管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析及答案

管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析及答案

【篇一：管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析】

＞案例題一

1、我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但在

盧旺達(dá)卻十分滯銷，因為盧旺達(dá)是一個山地國家，騎自行車的人經(jīng)

常要扛車步行，我國的永久、飛鴿車重量大，令當(dāng)?shù)厝烁械绞植?/p>

便。日本人瞅準(zhǔn)這一空子，在做了詳細(xì)的市場調(diào)查后，專門生產(chǎn)一

種用鋁合金材料作車身的輕型山地車，搶奪了市場。我國的企業(yè)由

于只知己不知彼，錯過了一個很好的占領(lǐng)市場的機(jī)會。

2、80年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽視了研

究當(dāng)?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖?，設(shè)計的鞋底的花紋酷似當(dāng)?shù)匚淖种小罢?/p>

主”一詞，結(jié)果被當(dāng)?shù)卣鰟哟笈娋榻N毀，造成了很大的經(jīng)

濟(jì)損失和政治損失。問題：1、案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系

問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類？(6分)

2、案例中涉及的是哪種環(huán)境？(4分)

3、社會環(huán)境對組織的作用有哪些？(5分)

案例題一參考答案：

組織外部環(huán)境主要包括：(1)社會環(huán)境。主要是指一個國家的人口

數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng)。

(2)政治環(huán)境。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度，以及國家的

路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。

(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國民

經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，生活消費結(jié)構(gòu)和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎(chǔ)

設(shè)施等。

(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、

新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才

等。

(5)文化教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大

專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。

(6)自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。

2、自然地理環(huán)境、社會環(huán)境。

3、社會環(huán)境對組織的作用主要表現(xiàn)在：

(1)社會環(huán)境對組織具有決定作用。社會外部環(huán)境是組織存在的前

提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展°

(2)社會環(huán)境對組織具有制約作用。社會外部環(huán)境作為外在條件對

組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。

(3)社會環(huán)境對組織具有影響作用。如習(xí)俗觀念或民族文化對組織

活動的影響。

案例二：

聯(lián)合郵包服務(wù)公司(ups)雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹

發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦

理最快捷的運送”，ups的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們

以盡可能高的效率從事工作。ups的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的

行駛路線都進(jìn)行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設(shè)

立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上

樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸

入計算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師

設(shè)計的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)

發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動

離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜

到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右平拿著車鑰匙。他

們看一跟包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速

度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完

畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

問題：

1.本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰提出來的？

2.這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？

3,這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？

4.你如何評價這一管理理論？

答案：

1.科學(xué)管理理論，泰羅。

2,這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有：

(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；

(2)實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。

3.這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？

(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法；

(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人；

(3)實行有差別的計件工資制；

(4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開；

(5)實行職能工長制；

(6)在管理上實行例外原則。

4.如何評價這一管理理論，主要考核學(xué)生綜合分析管理理論的能力,

只要在答案中涉及正面(先進(jìn)性等)、負(fù)面(剝削性等)兩個方面的評價

和分析，即可酌情給分。

案例題二海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個大能人，他

們是王光興、鄭子龍、柯蘭亭。王光興是廠里的支柱？？一廠之長。

他率先在全國實行重獎制度，累計發(fā)放獎金50萬元，挽留和吸引了

一大批技術(shù)人才。這些技術(shù)人才八仙過海，各顯其能，總共開發(fā)出

30多個罐頭新品種，使累計虧損達(dá)718萬元的工廠獲得了新生，走

出了瀕臨破產(chǎn)的低谷，并在1991年使該廠的稅利、產(chǎn)量、產(chǎn)值、全

員勞動生產(chǎn)率、出口合格率等5項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在全國20余家同行業(yè)罐

頭廠中名列第一。鄭子龍是該廠的總工程師，他研制出了著名的天

然椰子汁，被譽為“世界首創(chuàng)，中國一絕”，為?？诠揞^廠起死回生

奠定了成功的基石，立下了汗馬功勞?？绿m亭負(fù)責(zé)該廠產(chǎn)品的包裝

設(shè)計，在他的努力下，罐頭廠一改過去裝潢陳舊的落后局面，其中

椰樹牌礦泉水包裝還榮獲了國際博覽會金獎。工人們認(rèn)為：沒有王

光興的科技重獎，鄭子龍和柯蘭亭的才能也就不會有用武之地，而

沒有鄭子龍和柯蘭亭二人，王光興也很難有這么大的成績。三人相

互提攜，成為推動企業(yè)前進(jìn)的杰出“三套車，

問題：

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)班子？領(lǐng)導(dǎo)集體的素質(zhì)取決于哪些方面？

2、合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)包括哪幾方面的內(nèi)容？

3、本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)？試簡要分析。

案例題二參考答案：

1、領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)，一定層次的

領(lǐng)導(dǎo)集體。

領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個體的素質(zhì)。其次，還取決于

群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。

2.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包括以下幾方面內(nèi)容：

(1)年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以老中青的梯形結(jié)構(gòu)為好。

(2)知識結(jié)構(gòu)。一個領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識水平的成

員的配比組合。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者

應(yīng)有較多的專業(yè)知識；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的管理知識

和經(jīng)驗。

(3)能力結(jié)構(gòu)。能力結(jié)構(gòu)，就是整個領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比

