企業(yè)研究論文-中國企業(yè)風雨20年.doc

企業(yè)研究論文-中國企業(yè)風雨20年從1984年起屈指算來，中國企業(yè)已于風雨中走過了20年。20年，伴隨著中國市場經(jīng)濟環(huán)境由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，一批在當時剛蹣跚起步的企業(yè)經(jīng)過多次艱難的蛻變正逐步向世界級企業(yè)邁進，但更多的中國企業(yè)卻由于各種各樣的原因轟然倒下。因此，盤點這20年來中國企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展便是一件很有意義的事。原始資本積累、主業(yè)規(guī)?；⒍嘣l(fā)展、國際化邁進四階段成就中國企業(yè)20年當我們將目光沿著中國企業(yè)發(fā)展的時間軌跡進行追溯時，可以基本梳理出它們的發(fā)展階段。一般來說，中國企業(yè)這20年來的成長大概可分為四個階段.第一階段：原始資本積累階段。這一階段主要有兩種發(fā)展途徑。其一，通過從事貿(mào)易、做代理和家庭作坊式的生產(chǎn)方式，慢慢完成企業(yè)的原始資本積累。如聯(lián)想早期賣旱冰鞋、代理外國PC品牌AST；TCL與港商合作生產(chǎn)錄音磁帶等。其二，在同外國企業(yè)合作或做OEM代工過程中，積累經(jīng)驗的同時，完成企業(yè)資本的原始積累。如海爾1984年同德國電冰箱公司合作的“利勃海爾”，就為海爾后來的發(fā)展奠定了良好的基礎。這一階段中國企業(yè)做得相當辛苦，企業(yè)家們也忙著到市場到處“搶錢”，在中國半灰色的沼澤地里艱難前行。TCL和其創(chuàng)始人李東生賴以起家的電話機的創(chuàng)業(yè)史就是很好的注解。1981年，憑著借貸來的5000元資金成立了TTK家庭電器有限公司開始了艱辛的創(chuàng)業(yè)之旅。1985年，李東生在香港四處奔波、幾經(jīng)努力，終于為“TTK”（也就是TTK家庭電器有限公司）找到了合作方，一起興辦了TCL通訊設備有限公司。1985年年末，李東生帶了一幫人馬到西安利用參加全國郵電系統(tǒng)會議的機會搶訂單。令TCL人至今仍耿耿于懷的是，求爺爺、告奶奶，死命推薦自己生產(chǎn)的電話機，好不容易才簽下10張訂單。盤指一算，還不夠一趟差旅費。李東生許多的營銷理念：如“邊建工廠，邊建市場”、“先建市場，再建工廠”等都源自于當時的切膚之痛。第二階段：主業(yè)規(guī)模化發(fā)展階段。完成資本原始積累以后，開始加大投資力度拓展國內(nèi)市場，研發(fā)自主品牌，通過多種方式做大主業(yè)規(guī)模。有的通過兼并收購快速長大，如海爾集團前身青島電冰箱總廠通過適時的兼并收購，輸出“休克魚療法”，迅速擴大電冰箱主業(yè)規(guī)模。像19881990年兼并電鍍廠，1991年兼并青島電冷柜總廠，1992年兼并冷凝器廠，1995年兼并原紅星電器廠及其所屬的五個廠家等都做得比較成功。有的則利用本土化優(yōu)勢，在市場、渠道和終端上下工夫，跑馬圈地，搶占地盤。如世界微波爐大王格蘭仕集團緊緊依靠獨具特色的渠道模式和終端運作手段，僅用3年左右時間便以25.1的市場占有率成功登上中國微波爐市場第一寶座。這一階段，一些企業(yè)抓住歷史賦予的機會快速成長，如海爾、聯(lián)想和TCL們；但更多原本底子還不錯的企業(yè)經(jīng)不起“內(nèi)有本土同城兄弟互相撕殺之痛，外有國際跨國巨頭攔腰炸斷之威”而悲壯倒下。中國第一代的企業(yè)家們深深感到“逆水行舟，不進則退”的巨大壓力。第三階段：多元化階段。在主業(yè)規(guī)模取得市場強勢地位基礎上，出于做大做強企業(yè)的良好愿望，開始嘗試多元化經(jīng)營。有的企業(yè)實施行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，有的則進行相關甚至非相關多元化運作。如2002年聯(lián)想集團通過四次資本運作進行業(yè)務縱橫向的擴張，與廈華電子聯(lián)合成立“聯(lián)想廈華移動通信公司”，收購漢普咨詢、廣州智軟、廣州中望形成“三橫四縱”的產(chǎn)業(yè)格局，從而打通IT服務基礎平臺、水平應用和系統(tǒng)外包三大橫向完整價值鏈，全面進軍電子政務、金融、保險與電信四大行業(yè)IT服務領域所實施的IT多元化嘗試發(fā)展階段。但總體來說，這一階段的中國企業(yè)普遍做得不太成功。第四階段：國際化階段。目前一小部分的中國企業(yè)進入這一階段，如長虹、海爾、TCL等。以TCL的國際化為例，1999年，TCL啟動越南市場，小試牛刀，目前當?shù)厥袌龇蓊~僅次于日本索尼；同時，印尼、菲律賓、馬來西亞、中國香港攻城奪地，“東南亞戰(zhàn)役”基本成功。