廣州機械科學(xué)研究院職能戰(zhàn)略規(guī)劃報告

24十一月2024廣州機械科學(xué)研究院職能戰(zhàn)略規(guī)劃報告聲明本報告是正略鈞策對廣州機械科學(xué)研究院的職能戰(zhàn)略規(guī)劃。本報告中將廣州機械科學(xué)研究院簡稱為“廣研院”。本報告中的結(jié)論是正略鈞策項目組基于對廣研院各級領(lǐng)導(dǎo)和骨干員工的內(nèi)部訪談、實地考察、內(nèi)部資料審閱，以及對宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政府有關(guān)政策、外部行業(yè)資料等的研究分析的基礎(chǔ)上提出的。相關(guān)結(jié)論旨在分析問題，不針對任何部門和個人。在此，正略鈞策項目組對所有參與項目、提供幫助的領(lǐng)導(dǎo)和員工表示感謝！一、職能戰(zhàn)略規(guī)劃總體思路二、職能戰(zhàn)略結(jié)論綜述三、職能戰(zhàn)略關(guān)鍵實施途徑四、職能戰(zhàn)略行動計劃目錄一、職能戰(zhàn)略規(guī)劃總體思路A、戰(zhàn)略制定框架分析B.目標(biāo)與途徑構(gòu)想二、職能戰(zhàn)略結(jié)論綜述三、職能戰(zhàn)略關(guān)鍵實施途徑四、職能戰(zhàn)略行動計劃目錄職能戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于保障院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),同時配合業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,建立和完善四大管理平臺,夯實基礎(chǔ),培育核心能力職能目標(biāo)觀念決定思路,思路決定出路。通過觀念轉(zhuǎn)變,促進機制創(chuàng)新,實現(xiàn)企業(yè)增效三分技術(shù),七分管理。管理就是效益,管理就是生產(chǎn)力，必須以嚴(yán)格高效的制度作保證,全面夯實增效的基礎(chǔ)

抓住機會，克服劣勢，提升管理能力，加快發(fā)展速度解決問題觀念如何改變，思想怎樣統(tǒng)一各項職能體系如何規(guī)范完善整體管理水平如何提升為了提高競爭力，組織的各要素應(yīng)如何相互配合職能戰(zhàn)略規(guī)劃報告將按照如下思路展開戰(zhàn)略管理制度流程中短期夯實基礎(chǔ)提升效率戰(zhàn)略并購上市融資人力資源財務(wù)管理研發(fā)管理階段目標(biāo)關(guān)鍵途徑篩選總體目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略夯實基礎(chǔ)提升效率精細優(yōu)化跨越發(fā)展全面打造四個管理支撐平臺總體發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理診斷中長期精細優(yōu)化跨越發(fā)展職能目標(biāo)職能保障體系目標(biāo)關(guān)鍵途徑篩選營銷管理職能戰(zhàn)略將主要圍繞四個管理平臺的構(gòu)建展開廣研院的發(fā)展需要四個管理平臺的全力支撐四大共享管理平臺資本運作平臺技術(shù)研發(fā)平臺營銷管理平臺支持與監(jiān)控平臺投資項目管理戰(zhàn)略并購融資管理上市籌劃…………營銷體系規(guī)劃與建設(shè)品牌管理市場研究與規(guī)劃業(yè)務(wù)與產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃集成業(yè)務(wù)開發(fā)………….財務(wù)管理人力資源管理行政后勤管理公共關(guān)系管理審計法律事務(wù)管理………….研發(fā)規(guī)劃與體系建設(shè)科研項目管理技術(shù)集成、系統(tǒng)集成基礎(chǔ)研發(fā)與產(chǎn)品孵化對外技術(shù)交流與協(xié)調(diào)………….通過以上分析,我們將不同階段的具體目標(biāo)匯集如下管理平臺營銷運作平臺資本研發(fā)平臺技術(shù)監(jiān)控平臺支持與中長期（精細優(yōu)化）中短期（夯實基礎(chǔ)）A1.完善和提升戰(zhàn)略管理B1.加快戰(zhàn)略并購進程B2.加快上市融資進程A2.完善和提升營銷管理A3.完善和提升研發(fā)管理A4.完善和提升財務(wù)管理A5.完善和提升人力資源管理A6.完善和提升制度流程管理加強優(yōu)化加強優(yōu)化優(yōu)化一、職能戰(zhàn)略規(guī)劃總體思路A、戰(zhàn)略制定框架分析B.目標(biāo)與途徑構(gòu)想二、職能戰(zhàn)略結(jié)論綜述三、職能戰(zhàn)略關(guān)鍵實施途徑四、職能戰(zhàn)略行動計劃目錄為了對職能戰(zhàn)略可能實現(xiàn)途徑進行選擇,我們使用了德爾菲法從實施難度、對目標(biāo)達成作用和實施風(fēng)險三個方面進行評價評價指標(biāo)解釋評價指標(biāo)指標(biāo)解釋實施難度實施途徑可能遇到的障礙大小和所需資源投入的多少對目標(biāo)達成的作用對戰(zhàn)略目標(biāo)達成作用的大小實施風(fēng)險達成目標(biāo)的不確定性和可能產(chǎn)生的負面效果分析結(jié)論對實施途徑的綜合評價結(jié)果評價成員部分廣研院專業(yè)人員:在前期訪談中對實施途徑進行了初步評價正略鈞策資深咨詢顧問:在總結(jié)訪談結(jié)論的基礎(chǔ)上對實施途徑進行了全面評價實施途徑基本評價體系為了進行科學(xué)的評價,我們設(shè)計了定性與定量相結(jié)合的評價體系分析結(jié)論得分標(biāo)準(zhǔn)選中途徑分析結(jié)論優(yōu)秀良好一般較差很差三項指標(biāo)得分之和15以上12/13/1410/118/97以下實施途徑基本評價體系放棄途徑評價指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)定性評價分值指標(biāo)很大較大一般較小很小實施難度12345對目標(biāo)達成的作用97531實施風(fēng)險12345中短期目標(biāo)A1的可能實現(xiàn)途徑A1.完善和提升戰(zhàn)略管理成立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組,提升戰(zhàn)略執(zhí)行力度完善戰(zhàn)略管理,層層分解戰(zhàn)略目標(biāo),加強戰(zhàn)略執(zhí)行過程的監(jiān)控途徑在員工中開展院總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)和討論活動加快推進信息化建設(shè)進程,促進行業(yè)集成服務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)加強投資項目的管理對中短期目標(biāo)A1實現(xiàn)途徑的基本評價

A1.完善和提升戰(zhàn)略管理關(guān)鍵途徑良好（13）較大（風(fēng)險不確定）很大較大（人員要求）加強投資項目的管理優(yōu)秀（17）很小很大一般成立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組,提升戰(zhàn)略執(zhí)行力度優(yōu)秀（16）很小較大(員工認(rèn)同后才好執(zhí)行)較小在員工中開展院總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)和討論活動較大(目標(biāo)須可考核）實施風(fēng)險良好（14）很大一般完善戰(zhàn)略管理,層層分解戰(zhàn)略目標(biāo),加強戰(zhàn)略執(zhí)行過程的監(jiān)控分析結(jié)論對目標(biāo)達成的作用實施難度評價指標(biāo)途徑關(guān)鍵途徑良好（13）較大

