企業(yè)研究論文-有機(jī)企業(yè)——把企業(yè)看作活著的生命.doc

企業(yè)研究論文-有機(jī)企業(yè)把企業(yè)看作活著的生命企業(yè)像生物界中的任何有機(jī)體一樣，會(huì)經(jīng)歷新生、成長(zhǎng)、與同類競(jìng)爭(zhēng)、成熟、衰老直至最后消亡的整個(gè)生命過(guò)程。它們與周邊環(huán)境相適應(yīng)，對(duì)其中各類刺激、變化做出反應(yīng)，在不斷調(diào)整與學(xué)習(xí)中求得生存發(fā)展。同時(shí)，正如沒(méi)有任何生物是長(zhǎng)生不死之身一樣，企業(yè)也會(huì)消亡。特別是在變化如此迅速的信息時(shí)代，科學(xué)技術(shù)日新月異，全球化浪潮風(fēng)起云涌，使企業(yè)面臨著比以往任何時(shí)代更為巨大的生存壓力。但也有一些“長(zhǎng)青樹(shù)”在風(fēng)浪中始終煥發(fā)著勃勃生機(jī)，在變化中不斷重塑自身，日益壯大。它們有著各自不同的故事。我們?cè)谶@里想做的是，選取幾個(gè)典型的側(cè)面，從不同的故事中讀取相同的規(guī)律。那么，就請(qǐng)您加入吧。企業(yè)員工與管理者之間的相互信任，有助于具有活力的企業(yè)更加專注于長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)冰冷的數(shù)字和程式化的思維妨礙你的判斷力時(shí)，請(qǐng)記住，有機(jī)企業(yè)所遵循的一條極其簡(jiǎn)單的長(zhǎng)壽之道：依靠員工和企業(yè)文化的力量。在當(dāng)今風(fēng)高浪險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，全球化趨勢(shì)及各種規(guī)則限制的放松，使企業(yè)面對(duì)著一個(gè)瞬息萬(wàn)變的生存空間。在為數(shù)不多的從工業(yè)革命前的時(shí)代生存下來(lái)的企業(yè)中，杜邦公司的業(yè)績(jī)不能不提。由1802年一家生產(chǎn)火藥的小公司，發(fā)展成今日生產(chǎn)特殊化學(xué)品直至石油產(chǎn)品的跨國(guó)集團(tuán)，1997年杜邦完成銷售額450億美元，成為業(yè)界的佼佼者。在兩個(gè)世紀(jì)的生存斗爭(zhēng)中，杜邦已掌握了生存之道的精髓適應(yīng)和變革。但是，真正做到這一點(diǎn)并不是件簡(jiǎn)單的事。當(dāng)企業(yè)試圖由上而下地強(qiáng)制貫徹適應(yīng)性變革計(jì)劃時(shí)，效果往往不佳（這也不排除為了應(yīng)付內(nèi)部危機(jī)或外界環(huán)境劇烈變動(dòng)時(shí)采取此類強(qiáng)制措施）。而在有機(jī)企業(yè)中，適應(yīng)性變革源自全企業(yè)成員求生存的本能，它根植于企業(yè)管理層與員工之間相互信任、相互扶持的企業(yè)文化沃土中。在這種企業(yè)氛圍中，員工們受到鼓勵(lì)去承擔(dān)責(zé)任，做出決策。畢竟他們才是最經(jīng)常與客戶見(jiàn)面并交流的人，與供應(yīng)商并肩共事的人，以及親手生產(chǎn)出公司產(chǎn)品的人。當(dāng)然，也只有他們才是最清楚企業(yè)問(wèn)題所在的人。所以，只有他們真正的行動(dòng)起來(lái)了，“推行變革以適應(yīng)環(huán)境”這條生存之道才不會(huì)只是一個(gè)美好的愿望。波士頓Deloitte咨詢公司的合伙人MichaelFradette講述了農(nóng)具生產(chǎn)商Deere公司的例子，來(lái)說(shuō)明使員工承擔(dān)責(zé)任并充分享受自主權(quán)所帶來(lái)的成效。有一次，Deere的銷售員偶遇一個(gè)需要一種能緊密播種的新型農(nóng)具的農(nóng)夫，這個(gè)銷售員立刻主動(dòng)隨農(nóng)夫去實(shí)地了解情況，查清其確切的規(guī)格和要求，然后報(bào)告了總部。在接到訂單16小時(shí)內(nèi)，Deere公司就生產(chǎn)出了客戶要求的播種機(jī)。像Deere這樣的有機(jī)企業(yè)已掌握了在變革中求生存的原則長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的適應(yīng)性只會(huì)來(lái)源于員工對(duì)速度及自我組織能力的不懈追求。