現(xiàn)代質(zhì)量管理之項(xiàng)目管理培訓(xùn).ppt

1、項(xiàng)目管理,主講人：師偉,2,師偉老師個(gè)人簡(jiǎn)介 師老師是實(shí)戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專(zhuān)家，常年以專(zhuān)業(yè)咨詢顧問(wèn)和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)師身份進(jìn)入國(guó)內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開(kāi)展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓(xùn)項(xiàng)目，具有廣泛的行業(yè)基礎(chǔ)和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。 師老師長(zhǎng)期從事質(zhì)量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質(zhì)量專(zhuān)家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗(yàn)了從國(guó)有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務(wù)性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研究受到國(guó)內(nèi)外人士的推崇。 上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)等域，同時(shí)對(duì)利用Office軟件提高管理績(jī)效也頗有心得質(zhì)量的本質(zhì)其實(shí)是管理的整合，Office

2、軟件的實(shí)質(zhì)其實(shí)是管理工具。,3,十年工廠審核、咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)使師老師對(duì)各行業(yè)的運(yùn)作過(guò)程和產(chǎn)品特征有深入的了解，并成功輔導(dǎo)了十幾家跨領(lǐng)域企業(yè)的質(zhì)量改善項(xiàng)目。其結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的工作坊及互動(dòng)教學(xué)培訓(xùn)方式深受學(xué)員的歡迎。師老師多年來(lái)?yè)?dān)任質(zhì)量管理及現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)領(lǐng)域的講師，擅長(zhǎng)內(nèi)部培訓(xùn)，擁用現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)及實(shí)際案例，加上互動(dòng)教學(xué)方法，使學(xué)員能學(xué)以致用。課程包括高級(jí)質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量工具、人員管理、辦公軟件綜合應(yīng)用等。 管理標(biāo)準(zhǔn)方面，師老師擔(dān)任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，負(fù)責(zé)策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開(kāi)展，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)及

3、相關(guān)行業(yè)有著充分的理解。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制訂機(jī)構(gòu)）年會(huì)在北京舉辦，師老師擔(dān)任了大會(huì)主席，顯示了業(yè)界的認(rèn)可。目前是中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)第六屆學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員。同時(shí)，師老師負(fù)責(zé)的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內(nèi)部高層管理人員培訓(xùn)及運(yùn)營(yíng)商培訓(xùn)中獲得了好評(píng)。,4,培訓(xùn)目的,理解項(xiàng)目管理 掌握相關(guān)要素 學(xué)習(xí)常用工具 提高項(xiàng)目績(jī)效,5,目錄,項(xiàng)目及其本質(zhì) 項(xiàng)目管理詳解,6,項(xiàng)目和項(xiàng)目管理,項(xiàng)目 由一組有起止時(shí)間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)組成的獨(dú)特過(guò)程，該過(guò)程要達(dá)到符合包括時(shí)間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)（PMBOK&ISO10006） 一個(gè)有計(jì)劃的

4、任務(wù)（韋氏大辭典） 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以便滿足項(xiàng)目的需求（PMBOK） 在一個(gè)連續(xù)的過(guò)程中計(jì)劃、組織、監(jiān)督和控制項(xiàng)目的所有方面以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)（ISO10006）,7,這些是項(xiàng)目嗎？,舉辦一場(chǎng)婚禮 籌辦一次校友聚會(huì) 組織一次旅游活動(dòng) 裝修一套房子 產(chǎn)品問(wèn)題攻關(guān) 食堂管理 開(kāi)發(fā)一門(mén)課程 組織一次國(guó)際認(rèn)證 某產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研 年度客戶滿意度調(diào)查,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理 管理一個(gè)IT企業(yè) 實(shí)施一個(gè)新的信息系統(tǒng) 邀請(qǐng)客戶考察公司 生產(chǎn)一瓶啤酒 主辦一場(chǎng)生日宴會(huì) 孩子教育 舉辦一次技術(shù)交流會(huì) 癌癥研究學(xué)會(huì)運(yùn)作 中國(guó)登月計(jì)劃,8,項(xiàng)目與日常工作,項(xiàng)目 工作性質(zhì)：獨(dú)特，臨時(shí) 工作環(huán)

