OD工具盤點(diǎn)-六個(gè)盒子

六個(gè)盒子組織

診斷工具理解與實(shí)踐2024/11/13163頁P(yáng)PT詳解六個(gè)盒子組織診斷工具六個(gè)盒子工作坊的流程及關(guān)鍵點(diǎn)2個(gè)基于六個(gè)盒子的組織診斷問卷（中英版）2024/11/1322024/11/133韋斯伯德六盒模型Box1使命和目標(biāo)我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價(jià)值Box2組織和結(jié)構(gòu)我們是如何分工的Box3關(guān)系和流程誰應(yīng)該和誰一起做什么Box4激勵(lì)如何激發(fā)員工動(dòng)力Box5幫助機(jī)制有足夠的協(xié)調(diào)手段嗎Box6領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能否保持盒子平衡輸入輸出環(huán)境2024/11/134關(guān)于韋斯伯德韋斯伯德（MarvinWeisbord），美國人，F(xiàn)utureSearchNetwork聯(lián)合創(chuàng)始人，賓夕法尼亞大學(xué)組織動(dòng)力學(xué)教授。六盒模型由韋斯伯德于1976年基于組織發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐總結(jié)提煉而成，韋斯伯德將六盒模型比作一個(gè)可以將領(lǐng)導(dǎo)力作為中心塔來監(jiān)測五大類信息的雷達(dá)圖，適時(shí)告訴我們組織發(fā)生了什么，什么是組織當(dāng)下最需要突破的，并且不僅要關(guān)注獨(dú)立閃爍的光點(diǎn)，還要關(guān)注整個(gè)屏幕。六盒模型是一種簡單而實(shí)用的組織評(píng)估模型，以其淺顯易懂的方法而為人所熟知，堪稱管理人員最常使用的組織評(píng)估模型之一。韋斯伯德的六盒模型是以組織視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的利器。可以幫助組織“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來可能性”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁。2024/11/135業(yè)務(wù)為陽，組織為陰組織是在滿足用戶價(jià)值的過程中不斷發(fā)展和演化而來的，可以用太極圖來表示。太極圖是動(dòng)態(tài)的，業(yè)務(wù)是組織的陽面，不僅吸引了外部的注意力，也吸引了的關(guān)注度。而組織是太極的陰面，是動(dòng)態(tài)的和變化的。太極圖的美妙之處，在于太極圖中的魚眼。魚眼是太極運(yùn)作的動(dòng)力，陰面的魚眼就是對(duì)客戶需求的理解。特別強(qiáng)調(diào)，魚眼不是客戶需求，而是組織對(duì)于客戶需求的理解。不同的組織對(duì)客戶需求的理解是不同的，產(chǎn)生了不同的產(chǎn)品和服務(wù)，即便都是做電商的，基于對(duì)客戶需求理解的不同，服務(wù)和產(chǎn)品也不一樣。陽面的魚眼是用戶價(jià)值，所有的組織都是圍繞用戶價(jià)值進(jìn)行運(yùn)作的。兩個(gè)魚眼一體兩面陰陽相通，而正是魚眼的動(dòng)力，讓我們的組織不斷的向前演化。業(yè)務(wù)組織客戶需求理解客戶價(jià)值2024/11/136阿里業(yè)務(wù)和組織循環(huán)圖懂業(yè)務(wù)促人才提效能推文化生成戰(zhàn)略集體行動(dòng)客戶反饋績效反饋共同看見人才盤點(diǎn)曬KPI三板斧復(fù)盤跨級(jí)Review共創(chuàng)會(huì)六個(gè)盒子系統(tǒng)思考組織變革人才戰(zhàn)略招聘培養(yǎng)架構(gòu)調(diào)整績效管理薪酬激勵(lì)晉升一張圖、一場仗、一顆心2024/11/137阿里六個(gè)盒子的應(yīng)用六個(gè)盒子是2010年由支付寶的CPO常揚(yáng)，也就是現(xiàn)在阿里大文娛的hr負(fù)責(zé)人引入阿里巴巴的，并在2014年的時(shí)候推廣到整個(gè)阿里巴巴。六個(gè)盒子是阿里要求高層級(jí)政委和業(yè)務(wù)管理者的都要掌握的一套工具。在阿里，通過六個(gè)盒子跑一遍，就會(huì)非常清楚知道自己的團(tuán)隊(duì)到底哪里有問題。在循環(huán)圖中，第一層是業(yè)務(wù)的循環(huán)，循環(huán)中是組織發(fā)展的配套動(dòng)作。比如在共同看見的時(shí)候，有六個(gè)盒子工具，生成戰(zhàn)略的時(shí)候，有人才盤點(diǎn)和曬KPI，集體行動(dòng)的時(shí)候有三板斧，在客戶反饋和績效反饋的時(shí)候有復(fù)盤和跨級(jí)review。外層的是圍繞內(nèi)層的結(jié)果應(yīng)用。在這個(gè)循環(huán)里面，是業(yè)務(wù)和組織之間互相陪伴，通過組織發(fā)展去賦能組織去找出實(shí)現(xiàn)愿景的能量。核心的部分是一張圖、一場仗和一顆心。一張圖就是業(yè)務(wù)大圖，一場仗是各種不同的關(guān)鍵戰(zhàn)役和業(yè)務(wù)舉措，一顆心就代表我們共同的文化和價(jià)值觀。HR的定位就是要懂業(yè)務(wù)，這是前提，然后就是促人才，提效能和推文化。這就是六個(gè)盒子在阿里業(yè)務(wù)循環(huán)的節(jié)奏中所處的位置。六個(gè)盒子就相當(dāng)于一面鏡子，幫助我們?nèi)タ吹浇M織所存在的問題，幫助我們?nèi)ネ敢暯M織的情況。另外，也是HR和業(yè)務(wù)之間的共同語言，一起去探討、組織和人才的工具。還有一個(gè)比喻，不同的盒子去觀察，是用錄像的方式360度去看，以一種動(dòng)態(tài)的方式去透視和觀察組織。在不確定性和變化中，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。2024/11/138組織診斷實(shí)踐中的痛點(diǎn)②①③能量不足診斷靠直覺，沒有體系可復(fù)制性，延續(xù)性也不夠，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。跟業(yè)務(wù)老大對(duì)話沒有自信，缺少信服力。感知不夠我們不能夠?qū)I(yè)務(wù)和人合起來看。了解組織不夠全面，缺乏大的格局，就是單元和其他單元的關(guān)系不知道怎么確定，只會(huì)在一個(gè)小單元里面看。效果難以衡量從診斷到、干預(yù)到效果回顧沒有閉環(huán)，落地效果的反饋是不夠的。在診斷的時(shí)候，缺乏較為準(zhǔn)確能夠達(dá)成共識(shí)的工具。2024/11/139六個(gè)盒子模型的對(duì)比：1.BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型市場洞察力創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)氛圍與文化人才關(guān)鍵任務(wù)正式組織領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略執(zhí)行市場結(jié)果差距業(yè)績機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的特點(diǎn)是從戰(zhàn)略到執(zhí)行非常清晰，左邊是戰(zhàn)略，右邊是執(zhí)行，中間是關(guān)鍵任務(wù)或者叫關(guān)鍵舉措，然后組織人才和文化。體現(xiàn)的是業(yè)績和機(jī)會(huì)之間的差距。BLM是業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地的工具，而六個(gè)盒子模型只適用于組織診斷工作。2024/11/1310六個(gè)盒子模型的對(duì)比：2.麥肯錫7S模型戰(zhàn)略技能系統(tǒng)員工共享價(jià)值觀結(jié)構(gòu)風(fēng)格7S模型和六個(gè)盒子模型一樣，同為組織診斷的工具。它包含的要素相比六盒模型更為全面。其中戰(zhàn)略相當(dāng)于六盒模型中的使命和目標(biāo)；員工是六盒中沒有怎么談到的，指充分的人力準(zhǔn)備；結(jié)構(gòu)，相當(dāng)于架構(gòu)和組織；體系，相當(dāng)于關(guān)系流程，支持和幫助；技能，是組織的能力；還有風(fēng)格，主要指經(jīng)理層級(jí)所表現(xiàn)的行為方式，關(guān)注點(diǎn)，象征性的行動(dòng)等。在7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。六盒模型相比7S模型，以領(lǐng)導(dǎo)力為中心協(xié)調(diào)各個(gè)關(guān)系要素，7S以共享價(jià)值觀進(jìn)行協(xié)調(diào)。從個(gè)元素的具體釋義來看，相比之下，六盒模型更適合用于單一業(yè)務(wù)單元或者小規(guī)模團(tuán)隊(duì)的診斷，而7S更適合大型集團(tuán)公司的組織診斷。2024/11/1311六個(gè)盒子模型的對(duì)比：3.