現(xiàn)代質(zhì)量管理之項目管理培訓(xùn).ppt

1、項目管理,主講人：師偉,2,師偉老師個人簡介 師老師是實戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，常年以專業(yè)咨詢顧問和專業(yè)培訓(xùn)師身份進(jìn)入國內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓(xùn)項目，具有廣泛的行業(yè)基礎(chǔ)和培訓(xùn)經(jīng)驗。 師老師長期從事質(zhì)量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗了從國有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務(wù)性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實務(wù)經(jīng)驗，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研究受到國內(nèi)外人士的推崇。 上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，技術(shù)專長主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)等域，同時對利用Office軟件提高管理績效也頗有心得質(zhì)量的本質(zhì)其實是管理的整合，Office

2、軟件的實質(zhì)其實是管理工具。,3,十年工廠審核、咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗使師老師對各行業(yè)的運作過程和產(chǎn)品特征有深入的了解，并成功輔導(dǎo)了十幾家跨領(lǐng)域企業(yè)的質(zhì)量改善項目。其結(jié)合現(xiàn)場的工作坊及互動教學(xué)培訓(xùn)方式深受學(xué)員的歡迎。師老師多年來擔(dān)任質(zhì)量管理及現(xiàn)場改進(jìn)領(lǐng)域的講師，擅長內(nèi)部培訓(xùn)，擁用現(xiàn)場教學(xué)及實際案例，加上互動教學(xué)方法，使學(xué)員能學(xué)以致用。課程包括高級質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量工具、人員管理、辦公軟件綜合應(yīng)用等。 管理標(biāo)準(zhǔn)方面，師老師擔(dān)任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，負(fù)責(zé)策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開展，對標(biāo)準(zhǔn)及

3、相關(guān)行業(yè)有著充分的理解。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制訂機構(gòu)）年會在北京舉辦，師老師擔(dān)任了大會主席，顯示了業(yè)界的認(rèn)可。目前是中國質(zhì)量協(xié)會第六屆學(xué)術(shù)教育委員會委員。同時，師老師負(fù)責(zé)的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內(nèi)部高層管理人員培訓(xùn)及運營商培訓(xùn)中獲得了好評。,4,培訓(xùn)目的,理解項目管理 掌握相關(guān)要素 學(xué)習(xí)常用工具 提高項目績效,5,目錄,項目及其本質(zhì) 項目管理詳解,6,項目和項目管理,項目 由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的獨特過程，該過程要達(dá)到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)（PMBOK&ISO10006） 一個有計劃的

4、任務(wù)（韋氏大辭典） 項目管理 項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以便滿足項目的需求（PMBOK） 在一個連續(xù)的過程中計劃、組織、監(jiān)督和控制項目的所有方面以實現(xiàn)其目標(biāo)（ISO10006）,7,這些是項目嗎？,舉辦一場婚禮 籌辦一次校友聚會 組織一次旅游活動 裝修一套房子 產(chǎn)品問題攻關(guān) 食堂管理 開發(fā)一門課程 組織一次國際認(rèn)證 某產(chǎn)品市場調(diào)研 年度客戶滿意度調(diào)查,新產(chǎn)品開發(fā)管理 管理一個IT企業(yè) 實施一個新的信息系統(tǒng) 邀請客戶考察公司 生產(chǎn)一瓶啤酒 主辦一場生日宴會 孩子教育 舉辦一次技術(shù)交流會 癌癥研究學(xué)會運作 中國登月計劃,8,項目與日常工作,項目 工作性質(zhì)：獨特，臨時 工作環(huán)

5、境：開放，風(fēng)險 管理組織：臨時，變化 目的：結(jié)束項目,日常工作 工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù) 工作環(huán)境：封閉，確定 管理組織：穩(wěn)定，持久 目的： 維持經(jīng)營,9,項目管理要素,項目管理領(lǐng)域,啟動,計劃,監(jiān)控,執(zhí)行,關(guān)閉,項目管理階段,10,項目成功因素,目標(biāo)和范圍明確 領(lǐng)導(dǎo)的積極支持 穩(wěn)定的項目組織 良好有效的溝通 團(tuán)隊合作的氛圍 得力的項目經(jīng)理 成熟的基礎(chǔ)流程,11,過程（流程）的概念,管理活動是由過程組成的 過程（流程，process） 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動 一個過程的輸入通常是其他過程的輸出 過程的改進(jìn)通常使用PDCA循環(huán)的模式,12,PDCA循環(huán),PPlan策劃 DDo實施

