《K公司績效考核優(yōu)化探究基本概念與相關(guān)理論基礎(chǔ)綜述》7700字

K公司績效考核優(yōu)化研究基本概念與相關(guān)理論基礎(chǔ)綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u11159K公司績效考核優(yōu)化研究基本概念與相關(guān)理論基礎(chǔ) 199461績效考核概念 1102192績效激勵相關(guān)理論 233512.1馬斯洛需求層次理論 286182.2目標(biāo)設(shè)定理論 3246022.3強化理論 358842.3績效考核方法 4101601．平衡記分卡的概念 8291142．平衡記分卡的內(nèi)容 827183．平衡記分卡的特點 9226804．平衡計分卡的優(yōu)點： 101績效考核概念績效考核(performanceexamine)，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，也是績效管理過程中的一種手段。一般意義上的績效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對企業(yè)員工的工作行為及所取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)和事業(yè)單位的一種重要的管理手段，在企業(yè)和事業(yè)單位發(fā)展變革中發(fā)揮著非常重要的作用?？冃Э己俗鳛槿肆Y源的核心環(huán)節(jié)，與企業(yè)和事業(yè)單位的其他管理環(huán)節(jié)密不可分。企業(yè)和事業(yè)單位通過建立完善的績效考核體系，可以促進員工更加積極地工作，找到工作中的弱點，從而關(guān)注自身的全面發(fā)展，使自己不斷地進步。員工正確的行為可以促使企業(yè)目標(biāo)的完成，通過逐層分解企業(yè)和事業(yè)單位的目標(biāo)，使目標(biāo)更具體、更容易實現(xiàn)，最終員工和企、事業(yè)單位都得到了有效的發(fā)展，達到雙贏的結(jié)果。2績效激勵相關(guān)理論2.1馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年的論文《人類激勵理論》中提出。馬斯洛認為，人的需要由生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求五個等級構(gòu)成。(1)生理的需求生理需求包括食物、水分、空氣、睡眠、性的需要等。它們在人的需要中最重要，最有力量。只有滿足人的生理需求，人們才有去工作和生活的動力。例如公司采取為員工的付出發(fā)放薪酬的方式，以滿足員工的生理需要，讓員工有工作的動力，以便更好地把精力投入到工作中去。(2)安全的需求安全需求是指人們需要穩(wěn)定、安全、受到保護、有秩序、能免除恐懼和焦慮等。安全需求包括：人身安全、健康安全、資源所有權(quán)、財產(chǎn)所有權(quán)、道德安全和工作安全。例如企業(yè)為員工提供一系列的福利制度，為員工繳納五險一金，提供醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利等，保障員工身心健康，滿足員工安全的需求。(3)社交的需求社交需求是指一個人要求與其他人建立感情的聯(lián)系或關(guān)系。例如：人們積極社交，結(jié)交朋友，追求愛情。例如企業(yè)營造良好的工作環(huán)境，提供同事間社交往來機會。同時，企業(yè)經(jīng)常會組織運動會、生日會、年會等大型集體活動，鼓勵員工溝通交流，增強團隊凝聚力，滿足人們的社交需求。(4)尊重的需求尊重的需求是指人需要自我尊重的同時，也需要受到別人的尊重。自尊的需要使人相信自己的力量和價值，使得自己更有能力，更有創(chuàng)造力。缺乏自尊，使人自卑，沒有足夠信心去處理問題。企業(yè)應(yīng)賦予員工一定的權(quán)利，讓員工在工作中充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，提升員工的積極性，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行公開獎勵和表揚、頒發(fā)榮譽獎?wù)碌确绞?，滿足員工的尊重需求。(5)自我實現(xiàn)的需求馬斯洛需求層次理論中最高層次的需求為自我實現(xiàn)的需求。自我實現(xiàn)需求是指當(dāng)人們的基本需求得到滿足后，人們便會對當(dāng)前的生活和工作狀態(tài)不夠滿意，往往還會有更高的追求。在人生道路上自我實現(xiàn)的形式是不一樣的，每個人都有機會去完善自己的能力，滿足自我實現(xiàn)的需要。這一層次運用到企業(yè)中，可以表現(xiàn)為企業(yè)給員工設(shè)置一些能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值，通過其努力可以達到別人達不到效果的工作。例如讓一名維修人員利用廢舊材料設(shè)計制作出企業(yè)需求的器具，并對其給予很高的評價與激勵。實現(xiàn)材料變廢為寶的同時也讓這名工人的內(nèi)心得到極大的滿足，感到自己的存在是富有價值與意義的。2.2目標(biāo)設(shè)定理論美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克(E.A.Locke)在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激(如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力)都是通過目標(biāo)來影響動機的。