羅蘭貝格財務(wù)解決的方案.ppt

1、目錄,重建XX財務(wù)管理體系的解決方案,財務(wù)體系變革,大 財 務(wù) 觀 念,觀念更新,功能定義：以公司的財和物為管理對象 以預(yù)算控制為起點(diǎn) 以資產(chǎn)的使用效率/效益為目標(biāo) 以控制財務(wù)風(fēng)險為根本 注：預(yù)算控制為財務(wù)功能，預(yù)算為業(yè)務(wù)功能，詳見全面預(yù)算管理,大財務(wù)管理是對公司資產(chǎn)的管理,內(nèi)部資產(chǎn)使用有償 優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu) 降低資產(chǎn)無效/低效占用 加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無主資產(chǎn) 提高資產(chǎn)使用效率/效益,現(xiàn)金 現(xiàn)金等價物 應(yīng)收帳款 存貨 無形資產(chǎn) 投資 固定資產(chǎn) 其他資產(chǎn),公 司 資 產(chǎn),財,物,5.風(fēng)險管理體系,4.監(jiān)督核查體系,將構(gòu)建.,1.財務(wù)控制體系,大財務(wù)觀念,指導(dǎo),3.投資決策體系

2、,2.全面預(yù)算管理體系,財 務(wù) 相 關(guān) 體 系,1.財務(wù)控制體系,財：資金管理,物：廣義庫管系統(tǒng),經(jīng)營報表分析,財務(wù)報表分析,預(yù)算報表分析,在用管理,項目管理,在庫管理,財務(wù)控制體系-資產(chǎn)分塊管理制度,結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營個性，實行以項目為單位的資產(chǎn)分塊管理制度： 集團(tuán)與各項目實行模擬母子公司制，集團(tuán)集中投資決策權(quán)，項目作為利潤中心，承擔(dān)資產(chǎn)增值和投資獲取回報的責(zé)任 增量資產(chǎn)講效益，將投資資產(chǎn)回報與項目經(jīng)營相結(jié)合，形成考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲和激勵 集團(tuán)內(nèi)部存量資產(chǎn)占用有償，以降低全公司的融資費(fèi)用和增加各項目的收益 制定嚴(yán)格的項目概預(yù)算制度，控制項目支出以確?，F(xiàn)金正流動 全面預(yù)算要向各項目分解落

3、實，通過項目運(yùn)營環(huán)節(jié)逐漸深入,處置權(quán)集中,調(diào)節(jié)余缺、加速周轉(zhuǎn),提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,經(jīng)營權(quán)下放,資產(chǎn)效益責(zé)任,提高質(zhì)量和效益,提高資產(chǎn)利潤率,提高銷售利潤率（增加效益）,資產(chǎn)分塊管理制度投資回報率分解,投資回報率分解,資產(chǎn)回報率,稅后凈利潤,資產(chǎn),銷售收入,凈利潤率,其他業(yè)務(wù)收入,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,投資收益,毛利率,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,營運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,稅項,營業(yè)與管理費(fèi)用率,2.全面預(yù)算管理制度,全面預(yù)算的意義 管理合同 通過制定詳細(xì)的經(jīng)營計劃和與之相應(yīng)的預(yù)算計劃，明確集團(tuán)上下尤其是主管負(fù)責(zé)人的責(zé)任和權(quán)力 業(yè)績考核 集團(tuán)通過經(jīng)營/預(yù)算計劃對各職能部門及各項目進(jìn)行控制和考核，進(jìn)而指導(dǎo)這些部門的經(jīng)營運(yùn)作,預(yù)算既是

4、控制支出的有效方式，又是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法。預(yù)算來自業(yè)務(wù)，歸于業(yè)務(wù)，同時由財務(wù)進(jìn)行預(yù)算控制。預(yù)算控制對具體財務(wù)計劃實施情況的跟蹤控制。,全面預(yù)算管理流程,主 流 程,預(yù)算對象：經(jīng)營單位,經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃,財務(wù)預(yù)算,財 務(wù) 控 制 體 系,通過多方談判制定,預(yù)算控制,預(yù)算分析,會計核算,具體化,匯總,限定,實施控制,提供基礎(chǔ),提供思路,財務(wù)計劃,細(xì)化,全面預(yù)算管理流程（續(xù)）,輔 流 程,（預(yù) 算 外 預(yù) 算）,定義： 超出預(yù)算范圍或指標(biāo)超預(yù)算 原則： 極其嚴(yán)格的授權(quán)審批程序 足以達(dá)到制約預(yù)算控制 推動預(yù)算更加細(xì)致精密 使預(yù)算更有權(quán)威性,集團(tuán)預(yù)算管理程序,（1）集團(tuán)下達(dá)