6、 CCheck檢查 AAction改進(jìn),13,13,流程的分類,核心流程 控制流程 支持流程,14,項目的由來,15,不同組織的特征,縱向組織,橫向組織,優(yōu)勢,劣勢,16,目錄,項目及其本質(zhì) 項目管理詳解 啟動 計劃 執(zhí)行與監(jiān)控 收尾,17,監(jiān)控,項目管理階段,啟動,收尾,18,項目管理活動,1.1立項申請 1.2組建項目組 1.3項目策劃/任務(wù)書 1.4項目啟動會,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,3.1溝通 3.2項目監(jiān)控 3.3變更管理,4.1評估與驗收 4.2項目總結(jié) 4.3文件歸檔,2.0

7、計劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動,19,1.0 啟動階段,輸入,1.1項目組成員表 1.2策劃報告/任務(wù)書,輸出,0.1機會調(diào)查 0.2需求建議書 0.3可行性分析 0.4機遇與風(fēng)險分析,方法、工具,01項目組成員表（模板） 02策劃報告/任務(wù)書（模板） 里程碑,2.0 計劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動,1.1立項申請 1.2組建項目組 1.3項目策劃/任務(wù)書 1.4項目啟動會,20,1.1 立項申請,可行性研究 備選項目的合理性和可行性 技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較 項目過濾 儲備項目，使投資決策超前 避免和減少投資決策的失誤,1.1立項申請 1.2組建項

8、目組 1.3項目策劃/任務(wù)書 1.4項目啟動會,21,1.2 組建項目組,配置合理、團(tuán)隊合作的項目組是項目成功的組織保障 組建項目組時應(yīng)該考慮 結(jié)構(gòu)合理（OBS組織分解結(jié)構(gòu)（Organizational Breakdown Structure） 人選合適 爭取部門的支持 輸出：項目組成員表,1.1立項申請 1.2組建項目組 1.3項目策劃/任務(wù)書 1.4項目啟動會,22,1.2 組建項目組,1.2.1項目組結(jié)構(gòu),1.1立項申請 1.2組建項目組 1.3項目策劃/任務(wù)書 1.4項目啟動會,23,1.2.1項目組結(jié)構(gòu)（客戶考察案例）,24,1.2 組建項目組,1.2.2項目委托人的責(zé)任：對項目提供

9、資源和支持 挑選并任命項目經(jīng)理 批準(zhǔn)項目核心成員表 提供資源資金及審批 監(jiān)控項目組執(zhí)行情況 響應(yīng)項目經(jīng)理的求助 1.2.3項目經(jīng)理責(zé)任：對項目委托人負(fù)責(zé)，保證項目成功地實施 與委托人溝通，就項目總體達(dá)成共識 挑選核心成員并有效領(lǐng)導(dǎo)和支持他們 在項目的進(jìn)程中不斷了解客戶的需求 與項目干系人保持溝通并匯報進(jìn)程 監(jiān)控項目進(jìn)程，保證項目進(jìn)度 1.2.4項目成員責(zé)任：對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，保證項目的完成 參與項目計劃制定 服從項目經(jīng)理指揮 配合其他項目成員 保持與項目經(jīng)理溝通,1.1立項申請 1.2組建項目組 1.3項目策劃/任務(wù)書 1.4項目啟動會,25,1.3項目策劃/制作任務(wù)書,描述 背景與目的 項目需

