XX集團(tuán)管控項(xiàng)目建議書

1、XX集團(tuán)管理咨詢 項(xiàng)目研討,Solution,時(shí)間: 2005年12月21日,2,說 明,XX咨詢公司目前對XX集團(tuán)的了解只限于對其企業(yè)網(wǎng)站的閱讀 由于對XX集團(tuán)所知甚少，本文只是一些用于研討的基本設(shè)想,3,說 明,XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),4,目 錄,1 集團(tuán)對控股公司的管控 2 關(guān)于年度經(jīng)營計(jì)劃與總結(jié) 3 期望,5,競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場,災(zāi)難性損失 獨(dú)立政治 法律 行政管理 行業(yè),信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 貨幣 利率 流動(dòng)性 結(jié)算 再投資 信用 雙邊關(guān)系 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變,廉政風(fēng)險(xiǎn) 管理欺詐 雇員欺詐 非法行為 無授權(quán)使用商譽(yù),

2、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力 限制 表現(xiàn)激勵(lì) 溝通,營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) 客戶滿意 人力資源 產(chǎn)品開發(fā) 效率 能力 表現(xiàn)差異 循環(huán)時(shí)間 資源 商品定價(jià) 過失或損失 符合性 業(yè)務(wù)中斷 健康和安全 環(huán)境 產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕,流程風(fēng)險(xiǎn),營運(yùn) 價(jià)格 合同投入衡量 結(jié)盟 完整性和精確性 管理報(bào)告,決策信息 風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù) 預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性 會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評價(jià) 稅收 養(yǎng)老基金 投資評估 管理報(bào)告,戰(zhàn)略 環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合 價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu) 資源分配 計(jì)劃 生命周期,企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn),環(huán)境風(fēng)險(xiǎn),1 集團(tuán)對控股公司的管控,6,1 集團(tuán)對控股公司的管控,財(cái)務(wù) 管理型,財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略型,戰(zhàn)略 管理型,戰(zhàn)略 操作

3、型,操作 管理型,分權(quán),集權(quán),控股公司管理模式的主要的分類 按照集權(quán)、分權(quán)程度的大小，集團(tuán)對控股公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 由三種基本模式衍生出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式,7,各種模式具有不同的集分權(quán)程度，規(guī)范了集團(tuán)公司與控股公司之間最主要的關(guān)系,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展,權(quán)限指標(biāo),財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式,方針政策與制度制定的權(quán)限范圍,產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā),戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍,對項(xiàng)目的投資決策權(quán)限

4、范圍,生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍,年度經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍,品牌、文化管理權(quán),在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求,1 集團(tuán)對控股公司的管控,8,財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn),管理手段,核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股控股公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓,應(yīng)用企業(yè),集團(tuán)公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定

5、的核心產(chǎn)業(yè)，也不對控股公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè),日本的三菱、三井等,集團(tuán)/控股公司 關(guān)系,以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門,舉例,經(jīng)營目標(biāo),以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化,1 集團(tuán)對控股公司的管控,9,財(cái)務(wù)管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分,總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對控股公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定,總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤,總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力 利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和

6、費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限指標(biāo),制度優(yōu)化權(quán),總部不干涉控股公司的物資采購,總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過資本運(yùn)營手段評價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況,總部不從事經(jīng)營,對外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán),總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定,總部不對控股公司品牌、文化做要求,1 集團(tuán)對控股公司的管控,10,財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),集團(tuán)/控股公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，控股公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 集團(tuán)公司的投資機(jī)制靈活有效?？毓晒景l(fā)展得好，集團(tuán)公司可增持；控股公司發(fā)展不好，集團(tuán)公司也可退出，可有效地控制集團(tuán)公司的投資風(fēng)險(xiǎn) 集團(tuán)

7、公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了集團(tuán)/控股公司之間矛盾,缺點(diǎn),控制距離過長，信息反饋不順暢 集團(tuán)公司與控股公司之間信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制 控股公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 集團(tuán)/控股公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢,1 集團(tuán)對控股公司的管控,11,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點(diǎn),管理手段,核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營手段或的投資收益的同時(shí)，通過股東會(huì)、董事會(huì)支配控股公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī),應(yīng)用企業(yè),集團(tuán)公

8、司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對控股公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè),集團(tuán)/控股公司 關(guān)系,以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核,經(jīng)營目標(biāo),追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系,1 集團(tuán)對控股公司的管控,12,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型模式下的權(quán)限劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限指標(biāo),品牌、文化管理,集團(tuán)公司根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)

