第八章 組織設計.ppt

1、第八章 組織設計,第一節(jié) 組織與組織設計 第二節(jié) 組織的部門化 第三節(jié) 組織的層級化,第一節(jié) 組織與組織設計,一、組織與組織設計的內(nèi)涵 組織兩個或兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。 組織設計為了實現(xiàn)組織目標，對組織的結構與活動進行創(chuàng)構、變革與再設計的過程。,組織設計中的幾個相關概念 （1）組織結構 是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。 （2）組織結構的三大特性 復雜性 規(guī)范性 集權性 （3）職務說明書 職務說明書要求能簡單而明確地指出：該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權力，該職務在組織中與其他職務之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務人員具備的專業(yè)背

2、景、知識結構、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。,二、組織設計的任務與原則 組織設計的任務是設計清晰的組織結構、規(guī)劃與設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。 主要包含三大任務： 職能與職務的分析與設計 部門設計 層級設計 組織設計的成果：形成組織結構系統(tǒng)圖和職務說明書。,組織設計的原則 專業(yè)化分工原則 統(tǒng)一指揮原則 管理幅度原則任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數(shù)量即管理幅度 權責對等原則 柔性經(jīng)濟原則,三、組織設計的影響因素 環(huán)境因素 戰(zhàn)略因素 技術因素 組織規(guī)模與生命周期因素,(一)經(jīng)營環(huán)境對

3、企業(yè)組織設計的影響 經(jīng)營環(huán)境： 任務環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境） 一般環(huán)境（宏觀環(huán)境） 影響： 對職務和部門設計的影響 對各部門關系的影響 對組織結構總體特征的影響,(二)經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響 結構服從戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略： 單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略 保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略,(三)技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響 生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響 信息技術對企業(yè)組織的影響 扁平化趨勢 對集權化和分權化的雙重影響 加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) 要求給下屬以較大的工作自主權 提高專業(yè)人員比率,技術類型與組織結構特征間的相互關系,佩羅根據(jù)工作的多變性和可分析性將技術劃分為四種不

4、同的類型：常規(guī)型技術、工藝型技術、工程型技術和非常規(guī)型技術。 組織的協(xié)調(diào)與控制方法應該視組織的部門技術類型不同而有所不同。組織內(nèi)部越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越高，采用機械式組織結構的效率與就越高；組織內(nèi)部門技術越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權化程度就越低，這時采用柔性有機式組織結構的效率也就越高。,(四)企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響 組織生命周期的各個階段及其特征 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 規(guī)范階段 精細階段,(五)規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響 隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴大，組織愈來愈： 規(guī)范化 分權化 復雜化 專職管理人員數(shù)量激增(人員結構比率),第二節(jié) 組織的部門化,一、組織部門化的基本原

5、則 因事設職與因人設職相結合的原則 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。 分工與協(xié)作相結合的原則 精簡高效的原則,二、組織部門化的基本形式與特征比較 1.職能部門化 按照生產(chǎn)、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。 優(yōu)點：突出業(yè)務活動的重點，符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工的積極性，有利于目標的實現(xiàn)。 缺點：對組織目標的認識有限；過度的專業(yè)化帶來的局限性；弱化了職能之間的協(xié)調(diào)；對環(huán)境適應性差；不利于高層管理者（總經(jīng)理）的產(chǎn)生。 是直線制、直線職能制組織形式的基礎。,

6、2、產(chǎn)品或服務部門化 優(yōu)點：可以將注意力集中在產(chǎn)品系列；由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系從而實現(xiàn)顧客滿意；為運用專項資金、設備、技術和知識提供方便；有利于產(chǎn)品和服務的多樣化；有利于管理人才的培養(yǎng)；決策分權等。 缺點：增加了統(tǒng)一指揮的難度；管理層次 和費用增加；高素質(zhì)管理人才缺乏等。 3、地區(qū)（區(qū)域）部門化 與產(chǎn)品部門化類似。 產(chǎn)品部門化與地區(qū)（區(qū)域）部門化是事業(yè)部制組織形式的基礎。 4、顧客部門化 5、流程部門化,1. 直線制組織結構,三、組織結構的類型,特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構 。 優(yōu)點:管理機構簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權明

7、確。 缺陷:領導要求高,2. 職能制組織結構,特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設立職能部門,各職能機構在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮 優(yōu)點:分工細;彌補行政領導的不足 缺陷:多頭領導,削弱統(tǒng)一指揮,3. 直線職能制組織結構,特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。 優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。 缺陷:直線與參謀間的矛盾,4. 事業(yè)部制組織結構,特點:在一個企

