

第三，有兩個外部股東建議王鳴做些為外國公司做國內(nèi)市場代理和售后服務(wù)工作?；貓?/p>

很高所以王鳴（包括其他幾位核心成員）頗為心動，但仍舉棋不定。

第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的那

種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿12小時，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情

緒，勉強應(yīng)付或根本不聽。

公司的業(yè)績正在增長，規(guī)模在擴大，王鳴感到的壓力也越來越大。他不僅感到應(yīng)付工作

很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題，該從何下手，公司的某

些核心成員也有類似的感覺。

為使王鳴的公司更上一個臺階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？

案例分析要點：

（1）這主要屬于領(lǐng)導(dǎo)中的一項。要有好的激勵機制，并要制訂規(guī)章制度，明確目標(biāo)。

隨著企業(yè)的不斷擴大，要加大力度，要有新的機制。

（2）隨著王鳴公司規(guī)模擴大其應(yīng)注意改進(jìn)以下四點：

1）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不能調(diào)是否能配一個助手,

增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。

2）建立完善的規(guī)章制度。加班時一定要有措施保證完成任務(wù).但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)

方式，不能強制大家每天工作滿12小時，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。

3）建立企業(yè)的目標(biāo)與計劃。公司的發(fā)展處于激烈的競爭環(huán)境中，必須有多個支撐點，

以減少風(fēng)險，故其應(yīng)盡快做出為外國公司代理和售后服務(wù)的決策。

4）企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個股東不在公司，這多少會影響交流。王鳴

應(yīng)該加強內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計劃、措施等。

（3）王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會遇到，為

步入良性循環(huán)，我建議：

1）制訂公司戰(zhàn)略。分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競爭對手情況、供應(yīng)和銷售情況、替代品和

潛在競爭對手情況以進(jìn)行市場定位和戰(zhàn)略定位；正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不影響專

業(yè)正常發(fā)展的情況下，考慮多種經(jīng)營；確定公司近期，尤其是長遠(yuǎn)期反展規(guī)劃，確定市場策

略、產(chǎn)品策略、銷售策略，明確組織目標(biāo)。

2）制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態(tài)度消極等問

題，獎勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個方面，更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來,

形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績效分配合理布局。

3）充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)勢，利用股東會議溝通思想，形成共識，同時也要有進(jìn)

有退，必要時進(jìn)行公司股東改組。

4）切實解決公司員工的實際問題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個人在公司中的實際績效，

公司績效與個人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來。比如，公司有了足夠的收入，

可以為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵機制和協(xié)同效應(yīng)，增強公司員工的凝聚力。

建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場競爭相一致的組織，以便于擴大經(jīng)營規(guī)模，合理分工,

各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。

案例4：老板與員工的對話

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？

希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）

15天過后，

美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今天完成報告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

案例分析要點：

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、

年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和

歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工

的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，

只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要

信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有

問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。

如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

第六章控制管理活動

案例1:麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)

麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，

而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布

置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制的。它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因為他們盡管盈利

可觀，但未能達(dá)到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。

麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)

水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實現(xiàn)

地域擴張的同時，就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對

味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧

的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽。為此，麥當(dāng)勞公司制

定了一套全面、周密的控制辦法。

麥當(dāng)勞公司主要是通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特

許經(jīng)營權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激

勵機制中把分店經(jīng)營得更出色。特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在獨特的激勵機制中形成了對其擴展

中的業(yè)務(wù)的強有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時非常慎重，總是通過各方面調(diào)查

了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則

撤回這一授權(quán)。

麥當(dāng)勞公司通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的

經(jīng)營者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對制作漢堡包、炸土豆條、

招待顧客和清理餐桌等工作都