5、境：開(kāi)放，風(fēng)險(xiǎn) 管理組織：臨時(shí)，變化 目的：結(jié)束項(xiàng)目,日常工作 工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù) 工作環(huán)境：封閉，確定 管理組織：穩(wěn)定，持久 目的： 維持經(jīng)營(yíng),9,項(xiàng)目管理要素,項(xiàng)目管理領(lǐng)域,啟動(dòng),計(jì)劃,監(jiān)控,執(zhí)行,關(guān)閉,項(xiàng)目管理階段,10,項(xiàng)目成功因素,目標(biāo)和范圍明確 領(lǐng)導(dǎo)的積極支持 穩(wěn)定的項(xiàng)目組織 良好有效的溝通 團(tuán)隊(duì)合作的氛圍 得力的項(xiàng)目經(jīng)理 成熟的基礎(chǔ)流程,11,過(guò)程（流程）的概念,管理活動(dòng)是由過(guò)程組成的 過(guò)程（流程，process） 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng) 一個(gè)過(guò)程的輸入通常是其他過(guò)程的輸出 過(guò)程的改進(jìn)通常使用PDCA循環(huán)的模式,12,PDCA循環(huán),PPlan策劃 DDo實(shí)施

6、 CCheck檢查 AAction改進(jìn),13,13,流程的分類(lèi),核心流程 控制流程 支持流程,14,項(xiàng)目的由來(lái),15,不同組織的特征,縱向組織,橫向組織,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),16,目錄,項(xiàng)目及其本質(zhì) 項(xiàng)目管理詳解 啟動(dòng) 計(jì)劃 執(zhí)行與監(jiān)控 收尾,17,監(jiān)控,項(xiàng)目管理階段,啟動(dòng),收尾,18,項(xiàng)目管理活動(dòng),1.1立項(xiàng)申請(qǐng) 1.2組建項(xiàng)目組 1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū) 1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,3.1溝通 3.2項(xiàng)目監(jiān)控 3.3變更管理,4.1評(píng)估與驗(yàn)收 4.2項(xiàng)目總結(jié) 4.3文件歸檔,2.0

7、計(jì)劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動(dòng),19,1.0 啟動(dòng)階段,輸入,1.1項(xiàng)目組成員表 1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū),輸出,0.1機(jī)會(huì)調(diào)查 0.2需求建議書(shū) 0.3可行性分析 0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分析,方法、工具,01項(xiàng)目組成員表（模板） 02策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)（模板） 里程碑,2.0 計(jì)劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動(dòng),1.1立項(xiàng)申請(qǐng) 1.2組建項(xiàng)目組 1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū) 1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),20,1.1 立項(xiàng)申請(qǐng),可行性研究 備選項(xiàng)目的合理性和可行性 技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較 項(xiàng)目過(guò)濾 儲(chǔ)備項(xiàng)目，使投資決策超前 避免和減少投資決策的失誤,1.1立項(xiàng)申請(qǐng) 1.2組建項(xiàng)

8、目組 1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū) 1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),21,1.2 組建項(xiàng)目組,配置合理、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組是項(xiàng)目成功的組織保障 組建項(xiàng)目組時(shí)應(yīng)該考慮 結(jié)構(gòu)合理（OBS組織分解結(jié)構(gòu)（Organizational Breakdown Structure） 人選合適 爭(zhēng)取部門(mén)的支持 輸出：項(xiàng)目組成員表,1.1立項(xiàng)申請(qǐng) 1.2組建項(xiàng)目組 1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū) 1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),22,1.2 組建項(xiàng)目組,1.2.1項(xiàng)目組結(jié)構(gòu),1.1立項(xiàng)申請(qǐng) 1.2組建項(xiàng)目組 1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū) 1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),23,1.2.1項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)（客戶考察案例）,24,1.2 組建項(xiàng)目組,1.2.2項(xiàng)目委托人的責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目提供

9、資源和支持 挑選并任命項(xiàng)目經(jīng)理 批準(zhǔn)項(xiàng)目核心成員表 提供資源資金及審批 監(jiān)控項(xiàng)目組執(zhí)行情況 響應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理的求助 1.2.3項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目委托人負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目成功地實(shí)施 與委托人溝通，就項(xiàng)目總體達(dá)成共識(shí) 挑選核心成員并有效領(lǐng)導(dǎo)和支持他們 在項(xiàng)目的進(jìn)程中不斷了解客戶的需求 與項(xiàng)目干系人保持溝通并匯報(bào)進(jìn)程 監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程，保證項(xiàng)目進(jìn)度 1.2.4項(xiàng)目成員責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目的完成 參與項(xiàng)目計(jì)劃制定 服從項(xiàng)目經(jīng)理指揮 配合其他項(xiàng)目成員 保持與項(xiàng)目經(jīng)理溝通,1.1立項(xiàng)申請(qǐng) 1.2組建項(xiàng)目組 1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū) 1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),25,1.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū),描述 背景與目的 項(xiàng)目需