(必須以業(yè)務(wù)流程改進為基礎(chǔ))很大

(信息共享,簡化管理)較大

(硬件軟件投資)加快推進信息化建設(shè)進程,促進行業(yè)集成目標(biāo)的實現(xiàn)關(guān)鍵途徑中短期目標(biāo)A2的可能實現(xiàn)途徑A2.完善和提升營銷管理整合營銷體系,采用“三步走”的形式完成院二級銷售體系的建立與國際品牌進行OEM合作或合資,擴大產(chǎn)品出口,加大國際化操作途徑加大廣告宣傳投入以多品牌戰(zhàn)略開拓高、中低端市場與市場薪酬水平看齊,引入營銷能手,提高院整體營銷水平產(chǎn)品大幅降價對中短期目標(biāo)A2實現(xiàn)途徑的基本評價評價指標(biāo)途徑實施難度對目標(biāo)達成的作用實施風(fēng)險分析結(jié)論整合營銷體系，采用“三步走”的形式完成院二級銷售體系的建立較大（部門利益沖突）很大較大（會有人為阻力）良好（13）與國際品牌進行OEM合作或合資，擴大產(chǎn)品出口，加大國際化操作一般較大較大（監(jiān)管難）良好（12）加大廣告宣傳投入較大（成本增大）較大較小良好（13）以多品牌戰(zhàn)略開拓高、中低端市場一般很大一般優(yōu)秀（15）與市場薪酬水平看齊，引入營銷能手，提高院整體營銷水平一般很大較小優(yōu)秀（16）產(chǎn)品大幅降價很大（現(xiàn)有產(chǎn)品成本高）較大很大（可能導(dǎo)致價格戰(zhàn)）較差（9）A2.完善和提升營銷管理關(guān)鍵途徑排除途徑關(guān)鍵途徑中短期目標(biāo)A3的可能實現(xiàn)途徑A3.完善和提升研發(fā)管理明晰研發(fā)體系定位,采用“兩步走”的形式完成院二級研發(fā)體系的建立掌握核心技術(shù),與國內(nèi)外企業(yè)進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓合作,輻射、孵化一批創(chuàng)新型中小企業(yè)途徑加強和高校、科研機構(gòu)、高科技產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營實體之間良性互動關(guān)系的建立積極爭取政府/國家對我院研究經(jīng)費支持投入穩(wěn)定科研隊伍,采用預(yù)留股份、技術(shù)入股、產(chǎn)業(yè)提成等激勵方法發(fā)揮和調(diào)動科研人員的積極性和創(chuàng)造性對中短期目標(biāo)A3實現(xiàn)途徑的基本評價評價指標(biāo)途徑實施難度對目標(biāo)達成的作用實施風(fēng)險分析結(jié)論明晰研發(fā)體系定位，采用“兩步走”的形式完成院二級研發(fā)體系的建立一般很大一般優(yōu)秀（15）掌握核心技術(shù)，與國內(nèi)外企業(yè)進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓合作，輻射、孵化一批創(chuàng)新型中小企業(yè)較大（有融資要求）很大較大（需系統(tǒng)評估）良好（13）加強和高校、科研機構(gòu)、高科技產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營實體之間良性互動關(guān)系的建立較小較大很小優(yōu)秀（16）積極爭取政府/國家對我院研究經(jīng)費支持投入一般很大較小優(yōu)秀（16）穩(wěn)定科研隊伍，采用預(yù)留股份、技術(shù)入股、產(chǎn)業(yè)提成等激勵方法發(fā)揮和調(diào)動科研人員的積極性和創(chuàng)造性較大（有人為阻力）較大一般良好（12）A3.完善和提升研發(fā)管理關(guān)鍵途徑中短期目標(biāo)A4的可能實現(xiàn)途徑A4.完善和提升財務(wù)管理加快財務(wù)系統(tǒng)改革,加強財務(wù)風(fēng)險管理實施新的成本核算體系,控制和降低成本途徑進行系統(tǒng)的產(chǎn)品利潤貢獻度分析,對經(jīng)營決策與產(chǎn)品調(diào)整提供財務(wù)依據(jù)嚴(yán)格現(xiàn)金與信用管理政策,確保銷售貨款回籠對中短期目標(biāo)A4實現(xiàn)途徑的基本評價評價指標(biāo)途徑實施難度對目標(biāo)達成的作用實施風(fēng)險分析結(jié)論加快財務(wù)系統(tǒng)改革，加強財務(wù)風(fēng)險管理一般很大一般優(yōu)秀（15）實施新的成本核算體系，控制和降低成本較大（成本意識淡?。┖艽笠话懔己茫?4）進行系統(tǒng)的產(chǎn)品利潤貢獻度分析，對經(jīng)營決策與產(chǎn)品調(diào)整提供財務(wù)依據(jù)較大（科學(xué)分析體系）很大一般良好（14）嚴(yán)格現(xiàn)金與信用管理政策，確保銷售貨款回籠較大（人為阻力大）很大一般良好（14）A4.完善和提升財務(wù)管理關(guān)鍵途徑中短期目標(biāo)A5的可能實現(xiàn)途徑A5.完善和提升人力資源管理制定吸引人才的措施,從多種渠道招聘人才積極推進人力資源管理能力的提升,建立科學(xué)的薪酬激勵和績效考核體系途徑進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作,強化針對關(guān)鍵性戰(zhàn)略人才的選用育留機制建設(shè)系統(tǒng)地開展培訓(xùn)工作,以不斷提高各層次人員的技能降低非骨干人員工資裁減人員精心培育形成企業(yè)文化,形成院和諧發(fā)展氛圍對中短期目標(biāo)A5實現(xiàn)途徑的基本評價評價指標(biāo)途徑實施難度對目標(biāo)達成的作用實施風(fēng)險分析結(jié)論制定吸引人才的措施，從多種渠道招聘人才一般很大一般優(yōu)秀（15）積極推進人力資源管理能力的提升，建立科學(xué)的薪酬激勵和績效考核體系較大很大一般良好（14）進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，強化針對關(guān)鍵性戰(zhàn)略人才的選用育留機制建設(shè)一般較大較小良好（14）系統(tǒng)地開展培訓(xùn)工作，以不斷提高各層人員能力較小較大較小良好（13）降低非骨干人員工資一般一般很大（可能引起內(nèi)耗）較差（9）裁減人員一般一般很大（可能影響團結(jié)）較差（9）精心培育良性企業(yè)文化,形成院和諧發(fā)展氛圍一般很大較小優(yōu)秀（16）A5.完善和提升人力資源管理排除途徑排除途徑關(guān)鍵途徑關(guān)鍵途徑關(guān)鍵途徑中短期目標(biāo)A6的可能實現(xiàn)途徑A6.完善和提升制度和流程管理健全制度體系,優(yōu)化完善各級制度和相關(guān)實施細則不斷改進和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程途徑成立流程優(yōu)化推動小組,繪制、規(guī)范和改進部門間的業(yè)務(wù)流程進行各項制度和流程的培訓(xùn)、抽查和考核對中短期目標(biāo)A6實現(xiàn)途徑的基本評價評價指標(biāo)途徑實施難度對目標(biāo)達成的作用實施風(fēng)險分析結(jié)論健全制度體系，優(yōu)化完善各級制度和相關(guān)實施細則一般很大(變?nèi)酥茷榉ㄖ?一般優(yōu)秀（15）不斷改進和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程一般很大(提高工作效率)一般優(yōu)秀（15）成立流程優(yōu)化推動小組，繪制、規(guī)范和改進部門間的業(yè)務(wù)流程一般較大較大（會引發(fā)部門利益沖突）良好（12）進行各項制度和流程的培訓(xùn)、抽查和考核一般較大一般良好（13）A6.完善和提升制度和流程管理關(guān)鍵途徑中長期目標(biāo)B1的可能實現(xiàn)途徑B1.加快戰(zhàn)略并購進程詳盡分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢,進行戰(zhàn)略性多元化投資通過供應(yīng)鏈整合內(nèi)外部供應(yīng)資源,實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速增長途徑進行兼并收購,實現(xiàn)快速擴張對中長期目標(biāo)B1實現(xiàn)途徑的基本評價評價指標(biāo)途徑實施難度對目標(biāo)達成的作用實施風(fēng)險分析結(jié)論詳盡分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，進行戰(zhàn)略性多元化投資一般很大較大（新行業(yè)不確定性大）良好（14）通過供應(yīng)鏈整合內(nèi)外部供應(yīng)資源，實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速增長較大較大一般良好（12）進行兼并收購，實現(xiàn)快速擴張很大（資金需求大）很大較大（管理水平要求高）良好（12）B1.加快戰(zhàn)略并購進程關(guān)鍵途徑中長期目標(biāo)B2的可能實現(xiàn)途徑B2.加快上市融資進程上市融資,實現(xiàn)跨越發(fā)展在國內(nèi)市場上不斷擴大市場份額,高速發(fā)展途徑在海外進行資本投資,設(shè)立海外生產(chǎn)基地與國際資本進行合作,開拓海外市場對中長期目標(biāo)B2實現(xiàn)途徑的基本評價評價指標(biāo)途徑實施成本對目標(biāo)達成的作用實施風(fēng)險分析結(jié)論上市融資，實現(xiàn)跨越發(fā)展一般很大較小優(yōu)秀（16）在國內(nèi)市場上不斷擴大市場份額，高速發(fā)展很大（市場競爭激烈）較大較小良好（12）在海外進行資本投資，設(shè)立海外生產(chǎn)基地很大較大很大（國際化存在多種風(fēng)險）較差（9）與國際資本進行合作，開拓海外市場較小較大較大（合作方的誠信度）良好（13）B2.加快上市融資進程關(guān)鍵途徑排除途徑一、職能戰(zhàn)略規(guī)劃總體思路二、職能戰(zhàn)略結(jié)論綜述三、職能戰(zhàn)略關(guān)鍵實施途徑四、職能戰(zhàn)略行動計劃目錄正略鈞策項目組在第一階段對廣研院進行綜合管理診斷后,識別出很多管理中存在的問題,經(jīng)過綜合評估,認(rèn)為以下12個問題最需要關(guān)注方面問題戰(zhàn)略管理廣研院缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，尚未建立起有效的決策信息收集與研究機制，不能進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃；與此同時，廣研院的戰(zhàn)略實施保障不足，戰(zhàn)略實施監(jiān)控不力管控廣研院目前采取的管控模式不合理，院本部和業(yè)務(wù)單元的定位模糊，缺乏明確的集分權(quán)劃分，同時院總部對業(yè)務(wù)單元的激勵和約束不到位，導(dǎo)致全院的可持續(xù)發(fā)展受到嚴(yán)重影響組織結(jié)構(gòu)廣研院組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，缺乏明確的授權(quán)體系，管理者尤其是高層管理者重心過度下移；另外各部門與崗位職責(zé)劃分不清晰，責(zé)權(quán)不對等，相互間缺乏溝通與協(xié)作人力資源管理廣研院人力資源管理工作基礎(chǔ)薄弱，仍然停留在人事管理的初級階段，各項人力資源管理職能發(fā)揮很不充分，缺乏系統(tǒng)有效的人力資源規(guī)劃、薪酬管理、績效考核與培訓(xùn)體系財務(wù)管理廣研院尚未開展全面預(yù)算管理，財務(wù)預(yù)算管理整體比較粗放，預(yù)算的可執(zhí)行性較差、基本流于形式；同時廣研院尚未建立起完善的財務(wù)監(jiān)控體系，資產(chǎn)管理職能弱化。廣研院的審計財務(wù)內(nèi)控機制相對薄弱，主要表現(xiàn)為審計機構(gòu)不獨立、內(nèi)部稽核制度缺失正略鈞策對廣研院進行綜合管理診斷后識別出很多管理中的問題,經(jīng)過綜合評估,認(rèn)為以下12個問題最需要關(guān)注（續(xù)一）方面問題技術(shù)管理廣研院目前的研發(fā)體系脆弱，缺乏總體的研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)規(guī)劃，研發(fā)實際投入嚴(yán)重不足，產(chǎn)品創(chuàng)新水平較低；同時研發(fā)技術(shù)管理基礎(chǔ)薄弱，知識產(chǎn)權(quán)管理滯后，存在較多風(fēng)險隱患研發(fā)技術(shù)人員隊伍不穩(wěn)定，激勵機制不健全，研發(fā)梯隊建設(shè)嚴(yán)重滯后，研發(fā)隊伍處于青黃不接的尷尬境地生產(chǎn)管理廣研院生產(chǎn)管理體系薄弱，生產(chǎn)計劃編制不準(zhǔn)確，調(diào)整頻繁，生產(chǎn)線工人文化素質(zhì)較低，缺乏足夠的技能培訓(xùn)，在生產(chǎn)過程中未能嚴(yán)格按照工藝流程進行操作營銷管理廣研院缺乏系統(tǒng)的營銷規(guī)劃，營銷資源亟待整合，業(yè)務(wù)部門市場分析研究職能脆弱，缺乏有效的信息收集與反饋機制，不能對市場作出快速反應(yīng)；同時營銷隊伍與銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)有待加強采購管理廣研院采購管理水平有待提高，存在采購職責(zé)劃分不清晰問題，對采購價格的合理性缺乏有效評價與監(jiān)控；同時倉庫管理混亂，庫存盤點周期過長，庫存信息不準(zhǔn)確，出入庫管理問題較多制度流程管理廣研院沒有系統(tǒng)的制度流程體系建設(shè)思路，制度流程未能及時更新和完善，現(xiàn)有的管理制度流程沒有得到有效執(zhí)行，一些關(guān)鍵的管理與業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重缺失為達到廣研院職能戰(zhàn)略目標(biāo),正略鈞策項目組認(rèn)為,廣研院中短期職能的階段工作重點應(yīng)確定為“夯實基礎(chǔ),提升效率”,中長期職能的工作重點應(yīng)在中短期工作的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)院整體職能管理水平的“精細優(yōu)化,跨越發(fā)展”。夯實基礎(chǔ)提升效率五年內(nèi)

