人力資源管理論文-基于組織文化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建.doc

人力資源管理論文-基于組織文化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建摘要：本文通過(guò)對(duì)資源基礎(chǔ)理論的一般性回顧以及相關(guān)分析，試圖確立組織文化與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析了多元化背景下組織文化可能發(fā)揮的協(xié)同效應(yīng)，并由此產(chǎn)生的多元化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)惠普公司的案例分析，證實(shí)組織文化影響組織長(zhǎng)期績(jī)效的可能性。關(guān)鍵詞：組織文化；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；資源；協(xié)同效應(yīng)最早出現(xiàn)在美國(guó)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)中的“組織文化”這一術(shù)語(yǔ)，是1979年佩迪格魯（Pettigrew）發(fā)表在行政科學(xué)季刊（AdministrativeScienceQuarterly）上的“關(guān)于組織文化的研究（OnStudyingOrganizationalCulture）”一文。在此之后，一批基于組織文化視角探討企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的流行管理文獻(xiàn)成為歐美管理學(xué)界的暢銷(xiāo)書(shū)籍。其中十分著名的有日裔美國(guó)學(xué)者大內(nèi)的Z理論（TheoryZ,1981），迪爾和肯尼迪的公司文化（CorporateCulture,1982），以及彼得斯和沃特曼的追求卓越（InSearchofExcellence,1983）等。本文擬在戰(zhàn)略管理中資源學(xué)派（RBV）的理論基礎(chǔ)上，探討組織文化與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系，以及組織文化如何進(jìn)一步影響組織的績(jī)效。并從組織文化的視角尋求多元化經(jīng)營(yíng)條件下組織的協(xié)同效應(yīng)，以及由此形成的核心能力。一、構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的條件資源一般可分為三大類(lèi)：有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和組織能力。有形資產(chǎn)最易評(píng)估，它是可以在資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)的唯一資源。有形資產(chǎn)一般包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施和原材料等。盡管有形資產(chǎn)也是企業(yè)戰(zhàn)略所必須的，但由于它們本身所具有的標(biāo)準(zhǔn)化屬性，使其非常容易被模仿，因此很少成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。無(wú)形資產(chǎn)包括企業(yè)的聲譽(yù)、品牌、技術(shù)知識(shí)、專(zhuān)利、商標(biāo)和文化，以及長(zhǎng)期積累起來(lái)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這些無(wú)形資產(chǎn)通常在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（或劣勢(shì)）和公司價(jià)值中發(fā)揮著重要作用。同時(shí)，無(wú)形資產(chǎn)不會(huì)在使用中被損耗，相反，會(huì)不斷得到積累和增長(zhǎng)?；谶@一原因，無(wú)形資產(chǎn)可以為企業(yè)的多元化擴(kuò)張?zhí)峁┮粋€(gè)核心能力的價(jià)值基礎(chǔ)。按照巴尼的觀點(diǎn)（1991），成為企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織資源具有以下幾方面的基本特征：（1）資源的價(jià)值性。也就是說(shuō)，資源可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好。一種有價(jià)的資源必須是能夠以客戶(hù)愿意支付的價(jià)格來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。（2）資源的稀缺性。假如資源的供給非常充分，那么每個(gè)組織都會(huì)有利用這種資源的相同能力，它們也就不可能成為組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。在某種價(jià)值性資源為大量組織所占有的市場(chǎng)條件下，不可能有某個(gè)組織由此獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）資源的難以模仿性。模仿障礙有兩類(lèi)，其一是有形障礙，包括法律或政策限制、獲得投入要素的優(yōu)越途徑、貼近客戶(hù)的優(yōu)越途徑、市場(chǎng)容量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)等；其二是無(wú)形障礙，包括因果性模糊、路徑依賴(lài)性和社會(huì)復(fù)雜性。組織資源的難以模仿性來(lái)源于以上的一種或多種的模仿障礙。（4）資源的不可替代性。盡管組織資源難以模仿，由于其特殊的自然屬性，常常受到替代品的威脅。如果競(jìng)爭(zhēng)者能夠找到稀缺和難以模仿的資源的替代品，那么組織的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是無(wú)法維持，即使有也是短期現(xiàn)象。二、組織文化與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠形成企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。彼得斯和沃特曼的追求卓越（1982）中，他們論證了優(yōu)秀企業(yè)的組織文化特征，并建立了一個(gè)備受爭(zhēng)議的“卓越理論”?？咸兀↘anter,1983）在一項(xiàng)組織變革的研究中，討論了企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐上的先進(jìn)做法對(duì)組織績(jī)效的正面影響。