組織的心腦體（楊三角）心腦體模型其實(shí)就是楊三角，組織能力、組織文化和組織治理。在阿里的話，叫做組織心力、腦力和體力。心力就相當(dāng)于文化，腦力相當(dāng)于組織能力，體力相當(dāng)于組織治理，中間是激發(fā)組織的能量，它體現(xiàn)出一個(gè)組織的一種能量場。心力能力體力組織能量使命愿景結(jié)果2024/11/1312六個(gè)盒子模型的對(duì)比：3.組織的心腦體（楊三角）生成戰(zhàn)略客戶反饋集體行動(dòng)共同看見組織能量組織能量使命愿景客戶價(jià)值結(jié)果使命、愿景是能量來源：1.使命是利他：我們?yōu)榭蛻艚鉀Q什么問題？2.愿景是自利：我們的業(yè)務(wù)是什么？組織能量是共修的場，孕育能量完成使命、愿景：1.心力：組織文化2.腦力：組織能力3.體力：組織治理業(yè)務(wù)進(jìn)展的節(jié)點(diǎn)：1.生成戰(zhàn)略→集體行動(dòng)→客戶反饋→共同看見2.關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)配套組織工具天人地讓理想在現(xiàn)實(shí)的大地上開花結(jié)果2024/11/1313六個(gè)盒子模型的對(duì)比：3.組織的心腦體（楊三角）這張心腦體的框架不是第一版本，原本是使命、愿景、價(jià)值觀——心腦體——組織能量，馬老師看了以后，要求把“價(jià)值觀”改成“結(jié)果”。因?yàn)椤敖Y(jié)果”是落地的，所有東西必須要在實(shí)際的地方有結(jié)果產(chǎn)生，這樣才能讓理想在現(xiàn)實(shí)的大地上開花結(jié)果。這個(gè)體系最關(guān)鍵的在于中間這個(gè)“人”，他怎么通過使命愿景變成戰(zhàn)略，最后變成一個(gè)戰(zhàn)略的循環(huán)。循環(huán)是很重要的，但在阿里這個(gè)循環(huán)跟一般的循環(huán)不一樣。其中有個(gè)集體行動(dòng)——共同看見，六盒模型就是共同看見中的重要工具。2024/11/1314六個(gè)盒子的定位六個(gè)盒子的定位，是組織診斷的工具，是一個(gè)組織整體性的框架，需要一個(gè)盒子和另外一個(gè)盒子一起看，而不能單獨(dú)看。此外，診斷的過程需要團(tuán)隊(duì)彼此去共同去看見，所以用工作坊的方式是最好的。要把六個(gè)盒子轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)的語言，讓所有的業(yè)務(wù)的老大能夠聽懂，這個(gè)是非常關(guān)鍵的，用六個(gè)盒子來建立我們跟業(yè)務(wù)之間溝通的共同語言。就上三板，使命愿景和價(jià)值觀，下三板，組織，人才和KPI中形成一個(gè)共同的語言，讓業(yè)務(wù)能夠聽懂我們講的話，達(dá)成一個(gè)共同的框架。2024/11/1315六個(gè)盒子的適用范圍和價(jià)值運(yùn)用六個(gè)盒子對(duì)不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行診斷的話，要分開進(jìn)行。業(yè)務(wù)變革之前可以進(jìn)行診斷，為變革管理提供支持。作為企業(yè)人力資源和組織發(fā)展的從業(yè)者，進(jìn)入到一個(gè)新的業(yè)務(wù)的時(shí)候，可以用來去摸下業(yè)務(wù)的情況。在所有的六個(gè)盒子里，使命和目標(biāo)是最重要的前提，如果沒有這個(gè)前提，談其他的盒子的意義就不大。六個(gè)盒子的價(jià)值就在于幫助我們看清真相，針對(duì)現(xiàn)實(shí)的診斷，先不要說對(duì)未來怎樣設(shè)想，就是盯死現(xiàn)實(shí)，找到真相。一旦共同看見了問題之后，很多時(shí)候就會(huì)得到解決方案?？辞逭嫦啾日业浇鉀Q方案更重要。六個(gè)盒子中績效在什么地方？績效是在每個(gè)盒子里都有的，使命和目標(biāo)的落地，就會(huì)有要做戰(zhàn)略解碼，要做組織績效，在關(guān)系和流程中就會(huì)有績效管理的流程。包括在幫助機(jī)制里，要做績效的支持。作為一個(gè)管理和領(lǐng)導(dǎo)者，要去把績效管理做好。反映出六個(gè)盒子診斷之后怎樣做出干預(yù)。2024/11/1316第一個(gè)盒子：使命和目標(biāo)——定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)定義：我們?yōu)檎l提供了什么價(jià)值？所有的組織都必須回答這個(gè)問題，但是很多組織對(duì)這個(gè)問題的回答都未必清晰。很多組織是看到別人活得好，然后冒出來的。但所有的行業(yè)領(lǐng)軍者對(duì)這個(gè)問題一定有自己清晰的答案。衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)明確性：我們的使命/目標(biāo)是確定的嗎？“明確”就是一種力量，員工一定要知道方向。我們的客戶是誰？客戶需求是什么？我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造什么樣的價(jià)值？員工最累的情況是什么？是員工努力去干了，反饋給老板，老板說不對(duì)，員工問那對(duì)的是什么？老板說我還沒想清楚，然后又去干了還是不對(duì)，這時(shí)候就要造反了。明確性是非常重要的。一致性：我們組織中每個(gè)人都支持這個(gè)使命/目標(biāo)嗎？是不是每個(gè)人的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，整個(gè)組織的整體價(jià)值都實(shí)現(xiàn)了？在目標(biāo)和使命明確的過程中就會(huì)出現(xiàn)部門目標(biāo)和整體目標(biāo)之間的關(guān)系。阿里會(huì)用通曬的方法，查看部門的目標(biāo)和整體目標(biāo)之間是不是保持一致。驅(qū)動(dòng)性：每個(gè)人都對(duì)使命/目標(biāo)感到興奮嗎？如果說大家對(duì)這個(gè)目標(biāo)是興奮的話，你不用跟他講，他自己就會(huì)拼命干，這是非常重要的。2024/11/1317如何做到上下同欲，目標(biāo)一致怎樣真正上下同欲？阿里會(huì)做戰(zhàn)略解碼工作坊。業(yè)務(wù)定了大方向，但當(dāng)要落到地的時(shí)候，缺乏沒有明確的具體的舉措，顆粒度太大，就會(huì)導(dǎo)致一些概念和方向的詞語在滿天飛，但實(shí)際上并沒有往下落。通過戰(zhàn)略解碼工作坊，團(tuán)隊(duì)成員共同探討并且達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)是不是為核心的團(tuán)隊(duì)所共有，這也非常關(guān)鍵。為什么有時(shí)候目標(biāo)貫徹的時(shí)候會(huì)遇到阻礙，因?yàn)榇蠹覜]有達(dá)成真正的共識(shí)，有一些大概的方向，但沒有進(jìn)行解碼，沒有做到關(guān)鍵舉措或者說關(guān)鍵的戰(zhàn)役上。在某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，有時(shí)候目標(biāo)也不存在絕對(duì)的清晰，是一個(gè)相對(duì)的清晰，也會(huì)有一些模糊性。但使命內(nèi)核和大方向不會(huì)變，只不過中間策略可能會(huì)根據(jù)客戶和市場的反饋，做一些調(diào)整。企業(yè)剛成立的時(shí)候，生存是頭等大事。3~5年的企業(yè)，一般會(huì)來沉淀它的使命，真正想為誰，創(chuàng)造什么價(jià)值？經(jīng)過3~5年的業(yè)務(wù)循環(huán)，它的使命是團(tuán)隊(duì)去共同創(chuàng)造的，而且市場和客戶所需要的，也是激情之所在。2024/11/1318阿里的實(shí)踐阿里巴巴很多員工在半夜的時(shí)候的阿里的辦公大樓還燈火通明，阿里人的投入度非常的高，每天都愿意加班干活，看上去很傻很天真，又猛又持久。馬總是阿里非常重要的一個(gè)激勵(lì)手段，大家聽馬總講完一次演講，工作動(dòng)力又能夠支撐半年。很多時(shí)候業(yè)務(wù)遇到挫折事情就下來了，半年馬總再上去講一下，業(yè)務(wù)就又上去了，確實(shí)有效。還有一個(gè)非常重要的點(diǎn)，阿里是一個(gè)非常有使命感的公司，阿里使命一直是，讓天下沒有難做的生意，為中小型企業(yè)來創(chuàng)造價(jià)值。很多的企業(yè)快倒閉了，通過阿里巴巴這個(gè)平臺(tái)，可以起死回生。客戶的成長和成功對(duì)阿里人來講是超越了收入的。其實(shí)每拜訪一家客戶，我們都會(huì)覺得不管客戶拒絕與否，是能夠給他真正帶來價(jià)值的。很多員工都會(huì)覺得自己不努力是對(duì)不起這些客戶，包括淘寶也是一樣的。員工會(huì)覺得我不是為了公司在做事，而是為客戶在做事。這是目標(biāo)背后的使命，是激發(fā)人性的，而目標(biāo)可能對(duì)員工的感召是沒那么強(qiáng)的。阿里經(jīng)常會(huì)討論，我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價(jià)值，從而讓大家深入人心。