產(chǎn)業(yè)銷售收入突破10億總體戰(zhàn)略目標(biāo)精細優(yōu)化跨越發(fā)展中短期目標(biāo)1、完善和提升戰(zhàn)略管理2、完善和提升人力資源管理3、完善和提升財務(wù)管理4、完善和提升科研管理5、完善和提升營銷管理6.完善和提升制度流程建設(shè)1加快戰(zhàn)略并購進程,快速擴張2加快上市融資進程,跨越發(fā)展職能階段目標(biāo)職能體系目標(biāo)中短期中長期中長期目標(biāo)總結(jié):院中短期、中長期職能工作重點建議院中短期職能工作重點院中長期職能工作重點在中長期，精細優(yōu)化、跨越發(fā)展工作重點應(yīng)放在規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提升各部門管理能力，優(yōu)化精細各職能體系，保障院能快速進入做大做強，跨越發(fā)展的軌道上去在中短期，夯實基礎(chǔ)、提升效率工作重點應(yīng)放在積極完善和規(guī)范院整體戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、科研、營銷、制度和流程等各職能體系，提升院整體工作效率上，同時培養(yǎng)各層次人才梯隊為了實現(xiàn)這些職能體系目標(biāo),正略鈞策項目組提出了相應(yīng)職能戰(zhàn)略實施途徑職能目標(biāo)實現(xiàn)途徑完善和提升戰(zhàn)略管理成立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力度完善戰(zhàn)略管理，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，加強戰(zhàn)略執(zhí)行過程的監(jiān)控在員工中開展院總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)和討論活動加強投資項目的管理加快推進信息化建設(shè)進程，促進行業(yè)集成服務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)完善和提升營銷管理整合營銷體系，采用“三步走”的形式完成院二級銷售體系的建立與國際品牌進行OEM合作或合資，擴大產(chǎn)品出口，加大國際化操作加大廣告宣傳投入以多品牌戰(zhàn)略開拓高、中低端市場與市場薪酬水平看齊，引入營銷能手，提高院整體營銷水平完善和提升研發(fā)管理明晰研發(fā)體系定位，采用“兩步走”的形式完成院二級研發(fā)體系的建立掌握核心技術(shù)，與國外企業(yè)進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓合作，輻射、孵化一批創(chuàng)新型中小企業(yè)加強和高校、科研機構(gòu)、高科技產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營實體之間良性互動關(guān)系的建立積極爭取政府/國家對我院研究經(jīng)費支持投入穩(wěn)定科研隊伍，采用預(yù)留股份、技術(shù)入股、產(chǎn)業(yè)提成等激勵方法發(fā)揮和調(diào)動科研人員的積極性和創(chuàng)造性完善和提升財務(wù)管理加快財務(wù)系統(tǒng)改革，加強財務(wù)風(fēng)險管理實施新的成本核算體系，控制和降低成本進行系統(tǒng)的產(chǎn)品利潤貢獻分析，對經(jīng)營決策與產(chǎn)品調(diào)整提供財務(wù)依據(jù)嚴(yán)格現(xiàn)金與信用管理政策，確保銷售貨款回籠中短期為了實現(xiàn)這些職能體系目標(biāo),正略鈞策項目組提出了相應(yīng)職能戰(zhàn)略實施途徑（續(xù)）問題改進建議完善和提升人力資源管理制定吸引人才的措施，從多種渠道招聘人才積極推進人力資源管理能力的提升，建立科學(xué)的薪酬激勵和績效考核體系進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，強化針對關(guān)鍵性戰(zhàn)略人才的選用育留機制建設(shè)系統(tǒng)地開展培訓(xùn)工作，以不斷提高各層人員能力精心培育良性企業(yè)文化,形成院和諧發(fā)展氛圍完善和提升制度和流程管理健全制度體系，優(yōu)化完善各級制度和相關(guān)實施細則不斷改進和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程成立流程優(yōu)化推動小組，繪制、規(guī)范和改進部門間的業(yè)務(wù)流程進行各項制度和流程培訓(xùn)、抽查和考核加快戰(zhàn)略并購進程詳盡分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，進行戰(zhàn)略性多元化投資通過供應(yīng)鏈整合內(nèi)外部供應(yīng)資源，實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速增長進行兼并收購，實現(xiàn)快速擴張加快上市融資進程上市融資，實現(xiàn)跨越發(fā)展在國內(nèi)市場上不斷擴大市場份額，高速發(fā)展與國際資本進行合作，開拓海外市場中短期中長期一、職能戰(zhàn)略規(guī)劃總體思路二、職能戰(zhàn)略結(jié)論綜述三、職能戰(zhàn)略關(guān)鍵實施途徑四、職能戰(zhàn)略行動計劃目錄在前面初步評價的基礎(chǔ)上,我們進一步對影響廣研院未來發(fā)展的十三大關(guān)鍵途徑進行詳細分析1.完善戰(zhàn)略規(guī)劃和實施管理，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，加強戰(zhàn)略執(zhí)行過程的監(jiān)控2.加強投資項目的管理3.加快推進信息化建設(shè)進程，促進行業(yè)集成服務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)4.整合營銷體系，采用“三步走”的形式完成院二級銷售體系的建立5.以多品牌戰(zhàn)略開拓高、中低端市場6.明晰研發(fā)體系定位，采用“兩步走”的形式完成院二級研發(fā)體系的建立7、加快財務(wù)系統(tǒng)改革,加強財務(wù)風(fēng)險管理8、積極推進人力資源管理能力的提升,建立科學(xué)的薪酬激勵和績效考核體系9、進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作,強化針對關(guān)鍵性戰(zhàn)略人才的選用育留機制建設(shè)12.加快戰(zhàn)略并購進程，實現(xiàn)快速擴張中短期關(guān)鍵途徑中長期途徑10、精心培育良性企業(yè)文化,形成院和諧發(fā)展氛圍11.不斷改進和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程13.加快上市融資進程，實現(xiàn)跨越發(fā)展關(guān)鍵途徑分析1－完善戰(zhàn)略管理,層層分解戰(zhàn)略目標(biāo),加強戰(zhàn)略執(zhí)

行過程的監(jiān)控必要性可行性廣研院總體戰(zhàn)略發(fā)展的需要戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)要得到年度經(jīng)營計劃、經(jīng)費預(yù)算和科研投入計劃的配合戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須加強過程監(jiān)控已經(jīng)意識到戰(zhàn)略的重要性并在著手策劃中廣研院有戰(zhàn)略專管部門和專有戰(zhàn)略管理人才協(xié)調(diào)一致的領(lǐng)導(dǎo)正略鈞策項目組建議分五個步驟建立企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成戰(zhàn)略管理觀念加強規(guī)劃拓展部能力論證與選擇發(fā)展戰(zhàn)略完善戰(zhàn)略規(guī)劃體系1234在公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略管理觀念,使全體員工對企業(yè)的長遠發(fā)展有透徹的理解；加強規(guī)劃拓展部能力,從組織上保證戰(zhàn)略規(guī)劃、實施、監(jiān)控工作的落實；以務(wù)實、理性、前瞻觀念,充分的論證,確定公司的戰(zhàn)略；把企業(yè)的遠景轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)性的目標(biāo)體系和可行的實施方案與策略；實施公司戰(zhàn)略5戰(zhàn)略的價值體現(xiàn)在實施,圍繞戰(zhàn)略核心,逐層分解、落實戰(zhàn)略目標(biāo),并融合到日?？己酥?。廣研院首先要形成戰(zhàn)略管理觀念,明確的、充分溝通的,且超越個人和時代目的的企業(yè)遠景、使命能夠為廣研院的未來發(fā)展提供強大的動力只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時,目標(biāo)才會變?yōu)閯恿νㄟ^大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長遠發(fā)展有透徹的理解建立有效的組織和激勵機制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來廣研院的遠景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)廣研院發(fā)展的動力其次必須遵循科學(xué)的戰(zhàn)略選擇程序論證與選擇發(fā)展戰(zhàn)略決定公司戰(zhàn)略形勢的因素組合社會、政治、經(jīng)濟管理方面的綜合競爭環(huán)境及行業(yè)總體吸引力公司面臨的機會和危機共有價值觀及公司文化核心人員的個人志向、價值觀公司資源強勢、弱勢、能力、核心競爭力公司內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義備選戰(zhàn)略的確認(rèn)和評價選擇適應(yīng)整體形勢的戰(zhàn)略影響公司戰(zhàn)略的外部因素影響公司戰(zhàn)略的內(nèi)部因素公司戰(zhàn)略是一種選擇,是對企業(yè)發(fā)展遠景的選擇；公司戰(zhàn)略也是一種決策,是對為達到公司遠景而所要走過的道路的決策；公司戰(zhàn)略更是一種執(zhí)行,是對為達到公司遠景所采取的行動的始終如一的執(zhí)行。同時按照規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃流程進行制訂本部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,輸入至業(yè)務(wù)單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或進行解決重新評價院發(fā)展宏圖向各業(yè)務(wù)單元下達院戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)院戰(zhàn)略管理委員會發(fā)現(xiàn)院戰(zhàn)略新問題并進行狀況分析在院高層領(lǐng)導(dǎo)下起草院戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負責(zé)人意見組織召開質(zhì)詢會，向院領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)院規(guī)劃為業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或進行解決提供建議在業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，領(lǐng)導(dǎo)起草、制定業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃的必要修正業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略新問題并進行現(xiàn)狀分析提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決新問題參與質(zhì)詢會議，陳述本部之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元執(zhí)行負責(zé)人質(zhì)詢會形成院及各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決院總部制定/確認(rèn)院戰(zhàn)略提供輸入不斷進行/每兩月院高層最終