8、業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權力 優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工 缺陷:人員要求高;機構設置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題,5. 矩陣制組織結構,特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng) 優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性 缺陷:短暫性;多頭領導,第三節(jié) 組織的層級化,一、組織的層級化與管理幅度 管理幅度與管理層次的關系 決定有效管理幅度的因素 工作能力(主管與下屬) 工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務等) 工作條件(助手、通訊配置情

9、況、工作地點的相近性) 工作環(huán)境(變化情況),二、集權與分權 1.權力的性質(zhì)與特征 Max Webber:社會和經(jīng)濟組織理論：“權力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。 Peter M.Blau:社會生活中的交換和權力：“權力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰?！?C.I.Barnard:經(jīng)理人員的職能：組織中的管理人員就是通過改變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。,2.職權類型 職權是指組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為

10、的決定權。管理中的職權來源于三個方面： 制度權力、個人專長權和個人影響權。 具體分為三種形式 直線職權管理者直接指揮下屬工作的權力。 參謀職權管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。 職能職權由直線管理者向自己管轄范圍外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定職能范圍內(nèi)行使的職權。,3.集權與分權的含義 集權決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。 分權決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散。 集權與分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。 組織分權程度的評價標準 決策的數(shù)量 決策的重要性 決策的影響程度 決策的控制程度,4

11、.影響分權的因素 組織規(guī)模 政策的統(tǒng)一性 員工數(shù)量和素質(zhì) 組織的可控性(研發(fā)部生產(chǎn)部) 組織所處的成長階段,5.授權 授權組織為了共享內(nèi)部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下屬的過程。 包括：分派任務；授予權力；明確責任。 授權的原則 重要性原則；適度原則；權責一致原則；極差授權原則。,案例：RB公司組織變革案例,一、咨詢背景 RB能源科技公司（以下簡稱RB）是江南Z省S市一家成立于1999年的筆記本電腦電池、手機電池生產(chǎn)企業(yè)，屬于新型能源高科技產(chǎn)業(yè)領域，員工約1500人，年銷售收入4億元左右，是這個行業(yè)的大型企業(yè)，是國內(nèi)同行本土企業(yè)中生產(chǎn)規(guī)模最大的民營股份制企業(yè)，其客戶的特點是數(shù)

12、量不多，主要集中于IBM、HP、DELL、ACER等大型電腦制造企業(yè)和諾基亞、波導、聯(lián)想等手機制造商。自成立以來，發(fā)展基本穩(wěn)定。,不過，自2001年以來，公司面臨困境： 1 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，返工現(xiàn)象驟升，直接導致生產(chǎn)線很忙但是應收賬款增加、利潤歸零甚至客戶撤單的現(xiàn)象，公司現(xiàn)金流面臨嚴重問題。 2 訂單延期現(xiàn)象越來越嚴重，客戶抱怨普遍，大客戶開始流失，進而導致生產(chǎn)線排期困難和生產(chǎn)不飽和，以至內(nèi)部怨言很多。 3 核心骨干員工出現(xiàn)大規(guī)模流失現(xiàn)象，甚至一些中層管理骨干也出現(xiàn)了人心浮動的征兆，直接影響了員工人心的穩(wěn)定。 正是在這種背景下，國富創(chuàng)新管理咨詢公司（以下簡稱國富）受RB公司董事會以及CEO劉總

13、邀請對RB公司進行全面組織診斷并提供組織創(chuàng)新咨詢。,二、調(diào)查分析 國富建立了4人咨詢顧問組以及5人前期調(diào)研小組前往RB，針對公司的問題制定了比較詳細和深入的調(diào)查方案：整個項目組兵分三祖，第一組人員調(diào)查該行業(yè)現(xiàn)狀，了解行業(yè)發(fā)展趨勢和管理規(guī)律，重點了解來自海外的標竿企業(yè)管理模式；第二組人員前往RB的重點客戶，了解重點客戶對于RB的反應和看法；第三組則前往RB進行企業(yè)內(nèi)部實態(tài)調(diào)研。,一是問卷調(diào)查。 為了獲得準確資料，國富項目在RB客戶那里發(fā)放了超過100份的問卷，以準確把握客戶對RB的問題反應；同時在企業(yè)內(nèi)部發(fā)放了超過500份的問卷，涵蓋了全部中層以上管理人員以及部分基層一線員工。 二是訪談調(diào)研。