5、初步的期望業(yè)績指標(biāo),（2）各部門制定經(jīng)營/預(yù)算計劃,（3）匯總/質(zhì)詢/談判/修正各部門計劃,（4）批準(zhǔn)各部門/單位計劃,（5）月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和計劃修訂,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，最高領(lǐng)導(dǎo)層制定財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo) 財務(wù)部門計劃處分解、初定各職能部門和各項目的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求,各部門或項目設(shè)立自己的經(jīng)營/預(yù)算計劃目標(biāo)，據(jù)此制定自己的計劃 計劃處匯總各部門和各項目的計劃，發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,最高領(lǐng)導(dǎo)層對各部門/項目計劃逐一質(zhì)詢 計劃處參與質(zhì)詢，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持 各部門和各項目陳述各自的預(yù)算計劃,各部門/各項目根據(jù)質(zhì)詢要求，適當(dāng)修正預(yù)算

6、 計劃處匯總修正后的計劃最終確定成文，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，形成考核依據(jù),每季度進(jìn)行各部門和各項目的逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù) 每月就各單位計劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異 參與考核會，匯報本單位業(yè)績,各預(yù)算單位預(yù)算的主要內(nèi)容,（1）本部門或本項目的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo),（2）主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃,（3）為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)所應(yīng)實施的經(jīng)營舉措及其時間表、負(fù)責(zé)人和資源需求,（4）影響經(jīng)營計劃完成的主要風(fēng)險、發(fā)生可能性、影響程度和現(xiàn)有舉措,（5）詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃,（6）所做經(jīng)營/預(yù)算計劃與集團(tuán)所定目標(biāo)要求之間的差距和填補(bǔ)舉措,詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃之主要內(nèi)容,資金需求預(yù)

7、算表,現(xiàn)金流量表,資產(chǎn)負(fù)債表,損益表 主營業(yè)務(wù)收入 99年實際 2000預(yù)算 主營業(yè)務(wù)成本 主營業(yè)務(wù)利潤 +其他業(yè)務(wù)收入 。 利潤總額 -所得稅 凈利潤,營業(yè)額預(yù)算表 收入項目 99實際 2000年預(yù)算,重要項目營業(yè)額預(yù)算表,管理費(fèi)用預(yù)算表,財務(wù)費(fèi)用預(yù)算表,資產(chǎn)狀況預(yù)算表,投資和投資收益預(yù)算表,固定資產(chǎn)預(yù)算表,折舊攤銷一覽表,年度預(yù)算質(zhì)詢會,會議目的 對各單位的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標(biāo)的切實可行和盡量保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn),參加人員 總裁、副總裁、各部門主管、各項目負(fù)責(zé)人,時間 十月底，一天到兩天,會議議程 總裁介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)期望 財務(wù)總監(jiān)介紹集

8、團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解 財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則 各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表 總裁宣布閉會,會議規(guī)則 各單位的呈報圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不針對人 與會人員對各單位計劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán),需提前準(zhǔn)備的材料 財務(wù)總監(jiān)提前3周下達(dá)會議議程及規(guī)則和材料要求 財務(wù)總監(jiān)提前4-5周下達(dá)公司總體財務(wù)目標(biāo)期望值 各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營/預(yù)算計劃,會后后續(xù)活動 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各單位計劃修改的要求和時間表 計劃處跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團(tuán)要求達(dá)成一致,季度

9、/年度業(yè)績考核會,會議目的 對前一季度各單位的計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在的問題，確保計劃的實現(xiàn)；或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化,參加人員 總裁、副總裁、各部門主管、各項目負(fù)責(zé)人,時間 季度考核：四、七、十月下旬，一天 年度考核：一月下旬，一天到兩天,會議議程 財務(wù)總監(jiān)介紹上季度集團(tuán)總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距來源 逐一對各單位上季度計劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問題，責(zé)成解決 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo) 總裁總結(jié)，宣布閉會,會議規(guī)則 考核不是為了揭示和解釋問題，而是旨在共同解決問題 各單位對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表

10、,需提前準(zhǔn)備的材料 計劃處在每月初完成月度/季度計劃完成情況表 計劃處在會前1周對本季度計劃完成情況做差距分析并找出主要疑點(diǎn) 各單位提前3天作出對自己的計劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措,會后后續(xù)活動 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項和負(fù)責(zé)人 計劃處跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報,3.投資決策程序,主體,內(nèi)容,市場感覺評測,專業(yè)投資評測,經(jīng)營性評測,投資人評測,對投資項目的商業(yè)感覺是否良好，項目看起來是否有較好的回報，項目前景是否看好,投資項目的戰(zhàn)略制定是否符合商業(yè)規(guī)律，是否符合公司整體戰(zhàn)略 投資項目從專業(yè)財務(wù)和經(jīng)濟(jì)分析上來看是否可行并具備良好的回報,包括總裁在內(nèi)的成

