管理者如何進行有效授權(quán).ppt

1、管理者如何進行有效授權(quán),講師：XXX 2015.9.3,三元培訓(xùn),【上講回顧】 為什么要做團隊激勵 激勵理論的分類：內(nèi)容激勵理論、行為改造理論、過程激勵理論 霍桑滿意理論 雙因素理論：保健和激勵的因素 弗格姆期望理論：積極性=績效價值 X 期望值,現(xiàn)在我們公司的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，主管主任越來越忙，從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而我們的問題越來越多。質(zhì)量越來越差。整個企業(yè)的工作效率日漸低下。 這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當(dāng)自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。 主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。 這就是如何進行有效授權(quán)的問題，也是擺在

2、眾多管理者面前一個突出的難題。,背景,本講內(nèi)容提要,一：授權(quán)的概念 二：如何授權(quán) 三：授權(quán)控制 四：授權(quán)評估 五；有效授權(quán)的11絕技 六；授權(quán)的7忌,一：授權(quán)的概念 授權(quán)是上級向下級委派權(quán)力，下級在一定的監(jiān)督下完成任務(wù)過程中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。 上級有指揮和監(jiān)督之權(quán)；下級有報告和完成任務(wù)的責(zé)任。 授權(quán)不是參與；不是棄權(quán)；不是授責(zé)；不是代理職務(wù)；不是分工；不是助理、不是秘書。 是將部屬 推向前臺,授權(quán)的意義,1：提高部屬的主觀能動性 2：自己可得到解脫， 去考慮更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和擴大 4：下屬可得到學(xué)習(xí)和發(fā)展機會 5: 對部屬的激勵和信任 6：可提高部屬的責(zé)任心，

3、 減少員工的依賴性 7：員工之間可達到優(yōu)勢互補,為什么有的管理者會不授權(quán),1：怕失去權(quán)利， 擔(dān)心別人超過自己 2：怕對部屬失去控制，擔(dān)心很多問題不知道 3：對他人太不放心，出問題， 捅婁子 4：自我膨脹，和專家心態(tài),授權(quán)中存在的問題,一，簡單放權(quán) 1；一放就亂，嚴(yán)重失控 2；自作主張 3；只考慮本部門利益 4；無行為規(guī)范,授權(quán)中存在的問題,二，直接控制 1；一統(tǒng)即死，效率不高 2；下屬無積極性，被動執(zhí)行 3；領(lǐng)導(dǎo)忙得團團轉(zhuǎn) 4；一人決策風(fēng)險系數(shù)加大,二、如何授權(quán),（一）授權(quán)80%的工作,授權(quán)工作與主管自己完成工作,授權(quán)工作 日常事務(wù)性工作 具體業(yè)務(wù)工作 專業(yè)技術(shù)性工作 可以代表其身份出席的工作

4、 一般客戶接待 ,主管的工作 戰(zhàn)略決策 重要目標(biāo)下達 人事的獎懲權(quán) 發(fā)展和培養(yǎng)部屬 ,作為一個主管在授權(quán)時，必須明確自己的職位職責(zé)，按照責(zé)任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作，其他的都可以授權(quán)。,提醒！,重要說明：,1：無論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責(zé)任。 2：如果管理者把責(zé)任都下放，那只能說他是辭職而不是放權(quán)。 3：誤區(qū)： 授權(quán)時以為責(zé)任同權(quán)利一起交給部下了； 當(dāng)部下無法完成指派任務(wù)時，將失敗的責(zé)任推卸給下屬。,授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負(fù)全部責(zé)任。,（二）量其能，授其權(quán) 1，根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進行適當(dāng)授權(quán)關(guān)鍵 誤區(qū)：

5、以功授權(quán) 以資歷授權(quán),授權(quán)的四個階段,1、制約授權(quán)： 適應(yīng)對象： 剛進公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工 方法： 交給他們最基本的事務(wù)性工作； 對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。,主管這時是指導(dǎo)者身份， 只需對部下進行詳加指教即可。,授權(quán)的四個階段,2、彈性授權(quán)： 適應(yīng)對象： 有一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺的部下 方法： 不定時交給部下一些具有挑戰(zhàn)性工作； 給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С帧?主管這時扮演教練員角色，把下屬扶 上馬，言傳身教，讓部下盡快成長起來。,授權(quán)的四個階段,3、不充分授權(quán)： 適應(yīng)對象： 具有相當(dāng)經(jīng)驗和技能的員工 方法： 主管可將非常重要工作交給他做，如質(zhì)量問題處理，質(zhì)量