14、此次前期訪談持續(xù)了40個工作日，訪問了RB的15個重點客戶和企業(yè)內(nèi)部的120多人次以及行業(yè)標竿企業(yè)的個別負責人、行業(yè)協(xié)會的相關領導，召開了不少于30次的各類座談會。,根據(jù)統(tǒng)計工具和國富調(diào)研模型經(jīng)過對調(diào)研結果進行處理，了解到以下情況： RB的經(jīng)營模式主要是訂單生產(chǎn)，根據(jù)客戶的訂單要求進行生產(chǎn)排期，公司內(nèi)部的組織架構為總裁負責下的垂直體系，主要部門有：商務部，主要負責營銷、接單、客戶服務和市場信息收集與分析；技術部，負責為訂單產(chǎn)品提供技術參數(shù)；工藝部，主要負責為訂單產(chǎn)品提供工藝標準；制造部，主要是負責生產(chǎn)；物流部，主要負責倉儲、包裝、運輸?shù)取?公司剛剛成立時的內(nèi)部業(yè)務流程模式是：商務部負責市場營銷

15、和接單，接到了訂單后報告負責營銷的副總裁，由營銷副總裁與負責生產(chǎn)的副總裁進行生產(chǎn)安排、與負責技術部和工藝部的技術總監(jiān)進行溝通，然后，負責生產(chǎn)的副總裁直接向車間下達生產(chǎn)排期指令。 在2000年初，公司領導發(fā)現(xiàn)了這種垂直架構的弊端極大的影響了橫向聯(lián)系的積極性，直接導致了從接單到出活的流程效率，不是不能按期交付就是質(zhì)量不穩(wěn)定。,為了提高生產(chǎn)效率以及對客戶的服務效率，RB于2001年初采取了訂單項目制，即訂單項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理由商務部中的高級經(jīng)理（負責接單與客戶服務）擔任，由他負責從某一訂單產(chǎn)品的接單出貨全過程。于是，RB出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：,項目經(jīng)理接到了一個需要40天完成的筆記本電腦電池訂單后

16、，不再向以往那樣交給自己的領導營銷副總裁，由領導與生產(chǎn)系統(tǒng)溝通，而是根據(jù)新的流程制度，自己先找到技術部，要求在規(guī)定的3天內(nèi)部提供技術參數(shù)，但技術部認為手上訂單事務很多，無法正常提供，最快也要5天完成，最后是好說歹說，技術部同意加班可以在4天拿出技術參數(shù)；項目經(jīng)理然后找到工藝部，要求在3天提供工藝標準，工藝部負責人認為時間太緊，最快6天完成，最后，項目經(jīng)理又是一通好言好語，工藝部4天拿出工藝標準；,項目經(jīng)理找到了制造部負責人進行生產(chǎn)排期，要求30天完成，制造部以生產(chǎn)排期緊張為由，最后花了32天才生產(chǎn)出來；到了物流部的時候，交貨期已經(jīng)到來，物流部最后花了3天將產(chǎn)品運到客戶那里，比合同期晚了3天，幾

17、乎造成客戶的索賠。項目經(jīng)理感到了空前的困惑：在公司辦點事怎么這樣難？劉總也感到了惱火：公司的這幫人怎么了？不知道客戶著急呀？為此，他向我們大吐苦水：這究竟是怎么回事？我讓中層去學MBA，不斷加強基層人員的培訓，甚至調(diào)整了生產(chǎn)線上主要班組的工資，提高了技術工藝部門的待遇，怎么就要不出我所需要的效果呢？！,經(jīng)過深入分析，國富咨詢公司認為以上問題產(chǎn)生的原因如下： 原因1：2000年那次組織結構的調(diào)整只是相關人員責任的調(diào)整，并沒有進行相應權力責任體系的調(diào)整，力圖打破垂直管理的隔離狀態(tài)，沒有觸及垂直管理的核心權力責任體系。項目經(jīng)理缺乏相應的權力調(diào)動資源。,原因2：組織體系中的責任關系調(diào)整了，相應的績效考

18、核制度沒有變化，訂單的處理橫向聯(lián)系加強了，而績效考核仍然是根據(jù)崗位表現(xiàn)由直接上司考核，導致自己所為之負責的業(yè)務工作對象對自己沒有考核約束，而不直接安排業(yè)務但直接管轄自己的直接上司擁有完全的考核權，責任體系與考核體系脫節(jié)。,原因3：組織結構的中的責任調(diào)整仍然是根據(jù)崗位責任的調(diào)整，而并沒有依據(jù)流程的需要進行組織調(diào)整，并沒有建立清晰的流程責任，因此仍然存在流程與崗位責任的脫節(jié)。 原因4：組織調(diào)整重點調(diào)整的是組織架構管理關系崗位責任，并沒有進行配套的角色認知訓練，很多調(diào)換責任與崗位的人，包括幾個重要部分的負責人，在頭腦里仍然是原來的角色觀念，缺乏適合新組織要求的角色認知。,三、方案設計 針對以上問題，經(jīng)過充分溝通，國富項目組為RB制定了