例情況。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種

能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強的領(lǐng)導(dǎo)

班子。

(4)專業(yè)構(gòu)成。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。

領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識、技能,

還包括社會科學(xué)方面各種專業(yè)知識。管理科學(xué)知識也是其中重要的

組成部分。

3、能力結(jié)構(gòu)。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭

子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才、將帥搭配合理，分工

恰當(dāng)，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達(dá)到了1+2大于3的效果。

案例分析題三：

優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于

企業(yè)經(jīng)營困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班

的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工，他說：“職工渙散，關(guān)鍵

是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時候，領(lǐng)導(dǎo)越

要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長的第二天,

就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。

他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他

定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏

得了職工的信任，也充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性，經(jīng)過

10年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企

業(yè)進(jìn)入全國同行業(yè)一流水平，1994年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，

固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了

財富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動

心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。

這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定棉紡織集團(tuán)公

司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業(yè)家”。

問題：

1、馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運用了自己的影響力帶動職

工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢？

2、案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了

精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪

幾種？

案例分析題三參考答案：

1、有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力（決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事

權(quán)、獎懲權(quán)等）和自身影響力（品德、學(xué)識、能力、情感）兩方面

組成。

2、目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：

（1）目標(biāo)激勵法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目

標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目

標(biāo)，如企業(yè)信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。

（2）環(huán)境激勵法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個人人相互尊重、人際關(guān)系融洽

的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進(jìn)取。

（3）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社

會壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個人工作能力的60%,其余的40%

有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。

（4）榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工

就會學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。

（5）獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性

和創(chuàng)造性。批評或懲罰是一種負(fù)強化的激勵。

案例分析四：

上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80年代初,

它遇到了危機(jī)，產(chǎn)品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了

應(yīng)對危機(jī)，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提

出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個新產(chǎn)品、改造滌棉緯長絲提花織物

等10個老產(chǎn)品的初步方案。“上染”認(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局限性,

為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見。

“上染”根據(jù)征詢內(nèi)容提出了一些具體問題：“您認(rèn)為在所限定的產(chǎn)品

中，為了滿足國內(nèi)市場需求，應(yīng)開發(fā)哪些新產(chǎn)品？I“哪些老產(chǎn)品

可能有發(fā)展前途？”，“為了適應(yīng)國際市場的需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)

品，改造哪些老產(chǎn)品？“您是否能談出一具體的理由？”等等。公

司向15個省市的國家機(jī)關(guān)、科研部門、高校和企業(yè)的近200名專家

發(fā)了意見征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將

這91名專家作為征詢對象。第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家

寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出意見比較集中

的適合外銷的新、老產(chǎn)品共17種，適于內(nèi)銷的新、老產(chǎn)品共16種。

第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會專家42位（包括第一輪中的

專家24位）。專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品種竟達(dá)800多

種，并且都出示了足夠的論據(jù)。最后，進(jìn)行了無記名投票表決。超

過50%獲票率的產(chǎn)品，外銷的有11種，內(nèi)銷的有12種。第三輪反

饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專家和公司內(nèi)

部18名專家為第三輪咨詢對象，向?qū)＜覀兺瑫r發(fā)出問卷：問題一，

對外銷的11種產(chǎn)品和內(nèi)銷的12種產(chǎn)品進(jìn)行論證；問題二，對第二

輪中所提出的800多種產(chǎn)品進(jìn)行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。

評價結(jié)果是：對問題一，意見一致的，外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品

有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)

想的20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對問題二，意見較

集中的，外銷產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后

發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織

了專門班子，在進(jìn)行了更深層次的調(diào)查后，作出了1982—1987年的

五年規(guī)劃。1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；

在國外市場上，“上染”的產(chǎn)品銷往美國、英國等幾十個國家和地區(qū),

企業(yè)效益大幅度提高。

問題：

1、上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？

2、這種方法的特點有哪些？

3、上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？

案例分析四參考答案：

1、特爾菲法

2、特爾菲法的特點.

（1）匿名性。特木菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因

名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己

的判斷。

（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見

并對自己的意見進(jìn)行修正。

（3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定

量結(jié)合的特點。

3、上海印豢工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？

成功之處：

（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問

題；

（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；

（3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性；

不足之處：

（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對

第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。

（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。

案例分析五：

問題：

1、斯隆主要是針對什么問題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？

2、由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點？

3、與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪

些優(yōu)點？

了A業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要哪些基本條件？

案例分析題五參考答案：

1、企業(yè)實行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理問題。

2、一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分建立

事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對

獨立經(jīng)營、單獨核算，自己設(shè)立自己的職能部門?？偣就ㄟ^人事、

財務(wù)和利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。

3、主要優(yōu)點有：

（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨立核算，利于發(fā)

揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培

訓(xùn)管理人才。

4、企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件：

（1）產(chǎn)品條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨立完成，才能

作為一個事業(yè)部單位開展活動。

（2）市場條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨立的市場和市場價

格，同時市場比較穩(wěn)定和具有較高的市場占有率。

（3）經(jīng)營條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨立完

成和實行獨立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)

理才能發(fā)揮對利潤的管理作用。

（4）授權(quán)條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些

生產(chǎn)、銷售、人事等權(quán)限。

案例分析六：

上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時，在產(chǎn)品生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)

量目標(biāo)為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理方法；在生產(chǎn)組織上采用的是“三

級式閉環(huán)型”模塊化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)；在生產(chǎn)物資的流通上則采用了以

“看板管理”技術(shù)為特色的“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”的物資流動形態(tài).