11、功商業(yè)人士組成的臨時評測委員會,投資部,由職能部門負(fù)責(zé)人和主要項目主管組成的執(zhí)行委員會,總裁或董事會,公司的各項資源（人力、資金、管理、信息）是否能支持投資項目的運(yùn)營，項目的運(yùn)營在什么方面和在多大程度上影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)作,實施評測,從投資者和決策者的角度看投資項目的可投性和盈利性,跟蹤項目的實施過程，準(zhǔn)確掌握項目執(zhí)行信息，及時反饋并調(diào)整戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略 項目結(jié)束后進(jìn)行項目后評估，總結(jié)經(jīng)驗,由投資項目執(zhí)行部門和總部主要職能部門負(fù)責(zé)人組成的項目組,投資項目財務(wù)經(jīng)濟(jì)評測框架,建立投資決策程序的基礎(chǔ)工作,制定投資分析報告或項目可行性研究報告的標(biāo)準(zhǔn)格式 制定工程項目概預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)格式 參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或公司以往經(jīng)驗等

12、制定項目投資評測標(biāo)準(zhǔn) 投資決策程序書面制度化，并規(guī)定決策時間 建立評估程序合法化監(jiān)控機(jī)制 組織機(jī)構(gòu)保障體系建設(shè)：設(shè)置有關(guān)機(jī)構(gòu)，規(guī)定其成員的職能和責(zé)任 人力資源保障體系建設(shè)：選拔和培訓(xùn)優(yōu)秀的專業(yè)投資分析人員,4.監(jiān)督核查體系,定義：保障公司及公司成員安全的體系 子體系： 財務(wù)審計-財務(wù)報表真實性 商務(wù)審計-內(nèi)部合規(guī)性 法律審核-外部合規(guī)性,監(jiān)督核查體系的范圍與內(nèi)容,監(jiān)查范圍,監(jiān)查人員核查財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實性和可靠性，并對數(shù)據(jù)的收集、衡量、分類、匯報所采用的方法進(jìn)行檢查 監(jiān)查人員檢查公司政策、計劃、程序、法律和規(guī)章制度的執(zhí)行情況，指出任何違規(guī)違法行為 監(jiān)查人員檢查公司的資產(chǎn)和權(quán)益是否受到損害，在

13、必要的情況下，確認(rèn)資產(chǎn)存在的真實性 監(jiān)查人員評估公司規(guī)章制度的完善性與有效性，及經(jīng)營決策的合理性，以確保公司資源得到經(jīng)濟(jì)高效的使用,內(nèi)容,數(shù)據(jù)信息的真實可靠性,規(guī)章制度的執(zhí)行情況,資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障,規(guī)章制度的完善性與有效性，經(jīng)營決策的合理性,監(jiān)督核查體系要點(diǎn)（大審計概念）,觀念及組織： 監(jiān)督核查體系涉及公司經(jīng)營管理的各個方面 監(jiān)查部門直接對總裁負(fù)責(zé)，接受總裁的指令 明確監(jiān)查部門在公司內(nèi)的相對獨(dú)立地位和權(quán)威性 監(jiān)查不但進(jìn)行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險控制與防范功能,工作流程方面： 采用系統(tǒng)化、計劃性的工作方式 建立標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的監(jiān)查流程 建立監(jiān)查建議落實情況匯報機(jī)制 人力資源方面： 明確監(jiān)查人員的各方面經(jīng)驗、素質(zhì)要求，建立監(jiān)查人員培訓(xùn)機(jī)制 建立明確的監(jiān)查人員考核方法和指標(biāo),監(jiān)督核查體系工作流程,風(fēng)險管理,風(fēng)險研究與風(fēng)險規(guī)避 目前集團(tuán)存在主要風(fēng)險：投資風(fēng)險、財務(wù)控制風(fēng)險、償債風(fēng)險、稅收風(fēng)險 組建風(fēng)險管理部，其職責(zé)是：制定集團(tuán)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略，確定風(fēng)險資本總量，確定不同種類風(fēng)險分配和各項目風(fēng)險的比例分配，并報總裁或董事會批準(zhǔn)；監(jiān)督日常風(fēng)險管理活動 風(fēng)險管理的基礎(chǔ)工作是要培養(yǎng)一批財務(wù)專才，進(jìn)行全方位的資產(chǎn)管理和分析 建立風(fēng)險信息收集規(guī)則并全面落實 建立科學(xué)規(guī)范的風(fēng)險分析方法 認(rèn)真探索化解風(fēng)險途徑，如，金融避險、法律避險、重組避險、經(jīng)營避險、管理避險，并力爭做到提前防范風(fēng)險 以