房地產(chǎn)全程卓越流程管理93頁多圖[詳細(xì)]

1、2019年9月,房地產(chǎn)全程卓越流程管理,目錄,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 標(biāo)桿企業(yè)的管控體系 標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系 經(jīng)營管理,2,3,1.1 第一輪擴張歷程,88年，萬科A股發(fā)行，開始進軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù),91年，萬科進入上海，開始了跨地域發(fā)展;同年進入廈門,青島,92年，開始“上海萬科城市花園”項目運作，確定大眾住宅為核心業(yè)務(wù)，正式開始進行業(yè)務(wù)調(diào)整;同年進入青島、天津和北海,北京,94年,萬科進入北京、沈陽、大連、武漢、石家莊，完成了第一輪跨地域擴張，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)擴展到全國13個城市,93年，萬科B股發(fā)行，房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)進一步凸顯；同年進入成都、鞍山,基于企業(yè)發(fā)展階段與核心能力的組織管控體系,

2、【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示,4,1.2 第一輪擴張的做法,市場布局抓住市場空白，進行點式布局,產(chǎn)品地產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)多樣化 在營銷、設(shè)計和售后服務(wù)方面進行超前創(chuàng)新,人力資源簡單培訓(xùn)、充分授權(quán)、充滿激情,資金銀行貸款、B股發(fā)行、0.4投資法,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示,1.3 第一輪擴張存在的問題,房地產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)多元化，核心產(chǎn)品不突出,資金分散使用，效率較低,融資渠道過窄過小，進一步發(fā)展面臨資金瓶頸,監(jiān)控體系和流程不完善，團隊缺少專業(yè)技能和管理經(jīng)驗,5,1994年2000

3、年,萬科進行戰(zhàn)略收縮，并逐步完成專業(yè)化調(diào)整,2.1 收縮戰(zhàn)線,到2000年，萬科只在深圳、上海、北京、天津四個城市進行房地產(chǎn)開發(fā),【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示,2.2 戰(zhàn)略收縮的原因,市場宏觀調(diào)控 面對市場調(diào)整，“小馬拉大車”式的擴張必然使企業(yè)面臨經(jīng)營風(fēng)險，戰(zhàn)線收縮成為必然的選擇,資源被攤薄，跟不上快速擴張的步伐 人力資源在管理經(jīng)驗和專業(yè)技能方面跟不上快速擴張的步伐 資金方面由于缺少強大的融資平臺，導(dǎo)致資金鏈緊張 內(nèi)部控制和專業(yè)體系無法完全適應(yīng)快速擴張的要求,2.2 戰(zhàn)略收縮的做法,專注于專業(yè)化調(diào)整，集中精力做好核心產(chǎn)品。 建立專

4、業(yè)體系，統(tǒng)一控制風(fēng)險。 進行資金統(tǒng)一管理，打造多元化的融資平臺。 進行品牌統(tǒng)一管理，開始努力打造房地產(chǎn)第一品牌。,6,3.1 新一輪擴張歷程,2019年，完成轉(zhuǎn)讓萬佳百貨，華潤成為第一大股東，全面完成業(yè)務(wù)調(diào)整；萬科開始進行區(qū)域集約化布局的跨地域發(fā)展,無錫,昆山,積極投資于最具潛力的市場，目前萬科基本完成珠三角和長三角的區(qū)域戰(zhàn)略布局，業(yè)務(wù)擴展到全國18個城市,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示,7,3.2 新一輪擴張的思路,全面完成珠三角和長三角的戰(zhàn)略布局，積極拓展環(huán)渤海區(qū)域戰(zhàn)略布局的開展。 保證現(xiàn)有城市的可持續(xù)發(fā)展，有選擇的進入其他有潛

5、力的二線城市。 繼續(xù)執(zhí)行區(qū)域集約化發(fā)展策略,堅持“全國思維，本土運作”。,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示,3.3 最具潛力的投資區(qū)域,新的中國城市發(fā)展報告指出： 2019年長三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市區(qū)域的GDP總量占全國的38； 2019年，達到50；2020年，達到65。,8,2019年，三大區(qū)域的商品住宅銷售金額占到了全國的71.7%,3.4 最大的房地產(chǎn)市場,注：環(huán)渤海包括京津、山東、遼寧、河北,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示,9,4.1 十多年跨地域發(fā)展的經(jīng)驗