目標(biāo)將引導(dǎo)與目標(biāo)有關(guān)的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，在一系列科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，他于1967年最先提出“目標(biāo)設(shè)定理論”(GoalSettingTheory)，該理論認為目標(biāo)本身具有激勵作用，能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并主動對照自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)，及時進行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標(biāo)。這種使需要轉(zhuǎn)化為動機，再由動機支配行動以達成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵的效果受目標(biāo)本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。許多學(xué)者作了進一步的理論和實證研究，如尤克爾和萊瑟姆認為，應(yīng)將組織成員參與、注意個別差異和解決目標(biāo)艱巨性等因素結(jié)合運用在目標(biāo)設(shè)置上，并提出了目標(biāo)設(shè)置的綜合模式；班杜拉和洛克等人認識到目標(biāo)對動機的影響受自我效能感等中介變量的影響；德韋克及其同事在能力理論基礎(chǔ)上，區(qū)分了目標(biāo)的性質(zhì)，并結(jié)合社會認知研究的最新成果，提出了動機的目標(biāo)取向理論等。洛克和萊瑟姆設(shè)計了一種個體目標(biāo)設(shè)置與績效的復(fù)雜模型。該模型可以看出導(dǎo)致個體高績效水平的變量及其關(guān)系。該模型的基本觀點是把目標(biāo)看作一種激勵因素，因為它可以讓人們對目前的績效與期望達到的目標(biāo)進行比較。從某種程度上說，人們一般會認為，如果他們目前的水平還達不到目標(biāo)的要求，他們就不會感到滿足。但只要他們相信，通過努力是可以達到目標(biāo)的，他們就會努力工作并實現(xiàn)目標(biāo)。制定了目標(biāo)能夠提高自己的績效水平，因為目標(biāo)可以使所期望的績效類型和水平變得更加明確。2.3強化理論美國著名心理學(xué)家斯金納(B.F.Skinner)通過對人和動物的關(guān)于學(xué)習(xí)層面的長期實驗研究，提出了強化理論，又叫操作條件反射理論。他所倡導(dǎo)的強化理論是以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。(1)按照強化物的性質(zhì)來分據(jù)強化物的性質(zhì)，可以分為積極強化(positivereinforcement)和消極強化(negativereinforcement)，也可以叫做陽性強化和陰性強化或正強化和負強化。積極強化是指由于一刺激物在個體作出某種反應(yīng)(行為)后出現(xiàn)從而增強了該行為(反應(yīng))發(fā)生的概率，該刺激物稱為積極強化物。消極強化是指由于一刺激物在個體作出某種反應(yīng)(行為)后而予以排除從而增強了該行為發(fā)生的概率，該刺激物稱為消極強化物。不論積極強化還是消極強化，其結(jié)果都是一樣的，即都可以增強該行為(反應(yīng))再次出現(xiàn)的可能性，使該行為得到增強。(2)人類行為受強化影響的程度根據(jù)人類行為受強化影響的程度，把強化分為一級強化和二級強化。一級強化是指滿足人和動物生存、繁衍等基本生理需要的強化。一級強化物如食物、水、安全、溫暖、性等。二級強化是指任何一個中性刺激如果與一級強化物反復(fù)聯(lián)合，它就能獲得自身的強化性質(zhì)。二級強化物如金錢、學(xué)歷、關(guān)注、贊同等。值得注意的是二級強化物起初并不具有強化的作用，而是由于它們同諸如食物、性欲之類的一級強化物相匹配而具有了強化的作用。(3)根據(jù)行為和強化間間隔時間來分根據(jù)行為與強化物之間的時間間隔，強化可分為連續(xù)強化(也稱即時強化)和間隔強化(也稱延遲強化)。連續(xù)強化是指在每個時間或階段強化的正確反應(yīng)，也就是說，當(dāng)一個人做出一次或一段時間的正確反應(yīng)時，強化物會立即出現(xiàn)或被移除。間隔強化是指行為的發(fā)生與強化的出現(xiàn)或消除之間存在一定的時間間隔，或按比例出現(xiàn)或消除。間隔強化可分為時間型和比率型。時間類型可分為規(guī)則間隔型強化和可變間隔型強化。比率型分為定比率型強化和變比率型強化。時間間隔強化是在一定時間間隔后進行強化;變時間隔強化是指每次強化的時間間隔不相等;恒比強化是指強化時間與反應(yīng)時間的固定比例;變比率型強化是指強化與反應(yīng)時間的比值發(fā)生之間會變化。2.3績效考核方法2.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI—KeyPerformanceIndex)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分析，將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。(1)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)把握以下幾點：1．把個人和部門的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考；2．指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動；3．關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受；4．符合“SMART”原則：①S(Specific)具體的：要實現(xiàn)目標(biāo)，在設(shè)置指標(biāo)時必須要細化，確保指標(biāo)能夠落到實處。