有機(jī)企業(yè)能順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，快速處理信息，領(lǐng)會(huì)其中隱含的危險(xiǎn)或者機(jī)遇，并及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)。Fradette說(shuō)：“過(guò)去做生意的套路是，先猜測(cè)顧客的需要，再根據(jù)這些猜測(cè)制定計(jì)劃，然后進(jìn)行相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施配套，最后執(zhí)行計(jì)劃?？墒乾F(xiàn)在，公司再也沒(méi)有時(shí)間去慢慢地按部就班地走老路子了，否則，那只會(huì)是個(gè)錯(cuò)誤。”如今，知識(shí)正取代資本成為企業(yè)成功的首要因素，企業(yè)要想讓員工在變化的環(huán)境中做出及時(shí)而恰當(dāng)?shù)闹鲃?dòng)反應(yīng)，就必須培植一種不斷學(xué)習(xí)和強(qiáng)調(diào)平等的企業(yè)文化，也就是說(shuō)，管理層要與員工建立相互信任的關(guān)系，要不斷地對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和投資。不幸的是，許多企業(yè)管理層的理念似乎還停留在極其原始的階段。曾在皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司任職38年之久的阿里。德赫斯（AriedeGeus）說(shuō)：“大多數(shù)公司還處于工業(yè)時(shí)代一般，等級(jí)森嚴(yán)，以發(fā)號(hào)施令和嚴(yán)格控制為手段來(lái)處理勞資關(guān)系。與這種理念相伴而生的是，通過(guò)盲目壓縮成本、按部就班制定過(guò)于長(zhǎng)期的計(jì)劃以及只憑員工工齡長(zhǎng)短而無(wú)視其他貢獻(xiàn)制定人力資源政策的管理方法?！边@顯然是行不通的。管理者們應(yīng)該做到更好地傾聽(tīng)，而不是拉緊韁繩，堵住耳朵，眼睜睜地向危險(xiǎn)撞去。他們應(yīng)該多聽(tīng)聽(tīng)來(lái)自身邊的、來(lái)自那些天天與公司客戶接觸的員工的聲音，并且將員工們的意見(jiàn)真正應(yīng)用到?jīng)Q策過(guò)程中去。管理者不要總說(shuō)“你的意見(jiàn)公司很重視，但是”一類的話，而應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，鼓勵(lì)嘗試，允許犯錯(cuò)，讓有生命力的、熱騰騰的新點(diǎn)子得以自由地表達(dá)，并得到珍視。所有這些令人向往的東西都基于，也只會(huì)基于一種信任信任你的員工，也就是信任一個(gè)有機(jī)企業(yè)作為一個(gè)整體在變化中求生存的本能。說(shuō)到底，把每一個(gè)員工高效集合起來(lái)，就是企業(yè)本身。更進(jìn)一步，不僅要信任你的員工，還需要為其投資。持續(xù)而有針對(duì)性的學(xué)習(xí)是員工能夠?qū)ψ兓龀鲞m當(dāng)反應(yīng)的保證。與一般公司采取的形式上的培訓(xùn)不同，有機(jī)企業(yè)認(rèn)為，包括顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及供應(yīng)商等各相關(guān)方面的有機(jī)商業(yè)環(huán)境才是員工們學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的大教室。在其中，員工可得到實(shí)時(shí)的、并且是可以轉(zhuǎn)化為即時(shí)行動(dòng)的相關(guān)信息，并在迅速行動(dòng)過(guò)程中得到磨練?！靶迈r的信息”加上“寬松的學(xué)習(xí)與發(fā)展環(huán)境”，再加上“活躍的員工”，就構(gòu)成了“適應(yīng)性變革”，這也正是有機(jī)企業(yè)的“長(zhǎng)生”之道。信息時(shí)代的企業(yè)需要對(duì)其所知進(jìn)行系統(tǒng)化的管理。在企業(yè)內(nèi)外，當(dāng)富有知識(shí)與遠(yuǎn)見(jiàn)的人們共同致力于開(kāi)創(chuàng)夢(mèng)想時(shí)，奇跡就可能發(fā)生。世界通信公司（WorldComInc.）