要考慮，我們倡導(dǎo)的客戶價(jià)值是不是清晰傳遞了給我們的員工，而不僅僅是給他定了一個(gè)100萬的目標(biāo)，否則的話那是壓力，不是動(dòng)力，這是兩種狀態(tài)。壓力會(huì)產(chǎn)生焦慮，動(dòng)力產(chǎn)生的是興奮，雖然身體都是緊繃的，但是感受是不一樣的。2024/11/1319使命和目標(biāo)：問題設(shè)計(jì)在進(jìn)行診斷（訪談或進(jìn)行工作坊）的時(shí)候，每個(gè)盒子如何進(jìn)行提問，使之從一個(gè)抽象概念變成具象的？首先設(shè)計(jì)問題的時(shí)候，要了解組織和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，然后進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，以呈現(xiàn)事實(shí)、探尋真相。另外，設(shè)置問題需要揉碎了，變成業(yè)務(wù)的通俗語言，再跟業(yè)務(wù)進(jìn)行交流。我們業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么？這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)是怎么樣確立的？為什么會(huì)是這個(gè)目標(biāo)？哪些人清楚這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，哪些人不清楚這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，清楚的是什么？不清楚的是什么？目標(biāo)和使命的關(guān)系是什么？我們業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在這個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)過去實(shí)現(xiàn)了什么目標(biāo)，令他們驕傲的是什么？由此能看出他們認(rèn)為自己的使命是什么業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是為誰提供什么樣的價(jià)值？每個(gè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)匯總之后，是否能夠支撐我們總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？如果不能實(shí)現(xiàn)的話，是哪里出了問題？每個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心抓手是否能夠變成部門考核的KPI？這個(gè)環(huán)節(jié)非常重要2024/11/1320使命和目標(biāo)的落地：從戰(zhàn)略到執(zhí)行補(bǔ)充一下，關(guān)于使命和目標(biāo)的落地，可以參考業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型是從戰(zhàn)略到執(zhí)行落地的。戰(zhàn)略核心問題：我們想成為什么？獨(dú)特的價(jià)值主張是什么？長期持續(xù)打造的獨(dú)特優(yōu)勢和組織能力是什么？不是一味追求增長，而是獨(dú)辟蹊徑。主動(dòng)創(chuàng)造需要的變化來引領(lǐng)未來。戰(zhàn)略執(zhí)行：將戰(zhàn)略落實(shí)到日常，轉(zhuǎn)化為細(xì)分目標(biāo)，落地路徑，關(guān)鍵戰(zhàn)役，行動(dòng)計(jì)劃；人才和資源配備，組織保障。上三板就是關(guān)于業(yè)務(wù)，下三板就是組織、人才和績效，相關(guān)的資源配套。從戰(zhàn)略到解碼到執(zhí)行，然后打造戰(zhàn)組織能力。組織能力的打造：持續(xù)打造基于戰(zhàn)略的核心能力，設(shè)計(jì)建設(shè)并推廣應(yīng)用這些能力；組織文化保障：重新有的放矢地部署其相匹配的資源，明確新的關(guān)鍵成功要素和新的評(píng)價(jià)體系、制度等調(diào)整；充分和團(tuán)隊(duì)溝通，達(dá)成共識(shí)，同時(shí)充分運(yùn)用企業(yè)文化的力量促進(jìn)變革。這就是一個(gè)完整的從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從組織業(yè)務(wù)到組織人才到文化的邏輯。2024/11/1321阿里的實(shí)踐舉個(gè)例子，阿里巴巴新成立的事業(yè)部，經(jīng)過了之前一兩個(gè)月的探討，目標(biāo)其實(shí)還不夠清晰，大家也有點(diǎn)像熱鍋上的螞蟻。這種時(shí)候，是非常需要HR來幫助明確使命和目標(biāo)。當(dāng)時(shí)我們就使命和目標(biāo)做了一個(gè)工作坊：我們的客戶是誰？客戶需求什么？我們能創(chuàng)造價(jià)值是什么？基于SWOT分析，去明確使命和目標(biāo)。我們做工作坊，讓大家在一張圖上一起去看使命和目標(biāo)，再達(dá)成共識(shí)，去共同看見。工作坊（共創(chuàng)會(huì)）非常重要，當(dāng)時(shí)我們做了兩天的共創(chuàng)會(huì)，大家達(dá)成了一致。后面再往下走的時(shí)候，之前兩個(gè)月亂糟糟的情況就沒有了。我們最重要的一個(gè)使命就是給客戶創(chuàng)造價(jià)值。我們?cè)瓉硪粋€(gè)副總裁，他說每一個(gè)人交給我的材料里面，首先第一要講客戶價(jià)值，你的PPT方案里說明，你的客戶是誰？你是怎么樣去幫到客戶的提供價(jià)值的？每當(dāng)業(yè)務(wù)找不到方向，團(tuán)隊(duì)加班過渡陷入到焦慮的狀態(tài)的時(shí)候。我們都會(huì)做一個(gè)動(dòng)作，就是回到客戶，回到員工，回到一個(gè)原點(diǎn)。一起探討，到底客戶要什么？我能夠給客戶提供什么？這就是為什么說阿里文化其實(shí)就是使命的驅(qū)動(dòng)，愿景的驅(qū)動(dòng)，價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，回到原點(diǎn)上對(duì)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的尊重。2024/11/1322第二個(gè)盒子：組織和結(jié)構(gòu)——定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)定義：我們?cè)趺磥矸止?？使命和目?biāo)是所有診斷的起點(diǎn)，接下來是組織架構(gòu)、關(guān)系和流程，這兩個(gè)盒子同時(shí)發(fā)生；組織架構(gòu)表達(dá)了我們想用什么樣的陣型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；沒有完美的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)不能代替我們完成所有的過程管理；對(duì)業(yè)務(wù)組織過程有意識(shí)管理才能真正發(fā)揮組織架構(gòu)的作用。衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)我們的結(jié)構(gòu)（組織架構(gòu)與組織過程）能夠支撐使命/目標(biāo)的達(dá)成嗎？在確認(rèn)架構(gòu)的時(shí)候，一定是和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的過程相關(guān)聯(lián)的，架構(gòu)是一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)，尤其權(quán)力結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而這個(gè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是基于業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的路徑。因此看到一個(gè)組織的架構(gòu)圖時(shí)，就能看到組織業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的路徑，而業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的路徑來自于戰(zhàn)略。因此當(dāng)戰(zhàn)略出現(xiàn)大的調(diào)整時(shí)，緊接著就要看業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)路徑，在業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)路徑的每個(gè)節(jié)點(diǎn)上站的人，而人就是我們的架構(gòu)。