6、,專注于專業(yè)化調(diào)整，主動積極進行戰(zhàn)略收縮 建立完善的專業(yè)體系，控制經(jīng)營風(fēng)險 致力于創(chuàng)建規(guī)范透明的制度和流程 打造了一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊 培養(yǎng)了很高的客戶忠誠度并確立了房地產(chǎn)行業(yè)第一品牌形象,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示,4.2 十多年跨地域發(fā)展的啟示,不顧企業(yè)自身實力盲目追求做大會導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險 不注重制度和監(jiān)控體系建設(shè)，將帶來產(chǎn)品品質(zhì)和人員管理方面的問題,如果沒有規(guī)范的系統(tǒng)我們會是如何？,工程部一名工程主管： “ 原先在推進流程管理我開始覺得很繁瑣，做事要用表單，留記錄，不太習(xí)慣，我也很抵觸，后來慢慢習(xí)慣了” “ 剛到新公司我

7、感覺到不適應(yīng)了，因為大家做事的方法各不相同，隨意性很強，問題不斷出現(xiàn)，工作效率反而降低，所以現(xiàn)在我們將原先公司的全套流程文件運用到東莞，感覺好很多”,為什么需要? 可以解決什么問題?,標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想,以顧客需求為中心 識別企業(yè)業(yè)務(wù)過程 對過程進行控制 測量過程和產(chǎn)品質(zhì)量 持續(xù)改進,質(zhì)量管理規(guī)范化 提高人員的質(zhì)量意識 改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 減少工作差錯，提高工作效率 改善內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào),企業(yè)推行標(biāo)準(zhǔn)的益處,管理的精細(xì)化,創(chuàng)業(yè)期,成長期,成熟期,發(fā)展階段,衰退期,手工作坊,粗放式,規(guī)范化,精細(xì)化,精益化,沒有流程,建立流程,完善流程,優(yōu)化流程,20,60,20,0,組織的管理一定需要進入精益化管理階

8、段，而流程管理是實現(xiàn)精益化管理的必由之路通過流程管理才能實現(xiàn)：有責(zé) 有序 有效 高效,房地產(chǎn)管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異,管理的一致性（規(guī)則化管理） 管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗,管理的有效性 （基于目標(biāo)細(xì)化管理）,管理的高效性（協(xié)同高效管理）,管理的精細(xì)化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細(xì)化,為什么需要? 可以解決什么問題?,目錄,14,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 標(biāo)桿企業(yè)的管控體系 標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系 經(jīng)營管理,15,萬科集團組織結(jié)構(gòu)（調(diào)整后）-四條線,萬科集團的組織結(jié)構(gòu)及總部與下屬公司的權(quán)責(zé)劃分,萬科現(xiàn)已經(jīng)進入22個城市，從2019年開始推行區(qū)域管理中心模式，形成集團總部、區(qū)域管理

9、中心和城市公司組織結(jié)構(gòu),區(qū)域總部同時從事項目開發(fā),16,部門主要職能,創(chuàng)新研究部：產(chǎn)品研究和創(chuàng)新，標(biāo)準(zhǔn)化運作 萬科住宅使用標(biāo)準(zhǔn) 萬科住宅性能標(biāo)準(zhǔn) 已經(jīng)有4個版本的標(biāo)準(zhǔn)住宅 超過12個部品實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)裝配 產(chǎn)品品類部： 研究客戶需求 按照客戶需求確定公司產(chǎn)品 從按照物理性質(zhì)的劃分（如年齡職務(wù)收入）轉(zhuǎn)變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙?17,項目管理部 收集各分公司計劃和項目產(chǎn)品線信息 制定發(fā)布監(jiān)控產(chǎn)品線的項目管理制度 負(fù)責(zé)集團內(nèi)除上海深圳區(qū)域外各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策,部門主要職能,18,工程采購部 戰(zhàn)略采購 戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇 工程質(zhì)量管理 資金管理中心 對外負(fù)責(zé)集團間接融資 對內(nèi)負(fù)責(zé)項目資金管理與監(jiān)控