上海大眾“三級式閉環(huán)型”的模塊化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點是：將轎車

制造過程按一定的生產(chǎn)階段，組合成獨立進(jìn)行生產(chǎn)活動的“封閉式”

生產(chǎn)單元，在該單元內(nèi)利用己有的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，按工藝要求自

行獨立地完成對材料的加工、工作偏差的修正、生產(chǎn)設(shè)備的自檢等

一系列生產(chǎn)活動，并最終輸出符合質(zhì)量要求的加工品.第一級“閉環(huán)

型”模塊代表著汽車裝配廠，從原材料輸入，經(jīng)過制造廠一系列生產(chǎn)

活動后，最終輸出了制造成果——轎車。第二級和第三級“閉環(huán)型”

模塊分別代表著生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段，在這些生產(chǎn)單元內(nèi)，通過生

產(chǎn)加工，輸出了相應(yīng)的加工品。

上海大眾在生產(chǎn)物資的管理上，是通過運用即時化(jit)技術(shù)來控

制物資流向.由于轎車零件種類多、數(shù)量大，且絕大多數(shù)還是來自

于外界供應(yīng)商，因此，要保證及時而準(zhǔn)確的物資供應(yīng)就成為一項相

當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。上海大眾通過以“后道工序拉動前道工序”為依

據(jù)來指導(dǎo)生產(chǎn)物資的流向，同時，通過運用“看板管理”技術(shù)，將這

復(fù)雜而又零散的物資供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)明白無誤地顯示出來，并在物資部門

的統(tǒng)一調(diào)配下，達(dá)到“生產(chǎn)部門需要什么，物資部門就必須供應(yīng)什么”

的管理原則。在上海大眾，“根據(jù)生產(chǎn)計劃定額發(fā)送材料，按照看板

顯示，用卡調(diào)撥物資”就是從事生產(chǎn)物資管理的指導(dǎo)思想.“質(zhì)量是

上海大眾的生命”這句口號時時提醒著全體員工：質(zhì)量是上海大眾得

以發(fā)展壯大的生命線。多年來，上海大眾的質(zhì)量保證體系形成了自

己的特色.

上海大眾的質(zhì)量管理工作的架構(gòu)，定在實施全過程的質(zhì)量控制的高

度上.這點從質(zhì)量保證部門的專業(yè)科室設(shè)置就可以看出來：質(zhì)量規(guī)

劃與促進(jìn)科負(fù)責(zé)全公司質(zhì)量方針的制訂與規(guī)劃，外購件質(zhì)?？曝?fù)責(zé)

對上海大眾的所有外協(xié)件進(jìn)行質(zhì)量控制。另外，每個廠區(qū)都設(shè)有質(zhì)

?？?，負(fù)責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場的質(zhì)量分析與檢測。如此一套緊緊圍繞著生產(chǎn)

全過程的質(zhì)量保證體系，保證了上海大眾始終能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的

轎車產(chǎn)品，去贏得市場和用戶。

該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的“逆向型”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流

程，即：上海大眾在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)時，首先是制訂出產(chǎn)品最終所應(yīng)

達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)值，然后為達(dá)到這一最終質(zhì)量目標(biāo)，建立起包括階

段質(zhì)量目標(biāo)和工序質(zhì)量目標(biāo)在內(nèi)的產(chǎn)品加工過程質(zhì)量保證體系.在

這套質(zhì)量保旺體系中，詳細(xì)地規(guī)定了各生產(chǎn)階段，以至各加工工序

中被加工產(chǎn)品所應(yīng)處于的質(zhì)量狀態(tài)。

每一項質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級質(zhì)量目標(biāo)而制定的，因而質(zhì)

量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下層層分解形成的。所

以在從事產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程時每次工藝加工都是按下道工序的要求

而展開的，即后道工序?qū)λ杓庸の锲返囊缶褪潜敬喂ば虻墓に?/p>

加工指標(biāo)和目標(biāo).上海大眾就是通過這樣一系列的生產(chǎn)制造活動使

產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。這種生產(chǎn)管理方式就是被成為“逆向

型”的生產(chǎn)管理方法。

問題：

〈1〉、什么是全面質(zhì)量管理？

〈2〉、全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？

【篇二：管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)案例分析詳細(xì)答案】

xt＞問題：1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相

比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？答：1.郭寧當(dāng)上公司

總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比的變化：一開始擔(dān)任基層管理者,

主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù)，起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層

管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理著的思路和想法，

然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展

自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工

帶來一個發(fā)展的思路，保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。2.隨著他的職位的升遷,