丹尼森（Denison,1984）對(duì)組織文化進(jìn)行了基于調(diào)查方式的測(cè)度，證明可感知的組織成員的參與和投入有利于組織當(dāng)期和未來(lái)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。另外，高登（Gordon,1985）論證了銀行業(yè)和公共事業(yè)中不同績(jī)效企業(yè)的不同文化特征?？迫R弗茨（Kravetz,1988）對(duì)肯特（Kanter）的先前研究進(jìn)一步放大，論證了管理實(shí)踐能夠培育出成員的參與度、自治性和創(chuàng)造性，而這些特性又是與客觀的組織績(jī)效指標(biāo)緊密相關(guān)。漢森和沃納菲爾特（HansenandWernerfelt,1989）比較了組織內(nèi)部效應(yīng)和市場(chǎng)位置對(duì)績(jī)效的影響。他們的研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)部因素比市場(chǎng)位置更有影響力，而且這兩者之間幾乎沒(méi)有相關(guān)性。在此之后，科特和赫斯科特（KotterandHeskett,1992）對(duì)強(qiáng)文化和適應(yīng)性文化與組織績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行了分析。高登和迪托馬索（GordonandDiTomaso,1992）在保險(xiǎn)行業(yè)中，進(jìn)一步提供了文化力量和價(jià)值觀認(rèn)同與組織績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究。除此之外，理論方面也同時(shí)有所進(jìn)展。巴尼（Barney,1986）從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對(duì)組織文化進(jìn)行了討論，并定義了組織文化影響組織績(jī)效的條件。在組織文化：能否成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源（OrganizationalCulture:CanItBeaSourceofSustainedCompetitiveAdvantage,1986）一文中，巴尼提出文化成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源必須滿(mǎn)足三個(gè)條件，即具有價(jià)值性、稀缺性和不可完全模仿性。組織首先必須能夠提高銷(xiāo)售、降低成本或擴(kuò)大盈利，以及其他方式提高組織價(jià)值。對(duì)文化稀缺性的要求反映了競(jìng)爭(zhēng)的需要，如果各個(gè)組織擁有相似的文化，以相似的方式參與競(jìng)爭(zhēng)，那么不會(huì)有組織能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，巴尼把組織文化的不可完全模仿性作為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最有效和最堅(jiān)固的壁壘。他引用了三點(diǎn)理由。首先，個(gè)人很難觀察到并描述組織文化的價(jià)值所在。其次，在這種高度主觀的組織特性與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間是很難進(jìn)行嚴(yán)格描述和檢測(cè)的，組織文化的價(jià)值性和稀缺性常常是難以言說(shuō)、難以感知的組織共識(shí)，這來(lái)源于組織獨(dú)特的歷程和歷史遺產(chǎn)。最后，即使組織文化的有關(guān)方面能夠被描述，試圖有意識(shí)地成功模仿仍是不完全的，這源于組織文化拒絕變革的惰性。因此，從另一個(gè)角度看，組織無(wú)能為力理解和復(fù)制自己的文化，也許是對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳保護(hù)，遠(yuǎn)比任何制度保障優(yōu)越。當(dāng)然，這也使它變得脆弱，組織領(lǐng)導(dǎo)者缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的劇烈行動(dòng)很容易使它受到破壞。二、在多元化經(jīng)營(yíng)中尋求基于組織文化的協(xié)同效應(yīng)按照巴尼的觀點(diǎn)，價(jià)值性、稀缺性和難以模仿性確立了組織文化作為組織持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。而在多元化經(jīng)營(yíng)的組織中，文化固有的特性又能夠帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)，從而最終成為多元化經(jīng)營(yíng)的組織的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能來(lái)源。伊丹敬之在啟動(dòng)無(wú)形資產(chǎn)（MobilizingInvisibleAssets,1987）中將組織資源在戰(zhàn)略實(shí)施中的整體組合效應(yīng)細(xì)分為互補(bǔ)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，他提到“互補(bǔ)效應(yīng)幾乎總是通過(guò)對(duì)資源的充分利用來(lái)實(shí)現(xiàn)的我們經(jīng)?？梢酝ㄟ^(guò)共用相同的實(shí)體資產(chǎn)或金融資產(chǎn)，使兩種不相關(guān)的戰(zhàn)略要素同時(shí)存在。而這正是互補(bǔ)效應(yīng)的根本所在。”相比而言，伊丹敬之認(rèn)為取得成倍效果的協(xié)同效應(yīng)“通俗地說(shuō)，協(xié)同就是搭便車(chē)。當(dāng)從公司一個(gè)部分中積累的資源可以被同時(shí)且無(wú)成本地應(yīng)用于公司的其他部分的時(shí)候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了?！币恋ぞ粗M(jìn)一步強(qiáng)調(diào)發(fā)揮互補(bǔ)效應(yīng)的資源主要是包括實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)的有形資產(chǎn)，而發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的資源主要是無(wú)形資產(chǎn)。他認(rèn)識(shí)到大多數(shù)的有形資產(chǎn)不能提供搭便車(chē)或者提供同時(shí)使用的機(jī)會(huì)?！