10、提高資本運營效率 風(fēng)險管控部 風(fēng)險控制 與產(chǎn)品法客戶相關(guān)的法務(wù) 財務(wù)管理部(含成本審算中心) -財務(wù)稅務(wù)管理 -目標(biāo)成本管理 調(diào)整后的安排: 成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工等權(quán)力 集團作為戰(zhàn)略總部基于價值鏈管理,部門主要職能,19,新項目對人員的配置要求,分公司第一負(fù)責(zé)人: 集團高層及人力資源部門確定,赴任前經(jīng)過總部培訓(xùn)和交流 總辦主任及財務(wù)經(jīng)理: 集團人力資源部門及財務(wù)部推薦并與第一負(fù)責(zé)人商定 總辦主任及財務(wù)經(jīng)理必須在總部工作1年以上或者在總部交流1-3個月,20,對一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容,P: 人員 -高層人員的任免和輪換(總監(jiān)以上人員及財務(wù)總辦人員) -高層人員的離任審計

11、-所有人員入司的最終確認(rèn) P:流程 -制定管理流程 (人力資源管理 專業(yè)集成管理 等) -過程決策/直接參與/主動監(jiān)控和預(yù)警/通過獲得信息進行監(jiān)控/事后的 審核監(jiān)控 (前端決策,中端監(jiān)控,后端技術(shù)支持和服務(wù)) 通過內(nèi)部強大的信息管理體系進行跟蹤并及時監(jiān)控各公司的運作 每月19份信息需要上報總部相關(guān)部門 P:績效 -一線公司績效目標(biāo)確定 -一線公司高層(總經(jīng)理)的績效考核 - 專業(yè)考核 -運營績效的過程監(jiān)控,信息管理規(guī)范,21,目標(biāo),計劃,監(jiān)控,考核,激勵,流程,管理 控制,制度,管 控 模 式,企業(yè) 戰(zhàn)略,組織 結(jié)構(gòu),組織定位,權(quán)責(zé)劃分,組織設(shè)計,職能設(shè)置,崗位設(shè)置,什么是管控模式,管理 支持

12、,管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng),22,管控模式選擇管控的目的是什么？ 管控的核心是什么?,實現(xiàn)公司的規(guī)范化運作？ 管理控制公司風(fēng)險？ 管理控制公司的績效？,23,各類項目類型組織模式及項目模式的選擇,跨區(qū)域多項目類,本地多項目類,本地少項目類,華潤置地（北京）股份有限公司 深圳星河地產(chǎn),萬科企業(yè)股份有限公司 金地集團,中鴻天（紅石） 中航地產(chǎn),多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類,萬通實業(yè)集團 中遠(yuǎn)房地產(chǎn) 鵬基集團 長城集團,項目管理模式,項目管理模式按照區(qū)域及項目多少類似確定 多采用項目制管理,完全控制，以職能式組織模

13、式為主,兩類情況： 放權(quán)較多的項目制 多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理,區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制,項目公司,城市公司,組織管理模式,區(qū)域公司,事業(yè)部、項目公司,異地少項目類,上海城發(fā)投資 深圳城發(fā)投資,兩類情況： 同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制,城市公司 /項目公司,24,房地產(chǎn)組織管理及項目管理模式設(shè)計要考慮的4項基本原則,組織設(shè)計基本原則,基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計 自上而下（集團管控、下屬公司）的設(shè)計,保持組織的持續(xù)競爭能力 從簡單到專業(yè)化,基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的 發(fā)展階段及專業(yè)能力同時兼顧未來發(fā)展需要,基于風(fēng)險分析同時兼顧提升效率的需要,

14、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,競爭力聚焦原則,能力和發(fā)展平衡原則,風(fēng)險與效率平衡原則,25,管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化,管控模式,第一階段操作控制,第二階段價值鏈管控,房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力,項目公司運作,城市公司運作,第三階段戰(zhàn)略管控 財務(wù)管控,區(qū)域公司運作,項目管理模式,職能式,矩陣式,項目制式,26,通常集團總部定位為六大中心，運營管理職能將取決于總部的定位即采用的管控模式,集團總部 職能定位,投資管理中心,運營管理中心,財務(wù)管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,戰(zhàn)略管理中心,集團上市融資 戰(zhàn)略合作伙伴 集團投資項目的管理 集團投資項目的決策,項目投資決策

15、與策劃 策劃方案監(jiān)控 運營績效的管理 項目的資金、預(yù)算管理,管理集團資金使用 管理集團各項債權(quán)融資活動 監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標(biāo) 集團預(yù)算管理,制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施 制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施 審批各業(yè)務(wù)板塊年度計劃 監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)板塊年度計劃,對下屬企業(yè)核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理,對集團核心品牌進行統(tǒng)一管理 規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用,指導(dǎo)下屬企業(yè)進行人才規(guī)劃,27,在結(jié)構(gòu)方面通常采用金字塔及倒金字塔形式,集團管理及專業(yè)職能配置齊全,下屬公司管理職能及部分專業(yè)職能共用集團平臺,共用管理 或?qū)I(yè)平臺,發(fā)展初期，以操作管控為主，表現(xiàn)為倒金字塔，集團功能重點是管理控制職能及技術(shù)支