管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個團(tuán)隊到一個部門，從部門之間的

協(xié)作到整個企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。

2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最

重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。答：對于總裁而

言，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后將要遇到的問題，

以及如何解決，其次要有良好的財務(wù)素養(yǎng)，最后要有很強大的人際

溝通能力和用人能力。目前來看，財務(wù)方面比較欠缺，戰(zhàn)略規(guī)劃方

面略有基礎(chǔ)，用人能力根據(jù)現(xiàn)有材料難以評論，但其溝通能力應(yīng)該

足夠，不然很難做到總裁這個位置。

3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺，

才能使公司取得更好地績效？答：如果我是郭寧應(yīng)該更多睇關(guān)注財

務(wù)、市場以及戰(zhàn)略發(fā)展。另外就是尋覓合適得人才，協(xié)助自己開展

工作，使公司取得最好的績效。

2-1管理理論真能解決實際問題嗎

問題：1.你同意那個人的觀點？他們的觀點有什么不同？答：本案

中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，

所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識

管理問題，因而觀點與結(jié)論迥然不同。

喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽，、質(zhì)量、價格等問

題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來

考慮銷售。

薩■從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、

程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、

工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使

生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。

海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因

而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促

銷方式。

而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，

由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成x理論觀點，即認(rèn)

為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。

2.如果你是海倫，你如何使?jié)h克客服權(quán)變理論？答：要說服別人信

服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、

動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包

括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等方面的問

題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、

財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的

系統(tǒng)觀點來從事管理工作。

以你認(rèn)科漢克關(guān)于激勵問題的看法怎樣？他的觀點屬于哪一種管理

理論的觀點？

答：要說最別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、

相關(guān)性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。

例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、

成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部

分如營銷、計劃、財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所

以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。2-2文化到位找到感覺

問題：1.銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？答：①市場變

化②市場競爭，企業(yè)生存空間③職工心態(tài)變化④原有理念制度、文

化的不足上述四個方面的變化要求銀華公司造新的理念價值觀和作

為方式

2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？答①機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、

管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式②抓教育（樹榜樣、抓

學(xué)習(xí)）新的理念提升③重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件

等）

3.怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？

答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本

企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精

神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和

信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物

質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）

物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)

品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體

現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行

為起著導(dǎo)向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具

有約束和輻射作用。3?1開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭

問題：1你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么請加以敘述答：根據(jù)南機(jī)公

司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)

業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。

2如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎樣的建議？

答：建議：1.建議根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)

的市場潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過開拓市場渠道，完善服

務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場份額，提高占有率。2.應(yīng)根據(jù)

市場銷售人員的反映，立刻深入對市場需求變化及趨勢進(jìn)行調(diào)查和

預(yù)測，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，

以適應(yīng)市場變化，增強競爭優(yōu)勢。4?1某制藥公司的目標(biāo)管理

問題：1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（1）目標(biāo)管理在

制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標(biāo)

管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚民主，使下層理解

任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）

目標(biāo)實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關(guān)部門

協(xié)調(diào)解決，相互諒解。

2?為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加

劇和利潤下降？

答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下,

將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。

4-2某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實踐

問題：1.在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？答：首先目標(biāo)分

解要注意以下幾點：1.目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)

出由上到下越來越具體的特點。2.目標(biāo)要突出重點，與企業(yè)總目標(biāo)

無關(guān)的其他工作不必列入各級分目標(biāo)。3.要鼓勵職工積極參與目標(biāo)

分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。企業(yè)職工

的自我設(shè)計與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4.目標(biāo)分解完

畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，

保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性

與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點：1.充分發(fā)揮職工自我

控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證

企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。2.建立目標(biāo)控制中心,

結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。3.保證信息反

饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標(biāo)作出必要的修正。4.創(chuàng)

造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互

助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評定要注意以下幾點：1.首先進(jìn)行自我

評定。評定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化

情況，主觀努力程度等。2.上級評定要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題

要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)

努力。3.目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基

礎(chǔ)，通過報酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是

鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4.及時反饋信息是提

高目標(biāo)管理水平的重要保證。

2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？答：概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)

點：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改

革；3.能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)；4.能實行有效的監(jiān)督與

控制，減少無效勞動。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要

表現(xiàn)在：1.目標(biāo)制定較為困難；2.目標(biāo)制定與分解中的職工參與

費時、費力；3.目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致；4,企業(yè)職

工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。

3.你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管

理的組織機(jī)制哪個更重要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。

①目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制定、目

標(biāo)實施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理；②自我管理機(jī)制形成更有助

于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。③自

我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性

和公正性。

5?1k集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略

問題：1.k集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時時怎樣分析彩電市場的？答：1）①

彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩

電吸引力大，未來前景廣闊。主要是。a收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高;

ob家庭彩電更新?lián)Q代要求；oc家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需

求；od新婚家庭需要；所以k集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨

勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn)品的機(jī)會

2.k集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？

答：①競爭風(fēng)險：彩電市場放開，進(jìn)入壁壘低，大量競爭者加入大

屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤水平降低，市場占有率降低。②價格風(fēng)險。

因為競爭導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價格下降，導(dǎo)致收益下降。③替代產(chǎn)

品風(fēng)險（大屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額）④經(jīng)營風(fēng)險

3.為什么說k集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運用？答：

①k集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的

環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實

現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。

②k集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)

過調(diào)查分析，k集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，

形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關(guān)系。

4、k集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？。

答：通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，k集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏

幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略的推進(jìn)過程中，其市場占有率

節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初，中國彩電市場競爭激烈。以生產(chǎn)通信

產(chǎn)品而聞名的k集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中

國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷

量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。

5-2把所有“雞蛋”放在微波爐里

1.格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：①新興行業(yè)、曙光

產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。

②人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對廚房衛(wèi)生、

對生活快捷和方便、的需求。

2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答：①關(guān)閉、賣掉原有的服

裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；②引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)