每個(gè)人的職責(zé)是不是清晰和明確的，職責(zé)分工是怎么樣的？有沒有重疊的部分？當(dāng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)路徑調(diào)整的時(shí)候，人、部門也就不一樣了，必然出現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整。架構(gòu)的變化，一定會(huì)涉及人和權(quán)力。利益分配圖和組織架構(gòu)圖應(yīng)該是一致的。在組織中如果一個(gè)人非要維護(hù)自己的權(quán)力，而業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)路徑不經(jīng)過他了，如果他還不改變，意味著這個(gè)人就沒了，因?yàn)槟悴徽驹趦r(jià)值流動(dòng)的位置上了。2024/11/1323案例：趕集VS58趕集和58還沒有合并的時(shí)候，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)PK到水深火熱。我所在的團(tuán)隊(duì)是趕集銷售運(yùn)營部，是一個(gè)要拿營收結(jié)果的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)組織定了一個(gè)非常清晰的目標(biāo)，就是我們要在當(dāng)年的營收做到58整體營收的差不多3/4。之前整個(gè)趕集的營收和58相比的話只有差不多三分之一的樣子。就是我們要在一年中，極大縮短跟58的營收差距。從組織結(jié)構(gòu)上來看，58有直銷團(tuán)隊(duì)、KA團(tuán)隊(duì)和渠道團(tuán)隊(duì)，我們是以直銷和KA團(tuán)隊(duì)為主。58的直銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)332個(gè)直銷城市，除了北上廣深之外，他們的在二三線城市也會(huì)有布點(diǎn)，基本上直銷團(tuán)隊(duì)將近有5000人。趕集網(wǎng)，當(dāng)時(shí)整個(gè)直銷團(tuán)隊(duì)只有北上廣深4個(gè)城市，整體的員工只有800多人。我們的員工人數(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于58的人數(shù)的，如果我們的員工產(chǎn)能差不多，是無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的。但我們也沒有辦法在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)人數(shù)的突發(fā)增長。就算實(shí)現(xiàn)的話，我們員工的產(chǎn)能也沒有辦法保證，在那么短的時(shí)間內(nèi)保持較高的水平。如果我們?nèi)ネ耆珜?duì)標(biāo)58的，肯定是打打不贏這場仗的，所以我們進(jìn)行了一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2024/11/1324案例：趕集VS58我們進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，采用從農(nóng)村包圍城市的方式，我們的直銷城市不再擴(kuò)展，由渠道來對(duì)抗58的直銷城市。也就是說58以直銷為主，我們以渠道為主。這是我們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上和業(yè)務(wù)方向上做的一個(gè)調(diào)整。相比直銷團(tuán)隊(duì)，渠道團(tuán)隊(duì)和員工其實(shí)可以幾何級(jí)的增長。我們直銷城市主要是北京、上海、廣州、深圳，對(duì)標(biāo)58的北京、上海、廣州、深圳，在人均產(chǎn)能上對(duì)和他們進(jìn)行PK。剩下的城市我們用渠道團(tuán)隊(duì)來跟他進(jìn)行對(duì)抗，這樣既可以節(jié)省我們的人力成本，也可以快速實(shí)現(xiàn)我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這就是我們?cè)诮M織目標(biāo)定了以后，要看用什么樣的組織結(jié)構(gòu)才能夠?qū)崿F(xiàn)我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)定好以后，我們需要一個(gè)能夠快速的把渠道團(tuán)隊(duì)搭建起來的核心人才，最好還要有渠道資源，要招聘相對(duì)比較成熟的人。分析之后，可能厲害的人還是在阿里，所以我們就把原來阿里鐵軍的一個(gè)分公司總經(jīng)理，挖到趕集來帶直銷團(tuán)隊(duì)。事實(shí)證明做好了這些布局后，在當(dāng)年確實(shí)是實(shí)現(xiàn)了我們當(dāng)年當(dāng)時(shí)定的組織的營收目標(biāo)。2024/11/1325使命和目標(biāo)：問題設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)展，就是不斷在穩(wěn)定性和靈活性之間尋求平衡，這意味著沒有一個(gè)組織架構(gòu)能夠完美的實(shí)現(xiàn)所有的想法。只有運(yùn)用日常組織的方式進(jìn)行調(diào)劑，日常組織的方式包括會(huì)議、周報(bào)、月報(bào)等。日常的組織方式應(yīng)該是業(yè)務(wù)的節(jié)奏，與兩個(gè)方面是正關(guān)聯(lián)的，一個(gè)是行業(yè)的節(jié)奏，另外一個(gè)就是管理者們的喜好。如果僅僅看到組織架構(gòu)，而不研究日常的組織方式，這就毫無價(jià)值。我們的組織架構(gòu)圖是怎么樣的？畫出來。為什么是這樣的組織架構(gòu)圖，而不是那樣的？形成這樣架構(gòu)是經(jīng)歷怎么樣的過程？組織架構(gòu)中哪些是順暢的，哪些不順暢？這樣的架構(gòu)是否能夠支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要怎樣實(shí)現(xiàn)？業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的日常工作方式和組織方式是怎么樣的？多久開一次會(huì)？如何組織？請(qǐng)舉例。每次會(huì)議都滿意嗎？哪些會(huì)議是滿意的，哪些不滿意？除此以外，還有哪些管理方式？員工何時(shí)一起工作，何時(shí)獨(dú)立工作？日常管理方式和組織結(jié)構(gòu)是否能夠形成一個(gè)整體來支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2024/11/1326第三個(gè)盒子：關(guān)系和流程——定義定義：誰應(yīng)該和誰在一起做什么？在組織中人與人的關(guān)系完全是基于大家要一起干一件事建立的這是這個(gè)盒子非常重要的假設(shè)，如果沒有假設(shè)，組織中的人和人之間沒有任何關(guān)系。這里面強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的興趣愛好或者風(fēng)格比較相投而自然的在一起工作，因?yàn)榻M織當(dāng)中的業(yè)務(wù)流它不是由個(gè)人的喜好決定的。在管理中，有些關(guān)系是天然相互制約的，這樣的制約性對(duì)組織來說是有益的，但對(duì)工作中的個(gè)人是有挑戰(zhàn)的對(duì)組織來說沖突和是必要的，比如市場部門和財(cái)務(wù)部門如果沒有沖突，總經(jīng)理就有可能被蒙蔽。這種張力和沖突存在，是因?yàn)槊總€(gè)部分看到的點(diǎn)是不一樣的，而我們決策的時(shí)候是要基于整體的。在決策的時(shí)候最怕的是盲點(diǎn)，沖突幫助我們消除了盲點(diǎn)的。關(guān)系分為三類：部門之間、個(gè)人之間、個(gè)人與工作性質(zhì)和需求之間有沖突就需要協(xié)調(diào)。舉個(gè)例子，一天一個(gè)業(yè)務(wù)部門ABC中的AB和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)說，如果C不離開，他們倆就離開?；仡櫼幌滤麄兊墓ぷ鬟^程，因?yàn)楹ε聸_突，害怕吵架，從來沒有在一起探討過大家需要共同完成什么，而他們平時(shí)看到的工作都是自己的那一部分。所以需要做的事不是讓他們心胸寬廣，而是讓他們看到他們共同的目標(biāo)是什么，越是精英團(tuán)隊(duì)越需要這種整體的認(rèn)知。所以作為OD顧問，在處理問題的時(shí)候不是先處理情緒，而是先處理清晰度。這點(diǎn)相比心理咨詢還有情商是不一樣的。2024/11/1327第三個(gè)盒子：關(guān)系和流程——衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)他們基于工作需要的相互依賴是怎樣的？先看部門和部門之間，再看個(gè)人和個(gè)人之間，最后再看個(gè)人和崗位，通過九宮格圖來看（見后頁）。如果我們只看到人與人之間沖突，就變成了三娘教子，你應(yīng)該這樣，他應(yīng)該那樣。人們看到愿景的時(shí)候，他們知道自己該做些什么，沒有經(jīng)過沖突的和諧團(tuán)隊(duì)是打不了硬仗的，是經(jīng)不起誘惑的。良性的沖突是必要的，沖突也是我們對(duì)外打仗的一個(gè)演練，這是一個(gè)組織走向成熟的必然階段。他們的關(guān)系質(zhì)量如何？這個(gè)盒子里非常重要的一點(diǎn)是，主業(yè)務(wù)流決定了彼此的關(guān)系，部門很容易迷失在標(biāo)準(zhǔn)的建構(gòu)過程，而回避了對(duì)關(guān)系質(zhì)量的回答。組織需要營造更安全的環(huán)境，說出我對(duì)你的不滿意，關(guān)系質(zhì)量的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在每個(gè)人心中。這里診斷的目的是要知道沖突在哪里，而不是去解決沖突。我們會(huì)用怎么樣的方式管理沖突？需要提醒的是，當(dāng)組織中出現(xiàn)沖突時(shí)，先別沖著人去，但是通過協(xié)作讓人在這里得到滿足，這里面要強(qiáng)調(diào)通過協(xié)作讓人在這里得到滿足，因?yàn)榻M織中人與人之間關(guān)系、與夫妻關(guān)系朋友關(guān)系，它的建立方式是不同的，組織當(dāng)中人之間的關(guān)系是以共同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為前提的，而不是以個(gè)人喜好為前提的。2024/11/1328關(guān)系診斷九宮格工作需要彼此的依賴程度關(guān)系質(zhì)量如何沖突管理的方式部門與部門之間個(gè)人與個(gè)人之間個(gè)人與崗位之間2024/11/1329關(guān)于沖突高低高低適應(yīng)能力討論適應(yīng)/討論矩陣在組織內(nèi)是不能夠回避沖突的，適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性的沖突是必要的，有適當(dāng)?shù)臎_突才會(huì)有動(dòng)能。人面對(duì)沖突要么逃跑，要么戰(zhàn)斗，要么中庸。沒有經(jīng)歷過沖突的團(tuán)隊(duì)是不成熟的，所有的融合都需要成本。右邊的矩陣，是適應(yīng)和討論的矩陣，縱軸是適應(yīng)能力，橫軸是討論。當(dāng)討論處在一個(gè)中等的程度時(shí)，就是人互相之間有一定沖突的時(shí)候，有一定的建設(shè)性的討論，這個(gè)時(shí)候績效是特別好的，處在一直在上揚(yáng)的一個(gè)姿態(tài)。但是討論過多的時(shí)候，過于民主的時(shí)候，績效就會(huì)往下掉。2024/11/1330重要利益相關(guān)者和他們的價(jià)值期望利益相關(guān)者投資者業(yè)務(wù)管理部門員工基于生產(chǎn)力的員工價(jià)值：勝任力，承諾，貢獻(xiàn)客戶目標(biāo)客戶，客戶親密關(guān)系合作伙伴合作價(jià)值：伙伴關(guān)系，業(yè)務(wù)外包社區(qū)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)聲譽(yù)價(jià)值：社會(huì)責(zé)任，監(jiān)管監(jiān)督，文化意識(shí)戰(zhàn)略價(jià)值：形成戰(zhàn)略，創(chuàng)建組織動(dòng)力市場價(jià)值：財(cái)務(wù)績效，無形資產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)利益相關(guān)者分析模型，建立全局意識(shí)，找到共同目標(biāo)，將沖突轉(zhuǎn)化為共同的動(dòng)能。