10、解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題 為什么現(xiàn)在要做這個(gè)項(xiàng)目 項(xiàng)目目標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo)，工期目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和交付產(chǎn)品特征及其描述 里程碑 說(shuō)明項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 說(shuō)明項(xiàng)目成功、終止或取消的判別標(biāo)準(zhǔn)及驗(yàn)收規(guī)程 假定與約束條件 假設(shè)：項(xiàng)目的前提條件 約束條件：項(xiàng)目的限制性條件。影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和成本 項(xiàng)目利益干系人 包括客戶、高管、相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目委托人、項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員等,1.1立項(xiàng)申請(qǐng) 1.2組建項(xiàng)目組 1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū) 1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),26,1.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)項(xiàng)目目標(biāo),目標(biāo)設(shè)定的方法 水平對(duì)比 趨勢(shì)推測(cè) 回歸最佳 活動(dòng)界限 減少波動(dòng) 管理準(zhǔn)則,目標(biāo)設(shè)定的原則 （Specific

11、）明確 （Measurable）可衡量 （Achievable）可達(dá)成 （Realistic-Relevant）相關(guān) （Timed）時(shí)限,1.1立項(xiàng)申請(qǐng) 1.2組建項(xiàng)目組 1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū) 1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),27,1.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）,背景 A國(guó)是公司戰(zhàn)略市場(chǎng)，其第二大運(yùn)營(yíng)商為T(mén)ELECOM，我司于2012年4月中標(biāo)一個(gè)100萬(wàn)線項(xiàng)目，該項(xiàng)目2012年6月啟動(dòng)，出現(xiàn)了以下三個(gè)方面的問(wèn)題 延遲交貨 發(fā)錯(cuò)貨問(wèn)題嚴(yán)重 開(kāi)通問(wèn)題較多，客戶開(kāi)始質(zhì)疑我司軟件版本管理和交付能力 這些問(wèn)題引起了高層關(guān)注，對(duì)以后與我司的合作開(kāi)始持觀望態(tài)度 為此代表處聯(lián)系公司總部，準(zhǔn)備在2012年7月

12、31號(hào)前邀請(qǐng)客戶CTO帶隊(duì)到我司考察 目的 改善客戶關(guān)系，重建客戶對(duì)與我司合作的信心,28,1.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）,目標(biāo) 事件：邀請(qǐng)TELECOM公司CTO帶隊(duì)到我司考察 時(shí)間：2012年7月31號(hào)前完成 質(zhì)量：打消客戶對(duì)我司供貨能力的懷疑，增強(qiáng)客戶對(duì)我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心 成本：項(xiàng)目預(yù)算20萬(wàn),29,1.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（參觀公司案例）,7月8日,里程碑,進(jìn)程,過(guò)程,成立項(xiàng)目組,7月11日,7月14日,7月17日,遞交邀請(qǐng)函,行程確認(rèn),啟程,計(jì)劃,實(shí)際,7月22日,7月25日,考察結(jié)束,回訪,30,1.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）,項(xiàng)目成功的評(píng)價(jià)

13、標(biāo)準(zhǔn) CTO在考察人員之列，考察活動(dòng)如期成行（7月底之前） 考察期間不出現(xiàn)任何內(nèi)容失誤（如無(wú)高層領(lǐng)導(dǎo)接待，樣板點(diǎn)無(wú)法參觀等），后勤失誤不超過(guò)一次（如因車(chē)輛、簽證等問(wèn)題導(dǎo)致考察不能完全按照時(shí)間表進(jìn)行） 客戶考察之后消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力（客戶有明確的正面意見(jiàn)反饋），支持我司后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施（工程項(xiàng)目按照雙方共同達(dá)成的時(shí)間表實(shí)施） 考察費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算（20萬(wàn)元）,31,1.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）,假設(shè) 客戶能成行 我司內(nèi)部接待資源都能落實(shí) 我司以外的接待資源都能獲得（如簽證、國(guó)際機(jī)票等） 約束條件 客戶考察必須在7月底之前完成 必須安排客戶住在離公司車(chē)程半個(gè)小時(shí)