品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；③專一化生產(chǎn)這一品種，做大、

做強，做精。④實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場占有率，打敗競

爭對手。

3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子，這句話

包含了怎樣的管理思想？

答：①專業(yè)化管理②精細(xì)化、集權(quán)化③規(guī)?；芾?/p>

6-1準(zhǔn)確決策與盲目投資

問題：1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：1）

決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標(biāo)、在調(diào)研

預(yù)測基礎(chǔ)上提出完成目標(biāo)的2個以上的可供選擇的方案，對方案進(jìn)

行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會比較分析，用多種方法進(jìn)行評價，從中選擇一

個最佳方案并組織實施，其關(guān)鍵步驟是決策目標(biāo)確定和方案的比較

選擇。

2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：原因：兩家

決策目標(biāo)不一。a公司經(jīng)市場調(diào)研分析，確定切實可行的目標(biāo)（中低

檔次衛(wèi)生瓷）。b公司盲目追求潮流，不做市場分析，做出高檔瓷面

磚，巨額投資，導(dǎo)致虧損

3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？

答：科學(xué)決策需要注意：1.按決策程序辦。2.把民主化引入決策，使

決策方案更完善，實施更有主動性、積極性。3.市場調(diào)研、預(yù)測是確

定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)

7-2巴恩斯醫(yī)院

問題「1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?？答：院長一外科主任

一主任護(hù)士一護(hù)士監(jiān)督員一護(hù)士長一護(hù)士

2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？答：有，主任護(hù)士、外科主任越

層指揮護(hù)士長

3.戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？答：①訂立制度，并要求大

家遵守②加強溝通

4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效

的監(jiān)督者?！睂Υ耍闶欠褓澩?？說出你的理由。答：贊同。①戴安

娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管②監(jiān)管者應(yīng)定院長戴維斯，她要建

立維護(hù)等級指揮鏈；③等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。

48-1a電氣公司員工的績效考評

1.你認(rèn)為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用？答：1)

自我評定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強、能力強、工作目標(biāo)明

確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效

果。本案對王力來說，自我評定是一個較好的方式。應(yīng)從以下二個

方面來發(fā)揮自我評定的作用：①對素質(zhì)高，責(zé)任心強，能力強的員

工可推行以自我評定為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。

②加強引導(dǎo)，使員工能正確評價自己，以正向激勵為主。

3.張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種

做法？

答：①對的，符合權(quán)變管理思想；②對少數(shù)能力強的關(guān)鍵性人才可

以采用特殊方式來評價，以激勵他，留住人才。③該企業(yè)的評價方

式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對王力采用這種方法。

8-2校辦企業(yè)的困惑

1.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？答：1)1.機(jī)制不順：企業(yè)未

真正按現(xiàn)有公司制運作：①未形成科學(xué)、有效的激勵、約束、監(jiān)管

機(jī)制(例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇)；②由于

組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部

員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下

降

2.管理缺位：①企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順；②薪酬制度

不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險性，主要是以年齡、資歷、確

定工資，導(dǎo)致不滿、績效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。③人事安

排、培訓(xùn)不規(guī)范等？

2)1、理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。①經(jīng)理由市場選擇，實行年薪

制，激勵經(jīng)理做強做大企業(yè)；②企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線,

全員崗位聘任制，真正實行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。

2.如何解決這些問題？

答：強化管理①調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績效工資制；

②規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；③根據(jù)企業(yè)

的發(fā)展，制定有針對性的培訓(xùn)計劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素

質(zhì)；④加強企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。

9-1應(yīng)管與不應(yīng)管

1李校長的說法與做法對嗎？答：我認(rèn)為李校長的說法與做法是正

確的，因為：

①李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；②

李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例

外事項的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去

解決。

2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境（任務(wù)、組織性質(zhì)、時間的緊迫

度等）三個方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從

本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大

多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；②從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主

要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強,

所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。

9-2讓班組做主

問題：1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法

對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這

次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？答：孟教授講的發(fā)揚民主，讓

員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯，因為員工有群體決策權(quán)，一方

面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實施決策

的主動性、積極性。本案老史的實踐不成功主要是忽略了被管理者

和情景這二個關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的

素質(zhì)、需求層次和成熟度相對于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，

所以對他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎金、

福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)

采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性

質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)

方面實施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。

2.老史的做法算不算真正發(fā)揚民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條

件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正

發(fā)揚民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：①員工素質(zhì)高，有能力，

有抱負(fù)，自我管理意識強，能夠具備討論和解決決策問題的能力；

②決策問題的性質(zhì)、特點和時間等方面適宜于民主討論的問題；③

把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來；④班組可以討論定額問題，

但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。

3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？

按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何讓是好?

答：所以老史應(yīng)該：①重新召集班組組長開會，講原則（先進(jìn)定額

水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；②對員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收

入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；③對目前定額的不合理要加以分析

說明，提高員工的認(rèn)識水平。

10-1索尼公司的內(nèi)部招聘制度

問題：1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎?