10、解決的業(yè)務(wù)問題 為什么現(xiàn)在要做這個項目 項目目標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo)，工期目標(biāo)、費用目標(biāo)和交付產(chǎn)品特征及其描述 里程碑 說明項目的關(guān)鍵節(jié)點 項目評價標(biāo)準(zhǔn) 說明項目成功、終止或取消的判別標(biāo)準(zhǔn)及驗收規(guī)程 假定與約束條件 假設(shè)：項目的前提條件 約束條件：項目的限制性條件。影響項目的風(fēng)險和成本 項目利益干系人 包括客戶、高管、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、項目委托人、項目經(jīng)理，項目團(tuán)隊主要成員等,1.1立項申請 1.2組建項目組 1.3項目策劃/任務(wù)書 1.4項目啟動會,26,1.3項目策劃/制作任務(wù)書項目目標(biāo),目標(biāo)設(shè)定的方法 水平對比 趨勢推測 回歸最佳 活動界限 減少波動 管理準(zhǔn)則,目標(biāo)設(shè)定的原則 （Specific

11、）明確 （Measurable）可衡量 （Achievable）可達(dá)成 （Realistic-Relevant）相關(guān) （Timed）時限,1.1立項申請 1.2組建項目組 1.3項目策劃/任務(wù)書 1.4項目啟動會,27,1.3項目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）,背景 A國是公司戰(zhàn)略市場，其第二大運營商為TELECOM，我司于2012年4月中標(biāo)一個100萬線項目，該項目2012年6月啟動，出現(xiàn)了以下三個方面的問題 延遲交貨 發(fā)錯貨問題嚴(yán)重 開通問題較多，客戶開始質(zhì)疑我司軟件版本管理和交付能力 這些問題引起了高層關(guān)注，對以后與我司的合作開始持觀望態(tài)度 為此代表處聯(lián)系公司總部，準(zhǔn)備在2012年7月

12、31號前邀請客戶CTO帶隊到我司考察 目的 改善客戶關(guān)系，重建客戶對與我司合作的信心,28,1.3項目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）,目標(biāo) 事件：邀請TELECOM公司CTO帶隊到我司考察 時間：2012年7月31號前完成 質(zhì)量：打消客戶對我司供貨能力的懷疑，增強客戶對我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心 成本：項目預(yù)算20萬,29,1.3項目策劃/制作任務(wù)書（參觀公司案例）,7月8日,里程碑,進(jìn)程,過程,成立項目組,7月11日,7月14日,7月17日,遞交邀請函,行程確認(rèn),啟程,計劃,實際,7月22日,7月25日,考察結(jié)束,回訪,30,1.3項目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）,項目成功的評價

13、標(biāo)準(zhǔn) CTO在考察人員之列，考察活動如期成行（7月底之前） 考察期間不出現(xiàn)任何內(nèi)容失誤（如無高層領(lǐng)導(dǎo)接待，樣板點無法參觀等），后勤失誤不超過一次（如因車輛、簽證等問題導(dǎo)致考察不能完全按照時間表進(jìn)行） 客戶考察之后消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力（客戶有明確的正面意見反饋），支持我司后續(xù)項目實施（工程項目按照雙方共同達(dá)成的時間表實施） 考察費用不超過預(yù)算（20萬元）,31,1.3項目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）,假設(shè) 客戶能成行 我司內(nèi)部接待資源都能落實 我司以外的接待資源都能獲得（如簽證、國際機票等） 約束條件 客戶考察必須在7月底之前完成 必須安排客戶住在離公司車程半個小時

14、以內(nèi)的五星級酒店 必須安排公司至少一位對等級級別的高層接待,32,1.3項目策劃/制作任務(wù)書（客戶考察案例）,33,1.4項目啟動會,項目組成員的初步交流，相互了解 營造一種良好的團(tuán)隊氛圍 就以下方面達(dá)成共識 項目范圍 項目目標(biāo) 管理方式 工作方式 ,1.1立項申請 1.2組建項目組 1.3項目策劃/任務(wù)書 1.4項目啟動會,34,啟動階段TOP3,啟動階段關(guān)鍵點 與客戶、委托方、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持 明確項目目標(biāo)和定位 啟動會、統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊運作制度 啟動階段常見問題 需求不明確及需求溝通不夠 項目組成員選擇不合理 為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性,1.1立項申請 1.