14、以內(nèi)的五星級(jí)酒店 必須安排公司至少一位對(duì)等級(jí)級(jí)別的高層接待,32,1.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）,33,1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),項(xiàng)目組成員的初步交流，相互了解 營(yíng)造一種良好的團(tuán)隊(duì)氛圍 就以下方面達(dá)成共識(shí) 項(xiàng)目范圍 項(xiàng)目目標(biāo) 管理方式 工作方式 ,1.1立項(xiàng)申請(qǐng) 1.2組建項(xiàng)目組 1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū) 1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),34,啟動(dòng)階段TOP3,啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn) 與客戶、委托方、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持 明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位 啟動(dòng)會(huì)、統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作制度 啟動(dòng)階段常見(jiàn)問(wèn)題 需求不明確及需求溝通不夠 項(xiàng)目組成員選擇不合理 為促成項(xiàng)目，過(guò)于樂(lè)觀地分析項(xiàng)目可行性,1.1立項(xiàng)申請(qǐng) 1.

15、2組建項(xiàng)目組 1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū) 1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),35,啟動(dòng)階段回顧,輸入,1.1項(xiàng)目組成員表 1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū),輸出,0.1機(jī)會(huì)調(diào)查 0.2需求建議書(shū) 0.3可行性分析 0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分析,方法、工具,01項(xiàng)目組成員表（模板） 02策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)（模板） 里程碑,2.0 計(jì)劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動(dòng),1.1立項(xiàng)申請(qǐng) 1.2組建項(xiàng)目組 1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū) 1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),36,2.0 計(jì)劃階段,輸入,2.1工作任務(wù)分解WBS 2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖 2.3進(jìn)度計(jì)劃 2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.5溝通計(jì)劃,輸出,1.1項(xiàng)目組成員表 1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū),方法

16、、工具,2.0 計(jì)劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動(dòng),活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖 工期估算：三點(diǎn)法、專(zhuān)家法 成本估算：系統(tǒng)圖、專(zhuān)家法、類(lèi)別估算、參數(shù)成本 進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法,03WBS（模板） 04進(jìn)度計(jì)劃表（模板） 05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板） 06溝通計(jì)劃表（模板）,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,37,計(jì)劃階段邏輯關(guān)系,工作任務(wù)分解,資源工期成本 估算,活動(dòng)排序,溝通計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,進(jìn)度計(jì)劃,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)

17、度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,1.0 啟動(dòng),38,2.1工作任務(wù)分解,定義整體項(xiàng)目的邏輯范圍 識(shí)別某工作是否在項(xiàng)目?jī)?nèi) 細(xì)節(jié) 目的：便于控制 方法：自上而下/頭腦風(fēng)暴 原則：完全窮盡，彼此獨(dú)立 清晰的任務(wù)完成 清晰的責(zé)任人 能夠估算工作量和工期 通常活動(dòng)長(zhǎng)度小于兩周 步驟 識(shí)別交付成果和工作 確定分解結(jié)構(gòu) 將上層分解為下層 分配標(biāo)識(shí)號(hào)以落實(shí)責(zé)任 核實(shí)分解程度是否必要且足夠 表達(dá)方式：圖形/表單,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,39,2.1工作任務(wù)分解,按交

18、付成果分解,按職能分解,按項(xiàng)目執(zhí)行順序分解,按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,40,2.1工作任務(wù)分解,將WBS與OBS相對(duì)應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣（RAM Responsibility assignment matrix），分配任務(wù)和落實(shí)責(zé)任,41,2.1工作任務(wù)分解（客戶考察案例）,按項(xiàng)目執(zhí)行順序分解,客戶考察公司,2.0 落實(shí)資源,1.0 邀請(qǐng)客戶,3.0 預(yù)定后勤資源,4.0 執(zhí)行考察接待,5.0 后續(xù)事宜跟蹤,1.1提交邀請(qǐng)函給客戶 1.2安排行程 1.3與客戶確認(rèn)行程安排,2.1安