16、持職能,下屬公司功能重點是進行生產(chǎn)運作,集團管理減少專業(yè)管理職能,下屬公司配置齊全的管理及專業(yè)職能,隨著下屬組織規(guī)模擴大及管理成熟度提高，采用戰(zhàn)略或價值鏈管控，集團功能的重點是重大決策、績效監(jiān)控及技術(shù)支持,下屬公司成為成本和利潤中心,28,集團管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素,投資管控型,戰(zhàn)略管控型,操作管控型,集團與下屬 公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,分權(quán),以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門,基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運作進行管理,投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu) 優(yōu)化 追求公司財務(wù)收入最大化,公司

17、組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 保持競爭優(yōu)勢,財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購,戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 財務(wù)控制 人力資源,財務(wù)控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程控制 人力資源控制,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作,相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運作 部分單一型產(chǎn)業(yè),單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性,財(尾),人 / 財(頭尾),人/財/物（頭尾中間）,按照對下屬公司的授權(quán)程度將集團管控分為三種模式,依次從管理財務(wù)績效到管理人到管理流程,P,P,P,P,P,P,集權(quán),29,價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控,利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減,越靠近價值

18、鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）,越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）,價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,2,3,關(guān)注指標(biāo)A C R,關(guān)注指標(biāo) Q C T,關(guān)注指標(biāo)Q T,30,價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點有針對性進行管控,利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減,關(guān)注指標(biāo)A C

19、 R,關(guān)注指標(biāo) Q C T,關(guān)注指標(biāo)Q T,強管控段：風(fēng)險和收益,價值鏈關(guān)鍵點,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,決策段 技術(shù)支持段,監(jiān)控段,支持服務(wù)段,管控深度,集團定位,31,組織管理:組織對項目的管理的三種模式,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目部,項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和

20、全面的培訓(xùn),實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項目管理型,項目公司或項目部,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,項目部,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，

21、容易達到客戶的滿意,32,項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目部,下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門,項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實施條件,多項目 良好的團隊意識,項目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求,項目管理型,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,少項目 項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強,缺點,對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,提高運作效率,類 型,弱矩陣（強職能）,矩陣式管理型

22、,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能,優(yōu)點,效率降低,實施條件,強矩陣（弱職能）,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,專業(yè)團隊優(yōu)勢弱,缺點,發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢,設(shè)計,工程,項目部,設(shè)計,工程,設(shè)計,策劃,設(shè)計,銷售,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目部,策劃,設(shè)計,工程,銷售,矩陣式中小房地產(chǎn)集團公司管控文件示例,目錄,34,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 標(biāo)桿企業(yè)的管控體系 標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系 經(jīng)營管理,輸入,輸出,流程的定義,一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動,輸入,輸入,輸入,輸出,輸出,輸出,輸出,輸入,輸入,輸出,組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個系統(tǒng)的流

23、程網(wǎng)絡(luò)或體系,一個過程的輸出可能是另一個過程的輸入并且與整個網(wǎng)絡(luò)或體系相互聯(lián)系或影響,流程的十二要素,活動,輸入,輸出,資源,價值,接口,職責(zé),風(fēng)險,成本,時效,方法,順序,核心要素,隱含要素,房地產(chǎn)一級流程結(jié)構(gòu),項目論證,項目策劃,設(shè)計管理,工程管理,營銷管理,客戶管理,采購管理,戰(zhàn)略與組織管理流程,預(yù)算與資金管理流程,人力資源管理流程,信息管理流程,資產(chǎn)管理流程,組織目標(biāo),培訓(xùn)流程樹,培訓(xùn)需求調(diào)查確認(rèn),培訓(xùn)策劃,培訓(xùn)組織,效果評估與反饋,培訓(xùn)實施,培訓(xùn)需求更新,輸入 調(diào)查表,輸入,輸入,輸入,輸入,輸出 需求確認(rèn),輸出 培訓(xùn)計劃,輸出 培訓(xùn)記錄,輸出 評估結(jié)果,輸出 形成新需求,培訓(xùn)目標(biāo)確