批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃院高層示例并注重戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落實責(zé)任在公司層次管理者責(zé)任在各業(yè)務(wù)單元管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)單元內(nèi)職能活動管理者責(zé)任在各生產(chǎn)單元管理者企業(yè)戰(zhàn)略落實金字塔業(yè)務(wù)單元職能戰(zhàn)略（人力資源、財務(wù)、研發(fā)、制造、營銷）業(yè)務(wù)單元經(jīng)營運作戰(zhàn)略（各生產(chǎn)單元戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略）向下分解向下分解向下分解院戰(zhàn)略最后,通過完善業(yè)績考核體系,督促監(jiān)控戰(zhàn)略得到有效實施財務(wù)考核指標(biāo)如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？學(xué)習(xí)與成長考核指標(biāo)為提升內(nèi)部管理，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進？客戶考核指標(biāo)為完成財務(wù)目標(biāo)，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？內(nèi)部管理考核指標(biāo)為滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上追求卓越？戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)平衡計分卡是一種最常用的戰(zhàn)略實施過程控制工具。它把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從中短期到長遠分別體現(xiàn)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)與成長這四大類指標(biāo)里面,能夠有效的分解戰(zhàn)略目標(biāo),并能很好的平衡企業(yè)的中短期利益和中長期利益?；谄胶庥嫹挚ǖ臉I(yè)績考核體系示例關(guān)鍵途徑分析2－加強投資項目的管理必要性可行性目前投資項目的管理水平弱企業(yè)部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包的需要大量兼并收購前的準(zhǔn)備已經(jīng)有項目操作并獲得了一些經(jīng)驗投資項目管理有一定的管理人才行業(yè)市場機會比較多投資管理全過程是一個非常全面和細致的工作,要求整個公司的各相關(guān)部門通力協(xié)作,對技術(shù)上和經(jīng)驗上的要求非常高投資管理能力項目策劃投資機會研究市場調(diào)研市場分析競爭地位調(diào)研投資項目調(diào)研市場環(huán)境調(diào)研市場特點調(diào)研消費者調(diào)研銷售情況調(diào)研行業(yè)信息調(diào)研專案調(diào)查調(diào)研投資項目信息分析客戶分析客戶反饋分析銷售情況分析行業(yè)信息分析方案設(shè)計與優(yōu)選經(jīng)濟分析與評價編制可行性研究報告研究報告評審編制可選方案比較分析推薦最優(yōu)方案財務(wù)評估不確定性分析項目規(guī)模的確定資源供給環(huán)境影響項目組織機構(gòu)項目建設(shè)計劃經(jīng)濟效益分析結(jié)論及建議工程必要性評估方案評估項目條件評估項目效益評估項目投資決策為了降低投資項目的風(fēng)險,廣研院需要規(guī)范投資項目的運作,同時明確投資決策和實施的責(zé)任部門立項選擇投資機會篩選投資項目投資決策評估立項申請組建項目小組設(shè)計投資方案啟動方案批準(zhǔn)談判達成和簽署投資協(xié)議出資與監(jiān)管投資總結(jié)投資項目管理流程示意圖并通過月度/季度經(jīng)營管理財務(wù)報告了解投資項目的進展情況,以及時跟進保障資金的安全投資時間出資金額持股比例銷售收入主要產(chǎn)品產(chǎn)量應(yīng)收帳款存貨總資產(chǎn)凈資產(chǎn)總?cè)藬?shù)或管理技術(shù)人員變化產(chǎn)品研發(fā)情況擔(dān)保、法律糾紛股權(quán)變更情況對外投資、資產(chǎn)購置與轉(zhuǎn)讓情況召開股東會、董事會、監(jiān)事會情況其他情況增值服務(wù)情況企業(yè)存在的問題及管理建議結(jié)論此圖為示意同時需明確戰(zhàn)略與投資管理的職能定位,增強規(guī)劃拓展部的戰(zhàn)略投資管理職能行業(yè)研究戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控投資研究與策劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門剛剛成立,職責(zé)未能得以充分實施,象投資研究與策劃、行業(yè)研究、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控職能等等；工作缺乏系統(tǒng)的計劃和安排,目前工作經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時項目任務(wù)規(guī)劃拓展部公司對規(guī)劃拓展部職能要求目前規(guī)劃拓展部的定位模糊作為投資管理部門,則應(yīng)增加投資項目方案設(shè)計、融資方案的設(shè)計與實施和公司資產(chǎn)管理的職能作為公司的戰(zhàn)略管理部門,則應(yīng)全面承擔(dān)行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)監(jiān)控的職能關(guān)鍵途徑分析3－加快推進信息化建設(shè)進程,促進行業(yè)集成服務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)必要性可行性目前企業(yè)信息化水平較低目前企業(yè)各業(yè)務(wù)發(fā)展部門相互獨立,缺乏溝通與合作,造成了信息管理不暢供應(yīng)商管理和銷售管理的需要已經(jīng)實施了金蝶K3財務(wù)軟件企業(yè)有一定的信息化人才經(jīng)濟全球化的發(fā)展給全球企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn),伴隨著電子商務(wù)呈幾何數(shù)擴張和高科技發(fā)展,信息技術(shù)成為發(fā)展業(yè)務(wù)的必需品

緊迫性隨著競爭國際化,全球高新技術(shù)企業(yè)萌動和崛起的生動圖景拉開了以信息技術(shù)發(fā)展為依托的信息時代的序幕。加入WTO以后,我們面對掌握信息化武器的國際競爭對手,以“小米加步槍”迎戰(zhàn)是打不贏的。只有掌握信息,企業(yè)才能在競爭激烈的市場中脫穎而出,低信息化水平必然導(dǎo)致企業(yè)競爭力降低特質(zhì)性在信息時代,一切資源都是流動的,對于企業(yè)來說,沒有永恒不變的優(yōu)勢,成功和失敗之間快速的轉(zhuǎn)換常常讓人眼花繚亂。如何在這樣的時代謀求生存、發(fā)展,是任何一家企業(yè)都需要認(rèn)真思考的重大命題。在信息時代,技術(shù)問題比較容易解決,人們思想中的因循守舊是信息化最大的障礙新信息技術(shù)新的產(chǎn)品技術(shù)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)能過剩/價格壓力提高客戶滿意度管理供應(yīng)商縮短貨到市場的時間變革的內(nèi)部驅(qū)使力變革的外部驅(qū)使力國家政策放松消費者購買行為提高利潤率產(chǎn)品的差異化為顧客提供有價值的服務(wù)作好售后服務(wù)提供優(yōu)質(zhì)的零部件...降低采購成本提高零部件的質(zhì)量與供應(yīng)商共同開發(fā)零部件...縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期縮短產(chǎn)品進入市場的時間縮短產(chǎn)品的交付期...開發(fā)新的產(chǎn)品為特定顧客服務(wù)提供與眾不同的服務(wù)...降低成本降低運營費用...廣研院通過企業(yè)信息化建設(shè),可以提高企業(yè)效率,提升競爭力廣研院進行信息化建設(shè),需要進行系統(tǒng)科學(xué)的IT規(guī)劃依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及內(nèi)部管理需要進行IT需求分析，明確信息化的方向及目標(biāo)從IT組織、人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施、應(yīng)用系統(tǒng)、管理基礎(chǔ)五方面對企業(yè)的信息化現(xiàn)狀及能力進行綜合評估，分析差距依據(jù)企業(yè)對IT的需求及信息技術(shù)發(fā)展趨勢勾畫IT應(yīng)用藍圖，選擇合適的信息技術(shù)，構(gòu)架信息系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)實際情況分析信息化風(fēng)險及難點，制定對策；進行IT投資分析，在此基礎(chǔ)上制定信息化建設(shè)時間表待回答的問題為什么信息化?信息化現(xiàn)狀及能力如何？目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距在哪里？制約信息化的因素有哪些？未來的IT應(yīng)用藍圖怎樣？選擇何種技術(shù)？信息系統(tǒng)如何架構(gòu)？信息化的風(fēng)險及難點是什么？采取何種策略？投資收益如何？如何分步驟實現(xiàn)信息化目標(biāo)?IT規(guī)劃流程IT需求分析IT現(xiàn)狀及能力評估IT解決方案設(shè)計信息化行動規(guī)劃階段內(nèi)容低高低高效率有效性總體效益同時要根據(jù)需求迫切程度和軟件實施難度來確定管理軟件的實施順序,在內(nèi)部管理流程優(yōu)化（BPR）的基礎(chǔ)上進行需求迫切程度構(gòu)建復(fù)雜程度低低高高企業(yè)資源計劃ERP企業(yè)信息門戶EIP辦公系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)（已有軟件）決策支持系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)HR關(guān)鍵途徑分析4－整合營銷體系,采用“三步走”的形式完成院二級

營銷體系的建立必要性可行性目前缺乏系統(tǒng)科學(xué)的營銷整體規(guī)劃,營銷網(wǎng)絡(luò)有待整合目前缺乏相應(yīng)的市場營銷組織和人員,市場營銷職能薄弱營銷信息管理和信用管理的需要已經(jīng)有了客戶的積累院有一定的銷售人才個別業(yè)務(wù)單元的營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建立和運行營銷體系薄弱是院產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展壯大的主要瓶頸之一院營銷方面

