企業(yè)人員編制制定.ppt

1、人員編制,目錄,1,2,3,4,人員編制 相關(guān)概念,制定人員 編制目的,制定人員 編制原則,制定人員 編制方法,目錄,1,2,3,4,人員編制 的概念,制定人員 編制目的,制定人員 編制原則,制定人員 編制方法,人員編制的概念,人員編制,定編,定崗,根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定某個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。,采取一定的程序和科學(xué)的方法,對確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。,目錄,1,2,3,4,人員編制 相關(guān)概念,制定人員 編制目的,制定人員 編制原則,制定人員 編制方法,制定人員編制的目的,目錄,1,2,3,4,人員編制 相關(guān)概念,制定

2、人員 編制目的,制定人員 編制原則,制定人員 編制方法,制定人員編制的原則,崗位價(jià)值鏈分析,以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與提升流程的速度與效率相配合。,人與工作的有機(jī)融合,強(qiáng)調(diào)崗位對未來的適應(yīng),目錄,1,2,3,4,人員編制 相關(guān)概念,制定人員 編制目的,制定人員 編制原則,制定人員 編制方法,定崗,定編,崗位設(shè)計(jì)考慮的主要方面,崗位設(shè)計(jì)的方法,優(yōu)點(diǎn) 能深入解決許多細(xì)節(jié)問題，尤其適合于一個(gè)大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進(jìn)行確認(rèn)； 提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計(jì)； 能提交一個(gè)與公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略一致的解決方案。,缺點(diǎn) 往往會(huì)成為基于對一個(gè)比較理想的組織的模型的設(shè)計(jì)。這種方法適用一個(gè)企業(yè)具有明確的目

3、標(biāo)，并有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)情況往往不是這樣； 崗位設(shè)計(jì)往往會(huì)過于復(fù)雜和具體； 需要客戶的大力支持。,組織分析法,適用：有一個(gè)相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的大型企業(yè)的大范圍重組項(xiàng)目，在這個(gè)項(xiàng)目中，組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)占整個(gè)項(xiàng)目的大部分工作。,優(yōu)點(diǎn) 注意力集中于關(guān)鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報(bào)； 注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以確保得到業(yè)務(wù)利益； 這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。,缺點(diǎn) 它不是一個(gè)綜合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差； 可能因?yàn)榘颜麄€(gè)組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)鍵與非關(guān)鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦； 需要較深的專業(yè)知識、對客戶的

4、需求有較高、深入了解。,關(guān)鍵使命法,適用：由于時(shí)間和預(yù)算的限制、對整個(gè)組織的崗位設(shè)計(jì)不可行的情況時(shí)。,優(yōu)點(diǎn) 注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響； 服從于系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整 。,缺點(diǎn) 并沒有真正投入大量的資源進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)； 可能會(huì)導(dǎo)致較差的結(jié)果。,流程優(yōu)化法,適用：適用于較小的項(xiàng)目范圍，主要在實(shí)施一個(gè)新的管理信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)用。參與人員必須十分熟悉工作流程。,優(yōu)點(diǎn) 簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設(shè)計(jì)； 設(shè)計(jì)成本低 ，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計(jì)。,缺點(diǎn) 照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實(shí)際，造成新的混亂； 需要對標(biāo)桿企業(yè)有比較透徹的了解。,標(biāo)桿對照法,適用：不太精確的項(xiàng)目范圍，需要對標(biāo)

5、桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解,定編的方法,定編分析方法不局限上述方法； 定編分析的不同方法在復(fù)雜程度、準(zhǔn) 確程度、時(shí)間與成本等方面各有優(yōu)劣；,經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法,經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法是人力資源預(yù)測方法中最簡單的一種方法，就是用以往的經(jīng)驗(yàn)（考慮現(xiàn)有的人員數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模、市場/產(chǎn)品/服務(wù)等變化因素）推測未來的人員數(shù)量需求。,部門A,部門B,部門C,20人,25人,32人,2007年,2008年,部門A,部門B,部門C,20人？,25人？,32人？,經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法,財(cái)務(wù)預(yù)算法,財(cái)務(wù)預(yù)算法主要根據(jù)企業(yè)制定的短期業(yè)務(wù)目標(biāo)，基于公司歷史的經(jīng)營狀況進(jìn)行相應(yīng)的人員預(yù)測。,1998,1999,2000,2001,2002,200