這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情

況在現(xiàn)實中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安

排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對

組織的不利影響表現(xiàn)在：①抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；②埋沒了有

志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；③不利于思想溝通

2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人

恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問

題，如果是你，將如何處理？答：對特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，

如參與機(jī)制、流動機(jī)制等，給他們實施才華的機(jī)會。答：索尼公司

的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員

應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮

人的潛能

3、你如何評價索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長

或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：如果所有的此

類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生越權(quán)；同時如

果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只

能解決個案，普遍問題無法解決，因為只有從制度、機(jī)制入手才是

正確的應(yīng)對之道。

10?2a公司減時提薪的政策

問題：1?從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？

答：①人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵員工的干勁。

②提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時間來增長利潤。

③經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過難關(guān)。

2.如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等方

面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制；第三，抓

市場、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他（學(xué)生可自

行發(fā)揮）

11-1楊瑞的苦惱

1.楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊瑞所遇到的問

題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識來應(yīng)用于企業(yè),

但她忘記了理想與實際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、

有步驟地漸進(jìn)改革來逐步進(jìn)行，不能操之過急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而

不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。

2.在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個案例中最關(guān)鍵的問

題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計劃和分

步實施方案，而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計劃和實施步

驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持

3.如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答：①深入

調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因②拿出整體改革計劃，包括管理

組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎酬、管理制度建立、指揮鏈

和溝通渠道的完善等。

4.如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？

答：①鼓勵楊瑞的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革

計劃方案的實施意見；②王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場的同時，

要加強對內(nèi)部管理問題的關(guān)心和重視。

11-2迪特公司的員工意見溝通制度

問題：1.迪特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？答：1）從本案

看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報、員工大會這三種方式來實

施溝通的。

依據(jù)是什么？答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個人或機(jī)構(gòu)一旦購買

了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料和一些更詳

盡的管理資料。

2.試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？

答：迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對解

決；良好的溝通能夠使得上下能相互理解并增強團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致

性；良好的溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對公司的理解和支持提高

生產(chǎn)率。

12-1湯姆的目標(biāo)與控制

問題：1.湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？答：①湯姆就任后

制訂的計劃屬于指令性計劃。②制訂的計劃內(nèi)容是成本控制計劃

2.你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？

答：湯姆控制失敗的原因在于：①計劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)

與實際差距過大；②光有計劃沒有控制方法和措施；③各部門沒有

把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實到各崗位和個人。

3.湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)

準(zhǔn)，因為他規(guī)定：在一年要把購買原材料的費用降低10%??15%;把

用于支付工人超時間工作得費用從原來的11萬美元減少到6萬美元;

把廢料運輸費用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的

負(fù)責(zé)人。

4.湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？答：未必能完成目標(biāo)，因為如

果他不改變上述原因，就不可能完成。

12-239滴焊料

問題：1.洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么？答：洛克菲勒找到

的關(guān)鍵控制點是“節(jié)約焊料”，由此制定出：39滴焊料是本公司各工

廠每只油罐的統(tǒng)一規(guī)格。從此事可以看出洛克菲勒從嚴(yán)管理、節(jié)儉

治業(yè)的精神。

2.關(guān)鍵控制點的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

答：控制工作的原則有：目標(biāo)明確原則、控制關(guān)鍵點原則、及時性

原則、靈活性原則、經(jīng)濟(jì)性原則等。

控制關(guān)鍵點原則要求管理者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項，活

動或環(huán)節(jié)上，從實際出發(fā)，因地制宜找出和確定最能反映或體現(xiàn)工

作成果的關(guān)鍵因素，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，并加以嚴(yán)密控制，

還要關(guān)注那些關(guān)鍵點上的例外事件。

13-1豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系

問題：1,豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點是什么？答：豐田公司

產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點一是全過程質(zhì)量管理，用100%的優(yōu)等品來

要求高質(zhì)量；二是全員參與，實行“三結(jié)合”即：是高層領(lǐng)導(dǎo)+轉(zhuǎn)業(yè)干

部+職工群眾的三結(jié)合。

2,豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國企業(yè)所用？為什么？

答：豐田公司的管理經(jīng)驗?zāi)軌驗槲覈茫灰驗榉从沉斯芾淼淖匀?/p>

屬性，能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用;

尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式

來推進(jìn)。

13-2邯鋼的目標(biāo)成本控制

問題：1、什么是成本控制？其主要過程是什么？答：成本控制，就

是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)

品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對經(jīng)濟(jì)活動實

施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。對于企業(yè)來說，成本

控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使各個部門在明

確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強管理

【篇二：管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)案例分析詳細(xì)答案】

xt＞問題：1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相

比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧主要

成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他

具有這些技能么？試加以分析。3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司

總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績效？

答：1）郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比的變化：一

開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù)，起模范帶

頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層

管理著的思路和想法，然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)