的問題和不足缺乏系統(tǒng)科學(xué)的營銷整體規(guī)劃營銷渠道未整合，現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源未充分利用未建立良好的信息收集與反饋，客戶檔案殘缺不齊業(yè)務(wù)單位各自組織和進行銷售工作，無法跨產(chǎn)品線交叉銷售缺乏相應(yīng)的市場營銷人員，現(xiàn)有的業(yè)績管理系統(tǒng)存在缺陷。市場溝通與促銷手段不夠豐富，市場策劃功能欠缺為了快速增加市場份額,廣研院必須重整市場營銷體系必須調(diào)整市場組織結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有的隸屬于各業(yè)務(wù)部門、“各自為政”的銷售體系,以促進最大的交叉銷售建立功能完整的市場營銷體系,使院從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以市場為導(dǎo)向新營銷體系的優(yōu)點營銷體系不再隸屬于某業(yè)務(wù)單元,而屬于整個院,銷售院所經(jīng)營的全部產(chǎn)品,利于最大限度的交叉銷售及資源共享現(xiàn)代化的市場營銷體系,其集中管理有利于培養(yǎng)和建立院目前十分薄弱的市場營銷能力營銷體系以市場/客戶為導(dǎo)向,利于廣研院更好地滿足客戶需求現(xiàn)存弊病現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元之間互相獨立，且不存在跨業(yè)務(wù)單元的交叉銷售協(xié)調(diào)機制這樣的結(jié)構(gòu)限制了廣研院在大行業(yè)客戶市場充分挖掘，通過交叉銷售來提高客戶滲透率的潛力。分析表明，這種潛力可導(dǎo)致廣研院贏得更大的銷售增長機會這種結(jié)構(gòu)也不利于充分利用面向分銷市場的銷售資源，不利于更有效地實施對分銷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、管理與支持。多產(chǎn)品營銷組織設(shè)計有三種基本的思路舉例結(jié)構(gòu)模式一：完全按產(chǎn)品劃分各個事業(yè)部建立自己完全獨立的營銷組織體系營銷總部和區(qū)域均按產(chǎn)品分開各營銷組織直接由事業(yè)部管理和控制模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合各個事業(yè)部建立自己獨立的營銷組織體系公司層面建立的營銷部門負責(zé)提供如物流、信息、財務(wù)統(tǒng)一服務(wù)各項營銷支持的費用在各個產(chǎn)品之間攤銷,各個事業(yè)部完全獨立核算各個事業(yè)部不負責(zé)營銷,只負責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等功能公司建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺,負責(zé)所有產(chǎn)品的營銷各項營銷費用在各產(chǎn)品之間攤銷,各個事業(yè)部獨立核算特點公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營銷生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)采購采購其它其它產(chǎn)品B阿爾卡特美的飛利浦科龍寶潔海爾營銷例如,寶潔公司建立了完全以營銷策劃功能為導(dǎo)向的營銷組織,銷售部門只負責(zé)具體執(zhí)行實施案例分析渠道開發(fā)和維護渠道管理銷貨銷售實現(xiàn)促銷執(zhí)行營銷執(zhí)行功能負責(zé)協(xié)調(diào)市場部和銷售部的關(guān)系組織信息收集和匯總市場研究消費者研究進行消費者調(diào)查建立消費者數(shù)據(jù)庫研究消費者形態(tài)制定營銷策略制定營銷計劃和總體預(yù)算促銷設(shè)計促銷管理促銷物料管理品牌推廣廣告管理POP設(shè)計媒體組織策略品牌維護公共關(guān)系協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理產(chǎn)銷結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)研究物流配送倉庫管理開單制票貨款管理費用控制客戶生產(chǎn)發(fā)展部(銷售部)財務(wù)部產(chǎn)品發(fā)展部市場銷售部市場研究部市場調(diào)查部市場部產(chǎn)品供應(yīng)部廣告部公關(guān)部寶潔公司營銷執(zhí)行功能營銷策劃功能營銷支持功能廣研院在營銷體系的具體實施上,項目組建議通過“三步走”的戰(zhàn)略,逐步整合營銷資源,建立統(tǒng)一的營銷管理體系,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)第三步向形成院集中銷售平臺方向發(fā)展成立院層面營銷管理平臺,加強企業(yè)整體市場分析策劃職能,包括品牌管理,市場研究,重要客戶管理,營銷政策制定等等以密封所為基礎(chǔ)進行搭載銷售平臺建設(shè),通過建立有效的利益分配與協(xié)作機制實現(xiàn)營銷資源的共享進一部整合業(yè)務(wù)單元的銷售職能,加快院銷售組織和人力資源改革,逐漸完成院集中統(tǒng)一的營銷管理體系2006年初2007年中2008年初第二步第一步第一階段,首先在時機成熟時,成立市場部或者行使市場管理職能,負責(zé)廣研院的市場管理工作,促進營銷資源的共享市場部/市場管理職能品牌管理客戶關(guān)系管理負責(zé)院品牌規(guī)劃制定品牌整體推廣規(guī)劃組織實施品牌推廣活動包括廣告策劃等組織設(shè)計院品牌形象負責(zé)對重點行業(yè)客戶關(guān)系的建立與維護負責(zé)客戶投訴的管理負責(zé)客戶服務(wù)政策的制訂與推廣負責(zé)集成業(yè)務(wù)的開發(fā)、跟蹤與落實市場研究分析行業(yè)發(fā)展趨勢分析競爭對手情況分析產(chǎn)品銷售信息負責(zé)院產(chǎn)品銷售的總體規(guī)劃制定年度營銷政策此圖為示意并著力加強市場分析策劃能力、營銷策略制定和品牌管理職能營銷管理平臺品牌管理市場研究定價營銷策略制定市場分析策劃協(xié)同渠道管理重要客戶管理理解改變客戶需求和達到客戶目標(biāo)的方法追蹤客戶期望和價值確定和保持與“合適”客戶的關(guān)系（市場細分）測量客戶價值客戶管理、數(shù)據(jù)營銷、交叉銷售測量和管理客戶信用共同渠道平臺管理制定渠道管理制度,規(guī)范管理流程監(jiān)控業(yè)務(wù)單元的渠道管理的規(guī)范性制定公司整體營銷戰(zhàn)略指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元制定產(chǎn)品市場營銷戰(zhàn)略和政策對總傳遞價值的定價在復(fù)雜競爭市場上的定價管理品牌,實現(xiàn)增長和剩余最大化公司廣告、促銷活動的歸口管理廣告媒介預(yù)測采用/擴散創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)測試市場和模仿分析行業(yè)宏觀環(huán)境建立市場營銷信息系統(tǒng)的建設(shè)收集競爭對手信息市場研究和策劃同時加快市場營銷信息系統(tǒng)的建設(shè)營銷信息系統(tǒng)流程圖市場營銷管理者分析計劃組織控制評估需求內(nèi)部報告系統(tǒng)營銷情報系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)市場調(diào)查系統(tǒng)市場營銷環(huán)境目標(biāo)市場營銷渠道競爭者宏觀環(huán)境傳遞信息第二階段,建議以密封所銷售平臺為基礎(chǔ)建立院搭載銷售平臺,以便更好的實現(xiàn)營銷資源共享和降低銷售成本通過搭載銷售來實現(xiàn)客戶、市場資源共享,擴大院整體銷售規(guī)模并降低成本,增強集成服務(wù)能力產(chǎn)品協(xié)同通過產(chǎn)品協(xié)同,避免產(chǎn)品銷售的各自為政,導(dǎo)致客戶資源的流失與客戶關(guān)系管理的沖突客戶共享可以充分利用優(yōu)勢業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)資源擴大產(chǎn)品銷售的地域覆蓋,實現(xiàn)市場的擴張銷售網(wǎng)絡(luò)共享未來將其它業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品銷售可以委托密封所進行銷售管理,通過建立內(nèi)部利益分配與管理協(xié)作機制實現(xiàn)客戶等營銷資源共享搭載銷售管理平臺的策略構(gòu)想第三階段,在規(guī)劃期內(nèi)建成廣研院集中的營銷管理體系,實現(xiàn)產(chǎn)品的集中統(tǒng)一銷售管理品牌管理客戶服務(wù)與關(guān)系管理市場研究策劃內(nèi)部管理體系建設(shè)搭載銷售平臺只是中短期營銷體系建設(shè)的一種過渡,不能從根本上解決目前銷售各自為政的局面,同時各業(yè)務(wù)部門之間的利益很難協(xié)調(diào),通過利益分配與協(xié)作機制不能根本解決問題。建議在中長期建立集中統(tǒng)一的銷售管理體系,有利于充分實現(xiàn)客戶、市場以及品牌等資源的充分共享,并實現(xiàn)集成業(yè)務(wù)的有效拓展,形成一體化解決方案的能力與系統(tǒng)競爭優(yōu)勢分析與建議集中統(tǒng)一的營銷體系（營銷公司）各業(yè)務(wù)部門營銷管理體系脆弱,銷售能力不均衡客戶、市場以及信息資源在較大程度上可以實現(xiàn)共享,可以避免客戶流失,降低銷售成本高效規(guī)范的營銷體系是企業(yè)未來競爭的利刃,電科院等同行先進經(jīng)驗表明未來建立集中的銷售體系可以帶來業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,尤其有利于行業(yè)整合型業(yè)務(wù)發(fā)展模式的順利形成產(chǎn)品銷售關(guān)鍵途徑分析5－以多品牌戰(zhàn)略開拓高、中低端市場必要性可行性鑒于廣研的品牌地位,多品牌市場策略是開拓低端市場的重要途徑鑒于廣研品牌產(chǎn)品的技術(shù)差異性,多品牌策略是迅速開拓新市場的必要手段廣研、寶力特、吉盛和鑄尊等品牌已經(jīng)有了一定的市場基礎(chǔ)廣研院已經(jīng)積累了一定的多品牌管理經(jīng)驗廣研院現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)可以順暢運行多品牌策略對消費者的深刻認(rèn)識是品牌戰(zhàn)略成功的核心溝通價值提供價值選擇價值有效的營銷在每一個階段對消費者的認(rèn)識都很重要需求態(tài)度、愿望行為社會人口學(xué)單位產(chǎn)品價格品牌產(chǎn)品其它產(chǎn)品廣研院近期應(yīng)規(guī)范對當(dāng)前品牌的管理,不做大的調(diào)整維持多品牌現(xiàn)狀,對品牌的定位、策略和管理應(yīng)當(dāng)加強1.廣研品牌2.寶力特品牌通用技術(shù)、貿(mào)易品牌近期工作重點公司近期應(yīng)維持當(dāng)前多品牌的現(xiàn)狀1.廣研院近期主要目標(biāo)是完成管理水平提升,同時迅速穩(wěn)固和擴大市場銷售。2.為了不影響公司近期目標(biāo)的順利實現(xiàn),廣研院近期應(yīng)該規(guī)范對當(dāng)前品牌的管理,不做大的調(diào)整。通用技術(shù)、低價品牌通用技術(shù)、中價品牌3.吉盛品牌4.鑄尊品牌差異化技術(shù)、多產(chǎn)品品牌品牌定位、品牌策略和品牌管理是廣研院多品牌策略成功關(guān)鍵品牌定位品牌策略品牌管理廣研院品牌定位在重視服務(wù)、質(zhì)量的高端市場,寶力特品牌定位在國際市場其它品牌定位在價格敏感性高的中、低端市場廣研院品牌采用服務(wù)、質(zhì)量支撐的品牌策略,堅持適度差異化技術(shù)和相對高價策略其它品牌采用低價格擴張策略,堅持通用技術(shù)和相對低價策略爭取各個品牌能夠充分發(fā)揮各自作用,并在市場開拓上產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)避免由于多品牌定位區(qū)隔小、策略執(zhí)行不力導(dǎo)致在市場上內(nèi)部競爭,互相沖突目前必須重點加強品牌管理理解目前消費者/行業(yè)客戶的品牌價值認(rèn)識分析消費者/行業(yè)客戶的品牌價值需求制定本品牌的獨特價值號召力確保內(nèi)部的價值傳遞選擇品牌價值號召力宣傳品牌價值號召力制定廣告宣傳信息調(diào)整計劃以適應(yīng)地區(qū)差別性選擇合適媒體測試和調(diào)整評估與加強品牌價值制定品牌發(fā)展策略評估對品牌價值號召力的接受度和認(rèn)識度制定加強品牌價值的策略再選擇品牌價值號召力宣傳品牌價值號召力評估新產(chǎn)品/市場等與現(xiàn)有品牌間的聯(lián)系確定品牌的發(fā)展策略主要活動主要輸入消費者/行業(yè)客戶調(diào)研本品牌及競爭品牌的市場表現(xiàn)公司實力品牌價值號召力消費者/行業(yè)客戶調(diào)研廣告效果調(diào)研市場調(diào)研品牌市場表現(xiàn)數(shù)據(jù)(如銷售額、市場份額等)新產(chǎn)品/市場特點現(xiàn)有品牌的價值號召力消費者/行業(yè)客戶認(rèn)知的品牌形象最終成果品牌價值號召力廣告/媒體計劃品牌價值號召力的改進方案品牌價值號召力宣傳改進方案品牌發(fā)展策略在中期,廣研院應(yīng)充分考慮整合多品牌戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略單一品牌戰(zhàn)略子母品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢品牌定位針對性強，便于市場開拓協(xié)同作用品牌管理難度小力量集中使用避免市場沖突同時具有前兩種策略的優(yōu)點和缺點劣勢品牌管理難度大力量分散使用存在市場沖突品牌定位與形象固定，不利于市場開拓沒有協(xié)同作用品牌策略的優(yōu)勢與劣勢比較分析實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)是廣研院多品牌策略成功的關(guān)鍵