2024/11/1331關(guān)系和流程：問題設(shè)計(jì)客戶是誰，客戶的需求是什么？滿足客戶的業(yè)務(wù)流是怎樣的？（舉例：業(yè)務(wù)流程圖）關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么？誰在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上？基于關(guān)鍵任務(wù)，需要與那些內(nèi)、外關(guān)系協(xié)作？如何對(duì)每一個(gè)內(nèi)外關(guān)系進(jìn)行評(píng)估？關(guān)鍵業(yè)務(wù)實(shí)行的過程中經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生什么樣的沖突？這些沖突平常是怎么被解決的？怎么樣被管理的？2024/11/1332阿里實(shí)踐舉個(gè)例子，我們?cè)?jīng)做過的流程穿越。發(fā)現(xiàn)流程有問題，就每個(gè)部門抽調(diào)一兩個(gè)人，然后一起去探討組織流程。產(chǎn)品變化了，客戶有很多投訴，重新梳理業(yè)務(wù)流程就變得十分重要。此時(shí)一定不是先調(diào)架構(gòu)，而是先把業(yè)務(wù)流程梳理清楚。原來阿里做小前端、大中臺(tái)的改革的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生很多新部門。部門變多之后，部門之間應(yīng)當(dāng)有什么樣的關(guān)系，我們就會(huì)去做一些梳理。部門跟前線之間什么關(guān)系，各個(gè)部門之間是什么關(guān)系？我跟合作伙伴什么關(guān)系？我跟客戶是什么關(guān)系？需要重新界定清晰。ORDERCONFIRMEDITEMBEINGPACKEDORDERISONITSWAY為什么阿里要做目標(biāo)的通曬？當(dāng)戰(zhàn)略解碼之后，經(jīng)常做通曬，曬出部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)和整體的目標(biāo)是。通曬的時(shí)候很重要的，你對(duì)我的需求是什么？我能夠幫助你什么？你對(duì)我的需求什么？這是一個(gè)我為人人人人為我的協(xié)作的關(guān)系。有這樣一個(gè)通曬的場域，會(huì)形成一個(gè)互相之間有分工又有協(xié)同的場域。戰(zhàn)略上面有關(guān)鍵戰(zhàn)役之后，大家就會(huì)更容易達(dá)成共識(shí)。2024/11/1333第四個(gè)盒子：幫助機(jī)制——定義定義：我們需要的協(xié)調(diào)機(jī)制是怎樣的？將組織黏合在一起的介質(zhì)，讓組織成為一個(gè)帶有不同需求的個(gè)體的集合幫助機(jī)制就像組織中的有效媒介，它使組織中的各個(gè)部分成為了一個(gè)有機(jī)的整體。幫助機(jī)制是我們?cè)诮M織中能否有足夠的協(xié)調(diào)手段，仔細(xì)觀察組織，就會(huì)發(fā)現(xiàn)幫助機(jī)制都是無意識(shí)中建立起來的，缺一個(gè)就會(huì)建一個(gè)。隨著組織發(fā)展，幫助機(jī)制就像打補(bǔ)丁逐步被打上。幫助機(jī)制建立的目的是讓主業(yè)務(wù)流運(yùn)作得更加順暢，并且讓組織中的人員更舒服，體驗(yàn)更好。幫助機(jī)制是每個(gè)組織想要存活必須關(guān)注的過程：計(jì)劃、控制、預(yù)算，以及幫助組織成員完成各自工作并達(dá)成組織目標(biāo)的其它信息系統(tǒng)組織都有信息傳遞的問題，因?yàn)樾畔鬟f的時(shí)候每個(gè)人都是出于自己的意愿進(jìn)行傳遞，同時(shí)每個(gè)人都決定了哪些信息有用，哪些信息無用。每個(gè)人都很少考慮什么是對(duì)對(duì)方有用的。組織中高管往往缺乏的是一線現(xiàn)場的信息，而一線員工缺少的是戰(zhàn)略性信息。關(guān)于計(jì)劃，包含戰(zhàn)略的制定以及戰(zhàn)略計(jì)劃是如何讓大家步調(diào)一致的，戰(zhàn)略落地的節(jié)奏和時(shí)間點(diǎn)是什么樣子的。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)控制，是讓一個(gè)企業(yè)知道自己站在哪里。還有預(yù)算的控制。一般情況下，除了專業(yè)的咨詢公司，否則財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源等全部都是幫助機(jī)制。2024/11/1334第四個(gè)盒子：幫助機(jī)制——衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)明確哪些機(jī)制或機(jī)制的哪些方面幫助成員完成組織目標(biāo)？哪些起了反作用？這些機(jī)制是怎么破壞的？很多時(shí)候一個(gè)運(yùn)營了幾十年的公司，財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源等部門都慢慢都變成了衙門，因?yàn)樗麄兛刂屏诉\(yùn)轉(zhuǎn)的權(quán)力。有一個(gè)笑話說，當(dāng)一個(gè)組織的財(cái)務(wù)老大話語權(quán)比生產(chǎn)營銷老大更大的時(shí)候，就是一個(gè)組織官僚化的表現(xiàn)。因?yàn)榭刂瞥杀疽呀?jīng)成了組織的第一的目標(biāo)。在企業(yè)當(dāng)中具體的表現(xiàn)就是，走一些流程的時(shí)候員工非?？鄲溃俜搅鞒淌沁@樣的，而民間流程是那樣的。這時(shí)候其實(shí)幫助機(jī)制已經(jīng)不起作用了，但沒有人去審核。這個(gè)盒子的狀態(tài)到底怎么樣？就看建構(gòu)起來的幫助機(jī)制在運(yùn)營過程中是起到正向作用，還是起到破壞作用。有的幫助機(jī)制在企業(yè)演變的過程中變成了障礙。業(yè)務(wù)向前跑了，幫助機(jī)制沒有跟著變，也許業(yè)務(wù)前進(jìn)了幾十年，但幫助機(jī)制還處于企業(yè)剛剛建立的時(shí)候。幫助機(jī)制都是逐步建立起來的，但組織的老化一定是從幫助機(jī)制開始的。2024/11/1335幫助機(jī)制：問題設(shè)計(jì)有哪些機(jī)制起著協(xié)調(diào)和整合作用？當(dāng)初設(shè)置的初衷是什么？起到哪些作用？哪些正向作用？哪些反向作用？請(qǐng)舉例。預(yù)算和風(fēng)控機(jī)制，現(xiàn)實(shí)中運(yùn)作得怎么樣？當(dāng)初設(shè)置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用，請(qǐng)舉例。組織中，不同層面獲得必要信息的難易程度如何？當(dāng)組織出現(xiàn)意外的情況的時(shí)候怎么辦？怎么進(jìn)行應(yīng)急管理？2024/11/1336案例實(shí)踐舉個(gè)例子，我們給員工的培訓(xùn)是一種幫助，但這些培訓(xùn)是否能夠真正給團(tuán)隊(duì)提升效能，還需要進(jìn)行檢驗(yàn)。比如說周報(bào)，周報(bào)是一個(gè)工具，也屬于一種幫助和管理機(jī)制。如果這個(gè)周報(bào)可以提升組織效能，就是非常好的支持和幫助。但是如果會(huì)占用員工很多的時(shí)間，變成了一個(gè)大家應(yīng)付的動(dòng)作，就需要再觀察一下。之前阿里有一支海外團(tuán)隊(duì)，公司要求必須用英文寫周報(bào)。一開始公司并沒有要求英文寫周報(bào)的時(shí)候，大家平均寫周報(bào)時(shí)間就半個(gè)小時(shí)，很快就把周報(bào)寫完了。但公司要求用英語寫周報(bào)之后，很多伙伴在周五的下午就開始寫周報(bào)。他要寫一下午，因?yàn)樗朕k法表達(dá)，還要去翻譯。這個(gè)時(shí)候的周報(bào)到底是支持我們業(yè)務(wù)的發(fā)展，還是阻礙了我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？2024/11/1337趕集案例之前的趕集的CFO是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，?duì)于整個(gè)市場費(fèi)用的審批卡得比較死，公司有5000塊的市場費(fèi)用的審批，都要CFO進(jìn)行審批。后續(xù)趕集跟58的PK非常激烈，市場活動(dòng)也非常的多。這時(shí)明顯發(fā)現(xiàn)，由于CFO也很忙，他要需要融資經(jīng)常出差。所以經(jīng)常發(fā)現(xiàn)我們的審批的流程是慢于實(shí)際流程的，就會(huì)形成各種倒掛。其實(shí)這個(gè)流程意義也不大，完全阻礙了趕集的業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常要跟財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)去PK。后來就在業(yè)務(wù)部門的提一下，CEO進(jìn)行牽頭，重新把整個(gè)公司的財(cái)務(wù)審批流程以及其它相關(guān)審批流程做了一個(gè)梳理，保障當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)流程暢通。2024/11/1338第五個(gè)盒子：激勵(lì)——定義定義：我們是如何激發(fā)員工動(dòng)力的？與組織氛圍關(guān)聯(lián)度最強(qiáng)的結(jié)構(gòu)要素為什么還單獨(dú)把激勵(lì)作為一個(gè)盒子進(jìn)行診斷？因?yàn)榧?lì)是可見的，前面幾個(gè)盒子的主體非常大，為什么到這里突然變小？其實(shí)激勵(lì)這個(gè)盒子一點(diǎn)都不小，因?yàn)檫@是一個(gè)與組織氛圍關(guān)聯(lián)度最強(qiáng)的結(jié)構(gòu)要素。明確的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)和含蓄心靈的獎(jiǎng)勵(lì)共同向員工傳遞的組織真正的期待是什么？這個(gè)盒子就是講如何激發(fā)人的動(dòng)力，很多組織領(lǐng)導(dǎo)在臺(tái)上講得很激動(dòng)，員工在底下說就那么回事。激勵(lì)就讓員工知道你在臺(tái)上講的那些目標(biāo)是真的還是假的，你到底激勵(lì)了誰，你到底激勵(lì)了。獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)不是為了讓員工高興，而是讓所有人知道，為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，真正需要的是什么行為。2024/11/1339第五個(gè)盒子：激勵(lì)——衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)是否所有的工作都需要激勵(lì)？作為管理者，如果認(rèn)為員工就是給了錢就干活，那么員工肯定是分厘必爭，如果你認(rèn)為和員工和工作之間，除了錢還有更多價(jià)值，可以創(chuàng)造更多有意義的事情，他們同樣也會(huì)被這種價(jià)值和意義所影響。組織正式的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)和成員期望的獎(jiǎng)懲之間的相同和差異之處？在績效評(píng)估的時(shí)候，一些管理者希望人人都好，都平均，但這樣員工感受反而不佳。員工會(huì)反饋三個(gè)問題，1，你丑話先講了嗎？2，在我困難的時(shí)候你看見了嗎？3，在我做錯(cuò)的時(shí)候，及時(shí)幫我指出來嗎？這三個(gè)問題非常有挑戰(zhàn)，第1個(gè)問題要求管理者非常清楚業(yè)務(wù)的布局，同時(shí)知道員工在哪個(gè)位置。第2個(gè)問題，管理者都喜歡聽順的，當(dāng)聽到困難的時(shí)候容易發(fā)脾氣，而員工遇到困難的時(shí)候首先需要被理解的。因此第2個(gè)問題是當(dāng)我遇到困難的時(shí)候你看見了嗎？而不是幫我解決了嗎？這很關(guān)鍵。第3個(gè)當(dāng)我做錯(cuò)的時(shí)候，你幫我指出來了嗎？這非常有挑戰(zhàn)，如何傳達(dá)不滿意，同時(shí)傳遞信任，是需要學(xué)習(xí)訓(xùn)練的。員工所有難的問題都不告訴你，等積累到不得不說的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候往往就要壯士斷臂了。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，打造的是心理契約，這個(gè)問題處理不好，就算人把合同簽了，也是白花錢，人還不是你的。2024/11/1340激勵(lì)：問題設(shè)計(jì)組織中的正式獎(jiǎng)勵(lì)是什么？為了什么？員工是否知道他們做了什么而被激勵(lì)，因?yàn)椴蛔鍪裁炊粦土P？員工對(duì)正式獎(jiǎng)勵(lì)的看法如何？員工對(duì)管理者的整體感知如何？（了解管理者是否在乎員工的感受？是否知道員工的反饋意見？管理者的自我認(rèn)知如何？）2024/11/1341阿里的實(shí)踐如果年底的獎(jiǎng)金發(fā)的都一樣，員工為什么還要努力？阿里有一個(gè)說法，叫做獎(jiǎng)要獎(jiǎng)的心動(dòng)，罰要罰得心痛，就是大鳴大放。給優(yōu)秀的員工表彰的時(shí)候，戴大紅花走紅毯，除了純精神的激勵(lì)，還要給到很多物質(zhì)激勵(lì)既要給錢，還要給到足夠的榮譽(yù)。回報(bào)和激勵(lì)是兩個(gè)概念，回報(bào)是應(yīng)該得到的東西，很多老板經(jīng)常會(huì)先承諾一定的回報(bào)，這其實(shí)比較忌諱。因?yàn)槟阆瘸兄Z給員工，他會(huì)覺得這是他應(yīng)該得到的。如果沒有做到，到年底了，員工說年初的時(shí)候老板說好了，但到年底一盤，業(yè)務(wù)發(fā)展不是很好，錢不發(fā)了，員工就會(huì)覺得他的錢少了?；貓?bào)不是激勵(lì)，是你做到了什么我給你什么，沒有做到是沒有的，這個(gè)時(shí)候才能起到真正的激勵(lì)和引導(dǎo)作用。阿里巴巴是有紅包的，好年份的時(shí)候會(huì)給大家發(fā)紅包，有的時(shí)候員工一個(gè)人要拿好幾萬，這不是年終獎(jiǎng)是另外的。年終hr會(huì)問馬總說要不要發(fā)紅包？馬說今年不錯(cuò)，給大家發(fā)紅包，然后就發(fā)了。第2年hr又問馬總，今年還發(fā)不發(fā)紅包了？馬總說今年做得一般就不發(fā)。如果說今年做的好好，明年做得不好也發(fā)，那時(shí)間長了以后就變成一個(gè)福利了，就變成回報(bào)了。如果哪一年沒了，員工就會(huì)覺得怎么收入少了。