19、排我司高層接待資源 2.2安排各部門(mén)座談人員 2.3確定總部可參觀場(chǎng)所,3.1預(yù)定國(guó)際機(jī)票 3.2預(yù)定酒店 3.3預(yù)定陸上交通車(chē) 3.4預(yù)定用餐 3.5預(yù)定觀光門(mén)票,4.1啟程 4.2展廳、生產(chǎn)線、物流參觀 4.3實(shí)驗(yàn)室考察 4.4樣板點(diǎn)考察 4.5系列座談 4.6觀光 4.7返程,5.1座談交流問(wèn)題點(diǎn)落實(shí) 5.2代表處主管回訪 5.3代表處反饋考察效果 5.4代表處反饋考察效果,42,2.1工作任務(wù)分解（客戶考察案例）,43,2.2活動(dòng)排序,依據(jù) 活動(dòng)清單 活動(dòng)屬性 里程碑清單 項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū) 組織過(guò)程資產(chǎn),工具、技巧和方法 工具 前導(dǎo)圖（PDM） 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板 方法 按照工作的客觀規(guī)律排序

20、 按照項(xiàng)目目標(biāo)的要求排序 按照輕重緩急排序 根據(jù)項(xiàng)目本身的內(nèi)在關(guān)系來(lái)排序 技巧 只用工作任務(wù)分解（WBS）的最低層次的各項(xiàng) 首先把最相關(guān)的項(xiàng)排好（建一個(gè)子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)。 先不要擔(dān)心資源、日期、或工期,輸出 項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 項(xiàng)目文件（更新）,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,44,前導(dǎo)圖（PDM：Precedence Diagramming Method）,指按工作先后順序把每項(xiàng)工作作為一個(gè)方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號(hào)工作位于節(jié)點(diǎn)上，也就是說(shuō)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)表示一個(gè)工作，用箭頭表

21、示工作的先后順序和相互關(guān)系,活動(dòng)B,活動(dòng)A,活動(dòng)C,活動(dòng)D,活動(dòng)E,活動(dòng)F,開(kāi)始,結(jié)束,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,45,常見(jiàn)活動(dòng)邏輯關(guān)系,吃飯,漱口,放水,洗菜,洗地板,大掃除,完成-開(kāi)始（FS）,開(kāi)始-開(kāi)始（SS）,完成-完成（FF）,活動(dòng)A,活動(dòng)B,滯后（Lag）,2天,活動(dòng)A完成2天后，活動(dòng)B才能開(kāi)始,活動(dòng)A,活動(dòng)B,提前（Leading）,-2天,活動(dòng)A完成2天前，活動(dòng)B就開(kāi)始,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)

22、劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,46,2.3資源、工期、成本估算資源估算,資源類(lèi)型 人員、物資、技術(shù) 估算方法 專(zhuān)家法,資源估算考慮要素 需要什么資源？ 什么時(shí)候需要？ 需要多少？ 獲得所需資源由誰(shuí)拍板？,依據(jù) 活動(dòng)清單 活動(dòng)屬性 資源日歷 事業(yè)環(huán)境因素 組織過(guò)程資產(chǎn),工具和方法 專(zhuān)家法 替代方案分析 出版的估算數(shù)據(jù) 系統(tǒng)圖估算 項(xiàng)目管理軟件,輸出 活動(dòng)資源需求表 資源分解結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目文件（更新）,47,2.3資源、工期、成本估算工期估算,關(guān)鍵提示 任務(wù)的工期估算要以“誰(shuí)來(lái)做”和“如何做”為基礎(chǔ),依據(jù) 活動(dòng)清單 活動(dòng)屬性 活動(dòng)資源需求 資源日歷 項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū) 事業(yè)環(huán)境因素 組織過(guò)程資產(chǎn),工具和方法 專(zhuān)家法

23、 類(lèi)比估算 參數(shù)估算 三點(diǎn)估算,輸出 活動(dòng)歷時(shí)估算 項(xiàng)目文件（更新),48,2.3資源、工期、成本估算工期估算,專(zhuān)家法 組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)消耗的工期進(jìn)行估算 參數(shù)估算法 活動(dòng)歷時(shí)=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量 三點(diǎn)法 采用樂(lè)觀、悲觀和最可能的三點(diǎn)工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計(jì)算來(lái)確定工期的方法 工期=（a+4b+c）/6,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,49,時(shí)間管理,不緊急,不重要,緊急,重要,50,2.3資源、工期、成本估算成本估算,信息來(lái)源 歷史項(xiàng)目 任務(wù)執(zhí)行者 專(zhuān)業(yè)評(píng)估人員 行