績效指標(biāo)不是一成不變的，它可以隨著當(dāng)前的場景不斷變化，企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)時，應(yīng)結(jié)合公司及崗位員工的實際情況，層層分解細化戰(zhàn)略目標(biāo)，并在設(shè)置目標(biāo)后讓企業(yè)員工對指標(biāo)充分了解，有助于指標(biāo)的完成。②M(Measurable)可衡量的：企業(yè)在設(shè)定指標(biāo)時，要確保指標(biāo)是可以量化的，可執(zhí)行的，這樣在績效結(jié)果評定時，可以有依據(jù)地對指標(biāo)完成情況進行打分，確保公平公正，同時員工在執(zhí)行過程中，可以明確知曉自己的不足程度與努力重點，確保目標(biāo)的有效達成。③A(Attainable)可實現(xiàn)的：在設(shè)定目標(biāo)時，要考慮到目標(biāo)是否可以通過努力完成，目標(biāo)的設(shè)定不能過高或過低，過高容易打擊員工努力的積極性，過低會使目標(biāo)太容易達成，員工缺乏挑戰(zhàn)性與努力的熱情。④R(Relevant)相關(guān)的：企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時，應(yīng)自上而下層層分解，首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，再根據(jù)組織架構(gòu)，將戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合各部門的工作重點逐級分解設(shè)定，確保員工績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有一定的關(guān)聯(lián)性，才能有效保證組織目標(biāo)在落地時不會偏離軌道。⑤T(Time—bound)有時限的：指完成目標(biāo)要有具體的時間限制，企業(yè)績效指標(biāo)往往以月、季度、年為周期設(shè)置，這樣可以在固定的時期內(nèi)對員工的績效完成情況進行合理的評判與考核，及時有效地將績效結(jié)果加以反饋，確?？冃繕?biāo)在不斷改進中達成。(2)企業(yè)設(shè)置KPI的作用設(shè)置KPI在企業(yè)的日常管理中起著重要且關(guān)鍵的作用。首先，對在職人員進行績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一。KPI的本質(zhì)是通過提高各級、各崗位員工的績效來進一步提高企業(yè)的整體績效，進而提升企業(yè)的市場競爭力。第二，績效考核可以不斷提高企業(yè)的業(yè)績。通過對各級崗位在職人員設(shè)置KPI，給予在職人員必要的積極激勵和約束，充分調(diào)動在職人員的積極性和主動性，引導(dǎo)在職人員為公司貢獻創(chuàng)造力和勞動力，有助于提高公司的運營效率和經(jīng)營效益。第三，績效考核可以為員工的個人職業(yè)發(fā)展提供重要支持?？冃Э己丝疾旄骷墑e和崗位在職人員的業(yè)務(wù)和工作能力，然后有目的地激勵相應(yīng)在職人員的積極性，同時及時反饋出不同崗位或不同層級在職人員在業(yè)務(wù)考核中存在的問題，為在職人員職業(yè)生涯的發(fā)展提供重要的依據(jù)。將KPI與MBO、BSC、EVA等績效管理方法相結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。2.3.2目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得.德魯克于1954年提出的。所謂目標(biāo)管理方法，是指按照組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)及其員工的績效進行檢查、考核和評價的方法。目標(biāo)管理與關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合是目前流行的員工績效評估方法。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容是:1.制定目標(biāo):其中，第一關(guān)鍵是設(shè)定戰(zhàn)略總體目標(biāo)。一個組織總體目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的起點。之后將總體目標(biāo)分解為各部門、個人的具體目標(biāo)。下屬目標(biāo)和個人目標(biāo)是構(gòu)成和實現(xiàn)上級總體目標(biāo)的充分必要條件。總體目標(biāo)、子目標(biāo)和個體目標(biāo)從左到右相連，從上到下一致，相互制約，融合成目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系，形成目標(biāo)鏈。目標(biāo)管理的核心是整合所有目標(biāo)，通過設(shè)定目標(biāo)來整合各部門和個人的不同工作活動及貢獻，從而實現(xiàn)組織的總目標(biāo)。2．周密計劃：目標(biāo)管理必須制定出完成目標(biāo)的周詳嚴密的計劃。健全的計劃既包括目標(biāo)的訂立，還包括實施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項工作有所依據(jù)，循序漸進。計劃是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，可以使各方面的行動集中于目標(biāo)。它規(guī)定每個目標(biāo)完成的期限，否則，目標(biāo)管理就難以實現(xiàn)。3．相互為用：目標(biāo)是組織行動的綱領(lǐng)，是由組織制定、核準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行的。目標(biāo)從制定到實施都是組織行為的重要表現(xiàn)。