阿里一直強(qiáng)調(diào)的是低福利，高績效獎(jiǎng)金，做得好就獎(jiǎng)勵(lì)多。某一年阿里的明星團(tuán)隊(duì)，據(jù)說有將近一個(gè)億的獎(jiǎng)金，沒有多少員工一共分了一個(gè)億的獎(jiǎng)金。相同崗位在阿里巴巴，好的員工可能年底的時(shí)候可以拿到8~10個(gè)月年終獎(jiǎng)。而差的員工只能得到雙0，也就是0獎(jiǎng)0加薪。阿里每年都有漲薪，每年都會(huì)根據(jù)CPI和業(yè)績變化普漲，最高可以漲50%，差的就沒有。就是鼓勵(lì)大家要更努力拿到好的結(jié)果。要看一下公司的機(jī)制，是回報(bào)多還是激勵(lì)多，激勵(lì)是希望產(chǎn)生我們?cè)敢饪吹降男袨椋遣沤屑?lì)，否則的話就沒有作用。2024/11/1342第六個(gè)盒子：領(lǐng)導(dǎo)——定義定義：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能否將盒子保持平衡？這個(gè)盒子指的是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重要工作就是讓其余五個(gè)盒子保持平衡在六個(gè)盒子中，第一個(gè)盒子和第六個(gè)盒子尤為重要。這個(gè)盒子中，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否有足夠的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力？是否有足夠的協(xié)調(diào)手段去獲取各種信息和反饋？管理和領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力使每個(gè)盒子之間保持平衡呢？這需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的狀況進(jìn)行判斷和調(diào)整。還要看領(lǐng)導(dǎo)者和管理者如何把這一整套的盒子串聯(lián)起來。前面五個(gè)盒子能很好的發(fā)現(xiàn)問題所在，也可以找到很好的解決問題的方式，到第六個(gè)盒子里，如果管理者領(lǐng)導(dǎo)能力不足，那之前做的都沒有意義。衡量盒子的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是怎么樣的？核心的領(lǐng)導(dǎo)在做什么？他們關(guān)注了什么，忽略了什么？領(lǐng)導(dǎo)之間有什么樣的互動(dòng)？領(lǐng)導(dǎo)在平衡其他五個(gè)盒子方面都做了什么？2024/11/1343領(lǐng)導(dǎo)：問題設(shè)計(jì)請(qǐng)對(duì)業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)關(guān)于5個(gè)盒子工作做一個(gè)評(píng)估，1~10分打分。業(yè)務(wù)管理者們是以一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作的嗎？他們關(guān)注什么？忽略什么？他們的偏好是什么？