坝靡粋€(gè)工廠的兩個(gè)不同地方分別生產(chǎn)兩種不同的產(chǎn)品，根本沒(méi)有協(xié)同可言。金融資產(chǎn)也是如此，不能在兩個(gè)不同的部分同時(shí)使用。如果對(duì)一種產(chǎn)品的投入有所增加，那么可用于其他產(chǎn)品的投入就會(huì)減少。”與有形資產(chǎn)不同，包括技術(shù)、商譽(yù)、信息、知識(shí)和文化的無(wú)形資產(chǎn)可以被同時(shí)用于兩個(gè)以上的領(lǐng)域，而且其價(jià)值性絲毫不會(huì)受到影響。在這里，使用的同時(shí)性和多重使用時(shí)的無(wú)磨損性是無(wú)形資產(chǎn)發(fā)揮“搭便車(chē)”和協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵，而作為無(wú)形資產(chǎn)重要組成部分的組織文化就同時(shí)具備這些特性。正是包括組織文化在內(nèi)的無(wú)形資產(chǎn)這種可以在組織多元化經(jīng)營(yíng)中同時(shí)、且無(wú)成本地被使用，無(wú)形資產(chǎn)所發(fā)揮的協(xié)同效應(yīng)也就體現(xiàn)出組織資源的價(jià)值性，能夠經(jīng)常為組織提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！耙粋€(gè)能夠利用產(chǎn)品信譽(yù)、銷(xiāo)售渠道等隱形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的公司，總是會(huì)比沒(méi)有這類(lèi)資產(chǎn)的公司更具優(yōu)勢(shì)。”伊丹敬之進(jìn)一步分析“利用協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既具有實(shí)質(zhì)性，也具有持續(xù)性隱形資產(chǎn)買(mǎi)不到，它只能由公司通過(guò)長(zhǎng)期的努力創(chuàng)造出來(lái)。這使得公司比新進(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有明顯的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楹笳弑仨氁?jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才能擁有相似的資產(chǎn)。如果對(duì)協(xié)同效應(yīng)善加利用，戰(zhàn)略家們將可以利用這種時(shí)間上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做更多的事情?！睙o(wú)形資產(chǎn)這種無(wú)法購(gòu)買(mǎi)的稀缺性和需要長(zhǎng)時(shí)間探尋的難以模仿性成為多元化經(jīng)營(yíng)中通過(guò)協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。相比而言，有形資產(chǎn)盡管可能帶來(lái)互補(bǔ)效應(yīng)，但由于互補(bǔ)效應(yīng)容易輕易地被所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)，因此這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)自然也就不會(huì)是持久的。三、結(jié)論多項(xiàng)研究表明，惠普公司的優(yōu)秀組織文化在其多元化經(jīng)營(yíng)中帶來(lái)了協(xié)同效應(yīng)下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（巴尼，1986；科特和赫斯科特，1992；柯林斯和波拉斯，1994）?；萜展緦氋F、稀有且難以模仿的組織文化構(gòu)筑了它的戰(zhàn)略核心能力。在一項(xiàng)對(duì)惠普公司的實(shí)證研究惠普之道：應(yīng)用審慎和應(yīng)急性企業(yè)文化分析戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)中，科瓦爾熱克和吉爾斯蒂（KowalczykandGiusti）運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析的方法對(duì)惠普公司下屬的不同地理位置、不同產(chǎn)品線、不同產(chǎn)業(yè)需求的四家分公司進(jìn)行了研究。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，在各個(gè)分公司中存在著相同的單一審慎組織文化，即中層管理人員致力于傳播的文化，而且經(jīng)過(guò)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)這種審慎文化與公司高層執(zhí)行官所倡導(dǎo)的計(jì)劃性企業(yè)文化基本一致。另一方面，總公司允許各個(gè)分公司發(fā)展各自不同的應(yīng)急組織文化，這是各分公司在不同的行業(yè)環(huán)境中與行業(yè)協(xié)調(diào)的結(jié)果，符合科特和赫斯科特在企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中提出的企業(yè)文化適應(yīng)性的原則。這項(xiàng)研究再次說(shuō)明，至少部分是基于組織文化在各分公司的協(xié)同效應(yīng)，并配合各分公司所在行業(yè)發(fā)展的適應(yīng)性文化，惠普公司才得以保持長(zhǎng)期的驕人經(jīng)濟(jì)績(jī)效。在多元化經(jīng)營(yíng)的條件下，作為無(wú)形資產(chǎn)的組織文化由于“可以被同時(shí)且無(wú)成本地應(yīng)用于公司的其他部分”，因而也就可以為組織實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性收益；同時(shí)組織文化可能有的價(jià)值性、稀缺性和難以模仿性等特征，也使組織在多元化經(jīng)營(yíng)條件下有可能獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)組織文化的培育應(yīng)當(dāng)成為多元化企業(yè)的戰(zhàn)略基點(diǎn)，并延伸至企業(yè)的各個(gè)層面和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以獲取戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)