它既反映了組織的職能，同時反映了組織和職位的責(zé)任與權(quán)力。目標(biāo)管理實質(zhì)上就是組織管理的一種形式、一個方面。目標(biāo)管理使權(quán)力下放，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一成為可能。目標(biāo)管理與組織建設(shè)必須相互為用，才能互相為功。4．管理意識：認識到自己是既定目標(biāo)下的成員，誘導(dǎo)人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)積極行動，努力實現(xiàn)自己制定的個人目標(biāo)，從而實現(xiàn)部門單位目標(biāo)，進而實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。5．有效配合：考核、評估、驗收目標(biāo)執(zhí)行情況，是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。缺乏考評，目標(biāo)管理就缺乏反饋過程，目標(biāo)管理的目的即實現(xiàn)目標(biāo)的愿望就難以達到。目標(biāo)管理的應(yīng)用過程應(yīng)遵循以下原則:1．企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評價，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價。2．必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。如果一項工作沒有特定的目標(biāo)，這項工作就做不好，部門及人員也不可避免地會出現(xiàn)"扯皮"問題。3．目標(biāo)管理的對象包括從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的所有人員，大家都要被"目標(biāo)"所管理。4．實現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實現(xiàn)目標(biāo)的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。5．強調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個人都要積極參與目標(biāo)的制定和實施。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo)，以滿足"自我成就"的要求。6．任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。MBO典型步驟如下：①定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；②在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；③各單位管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)；④部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)；⑤管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃；⑥實施行動計劃；⑦定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋；⑧基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn)。目標(biāo)管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標(biāo)達成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2.3.3平衡記分卡(BSC)1．平衡記分卡的概念1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭(Roberts.Kaplan)與戴維·諾頓(DavidP.Norton)關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡—一業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標(biāo)志著平衡計分卡的正式誕生。與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡。平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力。2．平衡記分卡的內(nèi)容平衡計分卡包含五項平衡:(1)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。(2)企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。(3)結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。(4)企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。(5)領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。3．平衡記分卡的特點平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點:(1)平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。(2)平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。(3)注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