高端客戶廣研院將來優(yōu)勢市場廣研品牌－－通過品牌策劃、服務(wù)來占據(jù)中高端市場

中端客戶

低端客戶廣研院其它品牌－－通過低價格來占據(jù)低端市場

高端客戶

中端客戶

低端客戶廣研院品牌－－品牌定位比較模糊,高中低價產(chǎn)品共享一個品牌目前市場狀況創(chuàng)造更大的配套量對配套廠提供更高價格折扣擴大市場區(qū)域,提高銷售量通過品牌營銷組合塑造廣研院強大的品牌形象廣研院品牌營銷組合產(chǎn)品策略重建卓越質(zhì)量保持適度差異塑造廣研院強大的品牌形象價格策略維持相對高價價格政策靈活渠道策略鞏固現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)較高渠道激勵促銷策略開展服務(wù)促銷有效品牌宣傳關(guān)鍵途徑分析6－明晰研發(fā)體系定位,采用“兩步走”的形式完成院二級研發(fā)體系的建立必要性可行性目前未建立系統(tǒng)科學(xué)的研發(fā)體系目前研發(fā)創(chuàng)新能力不強,發(fā)展思路不統(tǒng)一企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要國家/政府有所支持有一定專業(yè)科研人才和高校、其它科研單位有良好的關(guān)系廣研院目前的自主創(chuàng)新能力較低,主要體現(xiàn)在以下各個方面,科研開發(fā)體系定位模糊是較嚴(yán)重的問題科研開發(fā)體系

定位模糊院體系構(gòu)建研發(fā)方向課題運作模式科研投入所級科研體系構(gòu)建人員激勵多而散產(chǎn)品開發(fā)多是

客戶投入尚沒有

整體的考慮缺乏機制保障無研發(fā)力量缺乏專業(yè)化

分工人治模式成果轉(zhuǎn)化難應(yīng)用研究多是

國家投入被動課題多主動課題少與產(chǎn)業(yè)的

結(jié)合不夠緊密人員下沉模式不一與企業(yè)整體

利益脫節(jié)與小團體

利益掛鉤承包制設(shè)備陳舊為誰服務(wù)？國家的政策鼓勵并強調(diào)自主創(chuàng)新,同時自主創(chuàng)新也是企業(yè)面臨國內(nèi)外競爭的重要手段國家政策在十一五（2006－2010）規(guī)劃（草案）中強調(diào)了自主創(chuàng)新在國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要（2006－2020）中強調(diào)了自主創(chuàng)新對于制造業(yè)領(lǐng)域，尤其強調(diào)了自主創(chuàng)新的必要性企業(yè)必須主動深入地理解，并尋求創(chuàng)新技術(shù)和研發(fā)創(chuàng)新必須的創(chuàng)新，對于國家、行業(yè)和企業(yè)這都是自主發(fā)展的根本，否則在技術(shù)上將受制于人即便是引進技術(shù)，目的也是為了自主創(chuàng)新內(nèi)部管理創(chuàng)新必備的創(chuàng)新，管理機制的創(chuàng)新，是技術(shù)和研發(fā)創(chuàng)新的保證，也是企業(yè)發(fā)展的推動力內(nèi)部管理創(chuàng)新的目的是提升企業(yè)內(nèi)部的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制能力發(fā)展模式創(chuàng)新必有的創(chuàng)新,發(fā)展模式創(chuàng)新是企業(yè)跟上時代步伐、領(lǐng)先同行的法寶發(fā)展模式創(chuàng)新的目的是提升企業(yè)綜合實力和外部競爭力結(jié)合未來自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展及國家科技創(chuàng)新體系對廣研院科研體系的要求,項目組建議的廣研院科研體系總體目標(biāo)建立二級研發(fā)體系,實現(xiàn)產(chǎn)研結(jié)合,協(xié)調(diào)發(fā)展階段目標(biāo)成為中國裝備制造流體傳動、工業(yè)潤滑服務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)的領(lǐng)跑者總體目標(biāo)價值中長期目標(biāo)時間安排2006年2007年2008年2010年中短期目標(biāo)2009年明確定位,建立研發(fā)管理平臺隨著研發(fā)資金來源的變化,廣研院未來科研體系也應(yīng)逐漸由為國家、行業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)變成主要為產(chǎn)業(yè)服務(wù)科研院所

科研體系國家科技

創(chuàng)新體系行業(yè)

服務(wù)體系過去未來產(chǎn)業(yè)

發(fā)展體系在為產(chǎn)業(yè)服務(wù)的前提下為國家、行業(yè)服務(wù)根據(jù)國際通用的分類方法,人們將科學(xué)研究分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、產(chǎn)品開發(fā)三種類型基礎(chǔ)研究是指為了增加科學(xué)知識發(fā)現(xiàn)和發(fā)現(xiàn)新的探索領(lǐng)域而進行的創(chuàng)造性活動?；A(chǔ)研究不考慮任何特定的商業(yè)目的,其成果常常對廣泛的科學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生影響。是指運用基礎(chǔ)研究所取得的科學(xué)知識,探索和尋找有實用目的新知識和可能的技術(shù)創(chuàng)新。是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究的主要標(biāo)志。又稱發(fā)展研究,它是應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的知識和成果,尋找明確具體的技術(shù)創(chuàng)新的研究,其研究目的是取得生產(chǎn)中實際應(yīng)用的新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新材料等。應(yīng)用研究產(chǎn)品開發(fā)未來廣研院科研體系的整體定位應(yīng)專注于應(yīng)用研究和產(chǎn)品開發(fā),同時著力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)國家/政府基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究產(chǎn)品開發(fā)行業(yè)服務(wù)體系產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系院總體廣研院在科研體系的運作模式上,應(yīng)分步適時地建立起包含業(yè)務(wù)單元在內(nèi)的二級研發(fā)運作模式,明確廣研院二級科研開發(fā)體系各層次的定位與分工組織層級研發(fā)組織功能定位主要面向未來3—5年的前瞻性技術(shù)、應(yīng)用研發(fā),進行技術(shù)與系統(tǒng)的集成,研發(fā)重點在技術(shù)而非產(chǎn)品主要負責(zé)1-3年面向市場的更新?lián)Q代產(chǎn)品及技術(shù)的研發(fā),負責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量、工藝的改進院科技開發(fā)中心業(yè)務(wù)單元研發(fā)部門業(yè)務(wù)單元研發(fā)部門第一級:院層面第二級:業(yè)務(wù)單元層面在路徑選擇上,我們將通過“兩步走”的策略,逐步實現(xiàn)廣研院二級研發(fā)體系的搭建一方面,廣研院必須對研發(fā)體系建設(shè)制定周密的計劃,逐步實現(xiàn)二級研發(fā)體系的建立另一方面,廣研院要在現(xiàn)有科技質(zhì)量處的基礎(chǔ)上建設(shè)總部的研發(fā)管理平臺,需要在組織結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整,加快研發(fā)創(chuàng)新體系建設(shè),同時在業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有研發(fā)資源的基礎(chǔ)上增加人員與資金的投入廣研院必須盡快建立院統(tǒng)一的研發(fā)管理平臺，其目標(biāo)主要有三個方面:提高研發(fā)體系效率，促進院科技創(chuàng)新能力的提高為各業(yè)務(wù)部門提供有效的產(chǎn)品技術(shù)支持與服務(wù)為院持續(xù)、快速發(fā)展培養(yǎng)各類專業(yè)技術(shù)與管理人才院總部的研發(fā)管理平臺主要承擔(dān)以下職責(zé)負責(zé)院研發(fā)戰(zhàn)略的制訂與研發(fā)體系的規(guī)劃、技術(shù)管理體系建設(shè)負責(zé)研發(fā)有關(guān)的科技情報與檔案管理負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范制度與流程的設(shè)計與規(guī)范工作負責(zé)科研課題項目的管理以及院對外技術(shù)交流與合作等第一步:建立和完善院研發(fā)管理平臺一是院總部的科研發(fā)體系，其職能主要是:主要負責(zé)基礎(chǔ)應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)負責(zé)技術(shù)的系統(tǒng)集成負責(zé)研發(fā)體系的規(guī)劃與建設(shè)負責(zé)院研發(fā)核心能力的規(guī)劃與內(nèi)部研發(fā)資源共享等二是業(yè)務(wù)部門層面的科技研發(fā)體系，其職責(zé)主要是:負責(zé)產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)負責(zé)為本部門產(chǎn)品銷售與質(zhì)量管理提供技術(shù)支持負責(zé)對已有產(chǎn)品更新?lián)Q代的研發(fā)客戶訂單式的產(chǎn)品開發(fā)對現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量、工藝的完善第二步:建立二級科技研發(fā)體系在加強研發(fā)管理方面,主要從研發(fā)流程、研發(fā)組織和考核激勵三個方面來進行優(yōu)化研發(fā)組織各層級功能定位和管理控制體系研發(fā)部門職責(zé),崗位說明書研發(fā)流程研發(fā)戰(zhàn)略管理流程、研發(fā)項目管理流程、研發(fā)知識管理流程和研發(fā)綜合管理流程研發(fā)相關(guān)制度匯編考核激勵研發(fā)關(guān)鍵成功因素研究研發(fā)激勵考核辦法創(chuàng)新設(shè)計,包括研發(fā)成果的考核213同時從人才、資金和信息三個方面來進行研發(fā)資源的配置獲取研發(fā)人才“外部技術(shù)創(chuàng)新人才內(nèi)部化”,即招聘人才、兼并研究設(shè)計單位。從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才,即根據(jù)企業(yè)創(chuàng)新活動的實際需要,有的放矢地選拔一些有潛力的員工在職進修、學(xué)習(xí)、深造。與其他研究、開發(fā)、生產(chǎn)單位合作,實行人才共享。配置研發(fā)資金確定研發(fā)資金比例。參照國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè),決定適當(dāng)?shù)难邪l(fā)資金投入比例。開拓多種籌資渠道。要保障技術(shù)創(chuàng)新的基本資金供給,我們必須制定合理的資金分配規(guī)則。當(dāng)創(chuàng)新項目較大、較多時,企業(yè)還需開拓多種籌資渠道籌措資金,要善于爭取外部資金,保證研發(fā)項目的正常進行。完善信息系統(tǒng)獲取研發(fā)信息:收集關(guān)于目前的和未來的技術(shù)發(fā)展的信息；評估相對重要的競爭對手，以及通過重要的產(chǎn)品集散地（如使用者、生產(chǎn)者、供應(yīng)商等）收集革新方面的信息構(gòu)建內(nèi)部和外部研發(fā)信息渠道和信息庫123廣研院未來要依托于二級科技研發(fā)體系,形成內(nèi)部的技術(shù)孵化中心技術(shù):尚沒有達到產(chǎn)業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)市場:有良好的前景技術(shù)孵化中心院或各業(yè)務(wù)單元自身資源風(fēng)險投資合作伙伴資本市場成立新公司劃入各業(yè)務(wù)單元外部資源內(nèi)部資源技術(shù)孵化中心運作模式圖從中長期來看,廣研院應(yīng)抓住機遇,積極創(chuàng)建國家級的工程研發(fā)中心一方面,通過建立國家級的研發(fā)中心,占據(jù)行業(yè)技術(shù)研發(fā)的高端與前沿領(lǐng)域,能極大擴大廣研院在行業(yè)內(nèi)的影響力,促進品牌推廣另一方面,利用技術(shù)中心這一科技平臺,能夠整合內(nèi)外部技術(shù)資源,快速提升廣研院的研發(fā)創(chuàng)新能力積極尋求和利用集團、中科院以及政府的支持,獲取相關(guān)的資金和資源支持著手進行組織與高級技術(shù)人才的計劃與引進建立和完善對研發(fā)人員尤其是中高級核心研發(fā)人才的激勵政策建立和完善對科研項目項目經(jīng)理負責(zé)制,完善科研項目開發(fā)流程,明確科研項目的立項、審批、開發(fā)以及評價等環(huán)節(jié)的職責(zé)建立和鞏固與其它科研院所、高校以及行業(yè)協(xié)會的技術(shù)合作關(guān)系策略建議目標(biāo)啟動一批前沿技術(shù)新產(chǎn)品的研發(fā)吸納一批高技術(shù)人才加盟中心工作建立良好的研發(fā)環(huán)境和管理體系,打好發(fā)展基礎(chǔ)推出一批新產(chǎn)品并推進其產(chǎn)業(yè)化優(yōu)選國內(nèi)外知名研究院所進行項目合作,提升形象