24、定,培訓(xùn)講師選擇,培訓(xùn)內(nèi)容確定,培訓(xùn)資料準(zhǔn)備,1.人力資源管理流程 2.培訓(xùn)流程 3.培訓(xùn)策劃流程 4.培訓(xùn)講師選擇與評價流程,什么是卓越的流程-標(biāo)桿企業(yè)流程的六個特點,卓越流程的6個特點 1）目標(biāo)上的導(dǎo)向性 2）結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性（層次和接口） 3）內(nèi)容上與價值鏈的一致性 4) 形式上強調(diào)了指導(dǎo)性 5）執(zhí)行上的可操作性 6）結(jié)果上閉環(huán)與自我提升功能,目標(biāo)上導(dǎo)向性,結(jié)構(gòu)上:系統(tǒng)性,內(nèi)容上:價值鏈一致,形式上:指導(dǎo)性,結(jié)果上:閉環(huán)與自我提升功能,執(zhí)行:操作性,標(biāo)桿企業(yè)流程的六個特點之一:目標(biāo)上的導(dǎo)向性,組織目標(biāo):如萬科強調(diào)均好和持續(xù)成長的發(fā)展戰(zhàn)略 目標(biāo)上采用BSC(BALANCED SCORE CA

25、RD) 衡量組織的績效 財務(wù)視角: 客戶視角: 過程視角: 學(xué)習(xí)成長視角:,財務(wù)與成本,客戶,過程,成長,卓越流程的特點之一:目標(biāo)上的導(dǎo)向性,目標(biāo):來自于內(nèi)部或外部需求 -首先考慮流程目標(biāo)流程本身及流程執(zhí)行后達成的目的 -基于目標(biāo)設(shè)計流程范圍和關(guān)鍵點 不同的目標(biāo)界定不同的范圍 -以顧客為導(dǎo)向的設(shè)計思想 目的：提升客戶滿意 為了客戶全程客戶思想 客戶需求了解及反饋 客戶信息的獲取 客戶體驗 為了公司客戶帶來的改善,卓越流程的六個特點之二:結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性,橫向 基于PDCA管理循環(huán)設(shè)計 覆蓋房地產(chǎn)價值鏈所有關(guān)鍵流程 包含業(yè)務(wù)和管理流程,計劃管理/人力資源管理/IT管理,覆蓋價值鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程

26、,P:管理策劃流程,C:監(jiān)視測量流程,D:產(chǎn)品實現(xiàn)流程,A:持續(xù)改進流程,成功的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需要樹立從功能到流程轉(zhuǎn)化的概念,功能驅(qū)動運營,第一階段,第三階段,關(guān)鍵流程驅(qū)動運營,產(chǎn)品設(shè)計,工程施工,營銷管理,客戶,產(chǎn)品設(shè)計,工程施工產(chǎn)管理,營銷管理,傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制,流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶,流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo),產(chǎn)品設(shè)計,工程施工,營銷管理,第二階段,從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點,卓越流程的六個特點之二:結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性,縱向: -四級層次 -下級支持上級 -接口引用,運作表格,二級流程(程序) 16-20個,公司規(guī)范 公司流程,三級流程(作業(yè)指引+規(guī)范) 40-60

27、個,一級流程,卓越流程的六個特點之三:內(nèi)容上與價值鏈的一致性,利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減,越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）,越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）,價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,卓越流程的六個特點之四 ：內(nèi)容上強調(diào)指導(dǎo)性并與公司的符合性,內(nèi)容上: 描述HOW 標(biāo)準(zhǔn)：基于新員工對文件的

28、指導(dǎo)性評價 與公司制度的融合性 符合按照公司流程、制度和規(guī)范 細(xì)化操作要求和方法 適合的是最好的,區(qū)域公司流程,下屬公司制度,下屬公司規(guī)范,公司文件,卓越流程的六個特點之五：執(zhí)行上的可操作性,執(zhí)行上的可操作性 清晰的職責(zé)和接口 流程的多路徑選擇性 細(xì)化操作方法 細(xì)化表格 持續(xù)的改進和優(yōu)化,明確流程職責(zé),多路徑 選擇,細(xì)化操作方法表格,持續(xù)改進優(yōu)化,可操作性,卓越流程的六個特點之六：流程的閉環(huán)與自我提升功能,流程的閉環(huán)體現(xiàn)在： 流程的輸出滿足輸入的要求 跟蹤流程最終輸出結(jié)果 流程的自我提升體現(xiàn)在： 流程結(jié)果的分析要求 提出針對流程的改進措施要求,流程1,流程改進,流程改進,流程本身內(nèi)部形成閉環(huán)同

