帶好團隊拿結(jié)果

1、帶好團隊拿結(jié)果 第一講：戰(zhàn)略的執(zhí)行官 為業(yè)績而戰(zhàn)（上） 好，各位朋友大家上午好！ 好，很好，非常好！團隊最好！ 好的，把熱烈的掌聲送給我們自己，謝謝！今天在場的有的是普通的員工，我很想聽這門課呢！你要有兩個收獲：第一個如果你想成為一名中層領(lǐng)導(dǎo)，那么學習中層領(lǐng)導(dǎo)的原則和方法，對你未來的成長有好處，如果你說我不想當一個領(lǐng)導(dǎo)，我就想做一個好員工可不可以，也可以，那么你要知道如何跟中層領(lǐng)導(dǎo)做好工作上的配合，形成團隊的合力，這個對你的成長也有好處，對不對，各位！好的，在座還有很多的老總，給老總聽這堂課，也提出了兩個結(jié)果定義來；第一個，你要知道在未來的工作當中，如何支持我們的中層領(lǐng)導(dǎo)，支持他們的工作，為他

2、們的工作創(chuàng)造更好的環(huán)境和條件，另外你要知道如何要求我們的中層領(lǐng)導(dǎo)讓他們向更高的領(lǐng)導(dǎo)力去提升，當然今天在座的更多的是中層領(lǐng)導(dǎo)，我想通過這門課程大家一起來學習中層領(lǐng)導(dǎo)的原則、理念、方法和工具，學會了之后帶上你的團隊拿出你的結(jié)果，用優(yōu)良的業(yè)績向你的股東；向你的公司；向你的部門；向你的團隊交上一份滿意的答卷，大家說好不好，這是我們今天上課的目的，當應(yīng)說十年之前，制約公司發(fā)展的主要因素是資金，十年過去了，十年之后制約我們公司發(fā)展的是什么呢？有人說是人才，咱們具體一點，什么人才？企業(yè)面臨的人才問題：少優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)現(xiàn)在不是沒有計劃，不是沒有戰(zhàn)略，不是缺少資金，也不缺少技術(shù)，更不缺少市場的機會，但是我

3、們可以發(fā)現(xiàn)，當我們很多的企業(yè)在踏步進行，進行擴張戰(zhàn)略的時候，有的就中途失敗了，就鳴金收兵了，為什么呢，沒有很好的中層領(lǐng)導(dǎo)去支持這個企業(yè)的戰(zhàn)略，沒有很好的領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)團隊攻城拔寨，這就是制約我們現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展最大最大的一個因素了，所以現(xiàn)在什么最缺少？優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)最缺少，好的，那么我們的領(lǐng)導(dǎo)從哪里來，當然是從我普通的員工當中來，我們普通的員工當中有很多他們跟著公司走了很長的時間，表現(xiàn)出非常優(yōu)秀的個人品質(zhì)，有非常良好的業(yè)務(wù)能力，但是，有了優(yōu)秀的個人品質(zhì)和良好的業(yè)務(wù)能了就能成為好領(lǐng)導(dǎo)嗎？不一定，有的是技術(shù)的大拿，有的是銷售的冠軍，有的是生產(chǎn)大高手，但是，一旦把他們放到了中層領(lǐng)導(dǎo)的崗位上，他們卻不知道怎

4、么去工作了，因為他們以前面對的都是事，而現(xiàn)在面對的是誰，“人”有的同事一說，我面對人我就頭大了，我就不會管人，領(lǐng)導(dǎo)你就別讓我當領(lǐng)導(dǎo)了，我求求你，你還不如讓我修修機器，談?wù)効蛻?，搞點研發(fā)，那我還很開心，但是這領(lǐng)導(dǎo)說這個團隊當中，你是最優(yōu)秀的，你說我不用你用誰呢？這就是現(xiàn)在的一個矛盾，所以我們說：要想讓我們的優(yōu)秀的員工成為優(yōu)秀的中層，必須進行一次角色的大轉(zhuǎn)變，這個角色就是要從我們的員工的角色變成我們的中層的角色，這個時候很難，但是必須要做，因為公司的發(fā)展需要大量的優(yōu)秀的中層經(jīng)理，帶領(lǐng)我們的團隊，拿好我們的結(jié)果，給大家舉個例子：有一家企業(yè)做醫(yī)藥的，研發(fā)沒有問題；生產(chǎn)沒有問題，都是一流的，這個老板能力