整合內(nèi)部研發(fā)資源,建立以院為主體的科研開發(fā)體系主要措施抓管理,打基礎(chǔ)通過規(guī)范管理形成良好科研環(huán)境建團隊,選項目切實抓好團隊建設(shè),優(yōu)選研發(fā)項目抓拓展,創(chuàng)效益通過新產(chǎn)品導(dǎo)入市場和產(chǎn)業(yè)化拓展,實現(xiàn)良性健康發(fā)展研發(fā)中心目標(biāo)定位與舉措從國內(nèi)科研院所的科研運作模式來看,其發(fā)展大致分為三個階段管理集中化程度課題組承包制階段中心/部門承包制階段統(tǒng)一管理階段生產(chǎn)過程依靠獨占性技術(shù),協(xié)作要求低

“寶塔狀”組織結(jié)構(gòu)

課題組承包制,財權(quán)基本由課題組內(nèi)部把持價值創(chuàng)造需要一定范圍內(nèi)的合作

“倒傘狀”組織結(jié)構(gòu)

中心/部門承包制,資源在中心/部門進行調(diào)撥調(diào)配項目制管理,價值創(chuàng)造需要各專業(yè)部門進行分工協(xié)作

“職能化”組織結(jié)構(gòu)

財務(wù)權(quán)由所統(tǒng)一調(diào)撥課題組中心/部門中心/部門研究所財務(wù)權(quán)價值創(chuàng)造組織架構(gòu)科研院所研發(fā)管理模式發(fā)展的三個階段目前課題承包制為主的研發(fā)項目運作模式,技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低,技術(shù)轉(zhuǎn)換后產(chǎn)業(yè)難以做大是其嚴(yán)重弊端填報課題/項目

申請資料課題申請項目管理成果審查技術(shù)成果

轉(zhuǎn)化技術(shù)成果

孵化產(chǎn)業(yè)化項目運作課題承包制規(guī)模難于擴大既抓技術(shù)又抓市場人才難于復(fù)制過程難于監(jiān)管零散而缺乏全局觀五大弊端課題承包制這種“一包到底”的科研模式,為國家服務(wù)尚可勉強維系,而在為我們自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動力過程中就將會暴露出問題為國家服務(wù)為院自身服務(wù)技術(shù)得不到轉(zhuǎn)化技術(shù)得到轉(zhuǎn)化我們已經(jīng)得到了一筆科研費用,財務(wù)上表現(xiàn)出來的是一筆收益創(chuàng)造更多的價值我們從自己的收入中支出了一筆科研費用,財務(wù)上表現(xiàn)出來的是成本實現(xiàn)科研的價值建議廣研院在科研項目的管理上逐步導(dǎo)入以項目運作為主的研發(fā)項目運作方式,逐步形成支持產(chǎn)業(yè)中長期發(fā)展的科研體系項目申請項目驗審成果轉(zhuǎn)化成果孵化產(chǎn)業(yè)化填報課題/項目

申請資料課題申請項目管理成果審查技術(shù)成果

轉(zhuǎn)化技術(shù)成果

孵化產(chǎn)業(yè)化項目運作現(xiàn)行課題承包制項目運作模式示意關(guān)鍵途徑分析7－全面提升財務(wù)管理體系,加強財務(wù)風(fēng)險管理必要性可行性目前財務(wù)監(jiān)管水平較低目前全面預(yù)算管理職能薄弱投資管理和融資管理的需要已經(jīng)實施了金蝶K3財務(wù)模塊財務(wù)部正準(zhǔn)備重新調(diào)整員工已認(rèn)識到目前財務(wù)管理存在風(fēng)險對于廣研院的財務(wù)系統(tǒng)改革,我們主要從五個方面進行提升全面預(yù)算管理1規(guī)范財務(wù)授權(quán)2加強財務(wù)風(fēng)險管理3完善財務(wù)管理制度4財務(wù)系統(tǒng)改革提高融資能力5其一,正略鈞策建議以提高全面預(yù)算管理水平為突破點,提高廣研院的財務(wù)管理水平。全面預(yù)算管理的核心是預(yù)算要從公司戰(zhàn)略出發(fā),這就需要得到預(yù)算的編制方法和編制流程兩方面的保障確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)規(guī)范的全面預(yù)算控制流程范例:流程名稱計劃預(yù)算流程主推部門財務(wù)部生效日期管理層技術(shù)中心財務(wù)部營銷中心其它職能中心依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實施監(jiān)督公司管理層批準(zhǔn)的年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算指標(biāo),公司管理層授予的決策權(quán)限計劃匯總定期業(yè)務(wù)計劃/預(yù)算執(zhí)行情況分析匯總報表及財務(wù)分析報告是否調(diào)整業(yè)務(wù)單元確認(rèn)匯報進行分析并提出相應(yīng)調(diào)整及對策審議綜合財務(wù)評估報告并提出意見是修改建議存檔是審批修改方案執(zhí)行批準(zhǔn)的計劃與預(yù)算監(jiān)督財務(wù)預(yù)算得到切實貫徹提出修改方案修改方案存檔示例廣研院必須用戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法梳理全面預(yù)算的構(gòu)成元素,相關(guān)財務(wù)人員必須掌握預(yù)算的編制方法和編制流程兩方面的知識資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算直接人工預(yù)算發(fā)展戰(zhàn)略在預(yù)算執(zhí)行保證方面,廣研院應(yīng)重點加強財務(wù)規(guī)劃能力,必須建立預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核一套財務(wù)規(guī)劃管理體系組織機制內(nèi)容機制運營機制1、公司各專項預(yù)算小組2、業(yè)務(wù)部門預(yù)算小組3.財務(wù)部預(yù)算管理部門1、公司年度運營計劃2、各部門年度運營計劃3.各部門預(yù)算方案1、公司/部門年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議2.年度各預(yù)算審議會議預(yù)算編制－目標(biāo)設(shè)定預(yù)算執(zhí)行－檢查糾偏預(yù)算考核－總結(jié)創(chuàng)新1.財務(wù)部預(yù)算管理部門1、月度預(yù)算執(zhí)行分析2、年中預(yù)算調(diào)整方案3.預(yù)算執(zhí)行例外管理1、月度/季度/年度經(jīng)營分析例會2.年中戰(zhàn)略評估和預(yù)算調(diào)整會議1、財務(wù)部預(yù)算管理部門2.人力資源部考核小組1、部門預(yù)算考核2、部門管理者預(yù)算考核3.問題解決方案1、部門季度/半年/年度經(jīng)營總結(jié)會議；2.公司季度/半年/年度經(jīng)營總結(jié)會議；院長牽頭的院預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)其二,在預(yù)算框架下,規(guī)范廣研院內(nèi)部的財務(wù)授權(quán)是提高內(nèi)控水平的重要手段,規(guī)范的授權(quán)應(yīng)遵循以下條件有效授權(quán)要素職責(zé)明確:明確被授權(quán)員工分配相應(yīng)的任務(wù)和職責(zé)授權(quán)不重疊:較高管理者要確保下屬被授權(quán)者的職責(zé)和職權(quán)不會與組織內(nèi)其他管理者的重合或相同授權(quán)透明:管理者要向其他管理者說明員工被授予的權(quán)力，使員工在工作遇到的阻力和反對減少業(yè)績一致:管理者和員工要在業(yè)績目標(biāo)和衡量績效的方式上達成一致授權(quán)充分:管理者授予員工充分的職權(quán)以保證后者能完成任務(wù)廣研院未來必須明確財務(wù)管理流程的執(zhí)行部門、審核部門以及固定責(zé)任人財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:財務(wù)業(yè)務(wù)流程:此圖為示意其三,還要從風(fēng)險管理的角度出發(fā),明確廣研院內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系,識別出財務(wù)相關(guān)的流程和決策信息風(fēng)險

