超市業(yè)態(tài)數(shù)據(jù)分析平臺(tái)建設(shè)方案

超市業(yè)態(tài)數(shù)據(jù)分析平臺(tái)建設(shè)通用方案010203

目錄CONTENTS方案背景現(xiàn)狀調(diào)研、痛點(diǎn)解讀一期解決方案底層數(shù)倉(cāng)建設(shè)成果、數(shù)據(jù)分析平臺(tái)成果展示二期方案業(yè)務(wù)側(cè)規(guī)劃、系統(tǒng)側(cè)規(guī)劃大消費(fèi)01方案背景項(xiàng)目背景-業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研及分析調(diào)研對(duì)象：超市總經(jīng)理、采購(gòu)中心等六個(gè)部門調(diào)研對(duì)象調(diào)研內(nèi)容業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析超市總經(jīng)理采購(gòu)中心門店店總電商中心財(cái)務(wù)中心社商事業(yè)部數(shù)字化規(guī)劃高層駕駛艙規(guī)劃管理需求&痛點(diǎn)品類商品管理分析還處在初級(jí)階段，商品結(jié)構(gòu)難以優(yōu)化終端賣場(chǎng)商品質(zhì)量管理難：不動(dòng)銷/低貢獻(xiàn)商品淘汰率偏低，門店貨架管理秩序、利用率低商品異常狀態(tài)數(shù)據(jù)難管控，異常商品數(shù)據(jù)難以分析部門職責(zé)及組織架構(gòu)采購(gòu)業(yè)務(wù)鏈條現(xiàn)狀系統(tǒng)能力及未來(lái)需求主數(shù)據(jù)與供應(yīng)商管理采購(gòu)選品依靠人工經(jīng)驗(yàn)+基礎(chǔ)銷售數(shù)據(jù)判斷：分為滯銷選品和新品選品，缺乏體系化的方法論落地支撐；門店商品溝通陳列指導(dǎo)不足，商品擺放情況缺乏監(jiān)控缺乏供應(yīng)商分級(jí)管理機(jī)制系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)部門職能及組織架構(gòu)牌面管理庫(kù)存管理門店的進(jìn)銷存無(wú)法穿透分析、定位到最細(xì)維度（商品）會(huì)員畫(huà)像缺乏，無(wú)法深入分析會(huì)員消費(fèi)行為和會(huì)員偏好異常指標(biāo)缺乏預(yù)警推送機(jī)制，異常指標(biāo)發(fā)現(xiàn)存在滯后性部門職責(zé)及組織架構(gòu)線上促銷選品邏輯線上業(yè)務(wù)考核指標(biāo)系統(tǒng)支持現(xiàn)狀會(huì)員分析難：線上各平臺(tái)的會(huì)員數(shù)據(jù)尚未打通，無(wú)法進(jìn)行會(huì)員營(yíng)銷分析促銷活動(dòng)種類和發(fā)起方較多，促銷流程發(fā)起、審批鏈路較長(zhǎng)：促銷活動(dòng)可能由多方發(fā)起，部門職責(zé)及組織架構(gòu)報(bào)表分析需求&痛點(diǎn)日常結(jié)算、核算報(bào)表未實(shí)現(xiàn)線上化，盤(pán)損、結(jié)算流程效率有待提升缺乏采購(gòu)合同維度的商品庫(kù)存周轉(zhuǎn)、金額考核，低周轉(zhuǎn)、高庫(kù)存的商品對(duì)采購(gòu)經(jīng)理無(wú)考核機(jī)制部門職責(zé)及組織架構(gòu)業(yè)務(wù)模式&業(yè)態(tài)劃分業(yè)務(wù)管理痛點(diǎn)商品管理規(guī)則尚未完善：當(dāng)前商品分級(jí)按雙a的算法分類，且商品淘汰、sku上下限缺乏指導(dǎo)商品促銷規(guī)則不清晰：無(wú)效促銷商品占比較多，且存在促銷后的毛利額、毛利率為0（假促銷）的情況帆軟第4

頁(yè)傳統(tǒng)商超核心痛點(diǎn)解讀背景隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的變化，傳統(tǒng)商超面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，線上購(gòu)物平臺(tái)憑借便捷的服務(wù)和豐富的商品種類吸引了大量顧客；另一方面，高昂的租金成本和人力成本使得實(shí)體店鋪利潤(rùn)空間不斷壓縮。在這種情況下，利用數(shù)字技術(shù)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理、提升顧客體驗(yàn)成為必然選擇。

隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)范圍的不斷拓寬，各超市企業(yè)逐步建立起多個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)，積累了大量業(yè)務(wù)原始數(shù)據(jù)，且數(shù)據(jù)顆粒度不斷下沉。雖然基本實(shí)現(xiàn)了各類原始數(shù)據(jù)的線上采集，也初步嘗試了數(shù)據(jù)報(bào)表系統(tǒng)的搭建，但隨著消費(fèi)需求復(fù)雜性的不斷加深，在數(shù)據(jù)應(yīng)用層面仍存在深層次問(wèn)題痛點(diǎn)解讀數(shù)據(jù)顆粒度不足

部門協(xié)同效率低

業(yè)績(jī)監(jiān)控不足

采購(gòu)、門店等部門的數(shù)據(jù)分析還主要停留在報(bào)表階段，采購(gòu)選品、商品銷售異常還依賴人工經(jīng)驗(yàn)判斷，通過(guò)數(shù)據(jù)分“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題>分析問(wèn)題>解決問(wèn)題”的鏈路尚未打通超市業(yè)態(tài)組織管理層次多，各層級(jí)、組織上下級(jí)和部門間存在信息壁壘，從“總經(jīng)理-采購(gòu)部門-門店”缺乏可視化經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，進(jìn)銷協(xié)同度有待提升各部門、業(yè)務(wù)人員的績(jī)效業(yè)績(jī)指標(biāo)追蹤體系主要還是通過(guò)線下方式下發(fā)、維護(hù)、考核、校對(duì)，目標(biāo)缺乏PDCA閉環(huán)管理，管理經(jīng)驗(yàn)無(wú)法沉淀，人效提升較為困難管理經(jīng)驗(yàn)

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數(shù)據(jù)質(zhì)量

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協(xié)同口徑帆軟第5

頁(yè)大消費(fèi)02一期解決方案一期解決方案：數(shù)據(jù)初步打通，業(yè)務(wù)進(jìn)展看得到事業(yè)部高層采購(gòu)專業(yè)負(fù)責(zé)人門店店長(zhǎng)數(shù)據(jù)底層幫助管理者從經(jīng)營(yíng)達(dá)成的層面上有整體的概覽認(rèn)知。從超市事業(yè)部結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)狀況的角度出發(fā)，將指標(biāo)拆解、指標(biāo)執(zhí)行、異常指標(biāo)改進(jìn)等一系列操作進(jìn)行閉環(huán)管理?？偨?jīng)理駕駛艙分析目的分析模塊分析效果PDCA閉環(huán)管理構(gòu)建采購(gòu)中心工作臺(tái)，，隨查看人員的數(shù)據(jù)權(quán)限不同，分別展示所分管專業(yè)的經(jīng)營(yíng)概況針對(duì)異常商品、門店增長(zhǎng)、品類增長(zhǎng)等維度數(shù)據(jù)進(jìn)行明細(xì)鉆取分析監(jiān)控采購(gòu)中心工作臺(tái)構(gòu)建門店賽馬場(chǎng)：

以門店層級(jí)作為數(shù)據(jù)分析粒度，共有銷售賽馬、加工專業(yè)賽馬、現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)運(yùn)賽馬及爆品PK賽馬四個(gè)主題。面向各門店店長(zhǎng)搭建店長(zhǎng)工作臺(tái)，適用于店長(zhǎng)日常分析查看經(jīng)營(yíng)狀況或總經(jīng)理巡店等場(chǎng)景。門店賽馬場(chǎng)門店長(zhǎng)移動(dòng)工作臺(tái)數(shù)據(jù)通過(guò)ETL平臺(tái)從源系統(tǒng)，抽取、轉(zhuǎn)換、加載到ODS，ODS對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，形成企業(yè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖，并通過(guò)ETL平臺(tái)將數(shù)據(jù)提供給DW（DWD和DWS），DW根據(jù)各專題應(yīng)用要求，將數(shù)據(jù)提供給各類數(shù)據(jù)集市（ADS）帆軟第7

頁(yè)總經(jīng)理駕駛艙價(jià)值解讀總經(jīng)理駕駛艙主要面向超市事業(yè)部總經(jīng)理，因此指標(biāo)以大層面指標(biāo)為主，比如總體銷售額、毛利率等營(yíng)收、利潤(rùn)指標(biāo)，幫助管理者從經(jīng)營(yíng)達(dá)成的層面上有整體的概覽認(rèn)知。同時(shí)輔以業(yè)務(wù)層面指標(biāo)，配合超市事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展方向，如渠道占比、會(huì)員分析，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況的優(yōu)良狀態(tài)作拆解。渠道數(shù)量對(duì)應(yīng)門店鋪設(shè)的市場(chǎng)占領(lǐng)戰(zhàn)略計(jì)劃，而會(huì)員數(shù)量對(duì)應(yīng)以用戶為中心的存量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃。最終通過(guò)時(shí)段分析、門店分析、TOP大類、TOP品牌