與MCI公司合并成為全球第四大電信公司MCIWorldCom，最初的構(gòu)想就源于4位業(yè)內(nèi)人士在馬薩諸塞州Hattiesburg的一間小咖啡館里的一次相遇。其時(shí)，距反托拉斯法打破AT&T公司在長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)方面的壟斷僅僅一個(gè)月而已。這是憑運(yùn)氣，還是靠知識(shí)當(dāng)然，從商之人可以定時(shí)定點(diǎn)碰頭進(jìn)行討論交流，但往往更多的時(shí)候，一個(gè)其所有成員懷有共同理想的偉大組織，卻誕生自樓梯上或咖啡售賣(mài)機(jī)旁的偶然相遇以及由此而發(fā)的只言片語(yǔ)。知識(shí)管理的提倡者們認(rèn)為，那些可以綜合或重構(gòu)知識(shí)的偶發(fā)性互動(dòng)交流，是能夠也應(yīng)該有一套系統(tǒng)的方法來(lái)進(jìn)行管理并予以鼓勵(lì)的。而且，技術(shù)的進(jìn)步已使地域與時(shí)間不再成為協(xié)同工作的阻礙。Nike公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用便是極好的例子。類似MCIWorldCom這樣能帶來(lái)豐厚收益的創(chuàng)見(jiàn)，源自艱苦的努力，而決不是純粹靠運(yùn)氣。IBM知識(shí)管理研究所主任拉里。普魯薩克（LarryPrusak）說(shuō)：“生活與商業(yè)都是一種權(quán)衡可能性的游戲。就像人力資源政策的合理運(yùn)用能增加雇員留任的可能性，良好的顧客服務(wù)能增加回頭客的可能性一樣，知識(shí)管理便是要使知識(shí)企業(yè)在信息時(shí)代賴以生存的重要資產(chǎn)更有可能被傳播、利用，并為創(chuàng)新服務(wù)。”但對(duì)于這種定義寬泛且難以量化的資產(chǎn)，管理者們?cè)谶M(jìn)行系統(tǒng)化管理時(shí)，面臨著重重阻力。阻力大小取決于一個(gè)組織對(duì)知識(shí)的依賴強(qiáng)度，但是，怎樣開(kāi)始朝這個(gè)方向努力還是有道可循的。以下所示的四個(gè)方面是知識(shí)管理中常見(jiàn)的富有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域，管理者若能夠?qū)ζ渚膶彾?，定?huì)有所收益。改變文化個(gè)人主義和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)已經(jīng)深入人性，因此，企業(yè)應(yīng)實(shí)施正確的激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)管理專家，發(fā)展協(xié)同工作手段，促使員工加強(qiáng)合作、共享知識(shí)，形成激勵(lì)合作與共享的文化氛圍。根據(jù)安永咨詢（Ernst&Young）的調(diào)查，56%的管理者認(rèn)為，改變?nèi)藗儾辉阜窒碇R(shí)這種行為不僅對(duì)公司有利，而且對(duì)雇員個(gè)人也有利，企業(yè)要改變那種盛行的只獎(jiǎng)勵(lì)具體技能而忽視雇員知識(shí)貢獻(xiàn)的做法。波士頓Deloitte咨詢公司的合伙人MichaelFradette建議，應(yīng)該對(duì)有利于企業(yè)知識(shí)積累的員工行為方式予以獎(jiǎng)勵(lì)，就像慣常的獎(jiǎng)勵(lì)員工業(yè)績(jī)一樣。Fradette說(shuō)：“協(xié)同工作與知識(shí)共享是應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為?！痹u(píng)價(jià)知識(shí)估算知識(shí)管理計(jì)劃的回報(bào)，就像計(jì)算為雇員提供電話、紙張等用品所能帶來(lái)的回報(bào)一樣困難。據(jù)KPMG公司國(guó)際及美國(guó)CKO（首席知識(shí)官）MichealJ.Turillo介紹，1998年間，KPMG在為期5個(gè)月的知識(shí)管理計(jì)劃Kworld上投入了4000萬(wàn)美元，用于購(gòu)置軟、硬件以及抵補(bǔ)規(guī)劃測(cè)試該系統(tǒng)所占用的管理時(shí)間等的成本。該系統(tǒng)初期運(yùn)行令人滿意，但對(duì)其巨大知識(shí)庫(kù)中的知識(shí)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的問(wèn)題也一直是人們