競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場 災(zāi)難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風(fēng)險貨幣 利率流動性 結(jié)算再投資 信用現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變

廉政風(fēng)險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽

授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通營運風(fēng)險客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗流程風(fēng)險營運價格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報告決策信息

風(fēng)險財務(wù)預(yù)算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務(wù)報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計劃生命周期環(huán)境風(fēng)險此圖為示意風(fēng)險的主要因素是業(yè)務(wù)流程,因此必須建立一套可以對風(fēng)險點不斷衡量和控制風(fēng)險的流程,以降低潛在風(fēng)險確認(rèn)風(fēng)險了解風(fēng)險根源衡量風(fēng)險控制風(fēng)險業(yè)績監(jiān)督衡量風(fēng)險在該風(fēng)險管理體系中,對于不同層面的風(fēng)險管理活動,廣研院需要建立定期風(fēng)險管理機制和不定期的機動風(fēng)險管理機制定期風(fēng)險管理機制機動風(fēng)險管理機制定期風(fēng)險管理機制主要對不同層面風(fēng)險定期進行全面、系統(tǒng)的管理由廣研院風(fēng)險管理機構(gòu)和人員定期進行風(fēng)險管理活動具體的時間安排可以視不同層面的實際情況來考慮,但是每期的風(fēng)險管理活動都不能與上一期間隔時間過長,需要在時間上有較緊密的銜接作為定期風(fēng)險管理機制的輔助機制在定期風(fēng)險管理活動的間歇期,而察覺某類型風(fēng)險突然加大時,可以啟動機動風(fēng)險管理機制或者在定期風(fēng)險管理活動的初期,察覺某類型風(fēng)險突然加大時,可以啟動機動風(fēng)險管理機制其四,財務(wù)制度流程是內(nèi)控的制度依據(jù)和最有力的保障。正略鈞策項目組建議在新的組織架構(gòu)和內(nèi)控要求下補充完善廣研院目前的各類財務(wù)管理制度流程院總部制定統(tǒng)一的財務(wù)和會計核算制度流程,業(yè)務(wù)單元嚴(yán)格執(zhí)行院的各項規(guī)章制度；統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元會計業(yè)務(wù)鑒定、分析、歸類、登記和編報方法,規(guī)范統(tǒng)一財務(wù)信息；規(guī)范業(yè)務(wù)單元內(nèi)部財務(wù)行為,協(xié)調(diào)整體利益,降低整體財務(wù)風(fēng)險,提高整體資產(chǎn)使用效益。財會管理制度流程匯編會計電算化類會計核算類預(yù)算管理類投資管理類融資管理類資產(chǎn)管理類收入管理類費用管理類財務(wù)報告類檔案管理類財務(wù)部門和財務(wù)人員管理類資金管理類工商稅務(wù)類此圖為示意最后,融資能力也是公司財務(wù)管理能力的重要方面,廣研院未來必須根據(jù)實際需要選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式優(yōu)秀的融資能力要求融資量大融資速度快融資成本低上市融資戰(zhàn)略投資者銀行貸款追加投資對公司的稅前利潤、營業(yè)規(guī)模等指標(biāo)做出了比較嚴(yán)格的規(guī)定定期批露公司的經(jīng)營業(yè)績大股東參與公司決策無需還本付息，但是股民參與公司分紅融資額度較大有利于公司樹立市場品牌產(chǎn)品市場前景較好，盈利能力較強，能夠保證戰(zhàn)略投資者一定的投資回報率企業(yè)的經(jīng)營決策受到戰(zhàn)略投資者的干涉能夠快速融資，但是與戰(zhàn)略投資者就經(jīng)營戰(zhàn)略以及利益分享等方面很難協(xié)調(diào)一致貸款手續(xù)復(fù)雜：需要公司抵押擔(dān)保相對于上市融資而言融資成本較高，需還本付息但是銀行很少參與公司決策，企業(yè)經(jīng)營自主性強融資速度較快包括院追加投資和企業(yè)未分配利潤中的再投資院每年追加投資額度有限企業(yè)自身積累資金無法滿足企業(yè)快速擴張的需要但是所有融資模式中成本最低的與此同時，從政府獲得廉價土地資源也可視為追加投資，這種投資升值潛力相對較大，為企業(yè)園區(qū)式發(fā)展提供基礎(chǔ)四種融資方式比較關(guān)鍵途徑分析8－積極推進人力資源管理能力的提升,建立科學(xué)的薪酬激勵和績效考核體系必要性可行性目前廣研院人力資源管理能力不足,人力資源管理的專業(yè)能力亟待提升目前企業(yè)沒有形成系統(tǒng)的薪酬與績效考核體系企業(yè)各項管理的基礎(chǔ)已經(jīng)實施了經(jīng)濟責(zé)任制已經(jīng)具備一定的人才基礎(chǔ)人力資源處已經(jīng)有改革的初期準(zhǔn)備人力資源管理職能的發(fā)展趨勢為廣研院人力資源管理的提升指明了方向股東價值10%戰(zhàn)略功能30%服務(wù)模式60%行政業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前未來30%行政業(yè)務(wù)50%服務(wù)模式20%戰(zhàn)略功能實現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務(wù)

提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù)進行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計算福利發(fā)放...為實現(xiàn)人力資源管理提升,廣研院可以通過以下三個方面進行提升1強化人力資源基礎(chǔ)管理,逐步建立適應(yīng)院發(fā)展戰(zhàn)略要求的人力資源管理機制,完善招聘與培訓(xùn)體系建立科學(xué)的干部隊伍培養(yǎng)體系23重點加強績效考核與薪酬體系建設(shè)重點要加強薪酬與績效體系建設(shè),在薪酬體系方面要建立體現(xiàn)崗位價值與工作業(yè)績的薪酬體系,增強薪酬的公平性與激勵性重新設(shè)計薪酬體系,加大崗位工資在薪酬所占比例,讓薪酬與崗位價值更加匹配設(shè)計寬帶薪酬體系,突破“崗變薪變”的固有體制,實現(xiàn)薪酬的“小步快跑”,增加薪酬的激勵效果增加員工薪酬與工作業(yè)績的掛鉤程度,加大工作業(yè)績不同的員工之間的薪酬差距體現(xiàn)價值的薪酬體系增強公平性工作業(yè)績導(dǎo)向的寬帶薪酬體系,增強激勵性與崗位價值和工作業(yè)績掛鉤的寬帶薪酬體系體現(xiàn)公平性與激勵性建議重新系統(tǒng)編寫職位說明書,這是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ),同時以此為依據(jù)評估各崗位的價值重新系統(tǒng)編寫職位說明書依據(jù)職位說明書重新評估崗位價值職位說明書的基本內(nèi)容應(yīng)包括職位基本情況、工作職責(zé)和內(nèi)容、工作職權(quán)、工作工具、工作關(guān)系、任職資格等幾方面；首先根據(jù)被評崗位本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容,以其崗位描述為基礎(chǔ),不考慮該崗位特定人物的特點與情況,得出各個崗位對企業(yè)的相對貢獻。在利用崗位價值確定薪點時,應(yīng)綜合考慮市場價格,利用“二次曲線”理論,體現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性。以崗位價值評估為基礎(chǔ)設(shè)計薪酬體系,依據(jù)考核制度確立工資總額的分配方案,再考慮對薪酬序列和工資結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化,最后編制薪酬管理制度工資總額的分配薪酬序列優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)優(yōu)化編寫薪酬管理制度職位價值評估績效考核制度未來可考慮設(shè)計管理、技術(shù)、職能、工人四大薪酬序列151015202530管理序列技術(shù)序列職能序列工人序列管理序列技術(shù)序列職能序列工人序列此圖為示意為了保障廣研院的健康、可持續(xù)發(fā)展,需要完善目前的中高層管理人員的激勵方式,并建立反映中高層歷史貢獻與院中長期發(fā)展兩方面要求的激勵機制年薪制中短期激勵福利津貼措施崗位價值評估車輛補貼、其他津貼等歷史貢獻中長期激勵期權(quán)根據(jù)崗位價值評估確定年薪收入水平基于戰(zhàn)略目標(biāo)建立經(jīng)營管理業(yè)績評價體系薪酬收入結(jié)合外部市場收入水平來動態(tài)調(diào)節(jié)績效考核外部薪酬激勵核心崗位員工利益與企業(yè)利益掛鉤給予不再適應(yīng)廣研院核心崗位工作的員工以歷史貢獻的評價對于中長期激勵中的歷史貢獻激勵將以核心高層管理崗位激勵措施為中心,兼顧員工的歷史貢獻,使核心崗位員工利益與企業(yè)利益掛鉤企業(yè)核心崗位的中長期激勵措施首先以崗位為中心,以責(zé)任為中心,而非以人為中心,確定崗位價值,這種中長期激勵方案保障了企業(yè)的中長期健康發(fā)展。核心崗位人員價值評分應(yīng)由崗位價值評估結(jié)果來衡量。歷史貢獻將按照相應(yīng)的評價體系（一套合理的評價指標(biāo)）進行評估,并得到歷史貢獻系數(shù)。中長期激勵結(jié)果可以采取利潤（收益）分享計劃、現(xiàn)金遞延支付的激勵方式,使得核心崗位員工的利益與企業(yè)利益相掛鉤。對于不再適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展需要的高層管理