24、業(yè)權(quán)威 費(fèi)用構(gòu)成,項(xiàng)目費(fèi)用,直接費(fèi)用,人工費(fèi),間接費(fèi)用,材料費(fèi),設(shè)備費(fèi),分包合同費(fèi),公司管理費(fèi),施工管理費(fèi),預(yù)備費(fèi),基本預(yù)備費(fèi),漲價(jià)預(yù)備費(fèi),2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,51,2.3資源、工期、成本估算成本估算,系統(tǒng)圖：估算最詳細(xì)的計(jì)劃活動(dòng)費(fèi)用，然后將這些活動(dòng)費(fèi)用匯總到更高層級(jí) 專(zhuān)家法 類(lèi)比估算法 利用歷史信息和專(zhuān)家判斷，只有當(dāng)滿足以下條件才比較可靠 先前的項(xiàng)目不僅在表面上且在實(shí)質(zhì)上和當(dāng)前項(xiàng)目是類(lèi)似的 作估算的個(gè)人或小組具有必要經(jīng)驗(yàn) 參數(shù)成本法 如確定項(xiàng)目成本與編寫(xiě)計(jì)算機(jī)程序代碼行的關(guān)系 Quan

25、tity * Productivity Unit Rate,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,52,2.3資源、工期、成本估算（客戶考察案例）,53,2.4進(jìn)度計(jì)劃,進(jìn)度計(jì)劃 根據(jù)WBS、活動(dòng)排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)行分析，制定出項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 進(jìn)度制定的工具 關(guān)鍵路徑法 甘特圖,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,54,關(guān)鍵路徑法,關(guān)鍵路徑法（CPM-Critical Path Method） 工期總和

26、最長(zhǎng)的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項(xiàng)目所需的最短時(shí)間。關(guān)鍵路徑上的每一項(xiàng)任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時(shí)間一有延遲，就會(huì)影響項(xiàng)目或階段的完成時(shí)間 關(guān)鍵路徑制定規(guī)則 關(guān)鍵路徑上不能出現(xiàn)延遲 消除等待,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,55,甘特圖（客戶考察案例）,56,2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 頭腦風(fēng)暴 過(guò)程分析 假設(shè)分析 SWOT分析 專(zhuān)家法,風(fēng)險(xiǎn)分析 風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評(píng)估 概率和影響矩陣 風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別 風(fēng)險(xiǎn)緊急性評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)和威脅的策略 應(yīng)對(duì)策略 專(zhuān)家法 風(fēng)險(xiǎn)登記表 定量風(fēng)

27、險(xiǎn)分析與建模技術(shù),風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃輸出 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè) 與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策 項(xiàng)目管理計(jì)劃,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,57,2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估 考慮發(fā)生的可能性 高：發(fā)生可能性大于60% 中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間 低：發(fā)生可能性小于30% 考慮如果發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響 高 中 低,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,58,2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）,風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè),2.1工作任務(wù)分解 2.2活

28、動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,59,2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)矩陣 每一風(fēng)險(xiǎn)按其發(fā)生概率及發(fā)生所造成的影響評(píng)價(jià)級(jí)別 矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分,60,2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,規(guī)避（Avoidance） 改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，使項(xiàng)目目標(biāo)不受影響 轉(zhuǎn)移（Transference） 設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方 減輕（Mitigation） 設(shè)法把不利的風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或后果降低到一個(gè)可以接受的臨界值 接受（Acceptance） 該策略可以分為主動(dòng)或被動(dòng)方式,2.1工作任務(wù)分解

29、2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,61,2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）,風(fēng)險(xiǎn)管理表,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,62,2.6溝通計(jì)劃,四個(gè)適當(dāng),適當(dāng)?shù)臅r(shí)間 年 季度 月 周 日 隨時(shí),適當(dāng)?shù)男畔?成果 目標(biāo) 里程碑 資源 效率 質(zhì)量 技術(shù),適當(dāng)?shù)姆绞?口頭 書(shū)面 非語(yǔ)言,溝通工具：郵件、傳真、面對(duì)面、IT系統(tǒng),適當(dāng)?shù)睦娓上等?2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃

30、2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,63,2.6溝通計(jì)劃,溝通對(duì)象分析 分析利益干系人對(duì)項(xiàng)目的興趣及影響程度 針對(duì)每個(gè)利益干系人制定溝通計(jì)劃表 溝通大原則 目標(biāo)明確 達(dá)成協(xié)議 內(nèi)容有效,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,64,2.6溝通計(jì)劃（客戶考察案例）,溝通計(jì)劃表,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,65,計(jì)劃TOP3,計(jì)劃階段關(guān)鍵點(diǎn) 明確項(xiàng)目范圍 全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 各關(guān)鍵干系人的識(shí)別與溝通計(jì)劃 計(jì)劃階段常見(jiàn)問(wèn)題

31、 對(duì)工作任務(wù)的分解不充分 風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)及沒(méi)有溝通計(jì)劃 計(jì)劃通常由個(gè)人制定，沒(méi)有在項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí),2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,66,計(jì)劃階段回顧,輸入,2.1工作任務(wù)分解WBS 2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖 2.3進(jìn)度計(jì)劃 2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.5溝通計(jì)劃,輸出,1.1項(xiàng)目組成員表 1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū),方法、工具,2.0 計(jì)劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動(dòng),活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖 工期估算：三點(diǎn)法、專(zhuān)家法 成本估算：系統(tǒng)圖、專(zhuān)家法、類(lèi)別估算、參數(shù)成本 進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑

32、法,03WBS（模板） 04進(jìn)度計(jì)劃表（模板） 05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板） 06溝通計(jì)劃表（模板）,2.1工作任務(wù)分解 2.2活動(dòng)排序 2.3資源、工期、成本估算 2.4進(jìn)度計(jì)劃 2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.6溝通計(jì)劃 2.7項(xiàng)目計(jì)劃,67,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控階段,輸入,3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要 3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 3.3項(xiàng)目變更管理表,輸出,2.1工作任務(wù)分解WBS 2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖 2.3進(jìn)度計(jì)劃 2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.5溝通計(jì)劃,方法、工具,2.0 計(jì)劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動(dòng),有效會(huì)議關(guān)鍵要素 項(xiàng)目變更管理流程 項(xiàng)目監(jiān)控方法工具,07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板） 08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板

33、） 09項(xiàng)目變更管理表（模板）,3.1溝通 3.2項(xiàng)目監(jiān)控 3.3變更管理,68,3.1溝通,項(xiàng)目?jī)?nèi)的溝通 項(xiàng)目成員主要的溝通需求 職責(zé) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 狀態(tài) 會(huì)議 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 成員進(jìn)度匯報(bào) 項(xiàng)目進(jìn)展會(huì) 及時(shí)、公開(kāi)、恰到好處 溝通要點(diǎn) 項(xiàng)目成員對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 項(xiàng)目溝通計(jì)劃、規(guī)則 互相尊重 主動(dòng)傾聽(tīng) 雙贏,與高層、客戶的溝通 和誰(shuí)溝通？為什么？ 他們需要什么信息？ 詳盡程度、頻度如何？ 層次溝通目標(biāo)是什么？ 何種溝通方式比較好？,3.1溝通 3.2項(xiàng)目監(jiān)控 3.3變更管理,69,溝通管理,3.1溝通 3.2項(xiàng)目監(jiān)控 3.3變更管理,70,有效會(huì)議的關(guān)鍵,會(huì)前 評(píng)估會(huì)議的必要性 設(shè)計(jì)會(huì)議的預(yù)期目標(biāo) 確

34、定需要參加的最少人數(shù) 選擇會(huì)議地點(diǎn)和拘役方式 必要時(shí)會(huì)前和關(guān)鍵與會(huì)者溝通 會(huì)中 做好準(zhǔn)備，按時(shí)開(kāi)始 首先點(diǎn)明會(huì)議的目的和議程 每位與會(huì)者都有發(fā)言的機(jī)會(huì) 對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行總結(jié) 會(huì)后 會(huì)后會(huì)議紀(jì)要給每位與會(huì)者 會(huì)議必須產(chǎn)生明確的決定 所有決定必須付諸行動(dòng),3.1溝通 3.2項(xiàng)目監(jiān)控 3.3變更管理,71,3.2項(xiàng)目監(jiān)控,監(jiān)控要點(diǎn) 高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù) 與項(xiàng)目里程碑有關(guān)的進(jìn)展 使用的資源和費(fèi)用 人員的表現(xiàn),方法與工具 應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表 建立項(xiàng)目基線 召集會(huì)議 觀察/檢查 跟蹤行動(dòng)計(jì)劃 定期反饋及報(bào)告 進(jìn)展報(bào)告（甘特圖、里程碑趨勢(shì)圖） 狀態(tài)報(bào)告 階段結(jié)束/月度評(píng)估報(bào)告,3.1溝通 3.2項(xiàng)目監(jiān)控 3.3變更管