15、2組建項目組 1.3項目策劃/任務(wù)書 1.4項目啟動會,35,啟動階段回顧,輸入,1.1項目組成員表 1.2策劃報告/任務(wù)書,輸出,0.1機會調(diào)查 0.2需求建議書 0.3可行性分析 0.4機遇與風(fēng)險分析,方法、工具,01項目組成員表（模板） 02策劃報告/任務(wù)書（模板） 里程碑,2.0 計劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動,1.1立項申請 1.2組建項目組 1.3項目策劃/任務(wù)書 1.4項目啟動會,36,2.0 計劃階段,輸入,2.1工作任務(wù)分解WBS 2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖 2.3進(jìn)度計劃 2.4風(fēng)險計劃 2.5溝通計劃,輸出,1.1項目組成員表 1.2策劃報告/任務(wù)書,方法

16、、工具,2.0 計劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動,活動排序：網(wǎng)絡(luò)圖 工期估算：三點法、專家法 成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本 進(jìn)度計劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法,03WBS（模板） 04進(jìn)度計劃表（模板） 05風(fēng)險管理表（模板） 06溝通計劃表（模板）,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,37,計劃階段邏輯關(guān)系,工作任務(wù)分解,資源工期成本 估算,活動排序,溝通計劃,項目計劃,風(fēng)險計劃,進(jìn)度計劃,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)

17、度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,1.0 啟動,38,2.1工作任務(wù)分解,定義整體項目的邏輯范圍 識別某工作是否在項目內(nèi) 細(xì)節(jié) 目的：便于控制 方法：自上而下/頭腦風(fēng)暴 原則：完全窮盡，彼此獨立 清晰的任務(wù)完成 清晰的責(zé)任人 能夠估算工作量和工期 通?；顒娱L度小于兩周 步驟 識別交付成果和工作 確定分解結(jié)構(gòu) 將上層分解為下層 分配標(biāo)識號以落實責(zé)任 核實分解程度是否必要且足夠 表達(dá)方式：圖形/表單,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,39,2.1工作任務(wù)分解,按交

18、付成果分解,按職能分解,按項目執(zhí)行順序分解,按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,40,2.1工作任務(wù)分解,將WBS與OBS相對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣（RAM Responsibility assignment matrix），分配任務(wù)和落實責(zé)任,41,2.1工作任務(wù)分解（客戶考察案例）,按項目執(zhí)行順序分解,客戶考察公司,2.0 落實資源,1.0 邀請客戶,3.0 預(yù)定后勤資源,4.0 執(zhí)行考察接待,5.0 后續(xù)事宜跟蹤,1.1提交邀請函給客戶 1.2安排行程 1.3與客戶確認(rèn)行程安排,2.1安

19、排我司高層接待資源 2.2安排各部門座談人員 2.3確定總部可參觀場所,3.1預(yù)定國際機票 3.2預(yù)定酒店 3.3預(yù)定陸上交通車 3.4預(yù)定用餐 3.5預(yù)定觀光門票,4.1啟程 4.2展廳、生產(chǎn)線、物流參觀 4.3實驗室考察 4.4樣板點考察 4.5系列座談 4.6觀光 4.7返程,5.1座談交流問題點落實 5.2代表處主管回訪 5.3代表處反饋考察效果 5.4代表處反饋考察效果,42,2.1工作任務(wù)分解（客戶考察案例）,43,2.2活動排序,依據(jù) 活動清單 活動屬性 里程碑清單 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn),工具、技巧和方法 工具 前導(dǎo)圖（PDM） 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板 方法 按照工作的客觀規(guī)律排序

20、 按照項目目標(biāo)的要求排序 按照輕重緩急排序 根據(jù)項目本身的內(nèi)在關(guān)系來排序 技巧 只用工作任務(wù)分解（WBS）的最低層次的各項 首先把最相關(guān)的項排好（建一個子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)。 先不要擔(dān)心資源、日期、或工期,輸出 項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 項目文件（更新）,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,44,前導(dǎo)圖（PDM：Precedence Diagramming Method）,指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點上，也就是說每一個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表

21、示工作的先后順序和相互關(guān)系,活動B,活動A,活動C,活動D,活動E,活動F,開始,結(jié)束,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,45,常見活動邏輯關(guān)系,吃飯,漱口,放水,洗菜,洗地板,大掃除,完成-開始（FS）,開始-開始（SS）,完成-完成（FF）,活動A,活動B,滯后（Lag）,2天,活動A完成2天后，活動B才能開始,活動A,活動B,提前（Leading）,-2天,活動A完成2天前，活動B就開始,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計