6、反饋處理，質(zhì)量問題分析總結(jié)等。,主管此時已擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的 堅強支持者，這層員工通常是部門的中層骨干。,授權(quán)的四個階段,4、充分授權(quán)： 適應(yīng)對象： 部門（公司）的核心員工，重點培養(yǎng)對象 方法： 對這類員工，只需把任務(wù)交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮。,主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行。,授權(quán)的四個階段,授權(quán)的四個階段是從低到高，依次遞進的。 由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于2、3階段，能達到充分授權(quán)的只是一小部分員工。,制約授權(quán),彈性授權(quán),充分授權(quán),不充分授權(quán),（三）系統(tǒng)授權(quán)方式,工作交給你了，好好干。,您盡管放心,唉！我不知道怎么辦？要是,系統(tǒng)授權(quán)方

7、式,1、明確授權(quán)確定 要求： 必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)； 說明授權(quán)范圍和限度； 任務(wù)截止日期和驗收標(biāo)準(zhǔn)； 期望的成果； 目標(biāo)盡可能量化，切實可行。,方法： 授權(quán)時，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部下參與目標(biāo)制定； 完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部下自行決定。 好處： 最大限度調(diào)動員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。,2、組織有效配合 方法： 必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財、物、信息等的權(quán)利； 弄清楚完成這項任務(wù)的條件是什么，涉及哪些部門、人員； 清楚哪些條件可由受權(quán)者自己創(chuàng)造，哪些需主管書面協(xié)調(diào)； 主管向相關(guān)部門、人員下達授權(quán)通告，指示他們大力配合。,3、傳授工作秘

8、訣：,主管在授權(quán)時需要面授機宜，向部屬講述完成任務(wù)時常采用的： 方法 程度 重點 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 工作細(xì)節(jié)提示 此項工作的最終目的 ,三、授權(quán)控制 授權(quán)棄權(quán) 注意：授出權(quán)利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴(yán)重的后果。 有效的授權(quán)控制是績效最后完成的強有力保障。,1、目標(biāo)控制,A、根據(jù)工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)進行過程控制。 如果目標(biāo)任務(wù)很大、周期很長，可把目標(biāo)分解成幾段，分別檢查。 B、建立定期報告制度。 被受權(quán)人必須定期向上級報告工作進展； 對工作進程的重大事項進行說明； 保證授權(quán)是沿預(yù)定軌道前進。,2、態(tài)度支持 主管授權(quán)不是能不能，而是肯不肯的問題。 要求： 主管一定要擺正心態(tài)，讓部下大

9、膽去嘗試； 對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度； 盡量不干涉下屬的具體工作； 信任部下。,3、獎懲措施,A、適時褒獎部下取得的業(yè)績，充分肯定其出色成績； B、對不足部分提出意見和指導(dǎo)； C、授權(quán)撤回。 下屬行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴(yán)重?fù)p失； 部下能力太低，根本無法完成任務(wù)。,四、授權(quán)評估,授權(quán)總是在一定時間內(nèi)生效，當(dāng)任務(wù)結(jié)束后，要檢討授權(quán)是否已達到了預(yù)期效果。,達到預(yù)期效果,未達到預(yù)期效果,肯定和推廣,檢討評估， 查找授權(quán)中的不足,授權(quán)評估,1、被授權(quán)人的狀態(tài)評估： A、受權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務(wù)根本無意愿； B、受權(quán)人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被連連授以重任而不堪負(fù)重； C、授

10、權(quán)沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿。,2、授權(quán)的結(jié)果評估： 主要體現(xiàn)在兩個方面： 效率 業(yè)績,二者都上升時，授權(quán)是富有成效的。 二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權(quán)出了問題。,3、授權(quán)者的自我評估： 當(dāng)授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來，開始考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展問題時，授權(quán)就有非凡的意義； 如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部下的請示更多，處處需要滅火時，可以肯定地說，他還不懂如何有效的授權(quán)。,請注意！,授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設(shè)計和晉升政策緊密相連，其他制度的不配套，將會使授權(quán)效果大打折扣。 因此，評估和實施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應(yīng)

11、有的魔力。,五、有效授權(quán)的11絕技,有效授權(quán)對人事主管、員工及企業(yè)三方面都有利。 對于管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。 對于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)心得技巧和專長，讓主管和員工都有機會發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上一層樓。 對于公司也可以增進其整體的效能。,企業(yè)管理者如何做到成功有效的授權(quán)，這里提供十一項要訣。,要訣一：不要只問“懂了嗎” 管理者習(xí)慣性會問員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場被主管看扁。,要訣二：明確績效指標(biāo)與期限 員工必須了解自己在授權(quán)下必須達到哪些具體目標(biāo)，以及在什么