5、也絕對是超強的?。∶磕甓雀魇♂t(yī)藥投標，他們都是前幾位的，大家知道一旦中標了，等于說這個市場的大門打開了，拿到通行證了，但是一回到公司他就很郁悶，誰去到那個地當大區(qū)經(jīng)理；誰去能夠在那個地，組建團隊，把我們的銷售業(yè)績做上去，看一看，也沒有，是不是，然后給大家一起談話，然后做大家的動員，有幾個員工，倒是很愿意去試一試，但是一說到怎么去帶團隊，一說到怎么去承諾結(jié)果，一談到怎樣去在當?shù)厝松夭皇斓牡胤酱蜷_市場，他們沒有任何的章法了，最后一個結(jié)論老板，這個職位挺好，但是我干不了，還是讓別人干吧！很多這樣的事情，在我們的企業(yè)當中經(jīng)常地發(fā)生著。那么也就是說如果我們現(xiàn)在不能抓緊時間在我們優(yōu)秀的員工當中培養(yǎng)出一批

6、優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)的話，我們的公司發(fā)展機會受到嚴重的制約，但是大家回頭想到中層在公司的地位是多么地重要，是不是各位總裁的戰(zhàn)略誰來執(zhí)行 中層；優(yōu)秀的團隊靠誰訓(xùn)練 中層；優(yōu)秀的文化靠誰去傳承 中層；一流的業(yè)績靠誰去取得 中層，大家說是不是，所以我們講中層在一家公司當中他是個什么地位，有人說是承上啟下太低了這個定位，他是我們公司的中流砥柱，是還是不是，是我們公司的脊梁是嗎各位，如果把一個公司比作一個人，頭腦是誰 是老總，是高管他是想問題做戰(zhàn)略決策的，員工是什么四肢，對不對，行動拿結(jié)果去，大家說誰是脊梁 中層是脊梁，是我們的中堅力量，所以我們有一句名言沒有強大的中層不會有強大的團隊。沒有強大的團隊就不會有

7、強大的公司，所以中層在今天來講顯的如此如此之重要，我們咋培養(yǎng)中層方面我希望大家做好角色的一個轉(zhuǎn)換，那么，我們領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練也從角色的定義的扮演角色的實踐開始，最后中層領(lǐng)導(dǎo)能夠承擔起公司交給的部門分管的職責，能夠履行好自己的神圣的使命，能帶著你的團隊把你們的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，我覺得那就是好中層所以什么叫做領(lǐng)導(dǎo)一句話 領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下屬完成目標的人就是領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)力能夠帶領(lǐng)下屬完成目標的能力；中層領(lǐng)導(dǎo)力能夠帶領(lǐng)部門下屬完成公司戰(zhàn)略目標的能力。所以很多時候能不能聚集公司的戰(zhàn)略你的團隊完成這個目標是考驗一個中層領(lǐng)導(dǎo)合不合格一個最重要的標準，那么我們今天一起來學習我們把中層領(lǐng)導(dǎo)的幾個關(guān)鍵的成長的這樣的一個方法和思維方

8、式工作方式教給大家，我覺得一個好的中層領(lǐng)導(dǎo)。中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該扮演的八大角色1、 戰(zhàn)略執(zhí)行官：在戰(zhàn)略面前絕不含糊，聚焦戰(zhàn)略去執(zhí)行所以要為業(yè)績而戰(zhàn)，這是公司最大的戰(zhàn)略。2、 部門指揮官：讓下屬去完成目標而不是自己去當大俠。3、 業(yè)務(wù)的檢查官：業(yè)務(wù)的檢查官一個好的中層不是把100%的時間自己去做業(yè)務(wù)而是什么，用70%的時間去檢察下屬的工作這才是最好的中層。4、 管理創(chuàng)新者：現(xiàn)在我們對中層的要求不像以前了，只要服從就是好中層現(xiàn)在要求什么，中層具有創(chuàng)新能力要主動地去創(chuàng)新主動地去為公司去開拓新的領(lǐng)域做管理創(chuàng)新做技術(shù)創(chuàng)新做經(jīng)營創(chuàng)新去，所以這方面要求中層的能力會很高。5、 團隊教練員：什么樣的中層是最值錢的教練型

9、的中層而不是勞模式的中層對嗎？勞模式的中層我們叫一身作則，我想這個一般中層都是能做到的，大部分都能做到，但是你要訓(xùn)練好你的團隊這個能力卻很缺欠。6、 部門協(xié)作者：一個中層既是能領(lǐng)導(dǎo)別人還得有一種什么樣的品質(zhì)接受別人的領(lǐng)導(dǎo)部門之間的合作有些時候是有牽頭部門在抓一件事情，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)需要配合這個部門領(lǐng)導(dǎo)工作所以中層最好的一個品質(zhì)是什么呢？配合他人工作這是一個很好的角色應(yīng)當說配合別人工作就是你的本職工作，所以在這個方面如果思維方式不轉(zhuǎn)移的話不能形成團隊的合力。7、 制度執(zhí)法官：那么是不是需要我們中層來主張正義是不是，公司有很多的制度，執(zhí)行不下去什么原因呢，是我們的原因，第一要帶頭遵守，第二你要支持