、TOP單品，分析問(wèn)題發(fā)生點(diǎn)，向下輸出壓力。完成從了解到分析到管理壓力輸出的完整過(guò)程。帆軟第8

頁(yè)采購(gòu)中心工作臺(tái)價(jià)值解讀采購(gòu)中心專業(yè)個(gè)人工作臺(tái)主要面向各采購(gòu)專業(yè)負(fù)責(zé)人，隨查看人員的數(shù)據(jù)權(quán)限不同，分別展示所分管專業(yè)的經(jīng)營(yíng)概況。除銷售額、毛利額、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)外，達(dá)成率賽馬模塊與各專業(yè)績(jī)效情況進(jìn)行綁定，有助于提高各專業(yè)負(fù)責(zé)人管理積極性；異常數(shù)據(jù)跟進(jìn)模塊展示六大異常指標(biāo)，具體到單品維度，保證異常數(shù)據(jù)可追蹤，問(wèn)題解決可閉環(huán)。最終通過(guò)門店銷售分析、大類(渠道)銷售分析及時(shí)段銷售的層層聯(lián)動(dòng)，分析問(wèn)題發(fā)生點(diǎn)，完成從了解到分析到解決問(wèn)題的完整過(guò)程。帆軟第9

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頁(yè)帆軟

門店賽馬場(chǎng)價(jià)值解讀門店賽馬場(chǎng)以門店層級(jí)作為數(shù)據(jù)分析粒度，共有銷售賽馬、加工專業(yè)賽馬、現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)運(yùn)賽馬及爆品PK賽馬四個(gè)主題。在銷售賽馬部分，各門店會(huì)與對(duì)標(biāo)門店進(jìn)行對(duì)比，核心比較銷售額、毛利率及銷售達(dá)成率等業(yè)績(jī)指標(biāo)，賽馬場(chǎng)排名與門店店長(zhǎng)績(jī)效情況進(jìn)行綁定，通過(guò)賽馬場(chǎng)的建立，構(gòu)建健康的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高門店店長(zhǎng)管理積極性?，F(xiàn)場(chǎng)營(yíng)運(yùn)及加工專業(yè)賽馬進(jìn)行查缺補(bǔ)漏。爆品PK賽馬主要展示某時(shí)期內(nèi)的各門店爆品銷售情況、通過(guò)銷售目標(biāo)達(dá)成率及同比增幅，計(jì)算最終的貢獻(xiàn)得分及排名，便于門店長(zhǎng)查看銷售概況，及時(shí)調(diào)整銷售策略。本報(bào)告來(lái)源于三個(gè)皮匠報(bào)告站（）,由用戶Id:529794下載,文檔Id:178139,下載日期:2024-10-18門店長(zhǎng)移動(dòng)工作臺(tái)價(jià)值解讀門店長(zhǎng)移動(dòng)工作臺(tái)主要面向各門店店長(zhǎng)，適用于店長(zhǎng)日常分析查看經(jīng)營(yíng)狀況或總經(jīng)理巡店等場(chǎng)景。進(jìn)、銷、存三個(gè)主題構(gòu)建起完整的經(jīng)營(yíng)鏈條，監(jiān)控各門店的進(jìn)貨、銷售、庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況。其中銷售主題分渠道展示經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，到家模塊聚焦于線上各渠道的銷售概況。最終通過(guò)時(shí)段銷售、部門或大類銷售的層層聯(lián)動(dòng)，查看不同時(shí)段下的各部門或TOP10大類的銷售爆品，層層拆解，便于門店長(zhǎng)及時(shí)調(diào)整庫(kù)存及銷售策略。帆軟第11

頁(yè)P(yáng)DCA閉環(huán)管理帆軟第12

頁(yè)數(shù)倉(cāng)整個(gè)架構(gòu)由數(shù)據(jù)源、底層數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、支撐保障平臺(tái)、數(shù)據(jù)應(yīng)用四方面組成。數(shù)據(jù)通過(guò)ETL平臺(tái)從源系統(tǒng)，抽取、轉(zhuǎn)換、加載到ODS，ODS對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，形成企業(yè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖，并通過(guò)ETL平臺(tái)將數(shù)據(jù)提供給DW（DWD和DWS），DW根據(jù)各專題應(yīng)用要求，將數(shù)據(jù)提供給各類數(shù)據(jù)集市（ADS）。富基erpODS操作數(shù)據(jù)層歷史歸檔每日增量歷史DWD明細(xì)層訂單ADS應(yīng)用層訂單數(shù)據(jù)集市集市區(qū)…kettle門店商品…維表數(shù)據(jù)歸檔DWS匯總層匯總寬表業(yè)務(wù)加工表…門店數(shù)據(jù)集市商品數(shù)據(jù)集市庫(kù)存數(shù)據(jù)集市業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)整合應(yīng)用ETL數(shù)據(jù)服務(wù)總經(jīng)理駕駛艙個(gè)人工作臺(tái)門店賽馬場(chǎng)店長(zhǎng)移動(dòng)工作臺(tái)PDCA閉環(huán)管理。。。。FDL帆軟第13

頁(yè)數(shù)倉(cāng)ODS層：數(shù)據(jù)引入層，將原始數(shù)據(jù)幾乎無(wú)處理地抽取并存放在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)中，在結(jié)構(gòu)上與原數(shù)據(jù)保持一致，整體數(shù)倉(cāng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備區(qū)。DWD層：數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)明細(xì)層，細(xì)粒度寬表，以業(yè)務(wù)過(guò)程作為建模驅(qū)動(dòng)，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，某些重要屬性字段做適當(dāng)冗余。DWS層：數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)匯總層，粗粒度寬表，構(gòu)建命名規(guī)范、口徑一致的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，為上層提供公共指標(biāo)，建立匯總寬表。ADS層：面向應(yīng)用的數(shù)據(jù)服務(wù)層，數(shù)據(jù)組裝，復(fù)合指標(biāo)、個(gè)性化指標(biāo)加工。富基erpODS操作數(shù)據(jù)層歷史歸檔每日增量歷史DWD明細(xì)層訂單門店ADS應(yīng)用層訂單數(shù)據(jù)集市集市區(qū)…kettle商品…維表數(shù)據(jù)歸檔DWS匯總層匯總寬表業(yè)務(wù)加工表…門店數(shù)據(jù)集市商品數(shù)據(jù)集市庫(kù)存數(shù)據(jù)集市業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)整合應(yīng)用ETL數(shù)據(jù)服務(wù)總經(jīng)理駕駛艙個(gè)人工作臺(tái)門店賽馬場(chǎng)店長(zhǎng)移動(dòng)工作臺(tái)PDCA閉環(huán)管理。。。。FDL帆軟第14

頁(yè)3讓每一個(gè)數(shù)據(jù)分層都有它的作用域，這樣我們?cè)谑褂帽淼臅r(shí)候能更方便地定位和理解。減少重復(fù)減開(kāi)少發(fā)重復(fù)開(kāi)發(fā)規(guī)范數(shù)據(jù)分層，開(kāi)發(fā)一些通用的中間層數(shù)據(jù)，能夠減少極大的重復(fù)計(jì)算。1

清晰數(shù)據(jù)清結(jié)晰構(gòu)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)2有一張來(lái)源表出問(wèn)題了，我們希望能夠快速準(zhǔn)確地定位到問(wèn)題，并清楚它的危害范圍。數(shù)據(jù)血緣數(shù)追據(jù)蹤血緣追蹤屏4

蔽原始屏數(shù)蔽據(jù)原的始異數(shù)常據(jù)的異常屏蔽原始數(shù)據(jù)的異常。屏蔽業(yè)務(wù)的影響，不必改一次業(yè)務(wù)就需要重新接入數(shù)據(jù)。數(shù)倉(cāng)數(shù)倉(cāng)分層價(jià)值解讀帆軟第15

頁(yè)數(shù)倉(cāng)ADS層根據(jù)不同的業(yè)務(wù)維度和時(shí)間維度，共建表120余張，服務(wù)于不同的結(jié)果指標(biāo)，如銷售額(門店維度)、銷售額(大類維度)等。這些指標(biāo)具有高度復(fù)用性，后期IT人員可在此基礎(chǔ)上進(jìn)行匯總加工，滿足個(gè)性化分析需求。同時(shí)，指標(biāo)表的建立，縮短了前端頁(yè)面的加載時(shí)間。經(jīng)測(cè)算，可由初始的15min縮短至10s左右。帆軟第16

頁(yè)大消費(fèi)03二期方案二期方案目標(biāo)——分析得到看得到核心管理層級(jí)覆蓋：超市總經(jīng)理、采購(gòu)專業(yè)負(fù)責(zé)人、門店店長(zhǎng)核心業(yè)務(wù)板塊覆蓋：終端銷售、會(huì)員、庫(kù)存、商品、渠道系統(tǒng)的指標(biāo)化、移動(dòng)化：進(jìn)銷存指標(biāo)一體化數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、穩(wěn)定性分析得到管理得到建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，集中處理數(shù)據(jù)進(jìn)行基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)分析1.0階段2023.3已完成2.0階段中期規(guī)劃3.0階段長(zhǎng)期規(guī)劃超市數(shù)據(jù)分析平臺(tái)平臺(tái)按照三階段規(guī)劃進(jìn)行帆軟第18

頁(yè)場(chǎng)景運(yùn)用，預(yù)警預(yù)知，業(yè)務(wù)執(zhí)行明細(xì)追蹤：深挖業(yè)務(wù)點(diǎn)，基于點(diǎn)狀需求，完善明細(xì)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)追蹤閉環(huán)品類角色優(yōu)化，綜合制定適合超市事業(yè)部長(zhǎng)期發(fā)展的品類角色圍繞供應(yīng)商能力、采購(gòu)執(zhí)行情況、問(wèn)題定位構(gòu)建供應(yīng)商分級(jí)管理機(jī)制承接一期異常預(yù)警場(chǎng)景，深化延伸超市異常經(jīng)營(yíng)預(yù)警體系財(cái)務(wù)結(jié)算、核算管理線上化，圍繞費(fèi)用核算、結(jié)算構(gòu)建數(shù)字化管控行業(yè)/競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)補(bǔ)齊，重點(diǎn)渠道分析下沉優(yōu)化問(wèn)題預(yù)警、數(shù)據(jù)追蹤、決策下達(dá)體驗(yàn)體驗(yàn)優(yōu)化：在進(jìn)一步完善不同層級(jí)/視角/場(chǎng)景的大屏、駕駛艙、分析報(bào)告基礎(chǔ)上，優(yōu)化問(wèn)題追溯的用戶路徑將預(yù)測(cè)算法集成到在商品規(guī)劃和營(yíng)銷活動(dòng)：基于消費(fèi)者的歷史和預(yù)測(cè)的未來(lái)購(gòu)買行為，對(duì)單個(gè)消費(fèi)者進(jìn)行一對(duì)一的目標(biāo)定位數(shù)據(jù)分析平臺(tái)二期主要需求規(guī)劃一期內(nèi)容整合PC端大屏/報(bào)告、移動(dòng)端各模塊整合，建設(shè)看板首頁(yè)，將現(xiàn)有的多模塊進(jìn)行融入各業(yè)務(wù)模塊、層級(jí)權(quán)限劃分采購(gòu)模塊內(nèi)容增加

供應(yīng)商管理重要1.