2024/11/1344六個(gè)盒子回顧使命和目標(biāo)，要重新審視我們的目標(biāo)，我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價(jià)值？組織和架構(gòu)，我們是如何分工的？關(guān)系和流程，我們誰應(yīng)該和誰在一起做什么？幫助機(jī)制，我們有足夠的協(xié)調(diào)手段嗎？激勵(lì)，我們是如何激發(fā)員工動(dòng)力的？領(lǐng)導(dǎo)，是不是能夠保持6個(gè)盒子的平衡。使命和目標(biāo)是前提，組織和架構(gòu)和關(guān)系流程要放在一起，幫助機(jī)制有沒有足夠的協(xié)調(diào)手段，發(fā)揮正向還是負(fù)向作用，獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)是不是激發(fā)了員工的動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)和管理協(xié)調(diào)好這些。2024/11/1345六個(gè)盒子工作坊的重要性進(jìn)行組織診斷和干預(yù)有兩種方式，一種是用問的方式，把事情都咨詢出來，變成一個(gè)解決方案。但有時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)如果直接提供解決方案，業(yè)務(wù)有時(shí)并不買賬。所以最好的方式，可以通過工作訪，大家在一個(gè)開放的氛圍共同去看見存在的問題。如果共同看見了，有了共同的語言。再跟業(yè)務(wù)之間一起去溝通的時(shí)候，就能夠更好地找到切入點(diǎn)，這也是過程咨詢的一種觀點(diǎn)。當(dāng)然這兩者方式不可偏廢。2024/11/1346六個(gè)盒子工作坊操作流程和要點(diǎn)操作流程：1，設(shè)置4個(gè)小組，每個(gè)小組6個(gè)人，不超過30個(gè)人；2，講解每個(gè)盒子背后的意義，講清楚盒子和盒子之間的關(guān)系。3，每個(gè)小組就每個(gè)盒子研討之后出簡報(bào)，共同去看到討論的結(jié)果。4，一個(gè)盒子一個(gè)盒子進(jìn)行研討，最后再整體回顧。工作坊的操作要點(diǎn)之一，要將專業(yè)話語轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)的語言，設(shè)置一些問題，進(jìn)入到業(yè)務(wù)場景里去感知，去搜集各種信息，然后通過這些關(guān)鍵的問題，去把握出6個(gè)盒子。同時(shí)不能分開看每個(gè)盒子。有時(shí)候我們會(huì)試圖將現(xiàn)實(shí)困擾我們的問題歸類于某一個(gè)盒子，然后就切入到解決方案。就盯住某一個(gè)單獨(dú)的點(diǎn)，但其實(shí)它們是同時(shí)存在的，彼此相互影響的一個(gè)系統(tǒng)。比如說有時(shí)候過于關(guān)注架構(gòu)和組織，而忽略了關(guān)系和流程，特別是日常的，比如怎么開會(huì)、怎么討論、怎么溝通這些問題，而這些也很重要。最大的領(lǐng)導(dǎo)不要進(jìn)小組去討論，要通過工作坊整體回應(yīng)。工作訪前要和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提前溝通好。討論的過程中間引導(dǎo)師和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起做全面的觀察，然后引導(dǎo)師在過程中分享感受，客觀中立地表達(dá)。工作訪之前，和業(yè)務(wù)部門共同去挑選參加的人選，高層，中層，基層都要有，保證信息的完整性，但并不是越多越好。要有意義有價(jià)值的視角的加入。2024/11/1347六個(gè)盒子工作坊引導(dǎo)師關(guān)鍵點(diǎn)和感悟引導(dǎo)師的關(guān)鍵點(diǎn)，要針對(duì)每一個(gè)事業(yè)部的現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)出匹配的問題，在現(xiàn)場促進(jìn)討論發(fā)生，盡量呈現(xiàn)，而不是停留在某一個(gè)問題上去尋找解決方案。人有一種慣性就是看到問題馬上要解決，這是最大的忌諱。引導(dǎo)師要引導(dǎo)，不要去評(píng)判，要讓更多的現(xiàn)狀充分呈現(xiàn)。不要去找確定性，而是需要去找盲點(diǎn)。第1是看見，本身不是解決，與會(huì)者是共同感知的人，不是挖掘信息的一個(gè)工具。2，錨定目標(biāo)，工作坊之前要做好充分準(zhǔn)備，前期要摸底，把6個(gè)盒子放在心里，要有現(xiàn)場感，把那些人想像在你面前，然后抓住關(guān)鍵的問題。3，你是引導(dǎo)師，不是咨詢者，要保持中立。4，看清了問題之后分析問題，分析問題之后還要設(shè)立優(yōu)先級(jí)，哪個(gè)事情先行，哪個(gè)事情后行，哪個(gè)事情能夠發(fā)揮全局影響，哪個(gè)事情能夠產(chǎn)生杠桿作用，哪個(gè)事情是有資源可以支持，有愿意參與的，然后有組織規(guī)劃地去設(shè)立行動(dòng)方案。關(guān)鍵點(diǎn)感悟2024/11/1348基于六個(gè)盒子的組織診斷工具OrganizationalDiagnosisQuestionnairesBasedOnSix-BoxModel2024/11/1349工具1——基于“六個(gè)盒子”的組織診斷調(diào)查問卷ORGANISATIONALDIAGNOSISQUESTIONNAIRE組織診斷問卷（ODQ）是諾瓦東南大學(xué)的RobertC.Preziosi教授基于韋斯伯德六盒模型提出的6個(gè)領(lǐng)域以及第7個(gè)領(lǐng)域(對(duì)變化的態(tài)度)設(shè)計(jì)。ODQ一共有35個(gè)問題，總共7個(gè)變量，每個(gè)變量各5個(gè)問題。ODQ要求受訪者對(duì)每個(gè)問題以1到7分進(jìn)行評(píng)分，1分表示非常同意，4分表示處于中間位置，7分表示非常不同意。ODQ調(diào)查應(yīng)當(dāng)匿名進(jìn)行，這樣才能獲得最真實(shí)的反饋。ODQ調(diào)查可以在整個(gè)組織中運(yùn)用，也可以在一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行。數(shù)據(jù)匯總后除了評(píng)估同一組織或團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，可以用來評(píng)估不同團(tuán)隊(duì)同一層級(jí)的員工狀態(tài)。OQD調(diào)查問卷應(yīng)當(dāng)由專業(yè)顧問推進(jìn)和分析。問卷的單個(gè)樣本并不重要，匯總所有問卷樣本后，由顧問進(jìn)行整體性分析。分析完成后，聯(lián)合顧問和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或組織領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組工作坊非常重要。顧問或者引導(dǎo)者必須保障工作坊的效率和產(chǎn)出。顧問或者引導(dǎo)者在工作坊中，需要參會(huì)人就調(diào)查結(jié)果提供反饋信息；鼓勵(lì)參會(huì)人組成小組，對(duì)存在的問題進(jìn)行討論和頭腦風(fēng)暴；形成多種解決方案后對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估；最終就一個(gè)方案達(dá)成一致；制定行動(dòng)計(jì)劃；并就對(duì)方案的評(píng)估達(dá)成一致。2024/11/1350序調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意1我清楚知道組織的目標(biāo)Thegoalsofthisorganizationareclearlystated12345672組織分工靈活，具有彈性Thedivisionofthisorganizationisflexible12345673我的直接上級(jí)給我工作上的支持非常充足Myimmediatesupervisorissupportiveofmyefforts12345674我和我的直接上級(jí)的關(guān)系和睦Myrelationshipwithmysupervisorwasaharmoniousone12345675我的工作為我提供了成長的機(jī)會(huì)Myjoboffersmetheopportunityrogrowasaperson12345676我的直接上級(jí)提供了對(duì)我的工作和生活有幫助的建議Myimmediatesupervisorhasideasthatarehelpfultomeandmyworkgroup12345677組織沒有抵制變革Thisorganizationisnotresistanttochange12345678我認(rèn)同部門和公司的現(xiàn)有目標(biāo)Iampersonallyinagreementwiththestatedgoalsofmyworkunit12345679現(xiàn)有的組織架構(gòu)是基于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)構(gòu)建的Thedivisionoflaborinthisorganizationisintendedtohelpitreach12345672024/11/1351序調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意10組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有助于組織進(jìn)步Theleadershipnormsofthisorganizationhelpitsprogress123456711如果我遇到與工作有關(guān)的問題，總能獲得他人的幫助IcanalwaystalkwithsomeoneatworkifIhaveawork-relatedproblem123456712組織的薪酬和福利對(duì)每位員工是公平的Thepayscaleandbenefitsofthisorganizationtreateachemployeeequitably123456713我做好自己的工作所需要的信息是充分的IhavetheinformationthatIneedtodoagoodjob123456714組織能夠充分理解和消化外部新的政策和流程Thisorganizationintroducesenoughnewpoliciesandprocedures123456715我能夠充分理解組織的目標(biāo)Iunderstandthepurposeofthisorganization123456716組織對(duì)于工作任務(wù)的分配是合理的Themannerinwhichworktasksaredividedisalogicalone123456717組織領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力能夠使組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)Thisorganization’sleadershipeffortsresultintheorganization’sfulfillmentofitspurposes123456718我與所屬團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系是友好和職業(yè)的Myrelationshipswithmembersofmyworkgrouparefriendlyaswellasprofessional12345672024/11/1352序調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意19對(duì)我來說組織內(nèi)有晉升機(jī)會(huì)Theopportunityforpromotionexistsinthisorganization123456720組織有合理的機(jī)制能夠?qū)⒋蠹夷鄣揭黄餞hisorganizationhasadequatemechanismsforbindingitselftogether123456721組織的氛圍傾向于不斷尋求改變Thisorganizationfavorschange123456722員工能夠充分理解哪些事項(xiàng)是組織最為重視的Thepriorityofthisorganizationwereunderstoodbyitsemployees123456723我所處工作部門的架構(gòu)搭建合理Thestructureofmywordunitiswelldesigned123456724我的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我工作方面的指示非常清晰Itiscleartomewhenevermybossisattemptingtoguidemyworkefforts123456725與工作相關(guān)的人際關(guān)系我梳理得很好IhaveestablishedtherelationshipthatIneedtodomyjobproperly123456726我的薪資和我的工作表現(xiàn)是匹配的ThesalarythatIreceiveiscommensuratewiththejobthatIperform123456727在需要的時(shí)候，其它部門總是能夠幫助或支持到我們部門Otherworkunitsarehelpfultomyworkunitwheneverassistanceisrequested12345672024/11/1353序調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意28我有時(shí)會(huì)喜歡我的工作有一些并變化OccasionallyIliketochangethingsaboutmyjob123456729我有足夠的輸入來確定自己的工作目標(biāo)是什么Ihadenoughinputindecidingmywork-unitgoals123456730現(xiàn)有組織架構(gòu)能夠切實(shí)幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)Thedivisionoflaborinthisorganizationactuallyhelpsittoreachitsgoals123456731領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)努力幫助、支持我和其他同事達(dá)成目標(biāo)Iunderstandmyboss’seffortstoinfluencemeandtheothermembersoftheworkunit123456732組織并不存在未解決的沖突Thereisnoevidenceofunresolvedconflictinthisorganization123456733工作任務(wù)完成后，任務(wù)團(tuán)隊(duì)都能獲得有效的激勵(lì)A(yù)lltaskstobeaccomplishedareassociatedwithincentives123456734組織的目標(biāo)規(guī)劃和管理控制機(jī)制有助于其增長和發(fā)展Thisorganization’splanningandcontroleffortsarehelpfultoitsgrowthanddevelopment123456735組織具有進(jìn)行變革的能力Thisorganizationhastheabilitytochange1234567使命和目的組織和結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和流程獎(jiǎng)勵(lì)幫助機(jī)制對(duì)變革的態(tài)度1___________2