22、劃 2.7項目計劃,46,2.3資源、工期、成本估算資源估算,資源類型 人員、物資、技術(shù) 估算方法 專家法,資源估算考慮要素 需要什么資源？ 什么時候需要？ 需要多少？ 獲得所需資源由誰拍板？,依據(jù) 活動清單 活動屬性 資源日歷 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),工具和方法 專家法 替代方案分析 出版的估算數(shù)據(jù) 系統(tǒng)圖估算 項目管理軟件,輸出 活動資源需求表 資源分解結(jié)構(gòu) 項目文件（更新）,47,2.3資源、工期、成本估算工期估算,關(guān)鍵提示 任務(wù)的工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ),依據(jù) 活動清單 活動屬性 活動資源需求 資源日歷 項目范圍說明書 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),工具和方法 專家法

23、 類比估算 參數(shù)估算 三點估算,輸出 活動歷時估算 項目文件（更新),48,2.3資源、工期、成本估算工期估算,專家法 組織團(tuán)隊成員對任務(wù)消耗的工期進(jìn)行估算 參數(shù)估算法 活動歷時=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量 三點法 采用樂觀、悲觀和最可能的三點工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計算來確定工期的方法 工期=（a+4b+c）/6,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,49,時間管理,不緊急,不重要,緊急,重要,50,2.3資源、工期、成本估算成本估算,信息來源 歷史項目 任務(wù)執(zhí)行者 專業(yè)評估人員 行

24、業(yè)權(quán)威 費用構(gòu)成,項目費用,直接費用,人工費,間接費用,材料費,設(shè)備費,分包合同費,公司管理費,施工管理費,預(yù)備費,基本預(yù)備費,漲價預(yù)備費,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,51,2.3資源、工期、成本估算成本估算,系統(tǒng)圖：估算最詳細(xì)的計劃活動費用，然后將這些活動費用匯總到更高層級 專家法 類比估算法 利用歷史信息和專家判斷，只有當(dāng)滿足以下條件才比較可靠 先前的項目不僅在表面上且在實質(zhì)上和當(dāng)前項目是類似的 作估算的個人或小組具有必要經(jīng)驗 參數(shù)成本法 如確定項目成本與編寫計算機程序代碼行的關(guān)系 Quan

25、tity * Productivity Unit Rate,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,52,2.3資源、工期、成本估算（客戶考察案例）,53,2.4進(jìn)度計劃,進(jìn)度計劃 根據(jù)WBS、活動排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)行分析，制定出項目進(jìn)度計劃 進(jìn)度制定的工具 關(guān)鍵路徑法 甘特圖,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,54,關(guān)鍵路徑法,關(guān)鍵路徑法（CPM-Critical Path Method） 工期總和

26、最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間。關(guān)鍵路徑上的每一項任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間 關(guān)鍵路徑制定規(guī)則 關(guān)鍵路徑上不能出現(xiàn)延遲 消除等待,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,55,甘特圖（客戶考察案例）,56,2.5風(fēng)險計劃,風(fēng)險識別 頭腦風(fēng)暴 過程分析 假設(shè)分析 SWOT分析 專家法,風(fēng)險分析 風(fēng)險概率和影響評估 概率和影響矩陣 風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 風(fēng)險類別 風(fēng)險緊急性評估,風(fēng)險計劃 風(fēng)險和威脅的策略 應(yīng)對策略 專家法 風(fēng)險登記表 定量風(fēng)

27、險分析與建模技術(shù),風(fēng)險計劃輸出 風(fēng)險登記冊 與風(fēng)險相關(guān)的合同決策 項目管理計劃,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,57,2.5風(fēng)險計劃,風(fēng)險等級評估 考慮發(fā)生的可能性 高：發(fā)生可能性大于60% 中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間 低：發(fā)生可能性小于30% 考慮如果發(fā)生風(fēng)險對項目的影響 高 中 低,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,58,2.5風(fēng)險計劃（客戶考察案例）,風(fēng)險登記冊,2.1工作任務(wù)分解 2.2活