補(bǔ)全視角/體驗(yàn)優(yōu)化2.

商品專題分析供應(yīng)商管理供應(yīng)商能力評(píng)估：交易能力評(píng)估（針對(duì)供應(yīng)商在對(duì)應(yīng)品類下綜合得分，由價(jià)格、品質(zhì)、交付、服務(wù)計(jì)算得出，指導(dǎo)采購(gòu)制定采購(gòu)策略及采購(gòu)布局）；物流能力評(píng)估（針對(duì)供應(yīng)商的送貨周期、物流節(jié)點(diǎn)等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，了解供應(yīng)商運(yùn)輸效率及穩(wěn)定性）采購(gòu)執(zhí)行監(jiān)控追蹤：圍繞合同流程效率、訂單節(jié)點(diǎn)控制、發(fā)貨運(yùn)輸管理、采購(gòu)價(jià)格分析等模塊進(jìn)行全流程監(jiān)控采購(gòu)問(wèn)題追溯定位：針對(duì)商品質(zhì)量、異常問(wèn)題進(jìn)行追蹤評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)：圍繞供應(yīng)商的“質(zhì)量、采購(gòu)、交付”三個(gè)維度制定供應(yīng)商分層和績(jī)效評(píng)價(jià)重要品類規(guī)劃基于企業(yè)的商品品類管理鏈路，優(yōu)化并建立端到端的品類分析過(guò)程品類角色優(yōu)化，綜合制定適合超市長(zhǎng)期發(fā)展的品類角色重要商品需求單元優(yōu)化根據(jù)品類中商品屬性分析，提煉消費(fèi)者購(gòu)買商品所關(guān)注的屬性，制定消費(fèi)者決策樹(shù)和消費(fèi)者需求單元采用PDCA的模式，完成品類角色與策略，CNU策略與優(yōu)化選品間的不斷優(yōu)化輕量SKU管理基于商品生命周期的管理規(guī)則，優(yōu)化SKU端到端的管理過(guò)程基于品類策略與品類管理目標(biāo)的新品計(jì)劃、試銷標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估指標(biāo)重要3.

歷史場(chǎng)景優(yōu)化異常管理 輕量針對(duì)“門店、商品、科組、物流、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)”六大維度制定異常預(yù)警追蹤體系財(cái)務(wù)管理 輕量結(jié)算管理：品類盤(pán)點(diǎn)綜合分析、費(fèi)用收取分析、供應(yīng)商對(duì)賬單結(jié)算差異分析核算管理：滾動(dòng)預(yù)算分析（按歷史數(shù)據(jù)測(cè)算+節(jié)假日規(guī)則比例配置，針對(duì)品類、門店進(jìn)行預(yù)算分析）；供應(yīng)商撤場(chǎng)結(jié)算分析帆軟第19

頁(yè)超市業(yè)務(wù)現(xiàn)狀診斷診斷項(xiàng)目調(diào)研內(nèi)容簡(jiǎn)介優(yōu)化方向品類規(guī)劃商品結(jié)構(gòu)劃分門店陳列管理供應(yīng)商管理庫(kù)存管理銷售與促銷采購(gòu)選品依賴人工經(jīng)驗(yàn)商品規(guī)劃不分區(qū)域，根據(jù)商品池的需求與歷史數(shù)據(jù)做統(tǒng)一規(guī)劃業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析品類決策數(shù)據(jù)在相關(guān)部門（如采購(gòu)經(jīng)理、門店）的共享程度與數(shù)據(jù)應(yīng)用程度存在提升空間針對(duì)市場(chǎng)新品、爆品以及線下門店消費(fèi)者購(gòu)買缺貨商品，

缺乏及時(shí)的商品推薦信息源1、業(yè)態(tài)組合與資源集約的整合運(yùn)營(yíng)能力?商品的銷售、毛利貢獻(xiàn)無(wú)法準(zhǔn)確定位商品池規(guī)劃是采購(gòu)負(fù)責(zé)，無(wú)制式化的選品邏輯商品結(jié)構(gòu)分析未從從采購(gòu)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈的角度綜合考慮，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)門店商品的陳列溝通不足，商品陳列、擺放情況缺乏監(jiān)控門店貨架管理秩序、利用率低門店陳列的方法與流程齊全，但管理手段初級(jí)，管理手段與工具存在提升空間，排列布局軟件的功能有待升級(jí)供應(yīng)商履約能力追蹤數(shù)據(jù)不全供應(yīng)商評(píng)價(jià)依靠人工評(píng)價(jià)、打分缺少供應(yīng)商分級(jí)分類管理，不能通過(guò)分級(jí)分類后針對(duì)頭部、腰部、尾部品牌商匹配對(duì)應(yīng)的合同政策商品異常狀態(tài)數(shù)據(jù)難管控，異常狀態(tài)缺乏明確的規(guī)則定義，庫(kù)存數(shù)據(jù)難以分析被動(dòng)調(diào)整，事后分析，靜態(tài)監(jiān)控：由異常庫(kù)存指標(biāo)驅(qū)動(dòng)庫(kù)存管理，商品倉(cāng)儲(chǔ)缺乏成本及效率的系統(tǒng)性考量促銷分析顆粒度不足線上促銷活動(dòng)種類和發(fā)起方較多缺少匹配消費(fèi)者需求/特點(diǎn)的營(yíng)銷活動(dòng)和合適的供應(yīng)商產(chǎn)品機(jī)制，營(yíng)銷和商品的匹配度不足促銷活動(dòng)缺乏過(guò)程性動(dòng)態(tài)監(jiān)控&預(yù)警2、資源共享與規(guī)則定制的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力3、深度融合到技術(shù)賦能的智慧運(yùn)營(yíng)模式4、從消費(fèi)者觸達(dá)到會(huì)員忠誠(chéng)的高滲透能力5、自上而下規(guī)劃到標(biāo)準(zhǔn)化方案落地的高效管理能力6、從計(jì)劃到交付的端到端精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)能力7、從執(zhí)行到分析的迭代優(yōu)化能力基于前期業(yè)務(wù)部門調(diào)研結(jié)果，針對(duì)超市各項(xiàng)目進(jìn)行深入診斷分析和優(yōu)化規(guī)劃帆軟第20

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-品類規(guī)劃綜合毛利率明確品類角色定義：從企業(yè)經(jīng)營(yíng)、消費(fèi)者、市場(chǎng)維度，通過(guò)矩陣進(jìn)行品類角色定位月均銷售額占比價(jià)格最具有吸引力銷售品類體現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的品類標(biāo)桿品類完善商品結(jié)構(gòu)補(bǔ)充品類引流商品的毛利補(bǔ)充品類利潤(rùn)品類經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向優(yōu)點(diǎn)：從自身歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)去考慮，快捷方便定義品類角色缺點(diǎn)：以結(jié)果導(dǎo)向定位，忽略了消費(fèi)者需求和市場(chǎng)發(fā)展的需求，具有一定的被動(dòng)性消費(fèi)者滲透率購(gòu)買頻次小眾品類目標(biāo)客戶的核心商品，價(jià)格具有一定的敏感度關(guān)鍵品類，具有高度價(jià)格敏感度目標(biāo)品類偶發(fā)品類滿足一站式性購(gòu)物需求，價(jià)格敏感度低消費(fèi)者普及程度高，隨時(shí)有貨常規(guī)品類消費(fèi)者導(dǎo)向優(yōu)點(diǎn)：最大限度滿足各類消費(fèi)者需求缺點(diǎn)：顧客購(gòu)買取向的變化會(huì)導(dǎo)致品類角色的重新定位；要關(guān)注消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣的變化市場(chǎng)占有率發(fā)展指數(shù)機(jī)會(huì)大，有機(jī)會(huì)發(fā)展成明星品類潛力品類可實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)穩(wěn)固競(jìng)爭(zhēng)地位明星品類滿足長(zhǎng)尾商品需求長(zhǎng)尾品類主導(dǎo)品類市場(chǎng)份額高且穩(wěn)定，具有規(guī)模效應(yīng)市場(chǎng)導(dǎo)向品類發(fā)展指數(shù)=該品類在企業(yè)的增長(zhǎng)率/市場(chǎng)上該品類的增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率=企業(yè)當(dāng)前品類12個(gè)月的市場(chǎng)份額占比（需要獲取外部數(shù)據(jù)）如何兼顧三個(gè)維度，綜合制定適合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的品類角色？帆軟第21

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-品類規(guī)劃綜合分析品類角色，進(jìn)行品類之間橫向比較，綜合制定適合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的品類角色內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)消費(fèi)者重要性指標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，定義品類利潤(rùn)和銷售對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的重要性權(quán)重比例，如利潤(rùn)占比40%，銷售額占比60%在確定品類角色前需要先確定品類對(duì)消費(fèi)者、企業(yè)、市場(chǎng)重要性的權(quán)重，如對(duì)企業(yè)和消費(fèi)者重要性權(quán)重各為40%，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力權(quán)重為20%確定不同品類的個(gè)數(shù)占比時(shí)，需要考慮行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，如目標(biāo)品類一般占5-10%，常規(guī)品類一般占60-70%。同時(shí)需要考慮企業(yè)自身的供應(yīng)鏈特點(diǎn)，品牌形象和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通過(guò)貢獻(xiàn)排名來(lái)排除指標(biāo)尺度差異，實(shí)現(xiàn)不同指標(biāo)維度指標(biāo)的分析帆軟第22