35、理,72,3.3變更管理,變更源頭 項(xiàng)目委托人： 不斷變化的想法與欲望 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：成員技能與團(tuán)隊(duì)沖突 項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)： 市場(chǎng)變化/資源變化/其他項(xiàng)目影響 其他：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革 注意事項(xiàng) 嚴(yán)密策劃 達(dá)成最大的一致 重新審批計(jì)劃 充分共享信息 平滑過(guò)渡、減少波動(dòng),3.1溝通 3.2項(xiàng)目監(jiān)控 3.3變更管理,提交變更申請(qǐng),申請(qǐng)影響分析,評(píng)審分析結(jié)果,批準(zhǔn)變更,實(shí)施變更并跟蹤,N,Y,73,項(xiàng)目進(jìn)度變更較為常見(jiàn),應(yīng)對(duì)思路 更多的人 更強(qiáng)的人 更多的時(shí)間 改進(jìn)工作方法和工具 縮小項(xiàng)目范圍或降低質(zhì)量要求,3.1溝通 3.2項(xiàng)目監(jiān)控 3.3變更管理,74,變更管理（客戶考察案例）,75,執(zhí)行與監(jiān)控TOP3

36、,執(zhí)行監(jiān)控階段關(guān)鍵點(diǎn) 根據(jù)溝通計(jì)劃，與項(xiàng)目干系人進(jìn)行良好的溝通 嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決問(wèn)題 重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)，并采取有效的防范措施 執(zhí)行監(jiān)控階段常見(jiàn)問(wèn)題 需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項(xiàng)目組運(yùn)作混亂 跨部門(mén)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不完善 項(xiàng)目組的溝通和跨部門(mén)協(xié)作難度比較大,3.1溝通 3.2項(xiàng)目監(jiān)控 3.3變更管理,76,執(zhí)行與監(jiān)控階段回顧,輸入,3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要 3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 3.3項(xiàng)目變更管理表,輸出,2.1工作任務(wù)分解WBS 2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖 2.3進(jìn)度計(jì)劃 2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.5溝通計(jì)劃,方法、工具,2.0 計(jì)劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0

37、啟動(dòng),有效會(huì)議關(guān)鍵要素 項(xiàng)目變更管理流程 項(xiàng)目監(jiān)控方法工具,07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板） 08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板） 09項(xiàng)目變更管理表（模板）,3.1溝通 3.2項(xiàng)目監(jiān)控 3.3變更管理,77,4.0 收尾階段,輸入,4.1項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告 4.2項(xiàng)目總結(jié)表,輸出,3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要 3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 3.3項(xiàng)目變更管理表,方法、工具,項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)收要素 10項(xiàng)目總結(jié)表（模板）,2.0 計(jì)劃,3.0 執(zhí)行與監(jiān)控,4.0 收尾,1.0 啟動(dòng),4.1評(píng)估與驗(yàn)收 4.2項(xiàng)目總結(jié) 4.3文件歸檔,78,4.1評(píng)估與驗(yàn)收,財(cái)務(wù)角度 投資回報(bào)率 概預(yù)核決四算 時(shí)間角度 按期交付能力 產(chǎn)出性能角度 輸出性能 客戶感知 人力資源角度 團(tuán)隊(duì)精神 有效激勵(lì) 進(jìn)步程度,環(huán)境角度 外部因素對(duì)項(xiàng)目的影響 項(xiàng)目計(jì)劃角度 計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率 適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用 項(xiàng)目控制角度 項(xiàng)目控制對(duì)后續(xù)項(xiàng)目借鑒,4.1評(píng)估與驗(yàn)收 4.2項(xiàng)目總結(jié) 4.3文件歸檔,79,4.2項(xiàng)目總結(jié),項(xiàng)目總結(jié)會(huì) 項(xiàng)目總結(jié)表,4.1評(píng)估與驗(yàn)收 4.2項(xiàng)目總結(jié) 4.3