28、動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,59,2.5風(fēng)險計劃,風(fēng)險矩陣 每一風(fēng)險按其發(fā)生概率及發(fā)生所造成的影響評價級別 矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險、中等風(fēng)險與高風(fēng)險的臨界值確定了風(fēng)險的得分,60,2.5風(fēng)險計劃,規(guī)避（Avoidance） 改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，使項目目標(biāo)不受影響 轉(zhuǎn)移（Transference） 設(shè)法將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方 減輕（Mitigation） 設(shè)法把不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值 接受（Acceptance） 該策略可以分為主動或被動方式,2.1工作任務(wù)分解

29、2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,61,2.5風(fēng)險計劃（客戶考察案例）,風(fēng)險管理表,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,62,2.6溝通計劃,四個適當(dāng),適當(dāng)?shù)臅r間 年 季度 月 周 日 隨時,適當(dāng)?shù)男畔?成果 目標(biāo) 里程碑 資源 效率 質(zhì)量 技術(shù),適當(dāng)?shù)姆绞?口頭 書面 非語言,溝通工具：郵件、傳真、面對面、IT系統(tǒng),適當(dāng)?shù)睦娓上等?2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃

30、2.6溝通計劃 2.7項目計劃,63,2.6溝通計劃,溝通對象分析 分析利益干系人對項目的興趣及影響程度 針對每個利益干系人制定溝通計劃表 溝通大原則 目標(biāo)明確 達(dá)成協(xié)議 內(nèi)容有效,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,64,2.6溝通計劃（客戶考察案例）,溝通計劃表,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,65,計劃TOP3,計劃階段關(guān)鍵點 明確項目范圍 全面的風(fēng)險識別 各關(guān)鍵干系人的識別與溝通計劃 計劃階段常見問題

31、 對工作任務(wù)的分解不充分 風(fēng)險防范意識不強及沒有溝通計劃 計劃通常由個人制定，沒有在項目組達(dá)成共識,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,66,計劃階段回顧,輸入,2.1工作任務(wù)分解WBS 2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖 2.3進(jìn)度計劃 2.4風(fēng)險計劃 2.5溝通計劃,輸出,1.1項目組成員表 1.2策劃報告/任務(wù)書,方法、工具,2.0 計劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動,活動排序：網(wǎng)絡(luò)圖 工期估算：三點法、專家法 成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本 進(jìn)度計劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑

32、法,03WBS（模板） 04進(jìn)度計劃表（模板） 05風(fēng)險管理表（模板） 06溝通計劃表（模板）,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計劃 2.5風(fēng)險計劃 2.6溝通計劃 2.7項目計劃,67,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控階段,輸入,3.1項目會議紀(jì)要 3.2項目狀態(tài)報告 3.3項目變更管理表,輸出,2.1工作任務(wù)分解WBS 2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖 2.3進(jìn)度計劃 2.4風(fēng)險計劃 2.5溝通計劃,方法、工具,2.0 計劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動,有效會議關(guān)鍵要素 項目變更管理流程 項目監(jiān)控方法工具,07項目會議紀(jì)要（模板） 08項目狀態(tài)報告（模板

33、） 09項目變更管理表（模板）,3.1溝通 3.2項目監(jiān)控 3.3變更管理,68,3.1溝通,項目內(nèi)的溝通 項目成員主要的溝通需求 職責(zé) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 狀態(tài) 會議 項目啟動會 成員進(jìn)度匯報 項目進(jìn)展會 及時、公開、恰到好處 溝通要點 項目成員對目標(biāo)達(dá)成共識 項目溝通計劃、規(guī)則 互相尊重 主動傾聽 雙贏,與高層、客戶的溝通 和誰溝通？為什么？ 他們需要什么信息？ 詳盡程度、頻度如何？ 層次溝通目標(biāo)是什么？ 何種溝通方式比較好？,3.1溝通 3.2項目監(jiān)控 3.3變更管理,69,溝通管理,3.1溝通 3.2項目監(jiān)控 3.3變更管理,70,有效會議的關(guān)鍵,會前 評估會議的必要性 設(shè)計會議的預(yù)期目標(biāo) 確