10、公道在公司里面形成正氣。8、 文化傳承者：是什么原因是文化的傳承在這個傳承的過程當中，中層是什么樣的人，中層是傳承的使者，一家公司最初創(chuàng)業(yè)的文化，大家現(xiàn)在想一想是不是有的很淡化了原因是什么呢？咱們沒有去做很好的傳承，慢慢淡化掉了，那么我想這就是現(xiàn)在新的歷史時期，新的形勢下為我們企業(yè)未來新的騰飛而打下基礎(chǔ)的一個最重要的要求，要求我們的中層扮演好這八大角色，提升我們的領(lǐng)導(dǎo)能力帶領(lǐng)我們的團隊拿出我們的結(jié)果來為公司的戰(zhàn)略而站為公司的未來而戰(zhàn)。2、 戰(zhàn)略的執(zhí)行官為業(yè)績而戰(zhàn)（下）帶好團隊拿結(jié)果 什么叫戰(zhàn)略的執(zhí)行官呢，各位公司的戰(zhàn)略要求我們的中層做什么完成公司下達的戰(zhàn)略目標，無論你是管理部門，無論你是業(yè)務(wù)部

11、門，你都有業(yè)績指標，在你的身上你們部門的業(yè)績你要負100%的責任，是還是不是各位，所以中層無論你自己說你自己多么優(yōu)秀，這個重要，如果說你是支持公司戰(zhàn)略的中層，最終只有一個結(jié)果，什么結(jié)果各位，完成公司下達的業(yè)績目標，其他什么話都沒用，這是最最重要的，如果你偏離了公司的戰(zhàn)略方向，那么你這個中層一年下來你并沒有履行好自己的職責，是走偏了當然這個戰(zhàn)略指標，研發(fā)部門來講心產(chǎn)品對嗎？生產(chǎn)部門來講是訂單的完成等等，每個部門都有它的硬性的指標，管理者的一個重要目標：培養(yǎng)下屬，培養(yǎng)團隊，提高他們勝任工作的能力。這是你之所以能夠成為中層最最重要的價值，為什么要請你當中層呢？不是因為你的業(yè)務(wù)能力是公司一流的，是不是

12、，是因為你能夠培養(yǎng)出無數(shù)個像你一樣優(yōu)秀的人，那你才能夠體現(xiàn)出你中層的價值來，我舉一個例子大家就清楚了：松下幸之助他在公司當中定了一個戰(zhàn)略叫技術(shù)領(lǐng)先，戰(zhàn)略就是松下的技術(shù)要領(lǐng)先10年20年30年甚至更長一段時間定下了技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的話就需要什么，這個技術(shù)研發(fā)部的經(jīng)理要培養(yǎng)大量的優(yōu)秀的研發(fā)人員所以他給這個研發(fā)經(jīng)理提出了一個戰(zhàn)略目標，今年你要完成公司的新技術(shù)的研發(fā)目標，同時需要你帶領(lǐng)更多的人，培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀的科研人員，一起完成這個目標，這個目標在年初定得是非常清晰的，培養(yǎng)多少完成什么樣的新技術(shù)開發(fā)都講得非常清楚，但是有一次松下到研發(fā)中心去巡視工作，看那個研發(fā)經(jīng)理在那忙的不亦樂乎，滿頭大汗，忙上忙下松下

13、就問他，您這忙什么呢？報告松下先生偉大的發(fā)明即將出現(xiàn)了，再過幾天你就等好吧，一個新的技術(shù)就要誕生了，這個技術(shù)為咱們公司創(chuàng)造多少多少利潤能夠使咱們公司在市場上的品牌知名度能得到多少多少提高，各位，你猜松下先生很高興嗎？松下先生并沒有很高興，他說這個工作怎么是i自己在做，來不及了，我要再教給他們，他們還得需要時間消化，我要是帶領(lǐng)他們還需要給他們花時間培養(yǎng)他們有的還得需要時間消化，我要是帶領(lǐng)他們還需要給他們話時間培養(yǎng)，他們有的工作的效率太低，我自己兩天的活他們要桿四天所以干脆我自己把它搞定得了，松下先生說您還是個優(yōu)秀的工程師，還不是一個研發(fā)部門的經(jīng)理，請你明天到人力資源部去報到吧！做一個優(yōu)秀的高級工