基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能

給中層以及基層和員工帶來一個發(fā)展的思路，保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。

隨著他的職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個團(tuán)隊到一

個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個層次之

間關(guān)注目標(biāo)的差別。

2）對于總裁而言，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后將要

遇到的問題，以及如何解決，其次要有良好的財務(wù)素養(yǎng)，最后要有

很強大的人際溝通能力和用人能力。目前來看，財務(wù)方面比較欠缺,

戰(zhàn)略規(guī)劃方面略有基礎(chǔ)，用人能力根據(jù)現(xiàn)有材料難以評論，但其溝

通能力應(yīng)該足夠，不然很難做到總裁這個位置。

3）如果我是郭寧應(yīng)該更多睇關(guān)注財務(wù)、市場以及戰(zhàn)略發(fā)展。另外就

是尋覓合適得人才，協(xié)助自己開展工作，使公司取得最好的績效。

1-2文化到位找到感覺

問題：1.試從管理職能的角度分析比爾的工作。2.完成表1?2的各項

內(nèi)容

答：1）作為總層管理者，比爾把精力過多地放在了一些日常例行事

務(wù)處理上，面對應(yīng)由其負(fù)責(zé)的長期計劃工作無暇顧及。應(yīng)該考慮適

當(dāng)分權(quán)，把一些例行的工作分給下屬負(fù)責(zé)；合理安排時間，既要處

理緊要的事務(wù)，也要注意劃出時間留給重要事情的籌劃方面。不過,

比爾值得我們學(xué)習(xí)的一個方面是，采用了走動管理，及時發(fā)現(xiàn)和解

決問題。2）

2-1管理理論真能解決實際問題嗎

問題：1.你同意那個人的觀點？他們的觀點有什么不同？2.如果你是

海倫，你如何使?jié)h克客服權(quán)變理論？3.你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵問題的看

法怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？

答：1）本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的

管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位

出發(fā)來認(rèn)識管理問題，因而觀點與結(jié)論迥然不同。

喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽，、質(zhì)量、價格等問

題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來

考慮銷售。

薩條」從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、

程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、

工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使

生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。

海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因

而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促

銷方式。

而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，

由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成x理論觀點，即認(rèn)

為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。2.要說服別人

信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、

動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包

括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等方面的問

題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、

財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的

系統(tǒng)觀點來從事管理工作。

2）要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相

關(guān)性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例

如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、

成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部

分如營銷、計劃、財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所

以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。

3-1開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭

問題：1你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么請加以敘述2如果你是顧問

專家，會對袁先生提供怎樣的建議？

答：1）根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和

有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。

2）建議：1.建議根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的

市場潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過開拓市場渠道，完善服務(wù)

并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場份額，提高占有率。2,應(yīng)根據(jù)市

場銷售人員的反映，立刻深入對市場需求變化及趨勢進(jìn)行調(diào)查和預(yù)

測，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以

適應(yīng)市場變化，增強競爭優(yōu)勢。

2-2文化到位找到感覺

問題：1.銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？2.銀華公司在企

業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3.怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？

答：1）①市場變化②市場競爭，企業(yè)生存空間③職工心態(tài)變化④原

有理念制度、文化的不足上述四個方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新

的理念價值觀和作為方式

2）①機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式

②抓教育（樹榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提升③重視投入（人財物、

組織職能、文化、硬件等）

3）企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企

業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精神。

4-1某制藥公司的目標(biāo)管理

問題：1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？2,為什么設(shè)定目標(biāo)（并

與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？答：1）

（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時應(yīng)充分聽取不同部門的意見。

（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚民

主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜

接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及

時監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。

2）在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，

將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。

企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰

等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文

化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物

質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品

質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。

企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起

著導(dǎo)向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約

束和輻射作用。

5?1k集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略

問題：1.k集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時時怎樣分析彩電市場的？2.k集團(tuán)

進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？3.為什么說k集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)

擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運用？4、k集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實現(xiàn)了揚長

避短？

答：1)①彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)

大屏幕彩電吸引力大，未來前景廣闊。主要是。a收入提高導(dǎo)致生活

質(zhì)量提高；ob家庭彩電更新?lián)Q代要求；“家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大

屏幕彩電需求；od新婚家庭需要；所以k集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看

好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn)品的機(jī)會。

2)①競爭風(fēng)險：彩電市場放開，進(jìn)入壁壘低，大量競爭者加入大屏

彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤水平降低，市場占有率降低。②價格風(fēng)險。

因為競爭導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價格下降，導(dǎo)致收益下降。③替代產(chǎn)

品風(fēng)險(大屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額)④經(jīng)營風(fēng)險。

3)①k集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)

的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，

實現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。

②k集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)

過調(diào)查分析，k集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，

形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關(guān)系。

4)通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，k集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕

彩電，在“有計劃地市場推廣”策略的推進(jìn)過程中，其市場占有率節(jié)

節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初，中國彩電市場競爭激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)

品而聞名的k集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國

彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量

繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。

4-2某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實踐

問題：1.在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2.目標(biāo)管理有什么

優(yōu)缺點？3.你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和

制定自我管理的組織機(jī)制哪個更重要？

答：1）首先目標(biāo)分解要注意以下幾點：1.目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密,

縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點。2.目標(biāo)要突出重

點，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列入各級分目標(biāo)。3.要鼓勵

職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔?/p>

要做”o企業(yè)職工的自我設(shè)計與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。

4.目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成

目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時，要詳細(xì)分析

目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點：1.充分

發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度

相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。2.建立

目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。

3.保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標(biāo)作出必要

的修正。4.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提

下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評定要注意以下幾點：

1.首先進(jìn)行自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否

合適，條件變化情況，主觀努力程度等。2.上級評定要全面、公正。

對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵

下級今后繼續(xù)努力。3.目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以

目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過報酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措

施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4.及時

反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。

2）概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點：1.能有效地提高管理的

效率；2.能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3.能有效地激勵職工完

成企業(yè)目標(biāo)；4.能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標(biāo)管

理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標(biāo)制定較為困難;