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-品類規(guī)劃結(jié)合實(shí)際情況，制定調(diào)整各級(jí)角色與品類策略的管理層級(jí)重點(diǎn)品類定位全國(guó)級(jí)角色，門店沿用其他品類支持各門店自定義角色全國(guó)層級(jí)城市+門店+部門層級(jí)全國(guó)層級(jí)品類角色重點(diǎn)品類其他品類薯片

=

利潤(rùn)品類+目標(biāo)品類+明星品類加濕器

=

補(bǔ)充品類+偶發(fā)品類+主導(dǎo)品類門店+部門的品類角色薯片：沿用全國(guó)角色全國(guó)統(tǒng)一：利潤(rùn)+目標(biāo)+明星加濕器：在全國(guó)角色和地區(qū)參考角色間決策，根據(jù)全國(guó)和地區(qū)角色評(píng)估中二選一全國(guó)品類角色：補(bǔ)充/偶發(fā)/主導(dǎo)

地區(qū)參考角色：補(bǔ)充/常規(guī)/長(zhǎng)尾上海A門店1部門全國(guó)維度：頂層品類規(guī)劃門店：品類管理千店千面頂層品類財(cái)務(wù)計(jì)劃加濕器

-

品類角色：

補(bǔ)充/偶發(fā)/主導(dǎo)銷售額目標(biāo)銷售量利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)率100,000012,500010,000010%財(cái)務(wù)計(jì)劃分解上海A門店1部門加濕器

-

品類角色：

補(bǔ)充/偶發(fā)/主導(dǎo)銷售額目標(biāo)銷售量利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)率10,00010003,000030%品類角色品類組合門店消費(fèi)者畫(huà)像品類財(cái)務(wù)計(jì)劃門店各處的品類策略品類角色品類策略帆軟第23

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-品類規(guī)劃門店類型次新店/老店參照去年全年經(jīng)營(yíng)情況新店-有對(duì)標(biāo)參考定位相似的門店情況新店-無(wú)對(duì)標(biāo)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研通過(guò)20/80效率原則，識(shí)別門店的首選商品。銷售額或者銷售量至少有一項(xiàng)進(jìn)入排名前80%的商品，視為首選商品。這表示，門店為了保證銷售業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，首先要選擇銷售的這些品，并重點(diǎn)關(guān)注和監(jiān)管。同時(shí)，首選商品數(shù)的SKU占比，假設(shè)該占比結(jié)構(gòu)系數(shù)為

a。

備注：20%

商品產(chǎn)生

80%銷售是理想狀態(tài)。根據(jù)領(lǐng)先超市企業(yè)實(shí)踐，超市的商品構(gòu)成中，如果達(dá)到

30%

的商品產(chǎn)生

70%

的銷售的時(shí)候，就可以表明商品構(gòu)成基本正常。示例門店+部門內(nèi)的所有商品集合中：第一首選SKU集合

=

X∩Y第二首選SKU集合=X∪Y

-

（

X∩Y）銷售額貢獻(xiàn)前80%的SKU集合-X銷售量貢獻(xiàn)前80%的SKU集合-Y實(shí)操：按照門店+部門的單品全年總銷售額和銷售量，

由高至低依次排序，識(shí)別首選商品銷售額占比 銷售量占比通過(guò)根據(jù)企業(yè)重點(diǎn)城市門店+部門的數(shù)據(jù)分析，如下表所示，關(guān)注并維護(hù)好首選商品以及涉及的品類，就可以確保至少99%的銷售貢獻(xiàn)。帆軟第24

頁(yè)門店部門首選SKU數(shù)動(dòng)銷SKU總數(shù)首選SKU占比銷售貢獻(xiàn)涉及品類數(shù)動(dòng)銷品類數(shù)首選商品品類占比涉及品類銷售貢獻(xiàn)上海干性副食2000800025%80%607086%99.2%上海門店日用百貨1300650020%80%507071%99.6%場(chǎng)景一：商品管理-品類規(guī)劃實(shí)操2:

將分析得出的首選商品還原到各自的品類中去，確定合理的品類SKU數(shù)量門店類型次新店/老店參照去年全年經(jīng)營(yíng)情況新店-有對(duì)標(biāo)參考定位相似的門店情況新店-無(wú)對(duì)標(biāo)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研品類SKU數(shù)上下限

=（品類的首選商品數(shù)）/

(該品類的結(jié)構(gòu)系數(shù)上下限)其中，結(jié)構(gòu)系數(shù)是根據(jù)第一步得出首選商品的SKU占比系數(shù)

a，結(jié)合20/80原則得出的。如果

a<

20%，a就是上限系數(shù)，20%是下限系數(shù)；如果

a>

20%，a就是下限系數(shù)，20%是上限系數(shù)。示例：1.

門店A：16%的SKU貢獻(xiàn)了80%銷售額首選SKU占比16%<20%，表明A門店低效SKU數(shù)偏多。其中某品類首選SKU為20個(gè)，門店A該品類：SKU數(shù)的下限：20/20%=100SKU數(shù)的上限：20/16%=125通過(guò)對(duì)某品類的SKU數(shù)上限的控制，使貢獻(xiàn)80%銷售的商品數(shù)比例不斷向上趨近于20%2.

門店B

：25%的SKU貢獻(xiàn)了80%銷售額首選SKU占比25%<20%，表明B門店商品的豐富度不夠。其中某品類首選SKU為20個(gè)，則門店B該品類SKU數(shù)的下限：20/25%=80SKU數(shù)的上限：20/20%=100通過(guò)對(duì)某品類的SKU數(shù)下限的控制，使貢獻(xiàn)80%銷售的商品數(shù)比例不斷向下趨近于20%品類SKU數(shù)上下限帆軟第25

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-品類規(guī)劃VPE

=

銷量占比

x

銷量的權(quán)重

+

利潤(rùn)

x

利潤(rùn)的權(quán)重

+

資金回報(bào)

x資金回報(bào)的權(quán)重VPE

是一種集成了銷量、銷售利潤(rùn)和資金回報(bào)這三種指標(biāo)來(lái)綜合評(píng)估商品績(jī)效的方法；其中公式權(quán)重需綜合反映品類策略的目標(biāo)和意圖各類商品角色比例建議VPE各項(xiàng)權(quán)重界定銷量權(quán)重利潤(rùn)權(quán)重資金周轉(zhuǎn)權(quán)重初始角色銷量占比利潤(rùn)占比資金周轉(zhuǎn)標(biāo)桿品類0.40.50.1品類A利潤(rùn)品類4%3%3%銷售品類0.80.10.1品類B銷售品類2%1%3%利潤(rùn)品類0.10.80.1品類C利潤(rùn)品類1%2%2%補(bǔ)充品類0.10.10.8品類D補(bǔ)充品類1%-1%2%經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)價(jià)指標(biāo)VPE

計(jì)算與品類自身運(yùn)營(yíng)角色劃分VPE評(píng)分品類A品類B品類C品類D標(biāo)桿品類0.0340.0160.0160.002銷售品類0.0380.020.0120.002利潤(rùn)品類0.0310.0130.0190.002補(bǔ)充品類0.0310.0270.0190.016注：以品類A為例，其在標(biāo)桿品類得分=4%*0.4+3%*0.5+3%+0.1=0.0341、根據(jù)各品類在各個(gè)品類角色上的得分，進(jìn)行品類角色的判斷與更新2、品類A的銷售品類得分最高，但其標(biāo)桿、銷售、利潤(rùn)品類的得分高于其他品類的標(biāo)桿品類得分，可考慮為標(biāo)桿品類3、考慮到品類A的綜合表現(xiàn)突出，可調(diào)整其品類策略，作為標(biāo)桿品類重點(diǎn)培育定義核心選品迭代示例帆軟第26

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-品類規(guī)劃VPE

=

銷量占比

x

銷量的權(quán)重

+

利潤(rùn)

x

利潤(rùn)的權(quán)重

+

資金回報(bào)

x資金回報(bào)的權(quán)重VPE

是一種集成了銷量、銷售利潤(rùn)和資金回報(bào)這三種指標(biāo)來(lái)綜合評(píng)估商品績(jī)效的方法；其中公式權(quán)重需綜合反映品類策略的目標(biāo)和意圖各類商品角色比例建議定義核心品類品類角色分析帆軟第27

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-品類策略優(yōu)化采用PDCA的模式，完成品類角色與策略，CNU策略與優(yōu)化選品間的不斷優(yōu)化實(shí)操（P）：根據(jù)店群和主要消費(fèi)人群分析，完成CNU角色識(shí)別薯片的品類策略（品類角色：

利潤(rùn)/目標(biāo)/明星）品類商品財(cái)務(wù)計(jì)劃(店/年)目標(biāo)銷售額(萬(wàn)元）銷售量銷售單位(50g)目標(biāo)毛利額(萬(wàn)元)目標(biāo)毛利率

(%)1002000003030%價(jià)格帶SKU總數(shù)：200銷售額占比毛利貢獻(xiàn)高毛利低毛利高：11425%SKU數(shù)15030中：4070%毛利占比67%33%低：465%平均毛利率60%5%薯片