29、時又具備流程本身及流程結(jié)果的持續(xù)改進功能,業(yè)務(wù)流程價值鏈閉環(huán),P1項目論證,P2項目策劃,P3規(guī)劃設(shè)計,P4產(chǎn)品實現(xiàn),P5 營銷管理,P5 客戶管理,P3采購管理,如何設(shè)計卓越的流程-3個問題與步驟TPM,S1 流程目標(biāo)是什么?,S2 關(guān)鍵點是什么?,S3 方法接口是什么?,T,P,M,如何設(shè)計卓越的流程-第一步確定流程的目標(biāo),S1 流程目標(biāo)是什么?,卓越流程特點1 目標(biāo)導(dǎo)向,1.1 流程價值鏈位置?,1.2 關(guān)注什么指標(biāo)?,1.3 如何定義指標(biāo)?,卓越流程特點3 價值鏈一致性,A Q C T R,關(guān)注什么指標(biāo):確定流程位置及關(guān)注指標(biāo),利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減,越靠近價值鏈前端，經(jīng)營

30、操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）,越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）,價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,A Q C R,Q C,Q T,如何定義指標(biāo)流程的績效衡量,流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPIKey Performance Indicator 按照AQCTR結(jié)構(gòu)化: A-AMOUNT(數(shù)量如完成率、達成率等) Q-QUALITY(質(zhì)

31、量如滿意率、差錯率、合格率、直通率等) C-COST(成本如成本達成率、預(yù)算達成率) T-TIME(時效如通流效率、及時率、按時完成率) R-RISK(風(fēng)險如危機事件、事故、非預(yù)期損失、媒體曝光） 按照對象的結(jié)構(gòu)化 顧客 員工 股東 管理層,確定流程關(guān)鍵點:流程KPI 流程要素 流程CP,設(shè)計差錯率(設(shè)計KPI),設(shè)計人員能力,設(shè)計過程評審,設(shè)計接口與跟蹤,設(shè)計輸入完整,外部設(shè)計人員選擇,外部設(shè)計合同約定,內(nèi)部設(shè)計人員選擇,內(nèi)部設(shè)計人員培訓(xùn),設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 的制定,產(chǎn)品建議書 評審,設(shè)計輸入 評審,設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 的評審,過程評審 控制點確定,過程評審 標(biāo)準(zhǔn)確定,過程評審 問題跟蹤,明確與項目發(fā)展接口,明

32、確與營銷接口,明確與工程 與成本接口,(關(guān)鍵要素),(關(guān)鍵要素),(關(guān)鍵點CP),(關(guān)鍵點CP),現(xiàn)場施工配合,根據(jù)指標(biāo)反推識別影響的關(guān)鍵要素 識別影響關(guān)鍵要素的關(guān)鍵點,總結(jié):烏龜圖(龜形圖)有什么作用？ 流程描述前必須考慮的7個方面,流程 CP點 Process,Output,Input,What 用什么,Who 由誰做,M(How) 如何做,T(Result) 衡量方法,人(技能/培訓(xùn)),設(shè)備，工具,方法/技術(shù),測量評價,輸入,輸出,文件 描述,流程圖,55,價值鏈管控的重點(流程),項目論證,項目策劃,設(shè)計管理,工程管理,營銷管理,客戶管理,采購管理,價值鏈關(guān)鍵點,決策段 技術(shù)支持段,集

33、團定位,主要管控,項目論證 新項目發(fā)展管理 項目可行性研究方法 發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊 項目發(fā)展小組組織 項目現(xiàn)場調(diào)研 項目決策（決策）,關(guān)注指標(biāo)A C R,項目策劃 產(chǎn)品建議書指引 市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法 產(chǎn)品定位聽證決策（決策）,設(shè)計管理 設(shè)計輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求(方案模板) 產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定 工程標(biāo)準(zhǔn) 輸出標(biāo)準(zhǔn):設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（深度） 設(shè)計模板 設(shè)計階段的論證決策（評審決策 概念方案） 圖紙檢查指引,決策:四大節(jié)點三方的決策評審,控制輸入要求 輸出標(biāo)準(zhǔn) 評價標(biāo)準(zhǔn) 最終決策,全過程參與,關(guān)鍵節(jié)點決策,關(guān)鍵節(jié)點決策,56,價值鏈管控的重點(流程),項目論證,項目策劃,設(shè)計管理,工程