2.目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力；3.目標(biāo)成果的考核

與獎懲難以完全一致；4.企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實

施。

3）答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。①目標(biāo)管理的性質(zhì)決定

了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制定、目標(biāo)實施到目標(biāo)考核，都

屬于自我管理；②自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而

激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)

格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。

5-2把所有“雞蛋”放在微波爐里

1.格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2.格蘭仕公司怎樣成為微

波爐大王的？3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃

子”。這句話包含了怎樣的管理思想？

答：1）①新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成熟，在我國曙光

初現(xiàn)，前景好，潛力大。②人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生

活節(jié)奏加快，對廚房衛(wèi)生、對生活快捷和方便、的需求。

2）①關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；②引入

一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；③專

一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強，做精。④實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略,

提高市場占有率，打敗競爭對手。

3）①專業(yè)化管理②精細(xì)化、集權(quán)化③規(guī)?；芾?/p>

6-1準(zhǔn)確決策與盲目投資

問題：1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2.本案例

中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問

題？

答：1）決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標(biāo)、

在調(diào)研預(yù)測基礎(chǔ)上提出完成目標(biāo)的2個以上的可供選擇的方案，對

方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會比較分析，用多種方法進(jìn)行評價，從中

選擇一個最佳方案并組織實施，其關(guān)鍵步驟是決策目標(biāo)確定和方案

的比較選擇。

2）原因：兩家決策目標(biāo)不一。a公司經(jīng)市場調(diào)研分析，確定切實可

行的目標(biāo)（中低檔次衛(wèi)生瓷）。b公司盲目追求潮流，不做市場分析,

做出高檔瓷面磚，巨額投資，導(dǎo)致虧損。

3）科學(xué)決策需要注意：1.按決策程序辦。2.把民主化引入決策，使

決策方案更完善，實施更有主動性、積極性。3.市場調(diào)研、預(yù)測是確

定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)。

7-1x媒體的組織結(jié)構(gòu)

問題：1.x媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2.對

于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為x媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如

何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？

答：1）x媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見下圖。導(dǎo)學(xué)p72問

題主要是：1.總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對稱。2.董事長難以超脫2）

應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制（圖）導(dǎo)學(xué)p72

7-2巴恩斯醫(yī)院

問題：1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)

行事了嗎？3.戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？4.“巴恩斯醫(yī)院的

結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者?！睂Υ?

你是否贊同？說出你的理由。

答：1）院長一外科主任一主任護(hù)士一護(hù)士監(jiān)督員一護(hù)士長一護(hù)士2）

有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長3）①訂立制度，并要求

大家遵守②加強溝通

4）贊同。①戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管②監(jiān)管者應(yīng)定院

長戴維斯，她要建立維護(hù)等級指揮鏈；③等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管

理者要認(rèn)真執(zhí)行。

8?1a電氣公司員工的績效考評

1.你認(rèn)為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用？2.如果

你是張迪，會如何把握與王力的會面？3,張迪為某一特定員工而改

變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？

答：1）自我評定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強、能力強、工作

目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良

好的效果。本案對王力來說，自我評定是一個較好的方式。應(yīng)從以

下二個方面來發(fā)揮自我評定的作用：①對素質(zhì)高，責(zé)任心強，能力

強的員工可推行以自我評定為主，輔以班組、部門來確定員工的考

核等次。②加強引導(dǎo)，使員工能正確評價自己，以正向激勵為主。

2）①鼓勵、贊揚、激勵他的成績，因為王力的個性好勝，自尊心強。

②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方

面，工作方式等）

3）①對的，符合權(quán)變管理思想；②對少數(shù)能力強的關(guān)鍵性人才可以

采用特殊方式來評價，以激勵他，留住人才。③該企業(yè)的評價方式

由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對王力采用這種方法。8-2

校辦企業(yè)的困惑

1.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？2.如何解決這些問題？答：1）

1,機(jī)制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運作：①未形成科學(xué)、有效的

激勵、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競

爭選擇）；②由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性

質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、

糾紛，導(dǎo)致士氣下降。

2.管理缺位：①企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順；②薪酬制

度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險性，主要是以年齡、資歷、

確定工資，導(dǎo)致不滿、績效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。③人事

安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？

2）1、理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。①經(jīng)理由市場選擇，實行年薪

制，激勵經(jīng)理做強做大企業(yè)；②企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線,

全員崗位聘任制，真正實行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。

2、強化管理①調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績效工資制；②

規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；③根據(jù)企業(yè)的

發(fā)展，制定有針對性的培訓(xùn)計劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì);

④加強企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。9-1應(yīng)

管與不應(yīng)管

1李校長的說法與做法對嗎？2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)

風(fēng)格。

答：1）我認(rèn)為李校長的說法與做法是正確的，因為：

①李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；②

李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例

外事項的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去

解決。

2）①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境（任務(wù)、組

織性質(zhì)、時間的緊迫度等）三個方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得

最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的

領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；②從被領(lǐng)導(dǎo)者來

說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識，

素質(zhì)高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚

各層的主動性、積極性。

9-2讓班組做主

問題：1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法

對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這

次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？2.老史的做法算不算真止發(fā)揚

民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組

決定嗎？3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這

一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如

何讓是好？

因為員工有群體決策權(quán)，一