CDT原味燒

烤黃瓜其他桶裝袋裝散裝<50g50g-90g>90g有促銷無(wú)促銷樂(lè)事可比克 其他提取構(gòu)建CDT

用到的所有商品SKU屬性CNU角色

1.豐富 2.培養(yǎng) 3.必備 4.補(bǔ)充等級(jí) CNU CNU CNU CNU銷售額貢獻(xiàn)客群價(jià)值S3高價(jià)值客群低銷售貢獻(xiàn)S4低價(jià)值客群低銷售貢獻(xiàn)高銷售貢獻(xiàn)S2低價(jià)值客群高銷售貢獻(xiàn)S1高價(jià)值客群帆軟第28

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-品類策略優(yōu)化采用PDCA的模式，完成品類角色與策略，CNU策略與優(yōu)化選品間的不斷優(yōu)化實(shí)操（D）：提取品類考核的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和SKU屬性偏好，梳理在售SKU帆軟第29

頁(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)所用屬性1銷售貢獻(xiàn)2價(jià)格帶3毛利貢獻(xiàn)優(yōu)先級(jí)SKU偏好屬性1口味2包裝方式3規(guī)格

–

重量4促銷頻次5品牌SKU清單價(jià)格帶毛利CNU等級(jí)SKU等級(jí)第一目標(biāo)客群新品/轉(zhuǎn)正高中低高毛利低毛利SKU01??1S1CC01轉(zhuǎn)正SKU02??2S2CC02轉(zhuǎn)正SKU03??3S3CC13新品SKU04??4S4CC04轉(zhuǎn)正SKU05??5S2CC09轉(zhuǎn)正SKUXX??6S3CC13新品SKU50…………場(chǎng)景一：商品管理-品類策略優(yōu)化采用PDCA的模式，完成品類角色與策略，CNU策略與優(yōu)化選品間的不斷優(yōu)化實(shí)操（C）：根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況和SKU屬性分布，進(jìn)行CNU分析和回顧C(jī)NU等級(jí)CNU屬性偏好SKU數(shù)SKU占比銷售貢獻(xiàn)銷售增長(zhǎng)率客群價(jià)值消費(fèi)頻次消費(fèi)金額高中低低中高低中高SKU數(shù)匯總=2003%57%20%23%11440463080901原味/袋裝/50g_90g4020%20%11%60%20%20%328040其他/有促銷/樂(lè)事3015%5%6%20%20%60%661810202原味/<50g3015%15%8%90%10%24630原味/桶裝2010%10%9%40%20%40%8481010原味/散裝105%10%6%40%20%40%424103原味/袋裝/>90g3015%10%5%20%20%24610其他口味/有促銷/可比克105%10%3%20%80%325104其他口味/有促/其他品牌105%10%2%20%80%2810其他口味/無(wú)促銷2010%10%1%80%20%16420注：根據(jù)實(shí)際消費(fèi)記錄，分析品類的消費(fèi)客群分布，從而查看現(xiàn)有SKU分布在CNU中是否合理，同時(shí)CNU的貢獻(xiàn)是夠達(dá)到設(shè)定的CNU角色目標(biāo)，CNU整體績(jī)效是否符合品類財(cái)務(wù)計(jì)劃帆軟第30

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-品類策略優(yōu)化采用PDCA的模式，完成品類角色與策略，CNU策略與優(yōu)化選品間的不斷優(yōu)化實(shí)操（A）：分析商品結(jié)構(gòu)的潛在問(wèn)題，給出商品汰換的指導(dǎo)意見(jiàn)綜合法：通過(guò)品類-商品數(shù)據(jù)分析，從總體定位主要的優(yōu)化機(jī)會(huì)點(diǎn)，其次再用分析法有針對(duì)性的進(jìn)行深入分析；分析法：從問(wèn)題本身入手，推導(dǎo)出問(wèn)題的根源。例如下圖所示，某CNU銷售額不斷下降，利用分析法，找出行動(dòng)方案。此方法適用于每月評(píng)估或者重點(diǎn)品類重點(diǎn)CNU的跟蹤分析。品類銷售額-6%帆軟第31

頁(yè)銷售量

-9%平均價(jià)格

+4%滲透率

+10%人均購(gòu)買量-17%客單價(jià)>10客單價(jià)<=10商品優(yōu)化的方案建議：家庭裝大包裝捆綁包裝場(chǎng)景一：商品管理-SKU管理新品引入：基于品類策略與品類管理目標(biāo)的新品計(jì)劃、試銷標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估指標(biāo)上新計(jì)劃（以薯片為例）根據(jù)品類的策略、財(cái)務(wù)計(jì)劃與上新率要求確定該品類當(dāng)期的SKU新品數(shù)量與淘汰數(shù)量品類財(cái)務(wù)計(jì)劃(單店/月)目標(biāo)銷售額(萬(wàn)元)目標(biāo)平均價(jià)格銷售量-銷售單位(50g)期望滲透率(%)目標(biāo)毛利額

(萬(wàn)元)目標(biāo)毛利率

(%)1005元/50g20000050%3030%品類新品計(jì)劃(單店)目標(biāo)SKU數(shù)（N）現(xiàn)有SKU數(shù)（M）新品率（P）預(yù)估新品數(shù)量預(yù)估淘汰數(shù)量SKU下限2001955%105SKU上限220250計(jì)算式1N1MPN1*P若N1*P+M>N1N1*P+M-N1計(jì)算式2NN2-M若N2*P+M<N20CNU屬性需求等級(jí)現(xiàn)有SKU數(shù)策略分析（建議）等級(jí)權(quán)重（參考?xì)v史）原味/袋/50g_90g120增加SKU18%其他/有促銷/樂(lè)事230增加SKU16%原味/<50g335增加SKU15%原味/桶裝425增加SKU13%黃瓜味55增加SKU11%原味/散裝610增加SKU9%原味/袋裝/>90g724優(yōu)化SKU7%其他口味/有促銷/可比克821優(yōu)化SKU4%其他口味/有促/其他品牌917優(yōu)化SKU4%其他口味/無(wú)促銷08優(yōu)化/淘汰SKU4%帆軟第32

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-SKU管理根據(jù)新品計(jì)劃與CUN需求等級(jí)分布確定新品數(shù)量(新品試銷數(shù)量=預(yù)估新品數(shù)/新品成功率=10/50%=20）外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)洞察發(fā)掘的潛力商品（如5個(gè)SKU）?CNU優(yōu)化選品（如20+5個(gè)SKU）(CNU需求等級(jí)及新品試銷參考將作為采購(gòu)選品提供重要依據(jù)，但可根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)調(diào)整）CNU屬性等級(jí)權(quán)重（參考?xì)v史）新品試銷數(shù)量參考計(jì)劃新品市場(chǎng)洞察新品合計(jì)原味/袋/50g_90g18%4527其他/有促銷/樂(lè)事16%344原味/<50g15%344原味/桶裝13%333黃瓜味11%2011原味/散裝9%222原味/袋裝/>90g7%111其他口味/有促銷/可比克4%1112其他口味/有促/其他品牌4%10其他口味/無(wú)促銷4%0011實(shí)際SKU試銷數(shù)量分布薯片土豆類干脆小食原味燒

烤黃瓜其他桶裝袋裝<50g50g-90g>90g有促銷無(wú)促銷樂(lè)事可比克其他17443散裝

21201NO:帆軟第33

頁(yè)試銷SKU數(shù)新品引入：基于品類策略與品類管理目標(biāo)的新品計(jì)劃、試銷標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估指標(biāo)場(chǎng)景一：商品管理-SKU管理策略調(diào)整月度達(dá)成指標(biāo)(單店/月)利潤(rùn)率購(gòu)買頻次庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)2.58%

3

整5100

30陳列調(diào)

促銷價(jià)格調(diào)整海報(bào)宣傳目標(biāo)跟蹤

銷售額（萬(wàn)元）

銷售量

利潤(rùn)率3.57000

8%試銷期達(dá)成指標(biāo)（單店/月）利潤(rùn)率購(gòu)買頻次新品引進(jìn)-試銷期指標(biāo)銷售額（萬(wàn)元）

銷售量

庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)3.2 6500

8.1% 4

30月度

跟蹤新品基本情況

新品引進(jìn)-新品預(yù)估SKU屬性

品牌

銷售價(jià)格-(市高中低價(jià))

采購(gòu)價(jià)格-促銷讓價(jià)鋪貨量黃瓜味薯片

樂(lè)事

5-(6/5/4) 4-（/）1000預(yù)計(jì)達(dá)成指標(biāo)(單店/月)

銷售額（萬(wàn)元）

銷售量

利潤(rùn)率4 8000

8%新品引進(jìn)-試銷控制銷售額（萬(wàn)元）

銷售量新品引進(jìn)-新品預(yù)估新品引進(jìn)-試銷控制新品引進(jìn)-試銷期指標(biāo)根據(jù)商品規(guī)劃部門或采購(gòu)部門預(yù)設(shè)的新品指標(biāo)與新品評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行新品試銷轉(zhuǎn)正分析帆軟第34

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-SKU管理根據(jù)商品規(guī)劃部門或采購(gòu)部門預(yù)設(shè)的新品指標(biāo)與新品評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行新品試銷轉(zhuǎn)正分析新品成功率考核轉(zhuǎn)正銷售情況(單店/月)目標(biāo)（單店/月）銷售額3.2銷售量6500利潤(rùn)率8.1%庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)

30銷售額3.5銷售量7000利潤(rùn)率8%庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)30預(yù)設(shè)新品評(píng)估指標(biāo)新品轉(zhuǎn)正根據(jù)新品與門店匹配程度進(jìn)行新品推廣

3.5

無(wú)顯著下滑8%8%當(dāng)期對(duì)標(biāo)指標(biāo)試銷期達(dá)成指新品引進(jìn)-新品需求評(píng)估新品引進(jìn)-品類牽引評(píng)估新品引進(jìn)-新品評(píng)估購(gòu)買頻次

是否有蠶食效應(yīng)

品類目標(biāo)是否達(dá)到

利潤(rùn)率

銷售量份額帆軟第35

頁(yè)標(biāo)（單店/月）

4有：番茄味薯片

否8.1%12%

最小購(gòu)買頻次

綜合利潤(rùn)率和銷量

品類利潤(rùn)率

品類平均銷售份額場(chǎng)景一：商品管理-SKU管理監(jiān)控指標(biāo)周期性數(shù)據(jù)報(bào)表分析原因分析與優(yōu)化措施（門店）原因分析與優(yōu)化措施（采購(gòu)）商品狀態(tài)調(diào)整(商品規(guī)劃&采購(gòu))生命周期狀態(tài)編碼說(shuō)明：新商品正常商品新商品試銷新商品評(píng)估暫時(shí)禁下單長(zhǎng)期禁下單清倉(cāng)商品刪除商品滯銷庫(kù)存＞0且連續(xù)N天無(wú)銷售滯銷商品清單核實(shí)庫(kù)存檢查陳列(商規(guī))門店策略調(diào)整調(diào)整價(jià)格與促銷(供應(yīng)商)問(wèn)題商品退換或出清商品改良(供應(yīng)商)過(guò)季：調(diào)整為6過(guò)流行：調(diào)整為8狀態(tài)檢測(cè)狀態(tài)為6/8且?guī)齑妗?商品異動(dòng)清單核實(shí)禁下單狀態(tài)核實(shí)庫(kù)存執(zhí)行出清方案監(jiān)測(cè)執(zhí)行方案（R：退回廠家）狀態(tài)為8的商品庫(kù)存為0：調(diào)整為9?