34、管理,營銷管理,客戶管理,采購管理,關(guān)注指標(biāo) Q C T,價值鏈關(guān)鍵點,監(jiān)控段,集團定位,主要管控,采購管理 戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定 戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準(zhǔn) 戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時） 采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）,工程管理 工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控） 工程質(zhì)量檢查指引 工程質(zhì)量的監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控） 目標(biāo)成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控） 工程專項審計(程序) 審計實施,關(guān)鍵過程監(jiān)控,關(guān)鍵過程監(jiān)控,57,價值鏈管控的重點(流程),項目論證,項目策劃,設(shè)計管理,工程管理,營銷管理,客戶管理,采購管理,關(guān)注指標(biāo)Q T,價值鏈關(guān)鍵點,支持服務(wù)段,集團定位,主要管控,營

35、銷管理 銷售管理指引 營銷技術(shù)支持 營銷策劃方案的備案 營銷價格的聽證,客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)技術(shù)支持 客戶滿意調(diào)查分析 客戶投訴監(jiān)控,關(guān)鍵過程支持,關(guān)鍵過程支持,管理層參與,員工認(rèn)同,培訓(xùn)引導(dǎo),績效驅(qū)動,監(jiān)控推動,重大事項決策 項目過程的參與 流程的自我遵守 組織資源的保證,過程中的溝通 反饋意見的重視 提供幫助,充分的培訓(xùn) 行為的改變 習(xí)慣的改變,與績效掛鉤 績效激勵 績效應(yīng)用,建立監(jiān)控組織 定期進行審核 改進,自上而下的方式（目標(biāo)、體系、執(zhí)行）,要確保流程得到有效執(zhí)行關(guān)鍵有五個因素,什么是卓越的流程？,主要的阻礙因素,20%,40%,60%,80%,100%,思想觀念抵制,現(xiàn)存體

36、制的限制,缺乏使命感,缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的支持,不現(xiàn)實的期望,缺乏優(yōu)秀的團隊組織,人員素質(zhì)有待提高,缺乏技術(shù)支持,項目授權(quán)有限,60,（VISIO2019) 注意部門或崗位排列從左至右； 流程走向從左至右、下； 部門層次從左至右從小到大； 顧客、政府、供應(yīng)商在最左邊注意與內(nèi)部流程的接口； 注意判斷框的出口兩個：Y或N； 流程要閉合,流程圖繪制方法,61,流程圖的格式 宋體 標(biāo)題采用14號字體、加粗、中間對齊 崗位（部門）采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊 框內(nèi)采用8號字體、普通不加粗、中間對齊 連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊 盡量避免相交線,流程圖格式要求,62,部門名詞稱謂統(tǒng)一,支持性文件的范

37、圍 引用的其他程序文件 引用的作業(yè)指導(dǎo)書 標(biāo)準(zhǔn)表格,63,框圖形狀：4種 如操作、申請 如審核、審批 如支持的流程、作業(yè)指引 如記錄保存,活動,判斷,支持 流程,記錄 歸檔,64,質(zhì)量體系流程圖：字體,流程圖名稱：14號,崗位名稱：10號,其它文字：68號,中文：宋體 標(biāo)準(zhǔn) 英文：TIMES NEW ROMAN,65,案例,66,案例,67,實例整體,案例,68,繪圖軟件介紹,安裝VISIO 2019：,69,編制方法,部門崗位描述 當(dāng)與顧客有關(guān)聯(lián)時必須有顧客一欄 盡可能描述崗位而不是部門，特別是審核、批準(zhǔn)類 文字描述要求： 框圖內(nèi)用活動來描述 采用如申請、審核、批準(zhǔn)、文件編制、記錄保存 、歸檔 不能采用如顧客文件、表格、獎懲措施、改進方法 語言簡練，字?jǐn)?shù)不超過8個 典型如根據(jù)培訓(xùn)需求編制年度計劃，應(yīng)為編制年度計劃,70,詳細(xì)程度 以新員工能夠基本清楚運作過程為標(biāo)準(zhǔn) 流程閉環(huán) 流程盡可能形成閉環(huán) 相關(guān)文件 相關(guān)的程序（流程）