14、程師吧，我重新?lián)Q一個人帶領(lǐng)他們?nèi)プ龊眠@個研發(fā)，這個研發(fā)經(jīng)理就覺得事情嚴重了，說松下先生這怎么回事，他說你忘記了年初我跟你說過研發(fā)的成果我更定要，但是，不是你一個人去完成二十要什么，你要培養(yǎng)團隊一起去完成，他說松下先生這個事情我真是有點忽略了，你看我當時談得挺好，我一進入執(zhí)行狀態(tài)我就忘掉了，他說不可以，我需要我的中層必須聚焦我的戰(zhàn)略，各位 這個小小的故事告訴我們什么，他需要兩個結(jié)果。一個是研發(fā)的成果更重要的是什么，那個更是戰(zhàn)略性的各位，研發(fā)的成果可以可早可晚，但是如果我們耽誤了團隊的培養(yǎng)這就不是一年的問題，可能是幾年的問題對不對各位，因為人才的培養(yǎng)需要大量的時間和精力，所以這個中層戰(zhàn)略意識不好，

15、所以松下先生把他換掉，換一個能夠培養(yǎng)團隊的人，但是不一定技術(shù)是最好的人，有沒有可能，是有可能的其實咋我們的企業(yè)當中也是這樣，很多時候中層能不能g夠站在公司的戰(zhàn)略的角度去思考問題，這是與普通員工本質(zhì)上的最大的區(qū)別，所以你就來看吧，什么人是合格的中層，什么樣的人是普通的員工，雖然他的崗位是中層的但是他的思維，還是員工的一個標注準就看清楚了就看他能不能站在公司的全局性的戰(zhàn)略的角度去思考問題，一個最好的中層應(yīng)該能站在全局性的，戰(zhàn)略性的角度思考問題，在企業(yè)當中也會出現(xiàn)這樣的事情，我經(jīng)常去參加一些企業(yè)的會議，這個老總在會上慷慨激昂，我們今年要收購五家工廠，南邊一個，北邊一個，然后怎么怎么樣大踏步地前進，擴

16、張市場時間來不及了機會就是金錢，如果現(xiàn)在不在收購，我們在行業(yè)上就沒有任何的地位，我的品牌知名度永遠打不出來，我的市場覆蓋面永遠做不起來，所以我i就進行了戰(zhàn)略的規(guī)劃，說完之后下面的中層都不吱聲，心里在想什么呢？老板瘋了，今天這家公司能行嗎？人才人才是不夠的，設(shè)備 設(shè)備是采購，資金臉別再給我搞斷了，這么快的發(fā)展速度咱們什么時候突然之間出現(xiàn)了危機，這公司不完蛋了嗎？實際上各位老總考慮的問題，他是什么問題，戰(zhàn)略性問題，他要知道如果在現(xiàn)在這么好的情況下不能加下夠收購的力度，他們在未來市場當中付出的成本會更高，而且他們已經(jīng)成為行業(yè)當中最有實力去能夠收服這個市場的這個企業(yè)了，如果他們不去作為的話，別人一定要

17、這樣去作為的，所以老板想的什么問題，想的這個問題，中層想的什么問題，想執(zhí)行呢，是想執(zhí)行沒錯，咱們資源夠不夠，咱們?nèi)瞬艍虿粔?，咱們風險大不大，中層是好心，但是從戰(zhàn)略意義上角度來講，我們既然把戰(zhàn)略指標都定義了，這事必須要做的是，戰(zhàn)略不是回答是應(yīng)該要做的事，對還是不對各位，是必須要做的事，那你必須要做的話，我們的整個思維方式就要調(diào)整到戰(zhàn)略思維方式上，戰(zhàn)略思維方式是什么，各位。怎樣去實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標，對不對，沒有人，我們怎么去培養(yǎng)，沒有設(shè)備我們怎么去融資，對不對，沒有市場的資源，我們怎么樣去整合，那么這些都是需要我們?nèi)タ紤]的問題，我覺得這就是我們在企業(yè)發(fā)展過程當中，總裁要有一個非常好的戰(zhàn)略思維，站在公司高管，站在公司總裁，站在董事會的這樣的一個高度去看待全局性工作，當你把全局性工作了然于心的時候，你定義自己部門的定位你就清楚了，所以第一條給大家講一講，執(zhí)行官的第一個要素：戰(zhàn)略觀、全局觀不要琢磨老板的心思，要理解公司的戰(zhàn)略，什么叫揣摩老板的心思，老板現(xiàn)在信任