核實(shí)售價(jià)：是否與采 ?

毛利回補(bǔ)方案追蹤(供應(yīng)商) ?

非策略性負(fù)毛負(fù)毛利 綜合毛利＜0 負(fù)毛利商品清單 購(gòu)下達(dá)的變價(jià)/市價(jià)一 ?

促銷數(shù)量與進(jìn)售價(jià)核實(shí)(供 利：調(diào)整為8直 應(yīng)商)?

調(diào)整訂貨方案(供應(yīng)商)高庫(kù)存 可銷天數(shù)＞N天(N: ?

核實(shí)庫(kù)存 ?

調(diào)整價(jià)格與促銷(供應(yīng)商) /按品類設(shè)定） 高庫(kù)存商品清單 ?

檢查陳列，門店調(diào)整?

店間調(diào)撥?

商品改良(供應(yīng)商) ?

過(guò)季：調(diào)整為6高庫(kù)齡 庫(kù)齡天數(shù)＞M月(M: ?

核實(shí)庫(kù)存 ?

調(diào)整價(jià)格與促銷(供應(yīng)商) ?

過(guò)流行：調(diào)整按品類設(shè)定） 高庫(kù)齡商品清單 ?

檢查陳列，門店調(diào)整?

問(wèn)題商品退換或出清 為8負(fù)庫(kù)存 庫(kù)存＜0 負(fù)庫(kù)存商品清單 ?

查明原因并調(diào)整庫(kù)存 / /缺貨清單 ?

分析原因并出具對(duì)應(yīng)的缺貨 暢銷：DMS＞N 可能缺貨清單 解決方案(催單/補(bǔ)單

?優(yōu)化訂貨參數(shù)（供應(yīng)鏈）

/缺貨：可銷天數(shù)＜M 高周轉(zhuǎn)單品缺貨清單 等）帆軟第36

頁(yè)場(chǎng)景一：商品管理-SKU管理商品狀態(tài)正常，庫(kù)存數(shù)量≠0連續(xù)N天無(wú)銷售的商品（如食品超過(guò)15天無(wú)銷售，百貨超過(guò)30天無(wú)銷售）占用資金占用商品牌面占用庫(kù)存異常指標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)定義數(shù)據(jù)報(bào)表分析異常處理機(jī)制（參考）影響缺貨高庫(kù)存負(fù)庫(kù)存負(fù)毛利滯銷異常狀態(tài)帆軟第37

頁(yè)案例：廣東-錢大媽：商品管理體系，定位異常單品構(gòu)建PC端商品經(jīng)營(yíng)分析體系，從“品類整體—大品類—

中品類-商品”各層級(jí)鉆取分析，圍繞“客流、銷售額、毛利額、損耗、訂單滿足率”進(jìn)行同比和趨勢(shì)分析構(gòu)建異常商品追蹤體系，從“滯銷、毛利率、缺貨、退貨”等維度全方位追蹤異常商品，及時(shí)調(diào)整商品的運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)策略解決策略業(yè)務(wù)目標(biāo)打通品類商品各層級(jí)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控商品運(yùn)營(yíng)情況，確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常商品，調(diào)整商品運(yùn)營(yíng)策略業(yè)務(wù)問(wèn)題生鮮品類需要時(shí)刻關(guān)注進(jìn)銷存變化，避免因缺貨導(dǎo)致的銷售損失或異常損耗過(guò)高，以往監(jiān)控各品類商品的變化主要通過(guò)人工定時(shí)盤(pán)點(diǎn)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且異常商品難發(fā)現(xiàn)帆軟第38

頁(yè)湖北-可多便利店：商品ABC的智能預(yù)警，提升門店商品管理效率構(gòu)建門店級(jí)ABC商品分類分析，從銷量、銷售額進(jìn)行雙ABC分類分析定位C類需淘汰的商品；剔除特殊規(guī)則的商品（如形象高端商品等），輸出最終的淘汰商品建議給到門店人員參考，完成商品更新解決策略業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)建商品分類追蹤體系，通過(guò)對(duì)商品的分類，找到需要淘汰的大類，提升商品整體經(jīng)營(yíng)效率業(yè)務(wù)問(wèn)題便利店的商品sku達(dá)10w+，根本無(wú)法分析，商品淘汰上新只能憑經(jīng)驗(yàn)：由于商品無(wú)法精確到sku級(jí)別的分析，不知道哪些大類應(yīng)該淘汰，哪個(gè)價(jià)位段那個(gè)商品表現(xiàn)最好1. 將商品依暢銷度排行，計(jì)算出每一項(xiàng)商品銷售額占比及累計(jì)構(gòu)成比，以累計(jì)構(gòu)成比為衡量標(biāo)準(zhǔn)2.根據(jù)原則：c類商品銷售占比最多5%，這次達(dá)到6.16%，所以需要淘汰（6.16%-

5%）=1.16%的商品，即318（個(gè)sku）*1.16%=3.6個(gè)sku3.

黃色背景標(biāo)準(zhǔn)為需要淘汰的具體sku帆軟第39

頁(yè)福建-永輝超市：六大異常體系幫助門店店長(zhǎng)定位經(jīng)營(yíng)異常解決策略通過(guò)構(gòu)建門店六大異常追溯體系，門店店長(zhǎng)可以定位異常單品并進(jìn)行及時(shí)整改。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題可以進(jìn)行填報(bào)操作，輸入負(fù)責(zé)人，整改策略，時(shí)間節(jié)點(diǎn)等關(guān)鍵信息，由專人進(jìn)行監(jiān)督。如果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成整改，則認(rèn)為解決策略合理，沉淀在企業(yè)問(wèn)題庫(kù)內(nèi)，后續(xù)新人可進(jìn)行持續(xù)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)目標(biāo)幫助總部及門店店長(zhǎng)快速定位經(jīng)營(yíng)異常品類及單品，并進(jìn)行相應(yīng)業(yè)務(wù)動(dòng)作的整改，行成PDCA閉環(huán)管理機(jī)制業(yè)務(wù)問(wèn)題永輝通過(guò)KPI及賽馬場(chǎng)體系激發(fā)門店活力后，需要提供門店店長(zhǎng)快速定位為題，解決問(wèn)題的工具，進(jìn)行門店問(wèn)題的追根溯源帆軟第40

頁(yè)場(chǎng)景二：供應(yīng)商管理平臺(tái)供應(yīng)商潛在供應(yīng)商初審供應(yīng)商合格供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商簡(jiǎn)單供應(yīng)商淘汰供應(yīng)商黑名單準(zhǔn)入評(píng)估尋源協(xié)同限制交易尋源協(xié)同合同協(xié)同訂單協(xié)同發(fā)票協(xié)同績(jī)效考核管理監(jiān)控投訴建議激活解凍帆軟第41

頁(yè)供應(yīng)商全息畫(huà)像——畫(huà)像信息總覽供應(yīng)商全息畫(huà)像供應(yīng)商執(zhí)行監(jiān)督供應(yīng)商質(zhì)量追溯供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)

對(duì)供應(yīng)商關(guān)鍵能力的全息畫(huà)像進(jìn)行展示，大屏整體涉及供應(yīng)商的相關(guān)基本信息。

采購(gòu)方可以在供應(yīng)商畫(huà)像中更加精準(zhǔn)定位與自身業(yè)務(wù)體系契合的供應(yīng)商，作為供應(yīng)商管理流程的初步篩選和判斷，點(diǎn)擊到各個(gè)能力項(xiàng)進(jìn)行跳轉(zhuǎn)分析，找到企業(yè)自身關(guān)注的方向。能力畫(huà)像帆軟第42