___________3

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________合計(jì)

________合計(jì)

________合計(jì)

________合計(jì)

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________平均

________平均

________平均

________平均

________平均

________平均

________請(qǐng)將您35個(gè)問題中的回答錄入到以下表格中，并按照每列計(jì)算出總分及平均分。2024/11/13542024/11/1355如何進(jìn)行診斷第一種診斷方法：評(píng)估七個(gè)變量中每個(gè)變量的均分與4分的差值。4分以上的分?jǐn)?shù)表明組織在此方面存在問題，得分越接近7問題就越嚴(yán)重。得分低于4表示相關(guān)方面的問題較小，得分為1表示組織此方面處于最佳水平。第二種診斷方法：評(píng)估每個(gè)問題與4分的差值?？梢詫?duì)問卷中所有的35個(gè)問題進(jìn)行評(píng)估，這樣做出的診斷會(huì)更精確。假設(shè)問題8的平均得分是6.4。這不僅表明組織目標(biāo)這個(gè)盒子存在問題，還顯示出一個(gè)更為具體的問題，即組織和個(gè)人目標(biāo)之間存在差距。第二種更為精確的診斷方式，可以得出更為精準(zhǔn)的組織干預(yù)手段。進(jìn)行診斷的時(shí)候必須考慮到7個(gè)變量之間的關(guān)系。例如，在關(guān)系方面存在的問題，有沒有可能是因?yàn)闆]有獎(jiǎng)勵(lì)建立良好人際關(guān)系的行為？所有的關(guān)系方面問題（4、11、18、25、32）的平均分都高于4分，同時(shí)問題33的平均分遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于4分，就可能會(huì)出現(xiàn)這種情況。2024/11/1356工具2——XYZ的組織診斷問卷以下問卷調(diào)研數(shù)據(jù)來源于XYZ員工，用于進(jìn)行XYZ的組織診斷。問卷分為六個(gè)部分，每個(gè)部分來自于六盒模型中的一個(gè)模塊。?例如，問卷的第一部分是關(guān)于“使命和目標(biāo)”的，所有問題（1至4）共同衡量組織的“使命和目標(biāo)”，每個(gè)對(duì)應(yīng)的數(shù)字代表員工選擇相應(yīng)回答的數(shù)量?？梢赃x擇4種不同的回答中的任意一種。?例如，在第1個(gè)問題中，43名員工表示，考慮到專業(yè)領(lǐng)域、公眾領(lǐng)域以及反對(duì)者的聲音組織的使命和目標(biāo)“非常適合”。問卷調(diào)研的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與實(shí)際的案例進(jìn)行對(duì)照分析。調(diào)研的結(jié)果與六盒目標(biāo)值有較大的差距或短板，應(yīng)當(dāng)著重進(jìn)行研究并給出行動(dòng)計(jì)劃，并填寫在以下《組織診斷表》中。序問題使命和目標(biāo)1Consideringprofessionalstandards，apublicopinionandoffenderneed，howappropriateisthemission？考慮到專業(yè)領(lǐng)域、公眾領(lǐng)域以及反對(duì)者的聲音組織的使命和目標(biāo)是否合適？不適合有點(diǎn)適合較為適合非常適合4538432Doesthebehaviorofmanagementthroughsupervisiondecisionsandpoliciessupporttheprinciplesofthismission？組織的使命和目標(biāo)是否符合當(dāng)前的監(jiān)管政策？一點(diǎn)也不有點(diǎn)較為非常8744323Towhatextentareworkersintheorganizationcommittedtothemission？組織內(nèi)員工在多大程度上認(rèn)同組織的使命和目標(biāo)4956234Howcleararethegoalsoftheorganizationtotheworkers？組織目標(biāo)對(duì)員工來說多清晰？1012616組織和結(jié)構(gòu)5Arethelevelsofauthority（supervision）clearanddopeopleoperatethroughnormalchannels？

組織的權(quán)力架構(gòu)是否清晰，員工是否能通過正式渠道完成工作？由于權(quán)力結(jié)構(gòu)不清晰，員工因此無法完成工作14權(quán)力結(jié)構(gòu)不清晰，員工通過非正式渠道完成工作16權(quán)力結(jié)構(gòu)清晰，但員工通過非正式渠道完成工作34結(jié)構(gòu)清晰，員工通過正式渠道完成工作286Dosupervisorhaveenoughauthoritytomakedecisionsconcerningwork

attheirassignedlevel？主管是否有擁有和他相匹配的權(quán)限？沒有權(quán)限有一些權(quán)限有大部分權(quán)限有全部權(quán)限161824322024/11/1357關(guān)系和流程Thefollowingdescriptionarewaystosolveorganizationconflicts.Pleaserankorderhowyourorganizationattemptstosolveitsproblems以下描述是解決組織沖突的方法，請(qǐng)按您的組織實(shí)際解決沖突的方式排序A.Forcing-Morepowerfulpeoplegettheirway強(qiáng)迫——更有權(quán)勢的人贏得沖突B.Smoothing-Peopleeitherpretendthatthereareondifferencesorminimizetheirimportance掩蓋——人們要么假裝沒有分歧，要么弱化沖突的嚴(yán)重性C.Avoiding-It’sdi