12、時間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。,要訣三：授權(quán)后也要適時聞問 授權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時”，也可以提醒他注意進度與時間。,要訣四：為下次授權(quán)做“檢討” 每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進。管理者也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。,要訣五：授權(quán)不一定要是大事 即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“授權(quán)”，未必一

13、定要是什么大方案、大計劃，才叫授權(quán)。尤其對于新進員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。,要訣六：先列清單再授權(quán) 簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、有條理。,要訣七：授權(quán)的限度要弄明白 有些員工會自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。,要訣八：找對你打算授權(quán)的人 你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。,要

14、訣九：排定支持措施 告知員工，當(dāng)他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。,要訣十：授了權(quán)就該適度放手 與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。,要訣十一：幫員工設(shè)想可成長項目 就某種角度來說，授權(quán)也是一種訓(xùn)練員工成長的方式。因此在授權(quán)時就要想想如果員工能通過我的授權(quán)，那么在實施過程中這個員工能學(xué)到什么。如果授權(quán)他做只是因為你忙不過來，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。,領(lǐng)導(dǎo)向下屬授權(quán)需

15、要避免以下問題： 一：將不好的工作授權(quán)給下屬。 授權(quán)是讓下屬獨立的處理一些相對重要的工作，而不是將管理者厭煩或棘手的工作交給下屬去做，否則這種授權(quán)會讓下屬感到領(lǐng)導(dǎo)對自己的不尊重，也不會讓下屬提高工作效率，只會引起下屬的抱怨和不滿。,六、授權(quán)的7忌,二：下屬有責(zé)無權(quán)。 下屬有責(zé)無權(quán)是授權(quán)中最常見的問題之一。少數(shù)管理者可能擔(dān)心下屬一旦有了權(quán)力，就沒有辦法收到控制，也有領(lǐng)導(dǎo)畏懼下屬的潛力，會成為自己職位上的競爭者。 授權(quán)必須保證被授權(quán)者的權(quán)力和責(zé)任相一致，有多大的權(quán)力擔(dān)多大的責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)，授權(quán)應(yīng)該以信任為本，放手讓部屬工作。 賦予下屬權(quán)力并不意味管理者就失去了權(quán)力，因為管理者有適時終止授予的權(quán)力，

16、另外對于財務(wù)、人事等權(quán)力，可以讓下屬只有建議權(quán)，沒有決策權(quán)。對于常務(wù)性的工作，盡可能放心的把決策權(quán)交給下屬。,三、授權(quán)控制不當(dāng)。 管理者控制過松過嚴(yán)都屬于控制不當(dāng)。授權(quán)控制的適度程度沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這就要根據(jù)下屬的工作能力和工作經(jīng)驗來定。即便是同一件工作，不同的員工或者同一個下屬不同的工作，授權(quán)控制的尺度也是不一樣的。,四；不合理授權(quán)。 授權(quán)之前，管理者要做好充分的準(zhǔn)備。如果授權(quán)太快，很可能出現(xiàn)考慮不周或者下屬無法適應(yīng)。雖然提高了工作效率，但是速度過快會適得其反。 選定授權(quán)對象后，要根據(jù)其能力大小和個性特征適當(dāng)授權(quán)。能力強的人，適當(dāng)多授一些權(quán)，這樣既可以將事情辦好，又培養(yǎng)鍛煉人。對于能力較

17、弱的，不宜一下子授予重權(quán)。性格外向的人，宜授予解決人際關(guān)系及部門溝通協(xié)調(diào)的事情。對內(nèi)向的人，宜授予其分析或者研究性的問題。,五；隨意批評。 無論如何，在看到最終結(jié)果之前，一般不要對下屬進行批評。信任并不等于放任。授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者有必要從旁邊加以引導(dǎo)，對于部署缺乏經(jīng)驗造成的失誤，領(lǐng)導(dǎo)者要勇于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，幫助找出失誤原因，鼓勵其前進，調(diào)動其積極性。如果經(jīng)常批評，就違背了授權(quán)的初衷。,六：缺少贊揚。 當(dāng)下屬順利完成工作的時候，一定要表揚。贊揚是管理者應(yīng)該掌握的最簡單的激勵方式。管理者用贊美的語言表揚下屬，會給下屬帶來成功的滿足感和喜悅感，調(diào)動下屬的積極性。,七：授權(quán)太濫。 隨意授權(quán)比不授權(quán)更糟。因為授權(quán)太濫會成不負(fù)責(zé)任和扯皮，另外會造成人際關(guān)系緊張，缺乏責(zé)任心，影響工作成效。授權(quán)要一授到底，不要稍有偏差就要收回。即使被授權(quán)者一段時間表現(xiàn)