頁(yè)供應(yīng)商全息畫(huà)像——交易能力評(píng)估供應(yīng)商全息畫(huà)像供應(yīng)商執(zhí)行監(jiān)督供應(yīng)商質(zhì)量追溯供綜合績(jī)效：綜合績(jī)效是評(píng)估供應(yīng)商在對(duì)應(yīng)品類下綜合得分，由價(jià)格、品質(zhì)、交付、服務(wù)計(jì)算得出。指導(dǎo)采購(gòu)制定采購(gòu)策略及采購(gòu)布局。價(jià)格：供應(yīng)商主要指標(biāo)，依據(jù)對(duì)應(yīng)比例價(jià)格排名給供應(yīng)商評(píng)分。品質(zhì)：根據(jù)品質(zhì)不良數(shù)計(jì)算各供方品質(zhì)得分交付：依據(jù)交付周期計(jì)算交付得分服務(wù)：采購(gòu)業(yè)務(wù)人為評(píng)定業(yè)務(wù)覆蓋率：供貨品類數(shù)評(píng)估供方在甲方業(yè)務(wù)范圍。對(duì)引入的供應(yīng)商的交易能力進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)可視化大屏展示一個(gè)公司的整體交易水平，通過(guò)圖譜分析了解公司歷史供應(yīng)量水平及流水情況，確保供應(yīng)商能長(zhǎng)期持續(xù)進(jìn)行穩(wěn)定的合作，同時(shí)統(tǒng)計(jì)與該供應(yīng)商公司的項(xiàng)目交易往來(lái)信息，了解其項(xiàng)目交付水平，便于采購(gòu)方進(jìn)行決策評(píng)估。應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)帆軟第43

頁(yè)供應(yīng)商執(zhí)行監(jiān)督——訂單執(zhí)行管理供應(yīng)商全息畫(huà)像供應(yīng)商執(zhí)行監(jiān)督供應(yīng)商質(zhì)量追溯供應(yīng)商訂單執(zhí)行管理訂單采購(gòu)周期訂單采購(gòu)金額訂單響應(yīng)及時(shí)率訂單執(zhí)行準(zhǔn)備率異常訂單明細(xì)發(fā)票處理及時(shí)率庫(kù)存管理成本關(guān)注供應(yīng)商訂單執(zhí)行過(guò)程中的相關(guān)衡量指標(biāo)，監(jiān)督供應(yīng)商的訂單執(zhí)行進(jìn)度和情況，同時(shí)采購(gòu)方能夠績(jī)效評(píng)價(jià)自主對(duì)訂單各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行管理透明。帆軟第44

頁(yè)供應(yīng)商執(zhí)行監(jiān)督——采購(gòu)價(jià)格分析供應(yīng)商全息畫(huà)像供應(yīng)商執(zhí)行監(jiān)督供應(yīng)商質(zhì)量追溯供

針對(duì)某些原材料而言，其市場(chǎng)價(jià)格往往存在周期性的波動(dòng)，而采購(gòu)方對(duì)于供應(yīng)商的采購(gòu)需求是一個(gè)長(zhǎng)期的合作過(guò)程。

因此采購(gòu)方在選定供應(yīng)商之后，通過(guò)看板監(jiān)控可以對(duì)供應(yīng)商提出的價(jià)格與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，同時(shí)對(duì)不同區(qū)域的采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行分析以及排名，從而充分掌握市場(chǎng)情況，統(tǒng)籌管理采購(gòu)價(jià)格監(jiān)控平臺(tái)應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)格指標(biāo)。帆軟第45

頁(yè)供應(yīng)商質(zhì)量追溯——質(zhì)量問(wèn)題分析定位供應(yīng)商全息畫(huà)像供應(yīng)商執(zhí)行監(jiān)督供應(yīng)商質(zhì)量追溯供

通過(guò)展示各個(gè)供應(yīng)商的問(wèn)題總數(shù)，供應(yīng)商故障占比和各個(gè)供應(yīng)商對(duì)應(yīng)的部件的問(wèn)題總數(shù)。

從供應(yīng)商提供的原材料的異?？偭颗琶?、供應(yīng)商質(zhì)量異常占比以及不同類型原材料質(zhì)量異常數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等多維度信息根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果，集中問(wèn)題點(diǎn)，作為今后采購(gòu)部選擇和評(píng)估供應(yīng)商的決策指標(biāo)之一。應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)帆軟第46

頁(yè)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)——移動(dòng)端供應(yīng)商績(jī)效積分填報(bào)供應(yīng)商全息畫(huà)像供應(yīng)商執(zhí)行監(jiān)督供應(yīng)商質(zhì)量追溯供應(yīng)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)分流程點(diǎn)擊查詢進(jìn)入到供應(yīng)商打分界面，對(duì)每個(gè)積分細(xì)類進(jìn)行評(píng)分，在

“本次打分”列錄入分?jǐn)?shù)；提交打分后，可以在電腦端和手機(jī)端流程中通過(guò)查詢?nèi)肟?，看到該流程的情況；但當(dāng)前流程處于審核中的話，提交人無(wú)法重新打分；審批人進(jìn)行流程的退回、審批、作廢、歸檔等操作；流程退回到發(fā)起人后，發(fā)起人可選擇該流程是否作廢，作廢后可發(fā)起新的流程；流程歸檔后才會(huì)計(jì)入供應(yīng)商扣分，未歸檔商績(jī)效評(píng)價(jià)不計(jì)入。帆軟第47

頁(yè)供應(yīng)商績(jī)效管理——供應(yīng)商績(jī)效積分卡供應(yīng)商全息畫(huà)像供應(yīng)商執(zhí)行監(jiān)督供應(yīng)商質(zhì)量追溯供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)

通過(guò)看板將合作中的相關(guān)供應(yīng)商目前的積分情況進(jìn)行可視化展現(xiàn)，并設(shè)定相關(guān)閾值，設(shè)置“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”、“預(yù)警”、“淘汰”的評(píng)級(jí)。

利用打分評(píng)估情況對(duì)供應(yīng)商的整體績(jī)效進(jìn)行管理，針對(duì)不同分值評(píng)級(jí)的供應(yīng)商采用不同的針對(duì)策略；如針對(duì)優(yōu)秀評(píng)級(jí)的供應(yīng)商，采購(gòu)方應(yīng)該尋求更長(zhǎng)期且深入的合作；針對(duì)預(yù)警的供應(yīng)商，應(yīng)該進(jìn)行警示，提醒合作供應(yīng)商針對(duì)低分情況進(jìn)行改進(jìn)。帆軟第48

頁(yè)供應(yīng)商績(jī)效管理——3.績(jī)效評(píng)估管理供應(yīng)商全息畫(huà)像供應(yīng)商執(zhí)行監(jiān)督供應(yīng)商質(zhì)量追溯供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)

通過(guò)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)考核制度，帆軟第49

頁(yè)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)公司對(duì)績(jī)效指標(biāo)的關(guān)注度，個(gè)性化計(jì)算供應(yīng)商績(jī)效，并進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。

不斷優(yōu)化供應(yīng)商備案庫(kù)，依據(jù)數(shù)據(jù)賦能績(jī)效及等級(jí)結(jié)果，反饋業(yè)務(wù)系統(tǒng)及供應(yīng)商，從而對(duì)供應(yīng)商入住審核及采購(gòu)合作等業(yè)務(wù)進(jìn)行限制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，同時(shí)對(duì)于提供優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商線索的員工提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。場(chǎng)景三：異常預(yù)警管理業(yè)務(wù)場(chǎng)景預(yù)警場(chǎng)景門店預(yù)警中心物流預(yù)警中心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成異常預(yù)警指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：銷售額、銷售目標(biāo)達(dá)成、毛利率、毛利額、客流量、客單價(jià)評(píng)價(jià)指標(biāo)：人效、品效、坪效、來(lái)客效新店運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：銷售額、毛利率、客流、客單、銷售目標(biāo)達(dá)成會(huì)員指標(biāo)：會(huì)員數(shù)及占比，會(huì)員銷售額及占比庫(kù)存指標(biāo)：本店庫(kù)存金額，同類型門店平均庫(kù)存金額評(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)成異常評(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)成異常會(huì)員銷售占比異常門店銷售目標(biāo)時(shí)間進(jìn)度預(yù)警同類型門店的庫(kù)存對(duì)比異常對(duì)標(biāo)店連續(xù)失敗異常及差距較大負(fù)毛利商品預(yù)警負(fù)庫(kù)存商品預(yù)警缺斷貨商品預(yù)警無(wú)動(dòng)銷商品預(yù)警超標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)商品預(yù)警超采購(gòu)周期商品預(yù)警折損商品預(yù)警（盤(pán)點(diǎn)損耗、生鮮損耗）商品預(yù)警中心前臺(tái)退貨商品預(yù)警生鮮敏感單品價(jià)格預(yù)警工作量異常負(fù)毛利指標(biāo)：損耗率、前臺(tái)退貨金額，銷售金額、前臺(tái)銷退差，生鮮盤(pán)點(diǎn)結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)間，最后消費(fèi)時(shí)間（生鮮）負(fù)庫(kù)存指標(biāo)：負(fù)庫(kù)存金額、負(fù)庫(kù)存量缺斷貨指標(biāo)：缺貨率、斷貨率、物流庫(kù)存（在途）無(wú)動(dòng)銷指標(biāo)：不動(dòng)銷天數(shù)，最后銷售日對(duì)應(yīng)門店、改善措施退貨指標(biāo)：?jiǎn)T工工號(hào)，退貨金額，退貨量，庫(kù)存數(shù)量，銷售數(shù)量超標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)指標(biāo)：周轉(zhuǎn)天數(shù)，庫(kù)存量，對(duì)應(yīng)門店、改善措施超采購(gòu)周期商品預(yù)警（生鮮）：采購(gòu)天數(shù)，庫(kù)存金額，銷量，對(duì)應(yīng)門店生鮮敏感單品價(jià)格預(yù)警：指定價(jià)格，實(shí)際售價(jià)，折扣金額，自動(dòng)折扣金額，手動(dòng)折扣金額，銷售訂單工作量異常：查看加班、整體工作量、人均工作量（8小時(shí)）異常配置：出貨方異常（庫(kù)存部門與發(fā)貨部門不匹配）、包裝信息缺失、收貨位置號(hào)，揀貨位置號(hào)不匹配、損耗異常：調(diào)整量較大商品，調(diào)整量，操作人庫(kù)存差異：WMS與ERP系統(tǒng)差異生鮮保質(zhì)期異常：采售周期和超期工業(yè)品保質(zhì)期異常：商品臨期的天數(shù)，庫(kù)存量，過(guò)期商品及庫(kù)存量收貨超48小時(shí)未上架異常配置損耗異常庫(kù)存差異生鮮保質(zhì)期異常工業(yè)品保質(zhì)期異常帆軟第50