34、定需要參加的最少人數(shù) 選擇會議地點和拘役方式 必要時會前和關(guān)鍵與會者溝通 會中 做好準(zhǔn)備，按時開始 首先點明會議的目的和議程 每位與會者都有發(fā)言的機會 對會議內(nèi)容進(jìn)行總結(jié) 會后 會后會議紀(jì)要給每位與會者 會議必須產(chǎn)生明確的決定 所有決定必須付諸行動,3.1溝通 3.2項目監(jiān)控 3.3變更管理,71,3.2項目監(jiān)控,監(jiān)控要點 高風(fēng)險的任務(wù) 與項目里程碑有關(guān)的進(jìn)展 使用的資源和費用 人員的表現(xiàn),方法與工具 應(yīng)用項目進(jìn)度計劃表 建立項目基線 召集會議 觀察/檢查 跟蹤行動計劃 定期反饋及報告 進(jìn)展報告（甘特圖、里程碑趨勢圖） 狀態(tài)報告 階段結(jié)束/月度評估報告,3.1溝通 3.2項目監(jiān)控 3.3變更管

35、理,72,3.3變更管理,變更源頭 項目委托人： 不斷變化的想法與欲望 項目團(tuán)隊：成員技能與團(tuán)隊沖突 項目優(yōu)先級： 市場變化/資源變化/其他項目影響 其他：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革 注意事項 嚴(yán)密策劃 達(dá)成最大的一致 重新審批計劃 充分共享信息 平滑過渡、減少波動,3.1溝通 3.2項目監(jiān)控 3.3變更管理,提交變更申請,申請影響分析,評審分析結(jié)果,批準(zhǔn)變更,實施變更并跟蹤,N,Y,73,項目進(jìn)度變更較為常見,應(yīng)對思路 更多的人 更強的人 更多的時間 改進(jìn)工作方法和工具 縮小項目范圍或降低質(zhì)量要求,3.1溝通 3.2項目監(jiān)控 3.3變更管理,74,變更管理（客戶考察案例）,75,執(zhí)行與監(jiān)控TOP3

36、,執(zhí)行監(jiān)控階段關(guān)鍵點 根據(jù)溝通計劃，與項目干系人進(jìn)行良好的溝通 嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時協(xié)調(diào)解決問題 重點跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險任務(wù)，并采取有效的防范措施 執(zhí)行監(jiān)控階段常見問題 需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項目組運作混亂 跨部門項目組成員的績效考核與激勵機制不完善 項目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大,3.1溝通 3.2項目監(jiān)控 3.3變更管理,76,執(zhí)行與監(jiān)控階段回顧,輸入,3.1項目會議紀(jì)要 3.2項目狀態(tài)報告 3.3項目變更管理表,輸出,2.1工作任務(wù)分解WBS 2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖 2.3進(jìn)度計劃 2.4風(fēng)險計劃 2.5溝通計劃,方法、工具,2.0 計劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0

37、啟動,有效會議關(guān)鍵要素 項目變更管理流程 項目監(jiān)控方法工具,07項目會議紀(jì)要（模板） 08項目狀態(tài)報告（模板） 09項目變更管理表（模板）,3.1溝通 3.2項目監(jiān)控 3.3變更管理,77,4.0 收尾階段,輸入,4.1項目評估報告 4.2項目總結(jié)表,輸出,3.1項目會議紀(jì)要 3.2項目狀態(tài)報告 3.3項目變更管理表,方法、工具,項目評估驗收要素 10項目總結(jié)表（模板）,2.0 計劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動,4.1評估與驗收 4.2項目總結(jié) 4.3文件歸檔,78,4.1評估與驗收,財務(wù)角度 投資回報率 概預(yù)核決四算 時間角度 按期交付能力 產(chǎn)出性能角度 輸出性能 客戶感知 人力資源角度 團(tuán)隊精神 有效激勵 進(jìn)步程度,環(huán)境角度 外部因素對項目的影響 項目計劃角度 計劃實現(xiàn)率 適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用 項目控制角度 項目控制對后續(xù)項目借鑒,4.1評估與驗收 4.2項目總結(jié) 4.3文件歸檔,79,4.2項目總結(jié),項目總結(jié)會 項目總結(jié)表,4.1評估與驗收 4.2項目總結(jié) 4.3