隨后，TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋全資收購美國高威達公司，試圖通過這個老品牌進入美國市場。2002年，TCL集團以820萬歐元的價格并購德國老牌彩電企業(yè)施耐德公司。2003年以來，TCL更是一路狂奔，國際化道路一發(fā)而不可收拾。與法國湯姆遜公司合資，成立了全球最大的彩電制造企業(yè)；攜手法國阿爾卡特打造國際級通信企業(yè)。四大主流文化流派、四大農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展模式、四大區(qū)域經(jīng)濟圈企業(yè)群體，突顯了中國企業(yè)特色這20年，中國企業(yè)真不容易，也收獲頗豐。從企業(yè)文化角度而言，形成了具有中國特色企業(yè)文化的四大主流派的企業(yè)群體：燕趙派、川蜀派、齊魯派和嶺南派；從地域運作模式來看，形成了中國四大農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展模式的企業(yè)群體：珠江模式、蘇南模式、溫州模式和晉江模式；從區(qū)域經(jīng)濟圈的角度來講，形成了代表中國四大區(qū)域經(jīng)濟圈的企業(yè)群體：珠三角經(jīng)濟圈、長三角經(jīng)濟圈、環(huán)渤海經(jīng)濟圈和閩東南經(jīng)濟圈。同時，中國企業(yè)能在短短一、二十年時間快速成長，即使目前只走到第二發(fā)展階段，也實屬不易！因為它們不僅要充分認識并有效運用中國市場環(huán)境、行業(yè)政策、消費結(jié)構(gòu)等諸多變化莫測的因素，還要面對跨國巨頭來勢洶洶的本土化殘酷競爭。但實事求是地看，能從主業(yè)規(guī)?；l(fā)展階段成功突破各種制約瓶頸向多元化階段乃至國際化階段躍進的企業(yè)則是鳳毛麟角，更多的則是成少敗多。比如廣東健力寶集團的多元化發(fā)展戰(zhàn)略和長虹的國際化發(fā)展戰(zhàn)略都曾經(jīng)遭受波折。那么問題出在哪里呢？著名執(zhí)行力專家姜汝祥博士將其內(nèi)在地總結(jié)為三個方面：一、老板與員工之間缺乏制度化的業(yè)務管理系統(tǒng)平臺；二、錯把暫時的優(yōu)勢當成永恒的繁榮；三、過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術利潤。這種分析觀點是相當深刻的。但是這同中國企業(yè)未能充分認識企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律并有效實施不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)化更加息息相關。業(yè)務拉動增長、內(nèi)部管理效益、資金資本品牌運作、樹立企業(yè)文化四步曲打造中國企業(yè)贏利模式從全球企業(yè)運作的一般規(guī)律而言，企業(yè)的發(fā)展階段和贏利模式可以簡單扼要概括為“四步曲”：第一階段為業(yè)務拉動增長型，也就是賣東西、開源階段；第二階段為內(nèi)部管理效益型，指得是在市場份額較為穩(wěn)定且很難再有更大上升空間時，通過優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程來求效益，也就是通常所說的節(jié)流階段；第三階段為資金運作、資本運作和品牌運作型，也就是創(chuàng)造企業(yè)各種要素附加值的階段，使各種要素（如產(chǎn)權、產(chǎn)品、資本和商標等）在同等情況下能賣個好價錢；第四階段為企業(yè)文化型，也就是創(chuàng)造企業(yè)整體附加值的階段。企業(yè)發(fā)展“四階段”是逐步遞進、互為因果、螺旋上升、相輔相成的一個完整過程，而這不同的四個發(fā)展階段對企業(yè)和企業(yè)家的素質(zhì)和精神要求都是不一樣的。第一階段取勝的關鍵在于如何做市場、做渠道，做終端。我們細究聯(lián)想PC、TCL手機、娃哈哈飲料等成功因素時，莫不歸功于此，這也是中國企業(yè)本土化作戰(zhàn)的一把利器。第二階段企業(yè)要解決的主要是戰(zhàn)略方向定位、組織結(jié)構(gòu)與職責界定、精細化管理等問題。中國企業(yè)做分銷管理系統(tǒng)、ERP、6SIGMA，想解決的很大部分就是這一階段的問題。此時，中國企業(yè)已顯得比較吃力。第三階段企業(yè)面臨的是整體提升核心競爭力的問題。而我們所看到的是中石化、中移動在海外資本市場面對國際投資機構(gòu)和投資人“蹣跚學步”；李寧、雙星面對Nike所壟斷的高端市場“望洋興嘆”；中國國際化經(jīng)營比較拿的出手的