9、劃，通過股東會(huì)、董事會(huì)等手段對控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審核、引導(dǎo)。通過資本運(yùn)營手段對總部戰(zhàn)略意圖的執(zhí)行情況和資產(chǎn)增值情況進(jìn)行評價(jià),控股公司獨(dú)立組織編寫投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告 對重大戰(zhàn)略性投資決策，集團(tuán)公司參與項(xiàng)目論證，并通過董事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)行使審核權(quán)和審批權(quán) 總部對投資項(xiàng)目預(yù)算和收益進(jìn)行審核,集團(tuán)公司不干涉控股公司采購,控股公司可獨(dú)立制定經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算 集團(tuán)公司對控股公司經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算具有審核、建議的權(quán)力，通過治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財(cái)務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動(dòng)態(tài)跟蹤，并根據(jù)評價(jià)結(jié)果采取下一步行動(dòng),1 集團(tuán)對控股公司的管控,13,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人

10、事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限指標(biāo),品牌、文化管理權(quán),總部對公司高管層具有推薦權(quán)和一定審批權(quán) 總部對自己的外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免、考核的權(quán)力,控股公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的主權(quán)，不干涉控股公司經(jīng)營,派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)一般應(yīng)是控股公司的董事或監(jiān)事，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 集團(tuán)公司對大額資金和戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目資金進(jìn)行審批 財(cái)務(wù)總監(jiān)要執(zhí)行月度經(jīng)營分析和財(cái)務(wù)分析報(bào)告，以及重大事項(xiàng)不定期匯報(bào)制度利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)

11、監(jiān)控 總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力,總部不對控股公司品牌、文化不做要求,總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型模式下的權(quán)限劃分（續(xù)）,1 集團(tuán)對控股公司的管控,14,戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn),管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股控股公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。集團(tuán)公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握控股公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng),應(yīng)用企業(yè),集團(tuán)公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。集團(tuán)公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過

12、掌握控股公司的控制權(quán)，使控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展,日本的豐田、松下等,集團(tuán)/控股公司關(guān)系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱,舉例,經(jīng)營目標(biāo),追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),1 集團(tuán)對控股公司的管控,15,戰(zhàn)略管理模式下的權(quán)限劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限指標(biāo),品牌、文化管理,集團(tuán)公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，控股公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，集團(tuán)公司對控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán),下

13、屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力 集團(tuán)公司對參股計(jì)劃 、兼并收購項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán) 對關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定集團(tuán)公司具有審批權(quán) 集團(tuán)公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核 短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案,下屬公司具有采購權(quán),控股公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán) 對控股公司的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審 總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價(jià) 通過董事會(huì)加強(qiáng)對參股企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項(xiàng)的管理,1 集團(tuán)對控股公司的管控

14、,16,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限指標(biāo),品牌、文化管理權(quán),人力資源部門主要為各控股公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門 總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán) 總部核心人員以下控股公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力,控股公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 對項(xiàng)目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重

15、要經(jīng)營通過董事會(huì)具有審核建議權(quán),財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 對財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì) 財(cái)務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬控股公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控,統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理,控股公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力,1 集團(tuán)對控股公司的管控,戰(zhàn)略管理模式下的權(quán)限劃分,17,戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),集團(tuán)/控股公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，集團(tuán)/控股公司目標(biāo)明確，可

16、以實(shí)現(xiàn)控股公司的激勵(lì) 集團(tuán)公司與控股公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對控股公司的出資額內(nèi) 集團(tuán)公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證集團(tuán)/控股公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的控股公司進(jìn)行的管理,缺點(diǎn),集團(tuán)公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成集團(tuán)/控股公司矛盾 扁平的組

17、織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和集團(tuán)/控股公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用,1 集團(tuán)對控股公司的管控,18,采用戰(zhàn)略管理模式所需進(jìn)行的轉(zhuǎn)變,戰(zhàn)略管理模式的特征,實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變,控股公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對控股公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到控股公司總經(jīng)理一級,要根據(jù)華隆公司的具體情況決定是否采用這種模式及實(shí)施模式所需的轉(zhuǎn)變,19,戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點(diǎn),管理手段,核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。集團(tuán)公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股控股公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直