6、3,銷售收入,銷售代表人數(shù),財(cái)務(wù)預(yù)算法,標(biāo)桿分析法,標(biāo)桿分析法主要根據(jù)行業(yè)中有關(guān)服務(wù)/產(chǎn)品相近的企業(yè)的人員編制數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)桿分析，并根據(jù)標(biāo)桿分析結(jié)果進(jìn)行人力資源預(yù)測的方 法。,競爭者A,競爭者B,市場,標(biāo)桿分析法,人均利潤分析法,銷售成本,銷售費(fèi)用,營業(yè)費(fèi)用,稅前利潤,人均利潤,銷售收入,依據(jù)：07年人均利潤/07年人員數(shù)量，年銷售收入預(yù)算 假設(shè)：08年效率提升目標(biāo) 推出：08年人員數(shù)量,人均利潤分析法,模型法,模型法是通過數(shù)據(jù)模型對真實(shí)情況進(jìn)行試驗(yàn)的一種方法。模型法首先要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的歷史數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型確定銷售額增長率與人員增長率之間的關(guān)系。,收入,邊際成本,邊際收入,

7、Million,當(dāng)邊際成本等于邊際收入時(shí), 企業(yè)利潤最大,模型法,勞動(dòng)效率定編法,勞動(dòng)效率定編法是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位總?cè)藬?shù)的方法。即根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。勞動(dòng)定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種。建議生產(chǎn)系統(tǒng)采用時(shí)間定額，其計(jì)算公式如下： 總定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務(wù)*時(shí)間定額（1-提升勞動(dòng)生產(chǎn)率）/(工作時(shí)間*出勤率) 舉例來說，若轎車公司每年生產(chǎn)整車48萬輛，則轎車公司07年每人每年生產(chǎn)整車40輛，年平均出勤率為95%，08年勞動(dòng)生產(chǎn)率提升10%，若單位整車的時(shí)間定額為60小時(shí)，則轎車公司08年定編人數(shù)計(jì)算如下： 定員人數(shù) =48000

8、0(只)*60(小時(shí))（1-10%）/8(小時(shí))* (365-52-10)(天)*0.95=11255(人),本行業(yè)比例法,是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。 計(jì)算公式： M = T * R M = 某類人員總數(shù) T = 服務(wù)對象人員總數(shù) R = 定員比例,按機(jī)構(gòu)、職責(zé)和業(yè)務(wù)分工定編,這種方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能科室，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工及職

9、責(zé)范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度測算崗位的定額時(shí)間，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： 管理人員個(gè)人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度，工作的復(fù)雜程度，下屬工作之間的關(guān)連程度； 環(huán)境因素： 技術(shù)，地點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)等等。 事實(shí)上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個(gè)定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況確定出來的。,具體崗位的定編：,按機(jī)構(gòu)、職責(zé)和業(yè)務(wù)分工定編,樣例,業(yè)務(wù)流程分析法,根據(jù)崗位工作量，確定各個(gè)崗位單個(gè)員工單位時(shí)間工作量如單位時(shí)間產(chǎn)品、單位時(shí)間處理業(yè)務(wù)等； 根據(jù)業(yè)

10、務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例； 根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時(shí)間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。 例如，每5個(gè)客戶主管必須配備1個(gè)客戶經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。,管理層、專家訪談法（德爾菲法）,通過管理層訪談獲得以下信息： 下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議； 預(yù)測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計(jì)各部門一定期限之后的員工數(shù)目。 通過專家訪談獲取以下信息： 國內(nèi)銀行業(yè)，國外銀行業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。,預(yù)算控制法,預(yù)算控制法歐美企業(yè)流行的定編方法

11、，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。,5000元/月,業(yè)務(wù)量(月),預(yù)算控制法: 人工費(fèi)用舉例,5000元/月,5000元/月,5000元/月,6000元/月,6000元/月,6000元/月,人 工 費(fèi) 用,人 工 費(fèi) 用,合計(jì): 2萬/月(4人),合計(jì): 1.8萬/月(3人),用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費(fèi)用成本,人員編制最后確定,在

12、各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實(shí)踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。 定崗定編的硬約束是成本投入。公司的投入在一定時(shí)期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。,定崗定編工作中常見的弊病,定崗存在的弊?。?因人設(shè)崗，盲目擴(kuò)大人員規(guī)模 低效率的組織架構(gòu)與工作流程，崗位設(shè)置不科學(xué) 缺乏組織變革意識，企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略方向 組織信息框架落后，人員配置不合理,定崗定編工作中常見的弊病,定編存在的弊?。?使用定編方法時(shí)忽視每種定編方法中的假設(shè)前提 沒有科學(xué)分析企業(yè)內(nèi)部、外部的人員編制數(shù)據(jù) 人力資源預(yù)測工作目的不清，缺乏對企業(yè)內(nèi)部各