頁(yè)異常預(yù)警管理-門店預(yù)警示例分析層級(jí)門店異常品類異常單品異常對(duì)門店管理關(guān)心的15大指標(biāo)進(jìn)行異常分析管理，統(tǒng)計(jì)異常店鋪，通過(guò)穿透查看異常指標(biāo)的門店異常明細(xì)門店綜合評(píng)分針對(duì)門店異常管理的15個(gè)指標(biāo)，總分15分，異常指標(biāo)-1，從而得出門店綜合評(píng)分，旨在對(duì)低分門店進(jìn)行宏觀把控，再去查看相應(yīng)的異常指標(biāo)明細(xì)門店異常管理分析過(guò)于片面：門店異常分析只圍繞門店銷售、庫(kù)存維度去分析，缺乏由“門店-品類-單品”的異常追蹤體系經(jīng)營(yíng)異常的指標(biāo)無(wú)法層層下鉆，定位具體的問(wèn)題業(yè)務(wù)單元痛點(diǎn)問(wèn)題解決策略帆軟第51

頁(yè)超市數(shù)字化建設(shè)藍(lán)圖業(yè)務(wù)源系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)應(yīng)用平臺(tái)決策展示一方數(shù)據(jù)二方數(shù)據(jù)行為數(shù)據(jù)市場(chǎng)行業(yè)線下填報(bào)數(shù)據(jù)……ERPOMS主數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)共享分析維度提取數(shù)據(jù)存儲(chǔ)模型數(shù)據(jù)抽取數(shù)據(jù)整合分析模型處理數(shù)據(jù)治理電器連鎖事業(yè)部銷售運(yùn)營(yíng)管理門店績(jī)效考核管理數(shù)字營(yíng)銷日?qǐng)?bào)采購(gòu)流程分析供應(yīng)鏈流程分析營(yíng)銷數(shù)據(jù)中心餐飲事業(yè)部業(yè)績(jī)追蹤門店分析菜品分析外賣分析供應(yīng)鏈分析統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)

統(tǒng)一一一

一維數(shù)數(shù)

單度據(jù)據(jù)

點(diǎn)設(shè)口標(biāo)

登計(jì)徑準(zhǔn)

錄終端呈現(xiàn)駕駛艙體系上報(bào)/監(jiān)控體系PC/移動(dòng)/大屏登錄認(rèn)證用戶管理系統(tǒng)管理權(quán)限管理平臺(tái)管理運(yùn)營(yíng)分析管理平臺(tái)三方數(shù)據(jù)……藥房事業(yè)部門店盈虧分析資金管理分析會(huì)員運(yùn)營(yíng)分析商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化商品布局分析購(gòu)百事業(yè)部業(yè)績(jī)追蹤體系商品運(yùn)營(yíng)分析門店管理鋪位管理財(cái)務(wù)管控用戶運(yùn)營(yíng)分析全渠道轉(zhuǎn)化率分析分渠道轉(zhuǎn)化率分析會(huì)員差異化營(yíng)銷分析售前/后全景月報(bào)帆軟第52

頁(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控

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構(gòu)建終端商場(chǎng)管理場(chǎng)景終端商場(chǎng)場(chǎng)景分析戰(zhàn)略決策層運(yùn)營(yíng)管理層經(jīng)營(yíng)核心指標(biāo)分析財(cái)務(wù)核心指標(biāo)分析銷售&客流趨勢(shì)分析客流銷售車流空鋪面積營(yíng)業(yè)收入成本費(fèi)用利潤(rùn)總額投資回報(bào)率租金單價(jià)管理費(fèi)單價(jià)品牌商戶分析空鋪&出租情況匯總招商進(jìn)度達(dá)成分析收入達(dá)成分析投資回報(bào)分析租費(fèi)達(dá)成分析利潤(rùn)達(dá)成分析籌備期管理項(xiàng)目籌備進(jìn)度租費(fèi)達(dá)成分析招商進(jìn)度招商人員業(yè)績(jī)招商執(zhí)行度面積簽約率鋪位簽約率品牌還原度租費(fèi)單價(jià)鋪位類型品牌招商進(jìn)度裝修進(jìn)度追蹤營(yíng)運(yùn)期管理收入管理多經(jīng)管理租費(fèi)管理業(yè)績(jī)管理車流管理費(fèi)人均客單出租率租售比銷售坪效空鋪管理動(dòng)態(tài)出租管理帆軟第53

頁(yè)終端商場(chǎng)管理場(chǎng)景賦能—

戰(zhàn)略決策層經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分析財(cái)務(wù)指標(biāo)分析多維鉆取邏輯設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)維度鉆取：通過(guò)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)核心指標(biāo)鉆取至門店業(yè)績(jī)指標(biāo)排名，進(jìn)行指標(biāo)問(wèn)題定位組織架構(gòu)維度鉆?。和ㄟ^(guò)對(duì)業(yè)績(jī)較差區(qū)域進(jìn)行鉆取，分析區(qū)域異常門店，進(jìn)行門店業(yè)績(jī)定位及分析集團(tuán)經(jīng)營(yíng)總覽分析數(shù)據(jù)粒度門店經(jīng)營(yíng)分析分析目標(biāo)決策層通過(guò)指標(biāo)賽馬進(jìn)行追根溯源，壓力下放，形成從集團(tuán)—區(qū)域—門店的有利抓手區(qū)域經(jīng)營(yíng)分析帆軟第54

頁(yè)終端商場(chǎng)管理場(chǎng)景賦能—

戰(zhàn)略決策層經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分析財(cái)務(wù)指標(biāo)分析多維鉆取邏輯設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)維度鉆?。和ㄟ^(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)核心指標(biāo)鉆取至門店業(yè)績(jī)指標(biāo)排名，進(jìn)行指標(biāo)問(wèn)題定位組織架構(gòu)維度鉆取：通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)較差區(qū)域進(jìn)行鉆取，分析區(qū)域異常門店，進(jìn)行門店業(yè)績(jī)定位及分析集團(tuán)經(jīng)營(yíng)總覽分析數(shù)據(jù)粒度門店經(jīng)營(yíng)分析分析目標(biāo)決策層通過(guò)指標(biāo)賽馬進(jìn)行追根溯源，壓力下放，形成從集團(tuán)—區(qū)域—門店的有利抓手區(qū)域經(jīng)營(yíng)分析帆軟第55

頁(yè)終端商場(chǎng)管理場(chǎng)景賦能

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運(yùn)營(yíng)管理層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)追蹤異常預(yù)警管理按“大區(qū)-區(qū)域-門店”維度分析核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（客流、銷售、車流、客單價(jià)、客流密度）的業(yè)績(jī)達(dá)成情況，定位指標(biāo)達(dá)成異常門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析門店內(nèi)部按品牌維度分析各業(yè)態(tài)、樓層、鋪位的銷售總額及日均銷售情況門店品牌業(yè)績(jī)針對(duì)核心的星光品牌從銷售、財(cái)務(wù)和合同口徑分析品牌經(jīng)營(yíng)狀況及利潤(rùn)費(fèi)用項(xiàng)，及時(shí)調(diào)整星光品牌合作運(yùn)營(yíng)策略星光品牌業(yè)績(jī)區(qū)域經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析門店品牌業(yè)績(jī)分析星光品牌業(yè)績(jī)帆軟第56

頁(yè)終端商場(chǎng)管理場(chǎng)景賦能

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運(yùn)營(yíng)管理層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)追蹤異常預(yù)警管理按“區(qū)域+門店”維度管理分析各門店預(yù)警的鋪位數(shù)以及存在招調(diào)政策的鋪位數(shù)，降低因空鋪、租售比過(guò)低造成的資金損失鋪位經(jīng)營(yíng)預(yù)警分析各門店因租售比過(guò)低觸發(fā)預(yù)警的“店鋪+品牌”，如果租售比持續(xù)異常，考慮調(diào)整租費(fèi)和抽成比例政策租售比預(yù)警針對(duì)空鋪，分析原品牌的租金、管理費(fèi)情況，同時(shí)招商人員錄入意向招商品牌的招商政策及執(zhí)行進(jìn)度，避免鋪位存在長(zhǎng)時(shí)間的閑置情況空鋪預(yù)警管理鋪位經(jīng)營(yíng)預(yù)警租售比預(yù)警空鋪預(yù)警管理帆軟第57

頁(yè)業(yè)態(tài)租售比范圍情況說(shuō)明餐飲≤15%盈利較高，可能存在租金過(guò)低的情況≤25%盈利，正常區(qū)間≤35%持平，正常區(qū)間≤45%租不抵售，可能存在租金過(guò)高的情況≥45%虧損，該品牌有可能離場(chǎng)服裝≤20%盈利較高，可能存在租金過(guò)低的情況≤30%盈利，正常區(qū)間≤40%持平，正常區(qū)間≤50%租不抵售，可能存在租金過(guò)高的情況≥50%虧損，該品牌有可能離場(chǎng)系統(tǒng)規(guī)劃數(shù)字大屏打造多分頁(yè)故事性大屏&數(shù)字孿生駕駛艙，優(yōu)化數(shù)據(jù)展示鏈路，打造PPT仿生式數(shù)據(jù)匯報(bào)體驗(yàn)，數(shù)據(jù)展示更流暢，對(duì)外提升企業(yè)形象，對(duì)內(nèi)提升監(jiān)管效率。自助分析賦能業(yè)務(wù)人員，建立數(shù)據(jù)分析人才體系，實(shí)現(xiàn)IT減負(fù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自驅(qū)，探索IT與業(yè)務(wù)配合新模式，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析的不斷進(jìn)化。任務(wù)運(yùn)維通過(guò)運(yùn)維駕駛艙，降低