18、接管理，但集團(tuán)公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理,應(yīng)用企業(yè),集團(tuán)公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握控股公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè),集團(tuán)/控股公司 關(guān)系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo),經(jīng)營目標(biāo),追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),1 集團(tuán)對控股公司的管控,20,戰(zhàn)略操作型管理模式權(quán)限劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán)

19、,戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限指標(biāo),品牌、文化管理,集團(tuán)公司設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并將戰(zhàn)略職責(zé)和規(guī)劃下分給控股公司 控股公司擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán) 所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，控股公司向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定,所有投資決策都由總部進(jìn)行審批 控股公司對一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，總部審批 對重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批,控股公司具有預(yù)算內(nèi)的采購權(quán) 總部每季度對費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行一次審核 重大資產(chǎn)的購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批,總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定控股公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo) 總部制定費(fèi)用預(yù)算 控股公司有

20、建議、修正的權(quán)力，最終審批權(quán)在總部 總部對控股公司經(jīng)營計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核 對控股公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行雙重考核,21,戰(zhàn)略操作型管理模式權(quán)限劃分（續(xù)1）,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限指標(biāo),品牌、文化管理,總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)只對控股公司經(jīng)營班子進(jìn)行任免、考核，其下的員工控股公司擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案，總部每季度進(jìn)行一次審核 除財(cái)務(wù)部以外的控股公司下設(shè)部門不歸總部管理，由控股公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) 控股公司對薪酬有一定幅度的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案，超過幅度要報(bào)總部審批，

21、每月的工資總額報(bào)總部備案,總部通過歸口業(yè)務(wù)部門，對經(jīng)營中產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品組合等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制 具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場管理由控股公司負(fù)責(zé) 控股公司每季度對經(jīng)營狀況做一次詳細(xì)的分析匯報(bào) 具體的業(yè)務(wù)操作型決策、需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策、專家型決策由控股公司全權(quán)負(fù)責(zé),1 集團(tuán)對控股公司的管控,22,戰(zhàn)略操作型管理模式權(quán)限劃分（續(xù)2）,投資決策權(quán),經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限指標(biāo),品牌、文化、公關(guān)管理,財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部委派，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 對財(cái)

22、務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì) 財(cái)務(wù)人員的績效考核由總部和所在公司共同完成 財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬控股公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 其大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各控股公司不得擅自向任何單位出借資金 對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度 其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核、獎(jiǎng)懲需事先征求總部財(cái)務(wù)總監(jiān)的意見 擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開展項(xiàng)目全過程審計(jì),統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理,控股公司有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審批,1 集團(tuán)對控股公司的管控,23,操作管

23、理型控股公司管理模式特點(diǎn),管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股控股公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長,應(yīng)用企業(yè),集團(tuán)公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，集團(tuán)/控股公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期,美國的ATT等,集團(tuán)/控股公司 關(guān)系,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理,舉例,經(jīng)營目標(biāo),追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各控股公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長,1 集團(tuán)對控股公司的管控,關(guān)于操作管理型控股管理模式的其他特點(diǎn)不

24、再一一贅述,24,形成完整的對股份公司的管控體系 除了權(quán)限管控外還有人事管控、財(cái)務(wù)管控、信息管控及控股公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)是管理控制的主要途徑 特別是控股公司的治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，是重要的管控途徑,XX集團(tuán),控股公司,控股公司,控股公司,控股公司,人事,財(cái)務(wù),權(quán)限,信息,控股公司,.,治理結(jié)構(gòu),1 集團(tuán)對控股公司的管控,限于篇幅，其他的管控 途徑不再贅述,25,行業(yè)不同，經(jīng)營計(jì)劃與總結(jié)不同 企業(yè)不同（貿(mào)易型公司、生產(chǎn)型公司、高新技術(shù)公司、服務(wù)型公司等等）其年度經(jīng)營的計(jì)劃及總結(jié)會(huì)有較大不同 企業(yè)發(fā)展階段不同（成長型公司、成熟型公司、提升型公司），其年度經(jīng)營的計(jì)劃及總結(jié)亦會(huì)有較大不同 只有與企業(yè)情況最緊密的結(jié)合，才能做出完整的、符合企業(yè)情況的年度經(jīng)營計(jì)劃與總結(jié) 下面我們只是示例的給出我們?yōu)槟臣瘓F(tuán)公司下屬一個(gè)控股公司所做的2006年度經(jīng)營計(jì)劃提綱,2 關(guān)于年度經(jīng)營計(jì)劃及總結(jié),